大厂总结常用分析问题方法之CMMI-IDEAL模型

CMMI-IDEAL模型分五个阶段

A.起始阶段（Initiating）

奠定成功的基础。这是模式的起点，在这个阶段，组成改善计划的基础架构，定义组织内每个角色及其职能，根据组织的愿景、策略及过去的经验，拟定改善的计划。可分为下面四个部分：

1. 改革的刺激（Stimulus for Change）

改革动机：说明项目背景以及不得不做的大逻辑和大利益

对企业而言，了解组织改革的诱因是非常重要的。这个要求改革的刺激可能来自内部管理阶层的命令，亦可能是一个突发事件，不论这个刺激是什麼，它都可能影响所投入的人力，执行的方法及最后的结果。为改变而改变，通常不会有明显的改善；唯有要求改革的动机越强，成功的机率才越大。

1. 设定工作内容（Set Context）

工作内容：确定大目标与方向，总体架构、以及ROI

一旦了解改革的动机，管理阶层就必须设定工作的内容。工作的内容表示投入的努力需符合组织的策略和经营目标，改革是否影响其他的工作，所得到的回收是多少。工作的内容及可能的影响会随着改革的进行而越来越明显，但我们尽可能在初期定义越清楚越好。

1. 高层的支持（Build Sponsorship）

高层动员会与项目汇报

来自高层的支持是改革的重要因素之一，尤其在改革初期，常会面对许多不确定的因素及混乱的情况，管理阶层的支持在初期是非常重要的。而给予基本资源的承诺是另一个重要项目。

1. 建立基础架构（Charter Infrastructure）

人员组织与沟通机制、实施过程机制、风险机制、验收机制

一旦改革的动机和工作内容都已了解，高层亦承诺支持这项行动，便可建立一个机制来管理改革的实施细节。这个机制可能是临时或永久的，它的大小和复杂度亦随着改革的特性而变，对于一个小的改革，可能只需要一个兼职的员工；对于一个大的改革，可能需要整个组织2%–3%的人力。

B.诊断阶段（Diagnosing）

诊断目前的工作模式，并界定未来的目标。首先确定需要执行的基准评价项目及种类，以确保软体流程改善计划的要点与组织的经营需要是一致的。然后规划并收集所得的实际资讯，最后制作调查结果及建议报告。可分为下面两个部分：

（1）了解目前的状况及期望的目标（Characterize Current & DesiredStatus）

了解目前的状况及期望的目标就好像旅程的起点与终点，主要专注在与改革相关的项目上。

（2）发展建议方案（Develop Recommendations）

诊断工作通常由一组具有丰富经验的人或专家所负责，他们所提出的建议方案通常会影响高阶管理阶层的决定。

C.建立阶段（Establishing）

拟定一个计划，说明需如何达到目标。在此阶段组织需决定改善的行动和其优先顺序，并寻找适当的解决方案，转换在起始阶段所定义的一般流程改善目标为可度量的目标，并制作监控基准，建立组织全体的共识，核准软体流程改善的策略计划，并配置行动所需的资源。可分为下面叁个部分：

（1）设定优先顺序（Set Priorities）

根据可能的因素设定优先顺序，许多因素都必须考虑，如有限的资源，建议事项彼此的关联，可能影响的外部因素等等。

（2）研究可行的方法（Develop Approach）

结合对工作的了解及优先顺序的准则，我们可拟定策略和界定可用的资源。技术方面可能包含新的技术或技能，和使用新技术的知识；非技术方面包含：组织文化、可能的阻力、赞助者的位阶及市场的力量。

（3）规划行动方案（Plan Actions）

方法确定后，就可以规划详细的执行计划，它包含时程、工作和里程碑、资源、责任、度量、降低风险的策略及任何组织需要的项目。

D.行动阶段（Acting）

行动文档只有一份项目管理excel

根据计划，确实执行。此时完成改善的细部计划，处理诊断阶段所发现的问题，并提出解决方案。试行可能的解决方案后，选出最适合组织需要的，然后将经过证实的解决方案推广至全组织。可分为下面四个部分：

（1）提出解决方案（Create Solution）

结合所有可用的资源，提出一个可行的最佳方案，这些资源可能是工具、流程、既有的知识，或者是新的技术，外界的支援。这个方案可能非常复杂，通常由技术工作小组提出。

（2）试行可能的解决方案（Pilot/Test Solution）

一旦提出可行的方案，它必须经过测试，证实有效。

（3）修正解决方案（Refine Solution）

根据测试中所得到的知识和经验，我们可能会做某种程度的修正，这些测试修正的过程可能歷经数回，直到达成一个满意的方案。但是一个完美的解决方案不是必要的，因为可能会拖延整个进度。

（4）推展解决方案（Implement Solution）

一旦解决方案是可行的，就可以将其推广至整个组织。可使用不同的方法来执行，如由上而下（Top-down）：从组织的最高层往下推广；及时（Just-in-Time）：一个专案接着一个专案推动。没有哪一种方法是最好的，根据组织的环境和改善的特性来决定使用哪种方法。

E.检讨阶段（Learning）

从经验中学习并改善自我的能力，来吸收未来更新的技术。进行模式下一个循环时，收集先前的各项学习心得，确保所使用的策略、方法及组织架构是最佳的，修正或调整改善流程，使下一循环的软体流程改善更有效率。可分为下面两个部分：

（1）分析与验证（Analyze and Validate）

在这个过程中，我们要检讨下列问题，改善的努力是否达到预期的目标？哪些项目改善了？哪些项目变得更有效率？在整个过程所学得的体验，都将收集，分析，汇总及记录成文件。

（2）提出未来行动建议（Propose Future Actions）

根据分析与验证的结果，提出未来的改善方案供决策者参考。

操作执行

一阶段：执行总体IDEAL

二阶段：执行分组DEAL过程，细化过程

三阶段：执行新增分组DEAL过程，再次细化过程

……

N阶段：执行新增分组DEAL过程，再次细化过程

结束阶段：执行最后的”L“阶段及项目验收。

执行尽可能的认知范围的事项，不断提升认知，解决未知问题，不断识别风险，构建风险解决方案。