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RSS订阅原创 IPD的基础理论与框架——（十三）全生命周期管理：聚焦产品从需求挖掘到最终退市的完整流程
IPD（集成产品开发）作为系统化研发管理体系，以市场需求为导向，通过跨部门协同（研发、市场、生产、财务等）实现产品开发效率与商业价值的统一。其核心框架涵盖概念、计划、开发、验证、发布及生命周期管理六大阶段，强调从产品立项到退市的端到端闭环管理，打破传统部门壁垒，构建以产品为中心的全流程协作机制。全生命周期管理（WPLM）聚焦产品从需求定义到回收处置的全流程，通过数据集成与流程管控，实现需求、设计、制造、服务等环节的信息共享。在IPD体系下，WPLM不再局限于技术层面的文档管理，而是与市场策略、生产计划、客户
2025-07-10 09:24:31
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原创 IPD的基础理论与框架——（十二）项目管理：提速开发效率，强化管控机制
集成产品开发（IPD）体系作为源于国际领先企业的管理范式，通过重构产品开发逻辑，实现了市场成功率与资源利用率的双重提升。其本质是以市场需求为导向，以跨职能协同为基础，以结构化流程为框架的系统工程方法。而项目管理，作为保障各项工作顺利开展的关键手段，在IPD体系中扮演着不可或缺的角色。IPD体系下的项目管理，不再是简单的任务安排与进度跟踪，而是贯穿于产品从概念产生到退市的全生命周期，涉及到市场调研、产品规划、研发设计、生产制造、市场营销、售后服务等各个环节。它将IPD的理念和方法转化为具体的项目行动计划，协调
2025-07-03 10:24:12
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原创 IPD的基础理论与框架——（十一）绩效管理：驱动协同与卓越交付
IPD，即集成产品开发（Integrated Product Development），其核心思想是将产品开发视为一种投资行为，由客户需求驱动产品创新。IPD 绩效管理则是围绕 IPD 流程，对产品开发过程中的各个环节、各个团队及个人的绩效进行管理和评估，确保产品开发活动能够高效、高质量地进行，从而实现企业的战略目标。它是提升产品开发效率和成功率的关键。通过明确的绩效目标和考核标准，能够激发团队成员的积极性和创造力，优化工作流程，缩短产品开发周期，降低开发成本，同时确保产品的高质量，进而提高企业的整体绩效和
2025-06-25 09:53:03
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原创 大IPD之——学习华为的市场队伍建设（二十）
此外考核也要注意分层来做，一些企业淘汰员工更多的是基层员工和新员工，而在华为，每层的领导都会有5-10%的淘汰率，淘汰是为了激活队伍。大辞职以后，许多降岗的同事又通过自己的努力重新回到自己的领导岗位，这种市场文化让华为市场队伍在做业务时，有了更多的冲击力，树立了正气，让市场部有了奋发向上、勇于拼搏的精神和力量。狼性是华为营销团队的团队精神，这种精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，这就需要有一种保障机制，使得狼性既可以正本清源地保留，这种保障机制就是华为的企业文化。这些年来，华为取得的业绩是骄人的。
2025-06-23 09:57:16
970
原创 大IPD之——学习华为的任职资格体系管理（十九）
任职资格标准制定之后，人力资源部门必须积极着手做好落实，首先要制订详尽的工作方案，包括了实施规划（包括任职资格标准的培训学习等）、考评的机构性质和职责、评分标准、评价方法、争议的解决、通过认证的标准题库及其相应的一些评价模板等的制定，并提前把上述准备工作做好，才有利于后期的工作实施。有了特定层级的评价标准后，华为开始在企业内部建立人才的职位层级，一来打通人员晋升的通道，二来建立不同序列人员转岗的胜任力参考，结合岗位绩效表现，追溯历史工作业绩，做出晋升和转岗的决定。绝处逢生，是任职资格管理的必要性。
2025-06-23 09:56:42
465
原创 IPD的基础理论与框架——（十）市场管理与产品规划：系统性“聚焦”做正确的事
在资源约束与市场机会过剩并存的商业环境中，企业核心竞争力的构建依赖于战略方向的选择精度。集成产品开发（IPD）体系通过结构化流程破解该矛盾，其前端决策系统——市场管理（Market Management，MM）与产品规划（Product Planning，PP）构成战略锚点。二者以数据驱动为核心，系统化完成市场机会识别、产品路径定义及资源聚焦配置，确保企业始终“做正确的事”。本文深度解析MM/PP在IPD中的协同逻辑、运作机制及价值链闭环，为企业提供可落地的战略规划方法论。什么是“做正确的事”在动态多变的商
2025-06-23 09:43:14
805
原创 大IPD之——学习华为从个人领导力到组织领导力（十八）
领导能力是领导者的个体素质、思维方式、实践经验以及领导方法等，这些影响着具体的领导活动效果的个性心理特征和行为的总和，也是领导者素质的核心。华为的干部管理政策多年来能够良性运转，干部轮岗、末位淘汰等措施不会对业务造成冲击，是基于华为的干部队伍有比较充足的继任储备，需要进行干部任免、调动时，不会因为后继无人的顾虑而束手束脚；继任管理是系统化的管理机制，将领导人才作为组织最重要的资本，精确化的管理和发展，其中“继任人计划”和“年度人才任用”是关键环节，各自发挥不同的价值，推动系统性的组织领导力实现提升。
2025-06-21 08:54:04
466
原创 大IPD之——学习华为的干部管理之道（十七）
公司对干部的管理，对人才的管理，需要有非常清晰的逻辑。随着业务的发展，逐渐走向多元化、全球化的这个过程中，当我们的市场边界，客户边界，组织边界，管理对象边界在开始急剧的变化时，很容易发现干部管理能力跟不上业务的发展。企业要发展，人才是根本。华为干部管理的总体目标是以业务战略为牵引，以干部标准为依据，以AT（Administration Team，行政管理团队）运作为基础，以后备干部总队为支撑，通过资源池管理、任用管理和在岗管理等三个环节，完成干部的选拔、任用、评价、发展和监察，为业务发展持续提供合格干部。
2025-06-21 08:53:34
933
原创 大IPD之——学习华为让业务主管成为人力资源管理的第一责任人（十六）
有所不为，才能有所为，这是战略的要义，即通过一定的方法，企业要找到正确的事情、正确的战略方向。第二，澄清业务战略对组织能力的需求；通常很多企业的HR会管理整个人力资源部，华为不是这样的，在华为，部门里的人力资源工作是由两个角色协同完成的，一个是业务领导，一个是HRBP的人员，业务领导是部门人力资源管理的第一责任人。首先是人才供应，满足业务的需求，此外还包括劳动力规划、人才的使用策略、职业评估与反馈，提升关键人才的能力和干部领导力，建立干部评价标准、关键角色的认知、新任职岗位的辅导、高潜质人才的发展等。
2025-06-21 08:52:58
567
原创 大IPD之——学习华为战略人力资源管理：从职能管理到业务伙伴（十五）
最显著的是华为的“铁三角”组织。华为战略管理从制定到落实、反馈，能够有效的原因在于：首先，华为战略管理遵行一定的原则，主要如，战略不能授权，一把手亲自领导，贯彻整个过程；华为基本法成型和推广落地，开始进行专业的人力模块建设，和外部咨询机构合益合作，进行了系统化的人力资源管理体系建设（职位、薪酬、绩效、素质模型，开始开发任职资格标准），在公司管理层面，和IBM启动了一系列的变革合作，包含华为的战略与规划的梳理，财务四统一组织变革，华为ISC、IPD以及IT系统整合规划，建立EMT，开启轮值主席制度等。
2025-06-20 09:58:14
288
原创 大IPD之——学习华为的价值创造与价值分配的人力资源体系（十四）
华为员工的绩效结果，在整个分配体系中是强烈应用的。价值分配体系所要解决的问题包括两个层面：在内部微观层面，价值分配体系要进行一种转化，即把公司创造的价值转化为可以分配的价值，任何一家公司都不能将其创造的全部价值完全分配给员工，在这些企业内部，实际上也存在着价值的分配和再分配问题。奖金是生成的，从收入，利润回款来生成，不同的区域权重有差异，成熟的区域要的是利润，利润的权重占大头，收入的权重占小头，成长型的业务公司更多的关注是收入，规模，而不是利润，设计奖金来源收入要大于利润，一区域一策略，要考虑他的差异化。
2025-06-20 09:57:36
385
原创 大IPD之——学习华为供应链实践，助力企业数字化转型（十三）
为了有效管理全球的需求和订单，华为开始深入全球市场的前端，推动高级计划和排程系统（APS）在全球范围内的执行，沿袭国内的销售和运营计划（S&OP），要求全球的销售部门、国内的生产部门和采购部门每月举行一次例会，以检视需求和供应之间的差距，并据此调整采购计划、生产计划和交付计划，保证各个部门及时获取和更新信息，并将可承诺的交货信息发布给全球的销售部门和销售人员。华为将国内的成功模式快速复制到海外市场，将先进的知识和成熟的经验与全球范围内的员工广泛分享，从这个意义上讲，华为也是知识型、学习型组织的典范。
2025-06-20 09:50:18
287
原创 大IPD之——学习华为的产品路标，了解IPD的“形”与“魂”（十二）
在这个阶段，客户在使用的过程中会发现产品的一些问题并反馈给企业，企业会利用客户反馈的问题不断的改进和升级产品，有些改进会在这个产品进行，有些则会在新的产品中改进和升级。二是在市场需求和行业竞争的基础上，结合公司的能力、技术的趋势，制定公司的产品路标规划，分阶段实现，因为企业资源总是有限的，根据需求的轻、重、缓、急分阶段来实现产品。PDT经理是对新产品的市场和财务成功负责的产品总经理，产品经理对市场管理负责，项目经理对项目的成功负责，研发主管对资源和组织能力负责，系统工程师则要对技术方案和架构设计负责。
2025-06-19 10:19:08
666
原创 大IPD之——学习华为做好线索管理，员工都能当销冠（十一）
其基本方法是，梳理并再造销售流程，并且把合适的销售方法、销售理念等嵌入到流程当中，同时还会组织很多场销售能力赋能培训，并提供相应的工具和模板，使得企业获得的不仅是“生硬而冷冰冰”的新销售流程，而是整个销售体系升级（包括流程、销售方法、销售工具、销售模板、人员软能力等等），努力达到这样的目标，构建出优秀的销售组织能力，使企业项目的成功与否不再严重依赖销售个人能力及其偶然性，而是用组织能力、制度去保障提升销售成功率。没有跨部的结构化流程，各部门都有自己的流程，但部门流程之间是靠人工衔接，运作过程割裂。
2025-06-19 10:18:36
489
原创 大IPD之——解析华为以客户为中心的管理精髓（十）
所以，华为投大量的研发去解决客户的兴奋需求。在华为看来，除了为客户服务之外，其他的一切都是次要的，从企业活下去的根本来看，企业要有利润，那么利润只能从客户那里来，任正非从不站在道德的制高点谈华为，他承认华为是要挣钱的，因为要生存，华为人要吃饭，还要养家糊口，只有做好服务，把产品做好，赢得客户，华为才能够生存下来。所以说，以客户为中心的核心价值观，是华为永远不可动摇的旗帜，为客户服务的含义之一就是要给客户提供好的产品，如果公司生产的产品、提供的服务不能满足客户的需求，那么这个公司就没有存在的价值。
2025-06-19 10:18:05
723
原创 大IPD之——学习华为组织绩效指标设计（九）
考核指标注定是复杂的，而不是简单的。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。组织绩效是对组织目标实现的考察与管理，可以是公司，团队，职能，具体看考察层面，还可以反应组织整体业务开展情况，表现了组织整体业绩，主要是考核组织承担的公司关键业绩指标、公司级重点工作、组织绩效合约完成情况、组织整体业务开展情况。企业考核的一般是财务指标，而对非财务指标（客户、内部流程、学习与成长）的考核很少，即使有对非财务指标的考核，也只是定性的说明，缺乏量化的考核，缺乏系统性和全面性。
2025-06-18 09:51:46
301
原创 大IPD之——学习华为用流程化组织战胜“人治”（八）
相比之下，流程的层次和管理层次相关，不同的流程层次对应了不同的管理层次的工作，以及主流程用于中高层的业务决策和端到端跨职能部门的业务管理，二级子流程用于智能领域管理，确保职能域的交付能满足主流程的需要，操作级流程用于指导基层活动。华为内部一直提倡流程化的企业管理方式，用流程把重复的、简单的、大量的工作模版化，建立对应的三个系统，即IPD（产品集成开发）、LTC（收款）、ITR（售后），同时用流程IT的方式进行固化，从接受客户需求，到交付给客户满足要求产品的，端到端跨职能部门的集成管理流程。
2025-06-18 09:51:13
418
原创 大IPD之——学习华为让组织能力成为增长的动力（七）
在流程型组织的拉动下，矩阵式管理体系由原来的管理职能向服务职能发生了转变，组织定位发生了根本性的变化，由管理部门转变成了资源部门，后方变成了系统支持力量，必须及时有效的提供服务，以及对风险的分析与监控。第三是最小业务单元的有效经营的能力。实际上我们把所有的大组织单元应该不断的去化小并且同步具有经营的思维，并且让每一个小的单元都具有独立经营的主体资格，成为独立经营的主体，这样全组织，全部个体都有经营的思维，通过不断从小组织到大组织，从小个体的全体人员都具有积极的思维，那么整个组织才能够发挥良性的目标作用。
2025-06-18 09:50:41
385
原创 IPD的基础理论与框架——（九）TR技术评审：打造IPD的质量防火墙
为了充分发挥TR技术评审的作用，企业需要精心组建专业的评审团队，确保团队成员具备深厚的专业素养和丰富的实践经验，同时注重团队成员之间的沟通协作，打造高效协同的评审团队。此外，确定评审人员和时间安排也是至关重要的，要根据评审的内容和难度，邀请具有相关专业背景和经验的人员参与，并合理安排评审时间，避免与其他重要工作冲突。同时，评审过程中积累的经验和知识，会成为团队宝贵的财富，为后续项目提供参考和借鉴，不断提升团队整体的技术水平和项目管理能力。而清晰界定的范围，能使评审工作有的放矢，减少资源的无端浪费。
2025-06-17 09:25:06
657
原创 大IPD之——学习华为组织建设能力的三大机制（六）
或者说是要和具体的人对应的。实际上，成功需要一点一点的积累，需要持续的精进，对于大多数人来说，需要做的工作只是去完成本组织工作，实现既定的阶段性的目标，而不是放着既定的工作不去做，每天考虑公司的战略，考虑非常宏大的问题。4.策略和手段上，华为的经验归结到一点，就是始终依靠管理和服务（很长一段时间里，任正非都会并列使用“管理和服务”这个词组，本文与“管理”并提及的“服务”应当理解为，组织为更好地创造客户价值而在内部构建起的支撑、协同能力及其管理体系，作者注，）的提升来支撑其“长期有效增长”的企业长大逻辑。
2025-06-16 10:26:12
878
原创 大IPD之——学习华为如何构建消费者洞察体系（五）
很多人以为华为的成功是因为特别善于客户的公关，这是对华为客户关系管理的极大误解，华为最大的能力体现在，对客户的洞察能力与选择能力基础之上，客户洞察与选择是他的客户关系管理的核心能力。华为终端消费者业务是华为三大核心业务之一，产品全面覆盖手机、个人电脑和平板电脑、可穿戴设备、移动宽带终端、家庭终端和终端云。消费者业务始于2003年底，经过十余年的发展华为全球智能手机出货量位列第三，移动宽带终端连续数年全球出货量第一。在Interbrand公布的2014全球品牌百强企业中，华为成为首个上榜的中国大陆企业。华为终
2025-06-16 10:13:35
863
原创 大IPD之——华为的战略本质与实践（二）
在正确的时间、正确的地点，推出正确的有竞争力的解决方案和产品，满足客户的战略诉求，解决客户在发展过程中面临的痛点。战略与企业成长是相适配的关系。这个阶段企业一定要对目标市场有定位，由于这一阶段企业的能力是有限的，不可能做太多的事情，所以初创的企业一定要克制自己的欲望，抵制诱惑，收视反听做好一件事，这对企业来讲长短常枢纽和可贵的。成长期：分为两个阶段，第一个阶段是行业的红利阶段，即行业刚刚开始初创到成长阶段，市场的增长非常快，每一家企业就能都能够分到一杯堂，由于市场在蓬勃发展，客户的需求还没有能够完全知足。
2025-06-16 10:12:45
955
原创 大IPD之——学习华为市场洞察，为战略找到方向（四）
是对宏观环境、行业趋势、客户和对手等方面进行深入的分析研究，发现可能对战略形成影响的宏观环境、经济社会、技术等、行业趋势、客户偏好等，以及价值转移的变化趋势，所谓洞察其实就是通过分析行业、市场、客户、竞争对手、自己、机会痛点，然后发现可以赚钱的地方，然后制定出赚钱的路径、方法、策略。国内很多公司对于市场洞察了解很少，基本上是凭感觉做计划，公司的业务发展既没有战略规划的牵引，也没有市场洞察，结果就是没有数据的支撑，做决策就不准确，公司的发展就缓慢，管理水平提升缓慢，这些都是亟待解决的问题。
2025-06-14 10:06:44
759
原创 大IPD之——华为的管理变革与战略转型之道（三）
随着信息技术的发展，世界正逐渐进入到大数据时代和云计算时代，大数据业务带来了指数级的流量增长，而且数据的集中让80%的业务流量集中到了数据中心，加上服务器集群计算和虚拟机迁移等业务的应用，产生了海量的横向交互数据，这些对数据中心网络交换提出了更高的要求。事实上，客户不仅是产品的购买者，也是满足其需求的商业活动的中心。如果对华为的发展轨迹进行深入剖析，就会发现它恰恰是过去30年中国经济发展的一面镜子，是中国经济发展的一个重要符号，华为的生存、赶超与变革，实际上体现的正是中国的生存、赶超与变革。
2025-06-14 10:05:55
953
原创 大IPD之——学习华为目标管理，助力企业成长（一）
对于大规模的变革，为了达到有效的沟通，要求有明确的沟通目标。若企业想要获得更好的发展，除了外部环境、企业体制等利空因素外，更重要的非常重要是看这些企业能否克服战略、管理、信念等方面存在的不足，只有企业的人、财、物达到了最佳的结合，企业才会走出困境，恒爆于市场。在这套体系下，它成立了一个产品线运作管理部，把产品线所需要的销售、供应链、采购、服务的职能做成计划，然后通过公司的运作管理办公室，纳入公司计划，下达给各个功能平台，包括客户平台、技术支援平台、服务平台、供应链平台、采购平台等等。只以贡献和能力为标准。
2025-06-14 10:05:12
708
原创 大IPD之——解密华为从偶然成功到持续成功的密码
另一方面，平台化的开发，支撑了我们新产品开发的速度。一个产品，尤其是以硬件为主的产品，设计产品的方方面面、结构、硬件、软件、工程、制造、采购、包装、市场推广等，是需要全部门协同配合的一个事情。每个项目应根据自身项目的特点灵活应用IPD流程，以TR技术评审为例，TR检查表是华为多年来积累的宝贵资产，方便团队成员检查产品技术成熟度的状况，发布了TR检查表是指导性文件，是经验、知识的积累，除法律、法规、质量、安全等红线之外，都需要根据实际情况进行调整，每种产品线都应该在此基础上构建适合身身特点的检查表。
2025-06-13 09:54:07
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原创 （十六）上市企业实施IPD成功案例分享之——华为
华为手机以高性能、高质量和创新设计而闻名，在全球范围内拥有广泛的用户群体。IPD对华为手机业务的重要性体现在多个方面，其优势也是显而易见的。2000年以来，华为公司的产品研发能力从国内作坊式走向国际化，至今发展成为全球最强大的研发体系之一，最重要的支撑就是IPD。IPD强调以客户需求为中心，确保产品开发的方向与市场需求相吻合，这直接关系到华为手机的市场表现和客户满意度。通过优化流程和提高协作效率，IPD有助于缩短产品从概念到市场的周期，使华为能够更快地将新产品推向市场。华为通过实施IPD，不仅在手机市场上取
2025-06-13 09:52:38
899
原创 IPD的基础理论与框架——（八）异步开发：告别研发等待，提升资源利用率与开发韧性
这种异步开展的方式，使得技术风险能够在项目早期得到充分识别和评估，通过提前采取措施，如增加技术研发投入、与外部科研机构合作等，降低技术风险对项目的影响，保障项目的顺利推进，避免因技术问题导致的项目延误或失败。跨资源平台共享，是指在不同的资源平台之间，通过一定的技术手段和协作机制，实现资源的共享和交互。在产品研发尚未完全结束时，销售部门就可以利用产品的初步信息和市场部门提供的市场分析资料，与重要客户进行沟通，了解他们对产品的兴趣点和关注点，提前为客户提供产品咨询和解决方案，为产品的销售奠定基础。
2025-06-13 09:49:34
820
原创 （十五） 上市企业实施IPD成功案例分享之——卫材制药
阿尔茨海默症是一种慢性进行性神经退行性疾病，影响着全球数百万人的记忆、思维和行为能力。目前，世界各地的研究人员致力于寻找创新的治疗方法，以满足患者和家庭的需求。去年（2023年）6月，美国食品药品监督管理局（FDA）宣布，完全批准阿尔茨海默病（AD）新药Leqembi（通用名：Lecanemab）上市。这也是20年来首款获得FDA完全批准的阿尔茨海默病新药。Leqembi由日本卫材药业（Eisai）和美国渤健公司（Biogen）联合开发。可以说Lacanemab作为阿尔茨海默症药物的成功开发案例，充分体现了
2025-06-12 10:22:17
744
原创 （十四）上市企业（协会)实施IPD成功案例分享之——美国建筑师协会AIA
其把 IPD的定义为：整合体系、人力、实践和企业结构为一个统一过程，通过协作平台，充分利用所有参与方的见解和才能，通过设计、建造以及运营各阶段的共同努力，使建设项目结果最佳化、效益最大化，增加业主的价值，减少浪费。作为一种新型的综合管理模式带来了全新的管理思想，在该模式中，人员、体系、实践活动和商业架构被整合进统一过程，借助协作平台，充分利用所有参与方的技能和知识，通过设计、建造以及运营各阶段的共同努力，减少浪费，使建设项目安全、高效、准时地向业主交付高性能的建筑，并持续为业主创造更大价值。
2025-06-12 10:21:34
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原创 （十三）上市企业实施IPD成功案例分享之——杜邦
在化工行业，说起杜邦公司，可谓是“顶流”企业。作为一家有着200多年历史，历经了三个世纪的化工巨头，杜邦企业的发展史，就是化学工业，乃至整个科技水平的进步史。从1802年杜邦创立时主营的火药，到20世纪的化工和纺织产品，到如今提供以科技为基础的材料、原料和解决方案，杜邦致力于成为全球创新推动者之一。二十世纪初，杜邦曾是全球范围最早建立中央实验室的跨国企业之一。对于杜邦而言，“创新”二字植根于整个公司的血液中。那么杜邦为什么能够做出如此多的创新成果，研发创新是否有迹可循？杜邦通过在其企业内部实行IPD变革，实
2025-06-12 10:11:59
696
原创 （十一）上市（未上市)企业实施IPD成功案例分享之——OPPO
随着新兴技术、特别是信息化技术的发展，大众的消费习惯和方式都发生了巨大变化如何准确、快速、高质量、低成本地推出满足客户和市场需要的产品，怎样在技术开发和工程实践中积累技术，将直接关系到一个企业能否保持持续的赢利能力和领先优势作为企业的领导者及研发管理者。以客户为中心，企业的一切成功均源于对市场及客户真实需求的洞察，并以独到的创意满足市场和客户的需求。大量工厂都在接受着从制造到智造的转型，国产企业自然不会例外。其中作为国产手机头部企业之一的OPPO无疑走在了转型升级的前面。从模仿到创新，从跟随到超越，从国内市
2025-06-11 10:41:52
363
原创 （十）上市企业实施IPD成功案例分享之——IBM
集成产品开发（Integrated Product Development，简称IPD）是一套产品开发的模式、理念与方法。IPD的思想来源于美国PRTM公司出版的《产品及生命周期优化法》。IPD强调以市场和客户需求作为产品开发的驱动力，IPD将产品开发作为一项投资进行管理。最先将IPD付诸实践的是IBM公司，1992年IBM在激烈的市场竞争下，遭遇到了严重的财政困难，公司销售收入停止增长，利润急剧下降。为了重新获得市场竞争优势，IBM提出了将产品上市时间压缩一半，在不影响产品开发结果的情况下，将研发费用减少
2025-06-11 10:40:40
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原创 （九）上市企业实施IPD成功案例分享之——欧普
LED通用照明应用是LED照明应用市场的第一驱动力，由于LED照明技术发展迅速，以及成本快速下降，已成为全球主流照明光源。近年来，通过将智能控制模块嵌入LED通用照明终端，形成了具有自动控制、系统化控制等功能的智能照明创新领域，已成为LED通用照明市场的新增长点。目前，我国LED照明行业市场份额排名前三的企业分别是欧普照明、木林森与得邦照明。从欧普的营收、净利双增长情况下，更是充分彰显了欧普照明在LED照明行业的引领地位。欧普集团首席市场官黄迪老师曾公开表示，通过IPD，实现欧普从偶然成功到必然成功。企业介
2025-06-10 10:00:45
841
原创 （八）上市企业实施IPD成功案例分享之——美的
最近几年，我国制造业发展迅速，一些行业领先企业通过提升企业的创新能力，实现从制造到研发+制造的转型。要知道公司的能力往往和各工厂的设备能力和工艺水平密切相关，而工厂的投资和建设是有一定周期的。这导致企业丧失了不少机会，从而长期处于中下水平的红海市场中。要想变被动为主动，切实可行的办法就是主动开展市场需求分析、产品规划和技术规划，持续和竞争对手以及客户的要求进行对比，从而实现市场、研发、制造的全链条打通，而这正是IPD变革要解决的问题。美的也正是通过推行IPD体系，不断创新、迭代满足市场需求，保持了自身在行业
2025-06-10 09:59:30
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原创 IPD的基础理论与框架——（七）并行工程：实现降本增质，缩短开发及上市周期的“秘密武器”
从产品的灵活性和可维护性来说，模块化设计使得产品能够根据不同的市场需求和用户偏好，通过模块的选择和组合，快速生成多样化的产品配置，满足个性化需求。例如，设计部门完成的产品三维模型和详细设计图纸，能够实时上传到PLM系统中，制造部门可以直接从系统中获取这些数据，用于工艺规划和生产准备，无需再通过繁琐的文件传递和沟通来获取设计信息，确保了数据的准确性和及时性。在数据共享平台方面，要选择安全可靠、性能卓越的系统，如基于云计算的企业资源规划（ERP）系统，能够实现数据的集中存储和共享，保障数据的一致性和安全性。
2025-06-10 09:43:09
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原创 （七）上市企业实施IPD成功案例分享之——波音
有数据统计，早在疫情前的2019年，全球民用航空运输的旅客数量就已经达到了45亿人的峰值。其中，中国民航总计运输6.6亿人次。而只要出行坐飞机，就会发现机型大都是波音。事实上，波音公司垄断了全球几近一半的民航大飞机（可搭乘百人以上飞机）订单，形成了“一家独大”的格局。不难发现，波音如今的成功，和所在区域发达的制造业水平和供应链体系密不可分，比如波音787整机的组装离不开一个庞大的全球供应链系统。而对供应链和员工的成功管理，则离不开波音公司在其内部所推行的IPD体系。公司介绍波音公司，世界上最大的民用和军用飞
2025-06-09 09:34:36
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原创 （六）上市企业实施IPD成功案例分享之——中兴通讯
比如说发工资，发工资原本是一件很简单的事情，但实际操作却非常复杂，基本上每个国家都是一个不同的工资表，里面的项目最多的五、六十项，跨国经营为原本简单的一件小事带来了很多的复杂性。终端领域的终端类项目；HPPD(high performance product development，高效研发管理流程)，是企业面向产品开发、平台开发和技术开发各研发领域的管理工具，强调市场、研发、销售、服务等各部分工作协同，强调企业销售的并非是单一产品，而是一个产品包，包括：产品，硬件，软件，服务，售后，运输，维修，采购等。
2025-06-09 09:33:36
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原创 （五）上市企业实施IPD成功案例分享之——迈瑞医疗
其中，取势是一个看的过程，看得好才能取得准。不同于传统的职能式抛墙过去的产品开发模式，这个团队是跨部门的，成员来自销售、市场、财务、制造、供应链法规等，为产品的市场成功和财务成功负责，端到端的管理从产品立项，到产品上市的全流程全要素的内容。通过MPI医疗产品创新体系，迈瑞医疗构建了国际领先的医疗产品创新体系（即MPI，Medical Product Innovation），结合企业的实际需求，公司不断鼓励和探索，最终形成了一条以企业为主导、以市场为导向的产学研一体化的合作模式，为快速产业化打下坚实的基础。
2025-06-09 09:32:47
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原创 （三）上市企业实施IPD成功案例分享之——五菱
2022年对汽车产业而言是极为不平凡的一年。这一年，企业受到疫情反复、芯片短缺、原材料价格上涨等负面因素影响，汽车产业的变革持续加速。面对变革与挑战，五菱汽车仍逆势交出一份超出市场预期的成绩单。上半年，五菱发布2022年财报显示，公司全年实现营业收入125.95亿元；净利润4003万元，同比增长187%。基本每股收益0.69元，较去年每股亏损0.74元，同比增长193%。五菱汽车成功实现扭亏为盈，多项经营指标有较强改善，细究其原因这和五菱导入IPD流程有莫大的关系。IPD思想理念的先进性以及集成了大量的优秀
2025-06-06 11:21:57
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