软考高项 各章节知识点【细】

前五章

数字经济是继农业经济、工业经济之后的主要经济形态，是以数据资源为关键要素，以现代信息网络为主要载体，以信息通信技术融合应用、全要素数字化转型为重要推动力，促进公平与效率更加统一的新经济形态。

数字化转型内容重点包括：组织数字文化、数字人才队伍、数字化绩效评价、业务模式创新、数字化产品和服务、数字化营销。
数字化转型组织架构及工作机制：规划层、实施层、能力层、资源层

数字经济包括数字产业化、产业数字化、数字化治理和数据价值化。
其中数字产业化有：数字产品制造业、数字产品服务业、数字技术应用业、数字要素驱动业，产业数字化有数字化效率提升业。
数字产业化发展重点包括：云计算、大数据、物联网、工业互联网、区块链、人工智能、虚拟现实和增强现实。

“新基建”主要包括：5G基建、特高压、城际高速铁路和城际轨道交通、新能源汽车充电桩、大数据中心、人工智能、工业互联网等七大领域。

信息系统生命周期：
	系统规划（可行性分析与项目开发计划）
	系统分析（需求分析）
	系统设计（概要设计、详细设计）
	系统实施（编码、测试）
	系统运行和维护
	
信息系统的组成部分包括硬件、软件、数据库、网络、存储设备、感知设备、外设、人员以及把数据处理成信息的规程等。

WiFi6属于IEEE 802.11协议。

1TB=1024GB;1GB=1024MB;1MB=1024KB;1KB=1024B;1B=1字节

虚拟现实关键技术：人机交互技术、传感器技术、动态环境建模技术、系统集成技术

质量功能部署将软件需求分为三类，分别是常规需求、期望需求和意外需求。

软件定义网络SDN的整体架构由下到上（由南到北）分为数据平面、控制平面和应用平面

云计算关键技术：虚拟化技术、云存储技术、多租户和访问控制管理、云安全技术等。

信息系统安全可以划分为四个层次：设备安全、数据安全、内容安全、行为安全。

大数据主要特征：数据海量、数据类型多样、数据价值密度低、数据处理速度快
数据准备、数据存储与管理、数据分析与计算、数据治理、知识展现

目前主流的分布式计算系统有Hadoop、Spark和Storm：
	Hadoop常用于离线的复杂的大数据处理；
	Spark常用于离线的快速的大数据处理；
	Storm常用于在线的实时的大数据处理。
	
区块链典型特征：多中心化、多方维护、时序数据、智能合约、不可篡改、开放共识、安全可信。

管理层大致可分为三层：最高管理层、执行管理层、业务与服务执行层。

IT设计风险包括：固有风险、控制风险、检查风险和总体审计风险
审计方法包括：访谈法、调查法、检查法、观察法、测试法和程序代码检查法
IT审计技术包括：风险评估技术、审计抽样技术、计算机辅助审计技术及大数据审计技术
审计工作底稿分为：综合类、业务类、备查类
审计流程：审计准备、审计实施、审计终结、后续审计

信息系统四要素：人员、技术、流程、数据
能力建设四要素：人员、技术、过程、资源

数据管理能力成熟度评估模型DCMM定义了数据战略、数据治理、数据架构、数据应用、数据安全、数据质量、数据标准和数据生存周期8个核心域。

测试阶段：单元测试、集成测试、系统测试、验收测试

韧性：快速恢复

信息系统战略：
1.信息系统战略是组织用来提供信息服务的计划
2.信息系统支撑组织实施其业务战略
3.信息系统帮助确定组织的能力
信息是开发信息系统战略的关键因素。

T/CESA 1172《信息技术服务智能运维通用要求》给出了智能运维能力框架，包括组织治理、智能特征、智能运维场景实现、能力域和能力要素（基础）。
GB/T 28827.1《信息技术服务运行维护第1部分通用要求》给出了能力模型，包括治理要求、运行维护服务能力体系（MCS）、价值实现。

组织的数据安全能力通常包括数据安全策略、数据安全管理和数据安全审计三个能力项。
组织的数据架构能力域包括：数据模型、数据分布、数据集成与共享和元数据管理四个能力项。
组织的数据治理能力域包括：数据治理组织、数据制度建设、数据治理沟通三个能力项

管理信息系统运行的管理控制主要活动包括：过程开发、标准制定、资源分配、过程管理
信息系统管理覆盖四大领域：规划和组织、设计和实施、运维和服务、优化和持续改进
信息系统战略：业务战略、信息系统、组织机制
信息安全系统三维空间：X-安全机制（安全OS、安全DB），Y-OSI网络参考模型，Z-安全服务（访问控制、数据保密）
安全空间五大属性：认证、权限、完整、加密和不可否认

国家网信部门：负责统筹协调网络安全工作和相关监督管理工作。
国务院电信主管部门、公安部门：依照本法和有关法律、行政法规的规定，在各自职责范围内负责网络安全保护和监督管理工作。

IT治理围绕决策体系、责任归属、管理流程、内外评价四个方面，规范和引导组织的IT治理。
IT治理体系框架具体包括: IT战略目标、IT治理组织、IT治理机制、IT治理域、IT治理标准和IT绩效目标等部分，形成一整套IT治理运行闭环。
IT治理框架包含：信息技术顶层设计、管理体系、资源三大治理域
有效的IT治理必须关注的五项关键决策：IT原则、IT架构、IT基础设施、业务应用需求、IT投资和优先顺序
建立IT治理机制的原则：
	简单：机制应该明确地定义特定个人和团体所承担的责任和目标
	透明：有效的机制依赖于正式的程序
	适合：机制鼓励那些处于最佳位置的个人去制定特定的决策

新型基础设施包含：信息基础设施——技术新、融合基础设施——应用新、创新基础设施——平台新

应用集成技术：具有应用间的互操作性；具有分布式环境中应用的可移植性；具有系统中应用分布的透明性。
QFD（质量功能部署）：是一种将用户要求转化成软件技术需求的技术。常分为常规需求、期望需求、意外需求
ISSE将信息安全系统工程实施分解为：工程过程、风险过程、保证过程。

元数据：关于数据的数据。是用于描述信息资源或数据的内容、覆盖范围、质量、管理方式、数据的所有者、数据的提供方式等有关的信息。
数据元：是数据库、文件和数据交换的基本数据单元。在特定的语义环境中被认为是不可再分的最小数据单元。

数据集分为四个层次：基本数据集成、多级视图集成、模式集成、多粒度数据集成
系统集成内容：技术环境基础、数据环境集成、应用程序集成

数据清理：数据分析、数据检测、数据修正

数据库安全机制：身份认证、存取控制、数据库加密、数据审计、推理控制等内容

数据模型：
概念模型：信息模型，按用户的观点对数据和信息建模，把现实世界中的客观对象抽象为某一种平台无关的信息结构
逻辑模型：在概念模型基础上确定模型的数据结构。主要有层次模型、网状模型、关系模型、面相对象模型和对象关系模型
关系模型：由关系数据结构、关系操作集合和关系完整性约束三部分组成。

设计模式：创建型模式、结构型模式、行为型模式

CSMM模型能力域：治理、开发与交付、管理与支持、组织管理

数据建模过程：数据需求分析、概念模型设计、逻辑模型设计、物理模型设计

数据清理主要包括：数据分析、数据检测、数据修正三个步骤

OPM框架关键要素包括：OPM治理、OPM方法论、知识管理和人才管理
OPM方法论是针对在特定组织内从事项目管理人员使用的实践、技术、程序和规则所构成的体系。

数字化转型的驱动因素：新技术的强势发展、低“交互成本”运作、业务运行的透明化、个性化需要的满足

智能特征：能感知、会描述、自学习、会诊断、可决策、自执行、自适应

在J2EE模型中，中间层的业务功能通过EJB构件实现，使用JSP实现业务逻辑处理结果的动态发布，构成动态的HTML页面。

如果用户的业务流程经常发生改变，那么在为用户的待建系统制订解决方案时，首先应想到工作流技术。
业务流（或者说业务过程)：是活动的集合，这些活动均关联于特定的任务，为业务流的产出增值。
工作流：专指基于信息技术规划、运作、管理的业务流。
控制流：一般是指待建系统内部的控制流程，以决定系统组件之间执行的先后顺序。
流媒体：是指采用流式传输的方式在internet播放的媒体格式，如音频、视频或多媒体文件。

计算机系统保护五个等级：用户自主保护级、系统审计保护级、安全标记保护级、结构化保护级、访问验证保护级

软件工程由方法、工具和过程三个部分组成。
面向对象分析模型转化为面向对象设计模型，任务：
	设计用例实现方案
	设计技术支撑实施
	设计用户界面
	精化设计模型

可视化表现方式分为7类：一维数据可视化、二维数据可视化、三维数据可视化、多维数据可视化、时态数据可视化、层次数据可视化和网络数据可视化

Web Service中的角色包括：服务提供者、服务请求者和服务注册中心

DCOM相比于COM具有位置透明性新的特性。

UML有三种基本的构造块，分别是事务、关系和图。事务是UML的重要组成部分，关系把事务紧密连接在一起，图是多个相互关联的事物的集合。

项目管理概论

从组织的角度看：
	项目和项目集管理的重点在于以“正确”的方式开展项目集合项目，即“正确地做事”；
	项目组合管理则注重于开展“正确”的项目集合项目，即“做正确的事”

项目集管理绩效域包括：项目集战略一致性、项目集效益管理、项目集干系人参与、项目集治理和项目集生命周期管理
项目集效益管理主要活动包括：效益识别、效益分析和规划、效益交付、效益移交和效益维持。
项目集准备阶段关键活动：建立项目集治理结构、建立初始的项目集组织、制定项目集管理计划
项目集生命周期：
	项目集定义阶段：为达成预期成果构建和批准项目集，制定项目集线路图，制定项目评估和项目集章程。上述内容批准后，则要制订项目集管理计划。
	项目集交付阶段：为产生项目集管理计划各组件的预期成果而进行的项目集活动。
	项目集收尾阶段：将项目集效益移交给维护组织，并以可控的方式正式结束项目集活动。在项目集收尾阶段主要工作包括项目集移交和收尾或提前终止，或者将工作移交给另一个项目集。

项目生命周期：项目启动、项目组织与准备、项目执行、项目收尾四个阶段
开发生命周期类型：预测型、迭代型、增量型、适应型（敏捷型）、混合型
项目管理：启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组、收尾过程组

组织级项目管理框架由最佳实践、组织能力、成果三部分组成。

项目复杂性来源于组织的系统行为、人类行为以及组织或环境中的不确定性。复杂性的含义：
	包含多个部分
	不同部分之间存在一系列关联
	不同部分之间的动态交互作用
	交互作用产生的行为远远大于各部分简单的相加
处理基于系统的复杂性：解耦、模拟
处理需要重新构建的复杂性：多样性、平衡
处理基于过程的复杂性：迭代、参与、故障保护

项目经理领导力风格：放任型、交易型、服务型、变革型、魅力型、交互型
岗位设计的主要内容：工作内容设计、工作职责设计、工作关系设计

PMO类型：
	支持型：担当顾问角色，向项目提供模板、最佳实践、培训，以及来自其他项目的信息和经验教训。
	控制型：给项目提供支持，通过各种手段要求项目服从。
	指令型：直接管理和控制项目。

项目生命周期类型：
	预测型生命周期。又称为瀑布型生命周期（也包括后续的V模型）。预测型生命周期在生命周期的早期阶段确定项目范围、时间和成本，每个阶段只进行一次，每个阶段都侧重于某一特定类型的工作。这类项目会受益于前期的周详规划，但变更会导致某些阶段重复进行。适用于已经充分了解并明确确定需求的项目。
	迭代型生命周期。采用迭代型生命周期的项目范围通常在项目生命周期的早期确定，但时间及成本会随着项目团队对产品理解的不断深入而定期修改。适用于复杂、目标和范围不断变化，干系人的需求需要经过与团队的多次互动、修改、补充、完善后才能满足的项目。
	增量型生命周期。采用增量型生命周期的项目通过在预定的时间区间内渐进增加产品功能的一系列迭代来产出可交付成果。适用于项目需求和范围难以确定，最终的产品、服务或成果将经历多次较小增量改进最终满足要求。
	适应型生命周期。采用适应型开发方法的项目又称敏捷型或变更驱动型项目。适应型项目生命周期的特点是先基于初始需求制定一套高层级计划，再逐渐把需求细化到适合特定规划周期所需的详细程度。适合于需求不确定，不断发展变化的项目。
	混合型生命周期，是预测型生命周期和适应型生命周期的组合。

项目立项管理

项目投资前期四个阶段：
	项目建议与立项申请
	初步可行性研究：结果及研究的主要内容基本与详细可行性研究相同。
	详细可行性研究：不可缺少，小项目一般只进行详细可行性研究。常用方法：经济评价法、市场预测法、投资估算法、增量净效益法
	评估与决策

项目立项：提交项目建议书、项目可行性分析、项目论证、项目评估、项目招标与投标、签订合同

【*】项目建议书核心内容：
	项目必要性
	项目的市场预测
	项目预期成果的市场预测
	项目建设必需的条件
项目建议书是项目建设单位向上级主管部门提交项目申请时所必须的文件，是对拟建项目提出的框架性的总体设想，是国家或上级主管部门选择项目的依据，也是可行性研究的依据。涉及利用外资的项目，在项目建议书批准后，方可开展对外工作。	

信息系统项目开发的可行性：可能性、效益性、必要性
可行性研究包括：技术可行性分析、经济可行性分析、社会效益可行性分析、运行环境可行性分析以及其他方面的可行性分析等。
可行性研究的程序：机会研究、初步可行性研究、可行性研究评估

项目评估是在可行性研究的基础上，由第三方对项目开展的评价活动。

经济可行性分析：
	支出分析：
		一次性支出：开发费、培训费、差旅费、初始数据录入、设备购置费等
		非一次性支出：软、硬件租金、人员工资及福利、水电等公用设施使用费，以及其他消耗品支出等
	收益分析：直接收益、间接收益
	收益投资比、投资回收期分析
	敏感性分析（对项目结果具有最大的潜在影响）

技术可行性分析：
	进行项目开发的风险
	人力资源的有效性
	技术能力的可能性
	物资的可用性
	
项目评估工作：
	成立评估小组
	开展调查研究	
	分析与评估
	编写、讨论、修改评估报告
	召开专家论证会
	评估报告定稿并发布

项目评估依据：
	项目建议书及其批准文件
	项目可行性研究报告
	报送单位的申请报告及主管部门的初审意见
	项目关键建设条件和工程等的协议文件
	必需的其他文件和资料

主要的市场营销组合工具成为市场营销的4P：产品（Product）、定价（Price）、渠道（Place）和促销（Promotion）

项目整合管理

项目章程：记录了关于项目和项目预期交付的产品、服务或成果的高层级信息。
	项目目的
	可测量的项目目标和相关的成功标准
	高层级需求、高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成果
	整体项目风险
	总体里程碑进度计划
	预先批准的财务资源
	关键干系人名单
	项目审批要求
	项目退出标准
	委派的项目经理以及职责和职权
	发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权等
	【口诀：目的目标需求要描述；风险进度财务干系人要审批；退出两个职权】
	
整合管理目标：
	资源分配
	平衡竞争性需求
	研究各种备选方法
	剪裁过程以实现项目目标
	管理各个项目管理知识领域之间的依赖关系。

过程整合管理在三个层面上执行：过程层面、认知层面、背景层面

问题日志主要包括：问题类型；问题提出者和提出时间；问题描述；问题优先级；解决问题负责人；目标解决日期；问题状态；最终解决情况等。

CCB
	是项目的所有者权益代表，负责对变更进行决策
	由项目所涉及的主要干系人共同组成，通常包括用户和项目所在组织管理层的决策人员
	是决策机构，不是作业机构
	通过评审手段来决定项目基准是否需要变更，但不提出变更方案

注意：在选择题中一般会将输入、输出混到所使用到的工具和技术里面，或者其他的混淆，一定要仔细分辨

假设条件和制约因素分析：每个项目及其项目管理计划的构思和开发都基于一系列的假设条件，并受一系列制约因素的限制。
SWOT分析：对项目的优势、劣势、机会和威胁进行逐个检查。

范围管理

需求管理计划主要内容：
	如何规划、跟踪和报告各种需求活动
	配置管理活动，如：如何启动变更、如何分析其影响、如何进行追溯、跟踪和报告，以及变更审批权限
	需求优先级排序过程
	测量指标及使用这些指标的理由
	反映哪些需求属性将被列入跟踪矩阵等

范围管理计划——描述将如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围。用于指导如下过程：
	制定项目范围说明书
	根据详细项目范围说明书创建WBS
	确定如何审批和维护范围基准
	正式验收已完成的项目可交付成果

范围基准包括：批准的范围说明书、WBS和相应的WBS词典。

【*】范围说明书：产品范围描述、可交付成果、验收标准、项目的除外责任【产品可验项】
项目范围的完成情况是根据项目管理计划来衡量的。产品范围的完成情况是根据产品需求来衡量的。
项目范围服务于产品范围。明确了产品范围后，就能确定为提交产品而必须要做的工作。
	
需求跟踪矩阵，把每个需求与业务目标或项目目标联系起来，可以跟踪一个需求使用期限的全过程，即从需求源到实现的前后生存期。
记录的属性有：唯一标识、需求的文字描述、收录该需求的理由、所有者、来源、优先级、版本、当前状态和状态日期
	
确认范围的步骤包括:
	确定需要进行范围确认的时间;
	识别范围确认需要哪些投入;
	确定范围正式被接受的标准和要素;
	确定范围确认会议的组织步骤;
	组织范围确认会议。

【*】创建WBS的过程：
	识别和分析可交付成果及相关工作
	确定WBS的结构和编排方法
	自上而下逐层细化分解
	为WBS组成部分制定和分配标识编码
	核实可交付成果分解的程度是否恰当
口诀：识果、确编、上细、分码、度当。

WBS常见的表现形式：树形结构、表格形式
如果采用敏捷或者适应型方法，WBS可以采用提纲式、组织结构图或能说明层级结构的其他形式。

混淆：确认范围应贯穿项目的始终，但在项目执行期间定期开展

作为基准的条件：只有明确的（可测量和可测试的）、可跟踪的、完整的、相互协调的，且主要关系人愿意认可的需求，才能作为基准。

需求的状态可能有：已建议、已批准、待批准、已实现、已验证、已删除、已交付、被拒绝、已设计

名义小组：适用于促进头脑风暴的一种技术，通过投票排列最有用的创意，以便进一步开展头脑风暴或优先排序。
引导：引导与主题研讨会结合使用，把主要干系人召集在一起定义产品需求。
核对单：结构化工具，用来核实所要求的一系列内容。有助于以结构化的方式管理控制质量活动。
核查表：计数表。用于合理排列各种事项，以便有效地收集关于潜在质量问题的有用数据。在开展检查以识别缺陷时，用核查表收集属性数据就特别方便。
统计抽样：从目标总体中选取部分样本用于检查。

区别	确认范围和控制质量
前者关注可交付成果的验收，而后者关注可交付成果的正确性及是否满足质量要求。控制质量过程先于确认范围过程，但二者也可同时进行。质量控制是内部完成的，范围确认需要甲方参与。
检查内容	确认范围强调可交付成果获得客户或发起人的接受； 质量控制强调可交付成果的正确性，并符合为其制定的具体质量要求
检查的时间点	质量控制一般在确认范围前进行，也可同时进行 确认范围一般在阶段末尾进行，而质量控制不一定在阶段末尾进行
执行人员	质量控制属于内部检查，由执行组织的相应质量部门实施； 确认范围则是由外部干系人对项目可交付成果进行检查
详略程度	核实产品、确认范围和质量控制是层层递进、越来越细的检查过程

进度管理

进度管理计划：
	项目进度模型
	进度计划的发布和迭代长度
	准确度
	计量单位
	工作分解结构WBS
	项目进度模型维护
	控制临界值
	绩效测量规则EVM
	报告格式

里程碑：是项目中的重要时点或事件，持续时间为零。

滚动式规划：是一种迭代式的规划技术，即详细规划近期要完成的工作，同时在较高层级上粗略规划远期工作。它是一种渐进明细的规划方式，适用于工作包、规划包。

进度压缩技术：
1. 赶工，投入更多的资源或增加工作时间，以缩短关键活动的工期；
2. 快速跟进，并行施工，以缩短关键路径的长度；
3. 使用高素质的资源或经验更丰富的人员；
4. 减小活动范围或降低活动要求；
5. 改进方法或技术，以提高生产效率；
6. 加强质量管理，及时发现问题，减少返工，从而缩短工期。
口诀：赶快使减改为加

拖延症：人只有在最后一刻，即快到期限时才会全力以赴；
帕金森定律：只要还有时间，工作就会不断扩展，直到用完所有的时间。

注意：
	提前量一般用负值表示；滞后量一般用正值表示。
	资源平衡会导致关键路径改变，资源平滑不会【活动只在其自由和总浮动时间内延迟，无法实现所有资源的优化】。
	具体的计算题参考另外的文档。例如关键路径法、总浮动时间、自由浮动时间。
	在双代号时标网络图中，某活动的自由时差就是该活动与其紧后工作时间间隔的最小值，即最短的弹簧；某活动的总时差，就是从本活动到终点所有路径中，计算出各路径中弹簧的长度之和，然后取出和的最小值。

图	特征	示例
紧前关系绘图法（PDM）	前导图法、单代号网络图。使用方框或长方形代表活动，节点之间用箭头链接，以显示节点之间的逻辑关系。
箭线图法（ADM）	双代号网络图、活动箭线图。用箭线表示活动，节点表示事件的一种网络图绘制方法。
项目进度网络图	时标图。表示项目进度活动之间的逻辑关系
横道图	甘特图。是展示进度信息的一种图表方式。纵向列示活动，横向列示日期，用横条表示活动自开始日期至完成日期的持续时间。
里程碑图	与横道图类似，但仅标示出主要可交付成果和关键外部接口的计划开始或完成日期
迭代燃尽图	追踪迭代未完项中尚待完成的工作。

数据分析方法
备选方案分析：用于在出现偏差时选择要执行的纠正措施或纠正措施和预防措施的组合。
成本效益分析：有助于出现偏差时确定最节约成本的纠正措施。
根本原因分析：关注识别问题的主要原因，它用于识别出现偏差的原因以及项目经理为达成项目目标应重点关注的领域。

成本管理

成本管理计划：
	计量单位
	精确度
	准确度
	组织程序链接
	控制临界值
	绩效测量规则EMV
	报告格式
	其他细节
	
成本估算步骤：
	识别并分析成本的构成科目
	根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小
	分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系
	
成本预算步骤：
	将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包上。分解按照自顶而下，根据占用数据多少而设置不同的分解权重
	将各个工作包成本再分配到工作包所包含的活动上
	确定各项成本预算支出时间计算及项目成本预算计划
	
成本估算与预算区别和联系：
	成本估算是预算的基础
	成本预算的准确性比成本估算高
	成本预算把成本按照时间进行分配了
	成本预算是成本基准，变更是要走正式的变更流程
	
工作绩效信息/数据：
	工作绩效信息属于控制成本的输出，工作绩效数据控制成本的输入。
	工作绩效数据是在项目管理过程中，一边执行一边收集起来的，未经任何加工整理的原始资料。它用于真实，完整地记录工作的执行情况。是指导与管理项目工作过程的输出。是项目监控时用来与计划要求作比较的实际数据。
	工作绩效信息是对工作绩效数据加工整理后得到的，是各基层局部监控过程的输出。
工作绩效报告：基于工作绩效信息，以实体或电子形式编制形成工作绩效报告
	
项目完工时，全部的计划价值都将实现（即成为挣值），进度偏差最终将等于零。

成本：指项目活动或其组成部分的货币价值或价格，包括为实施、完成或创造该活动或其组成部分所需资源的货币价值。

成本超支措施：
1. 关注成本超支较严重的工作
2. 对成本的支出进行细化分析，找出成本超支的原因
3. 针对不同的成本超支原因，采取对应的措施。例如：减少不必要的工作、优化工作流程、削减不必要的资源
4. 定期对项目的成本绩效进行评估，及时按情况进行调整。

质量管理

质量是一组固有特性满足要求的程度，质量管理是指确定质量方针、目标和职责，并通过质量体系中的质量管理过程来使其实现所有管理职能的全部活动。

管理质量与控制质量的区别及联系：
管理质量：是针对过程改进和审计的，强调的是过程改进和信心保证。
质量控制：是按照质量要求、检查具体可交付成果的质量，强调的是具体的可交付成果。
联系：
1. 都是为了保证项目及产品符合质量要求
2. 管理质量和质量控制都应贯穿项目始终
3. 管理质量为质量控制提供更好的保证和条件，同时质量控制的测量结果也是管理质量过程的输入

质量管理计划：
	项目采用的质量标准
	项目的质量目标
	质量角色与职责
	需要质量审查的项目可交付成果和过程
	为项目规划的质量控制和质量管理活动
	项目使用的质量工具
	与项目有关的主要程序，例如处理不符合要求的情况、纠正措施程序以及持续改进程序等

质量测量指标：按时完成任务的百分比、以CPI测量的成本绩效、故障率、识别的日缺陷数量、每月总停机时间、每个代码行的错误、客户满意度、测试计划所涵盖的需求百分比（测试覆盖率）

QA的职责：
	建立质量指标与标准
	参与项目规划的评审
	编制QA计划
	过程审计
	阶段交付物审计
	产品质量状态评估
	进行质量纠偏工作
	对成员进行质量培训
	进行质量检查，发现质量中存在的偏差
	
在敏捷或适应性项目中，控制质量活动可能由所有团队成员在整个项目生命周期中执行；在瀑布或预测性项目中，控制质量活动由特定团队成员在特定时间点或者项目/阶段快结束时执行。

产品质量是指产品的使用价值及其属性；工作质量是产品质量的保证，它反映了与产品质量直接有关的工作对产品质量的保证程度。

全面质量管理：全员参加、全过程、全面方法、全面结果的质量管理

质量审计：用于确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策、过程与程序的一种结构化且独立的过程。可事先安排也可随机进行，可由内部或外部审计师进行。
质量审计目标包括：
	识别全部正在实施的良好及最佳实践；
	识别所有违规做法、差距及不足；
	分享所在组织和/或行业中类似项目的良好实践；
	积极、主动地提供协助，以改进过程的执行，从而帮助团队提高生产效率；
	强调每次审计都应对组织经验教训知识库的积累做出贡献等。

软件测试：单元测试、集成测试、黑盒测试、白盒测试、接口测试、回归测试、α测试等；
硬件测试：环境应力筛选、老化测试、系统测试等。

图	说明	示例
亲和图	用来对大量创意进行分组的技术，以便进一步审查和分析。可以对潜在缺陷成因进行分类，展示最应关注的领域
思维导图	一种可视化组织信息绘图法。把从头脑风暴中获得的创意整合成一张图，用以反映创意之间的共性与差异， 激发新创意
因果图	又称“鱼骨图”“why-why分析图”和“石川图”，将问题陈述的原因分解为离散的分支，有助于识别问题的主要原因或根本原因
流程图	展示了引发缺陷的一系列步骤	/
直方图	是一种展示数字数据的条形图，可展示每个可交付成果的缺陷数量、缺陷成因排列、各个过程的不合规次数，或项目或产品缺陷的其他表现形式
矩阵图	在行列交叉的位置展示因素、原因和目标之间的关系强弱	/
散点图	是一种展示两个变量之间关系的图形，它能够展示两支轴的关系，一支轴表示 过程、环境或活动的任何要素，另一支轴表示质量缺陷
控制图	用于确定一个过程是否稳定，或者是否具有可预测的绩效。
帕累托图	垂直条形图，用于识别造成大多数问题的少数重要原因。80%的问题是20%的原因所造成的。

一致性成本：在项目期间用于防止项目失败的所花费的费用。 不一致性成本：项目期间和项目完成后用于处理失败的费用。

资源管理

数据表现：
	层级型：可采用传统的组织结构图，自上而下地显示各种职位及其相互关系
	矩阵型：展示项目资源在各个工作包中的任务分配
	文本型：详细描述团队成员职责。例如职责、职权、能力、资格等方面的信息
	
资源管理计划内容：
	识别资源、获取资源、角色与职责、项目组织图、项目团队资源管理、培训、团队建设、资源控制、认可计划
	
管理者的权利：职位权利、惩罚权利、奖励权利、专家权利、参照权利
	
团队章程：为团队创建价值观、共识和工作指南的文件。包括：团队价值观、沟通指南、决策标准和过程、冲突处理过程、会议指南和团队共识。

马斯洛的需要层次理论【底层的4种需求即生理、安全、社会交往、受尊重被认为是基本的需求，而自我实现是最高层次的需求】

优秀团队建设5阶段：形成阶段、震荡阶段、规范阶段、发挥阶段、解散阶段

绩效评价结果的应用包含两层内容：
	价值评价。作为组织人事决策的重要参考，用于相关的奖惩、薪酬调整和人事调动
	绩效改进。对绩效评估结果进行分析，为组织安排员工培训、员工职业生涯规划等方面提供依据。

项目管理团队需要与下列各方谈判:
	职能经理:确保项目在要求的时限内获得最佳资源，直到完成职责（获得普通、一般资源）
	执行组织中的其他项目管理团队:合理分配稀缺或特殊资源。
    外部组织和供应商:提供合适的、稀缺的、特殊的、合格的、经认证的或其他特殊的团队或实物资源。特别需要注意与外部谈判有关的政策、惯例、流程、指南、法律及其他标准。
    
多标准决策分析可使用的选择标准包括：可用性、成本、能力、经验、知识、技能、态度、国际因素。

组建团队工具与技术：预分派、谈判、招聘

评价团队有效性的指标：
	个人技能的改进，使成员更有效地完成工作任务；
	团队能力的改进，从而使团队成员更好地开展工作；
	团队成员离职率的降低；
	团队凝聚力的加强，从而使团队成员公开分享信息和经验，并互相帮助来提高项目绩效。

沟通管理

沟通管理计划：
	干系人的沟通需求
	需沟通的信息，包括语言、形式、内容和详细程度
	上报步骤
	发布信息的原因
	发布所需信息、确认已收到或作出回应（若适用）的时限和频率
	负责沟通相关信息的人员
	负责授权保密信息发布的人员
	接受信息的人员或群体，包括他们的需要、需求和期望
	用于传递信息的方法或技术，如备忘录、电子邮件、新闻稿，或社交媒体
	为沟通活动分配的资源，包括时间和预算
	随着项目进展（如项目不同阶段干系人社区的变化）而更新与优化沟通管理计划的方法
	通用术语表
	项目信息流向图、工作流程（可能包含审批程序）、报告清单和会议计划等
	来自法律法规、技术、组织政策等的制约因素

影响沟通技术选择的因素：
	信息需求的紧迫性
	技术的可用性与可靠性
	易用性
	项目环境
	信息的敏感性和保密性

沟通方法：
	互动沟通：会议、电话、即时信息、社交媒体和视频会议
	推式沟通：信件、备忘录、报告、电子邮件、传真、博客、新闻稿
	拉式沟通：门户网站、组织内网、电子在线课程、经验教训数据库、知识库

沟通模型：
	编码、信息和反馈信息、媒介、噪声、解码
	
书面沟通5C原则：
	正确的语法和拼写、简洁的表述、清晰的目的和表述、连贯的思维逻辑、善用控制语句和承接

有效的沟通活动和成果创建属性:
	沟通目的明确；
	尽量了解沟通接收方，满足其需求及偏好；
	监督并衡量沟通的效果
	
项目沟通管理新趋势和新兴实践：
	将干系人纳入项目评审范围
	让干系人参加项目会议
	社交工具的使用日益增多
	多面性沟通方法

工作绩效报告可以包含挣值图表、趋势线和预测、储备燃尽图、缺陷直方图、合同绩效信息以及风险概述信息。

项目沟通记录包含：绩效报告、可交付成果的状态、进度进展、产生的成本、演示，以及干系人需要的其他信息。

风险管理

风险成本包括有形成本、无形成本以及预防与控制风险的成本。

风险属性：随机性、相对性、可变性（具体见下图）
风险分类：已知风险、可预测风险、不可预测风险

风险管理计划：
	风险管理策略
	方法论
	角色与职责
	资金
	时间安排
	风险分类
	干系人风险偏好
	风险概率和影响
	概率和影响矩阵
	报告格式
	跟踪
	
提示清单:是关于可能引发项目风险来源的风险类别的预设清单。可以用风险分解结构底层的风险类别作为提示清单，来识别单个项目风险。
【重要】风险登记册：已识别风险的清单、潜在风险责任人、潜在风险应对措施清单。
风险报告：提供关于整体项目风险的来源，以及关于已识别的单个项目风险的概述信息。

整体项目风险应对措施：规避、开拓、转移或分享、减轻或提高、接受

风险等级 = 概率 * 影响
影响风险承受能力的因素：收益的大小、投入的大小、项目活动主体的地位和拥有的资源

固有风险：指IT侯东不存在相关控制的情况下，易于导致重大错误的风险
控制风险：指与IT活动相关的内部控制体系不能及时预防或检查出存在的重大错误的风险
检查风险：指通过预定的审计程序未能发现重大、单个或与其他错误相结合的风险。

风险参数评估：紧迫性、邻近性、潜伏期、可管理性、可控性、可监测性、连通性、战略影响力、密切度

SWOT：优势、劣势、机会、威胁

风险	应对策略
威胁
机会
应急	可设计一些仅在特定事件发生时才采用的应对措施。 应该定义并跟踪应急应对策略的触发条件，

采购&合同管理

合同管理包括：合同签订管理、合同履行管理、合同变更管理、合同档案管理、合同违约索赔管理
解决争议的顺序：谈判（协商）、调解、仲裁、诉讼

索赔三步走：监理工程师→政府→仲裁委员会（28天）
索赔流程：
	提出索赔要求
	报送索赔资料
	监理工程师答复
	索赔认可
	持续索赔
	仲裁与诉讼

采购步骤：
	准备采购工作说明书（SOW）或工作大纲（TOR）；
	准备高层级的成本估算，制定预算；
	发布招标广告；
	确定合格卖方的名单；
	准备并发布招标文件；
	由卖方准备并提交建议书；
	对建议书开展技术（包括质量）评估；
	对建议书开展成本评估；
	准备最终的综合评估报告（包括质量及成本），选出中标建议书；
	结束谈判，买方和卖方签署合同

招投标流程：
	招标人采用公开招标方式的，应当发布招标公告
	招标人根据招标项目的具体情况，可以组织潜在投标人踏勘项目现场
	投标人投标
	开标
	评标
	确定中标人
	签订合同

采购管理计划：
	如何协调采购与项目的其他工作，例如项目进度计划制订和控制；
	开展重要采购活动的时间表；
	用于管理合同的采购测量指标；
	与采购有关的干系人角色和职责，如果执行组织有采购部，项目团队拥有的职权和受到的限制；
	可能影响采购工作的制约因素和假设条件；
	法管辖权和付款货币；
	是否需要编制独立估算，以及是否应将其作为评价标准；
	风险管理事项，包括对履约保函或保险合同的要求，以减轻某些项目风险；
	拟使用的预审合格的卖方等。
	
采购文档包含：招标文件、采购工作说明书、独立成本估算、供方选择标准

采购工作说明书会充分详细地描述拟采购的产品、服务或成果，以便潜在卖方确定是否有能力提供此类产品服务或成果，内容包括：规格、所需数量、质量水平、绩效数据、履约期间、工作地点和其他要。

分包条件：
	经过买方认可；
	分包的部分必须是项目非主体工作；
	只能分包部分项目，而不能转包整个项目；
	分包方必须具备相应的资质条件；
	分包方不能再次分包。

招标文件：
	信息邀请书（RFI）:如果需要卖方提供关于拟采购货物和服务的更多信息。
	报价邀请书（RFQ）:如果需要供应商提供关于将如何满足需求和（或）将需要多少成本的更多信息。
	建议邀请书（RFP）:如果项目中出现问题且解决办法难以确定，采购文件会包括规定的应答格式、相关的采购工作说明书，以及所需的合同条款。
	
【*】供方选择分析的办法：最低成本、仅凭资质、基于质量或技术方案得分、基于质量和成本、唯一来源、固定预算。

政府采购方式：公开招标、邀请招标、单一来源采购、询价、其他

采购绩效检查—针对绩效；检查—针对工作和成果；审计—针对过程

合同类型：付款方式	适用范围	特点
总价合同	工作范围很明确，且项目设计已具备详细的细节 【乙方承担风险】
工料合同	工作性质清楚，但范围不是很清楚，而且工作不复杂，又需要快速签订合同 【双方承担风险】
成本补偿合同	工作范围尚不清楚 【甲方承担风险】
单边合同	购买标准产品，且数量不大

干系人管理

项目干系人管理的发展趋势和新兴实践主要包括:
（1）识别所有干系人，而非在限定范围内。
（2）确保所有团队成员都涉及引导干系人参与的活动。
（3）定期审查干系人群体，可与单个项目风险的审查工作并行开展。
（4）应用“共创”概念，咨询受项目工作或成果影响最大的干系人，视其为合作伙伴。
（5）关注干系人有效参与程度的正面与负面价值。

影响方向：向上、向下、向外、横向

识别干系人中数据表现：
	权利利益方格、权利影响方格、作用影响方格
	干系人立方体
	凸显模型：干系人权利、紧迫性、合法性
	影响方向
	优先级排序

在管理干系人参与过程中涉及的活动:
	调动干系人适时参与项目，以获取或确认他们对项目成功的持续承诺；
	及时化解反对者的敌意、降低他们对项目的阻力、保证项目的持续开展；
	通过协商和沟通，管理干系人的期望，确保实现项目目标；
	处理尚未成为问题的干系人关注点，预测干系人在未来可能提出的问题。需要尽早识别和讨论这些关注点，以便评估相关的项目风险；
	澄清和解决已识别出的问题。

干系人登记册：记录已识别干系人信息。包括：
	身份信息：姓名、组织职位、地点、联系方式以及在项目中扮演的角色；
	评估信息：主要需求、期望、影响项目成果的潜力以及干系人最能影响或冲击的项目生命周期阶段；
	干系人分类：用内部或外部，作用、影响、权利获利益，上级、下级、外围或横向，或者项目经理选择的其他分类模型进行分类的结果等。

干系人参与水平可分为如下:
	不了解型:不知道项目及其潜在影响。
	抵制型:知道项目及其潜在影响，但抵制项目工作或成果可能引发的任何变更。此类干系人不会支持项目工作或项目成果。
	中立型:了解项目，但既不支持，也不反对。
	支持型:了解项目及其潜在影响，并且会支持项目工作及其成果。
	领导型:了解项目及其潜在影响，而且积极参与以确保项目取得成功

绩效域

8个绩效域：干系人、团队、开发方法和生命周期、规划、项目工作、交付、度量、不确定性绩效域
口诀：团干部策划开工交

【绩效域.xlsx】
各个绩效域的预期目标&检查指标
为了有效执行各个绩效域，项目经理需要重点关注哪些方面？

促进干系人参与开展工作的步骤：
	识别
	理解和分析
	优先级排序
	参与
	监督

交付节奏是指项目可交付物的时间安排和频率，项目可以一次性交付、多次交付、定期交付和持续交付。

解决冲突的方法包括哪些：
	尊重、开诚布公地进行沟通
	聚焦于问题
	聚焦于当前和未来
	共同寻找备选方案
	
情商4个层次：自我意识；自我管理；社交意识；社交技能；动机

有多种解决方法可以解决情景模糊性的问题，包括：渐进明细、实验、原型法

开发文档描述开发过程本身，基本的开发文档是：
	可行性研究报告和项目任务书
	需求规格说明
	功能规格说明
	设计规格说明，包括程序和数据规格说明
	开发计划
	软件集成和测试计划
	质量保证计划
	安全和测试信息
	
项目集生命周期：定义阶段、交付阶段、收尾阶段
项目组合生命周期：启动阶段、规划阶段、执行阶段

DMAIC模式：定义（Define）、度量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）、控制（Control）
CMMI四大能力域类类别：行动、管理、使能、提高
五阶段方法DMAIC目标：待优化信息系统定义、核心流程定义、团队组建

战略类型：发展型、稳定型、紧缩性

常见的流程检查方法：流程稽查、流程绩效评估、满意度评估、流程审计

配置与变更管理

配置和变更控制
	配置控制重点关注可交付成果及各个过程的技术规范
	变更控制则重点关注识别、记录、批准或否决对项目文件、可交付成果或基准的变更

配置管理的主要活动包括：
	制定配置管理计划
	配置项识别
	配置项控制
	配置状态报告
	配置审计
	配置管理回顾与改进	
	
典型的配置项有：项目计划书、技术解决方案、需求文档、设计文档、源代码、可执行代码、测试用例、运行软件所需的各种数据、设备型号以及关键部件。

配置管理数据库主要内容：
	发布内容，包括每个配置项及其版本号
	经批准的变更可能影响到的配置项
	与某个配置项有关的所有变更请求
	配置项变更轨迹
	特定的设备和软件
	计划升级、替换或弃用的配置项
	与配置项有关的变更和问题
	来自于特定时期特定供应商的配置项
	受问题影响的所有配置项

配置项的状态：草稿、正式发布和正在修改。

建立基线的价值：
	基线为项目工作提供了一个定点和快照
	新项目可以再基线提供的定点上建立。新项目作为一个单独分支，将与随后对原始项目（在主要分支上）所进行的变更进行隔离
	当认为更新不稳定或不可信时，基线为团队提供一种取消变更的方法
	可以利用基线重新建立某个特定发布版本的配置，以重现已报告的错误。

功能配置审计：是审计配置项的一致性（配置项的实际功效是否与需求一致），具体验证主要包括：配置项的开发已圆满完成；配置项已达到配置标识中规定的性能和功能特征；配置项的操作盒支持文档已完成并且是符合要求的等。
物理配置审计：是审计配置项的完整性（配置项的物理存在是否与预期一致），具体验证主要包括：要交付的配置项是否存在；配置项中是否包含了所有必须的项目等。

确保存储的配置项的完整性：
	选择存储介质使再生差错或损坏降至最低限度
	根据媒体的存储期，以一定频次运行或刷新已存档的配置项
	将副本存储在不同的受控场所，以减少丢失的风险

变更措施：
	建立规范的变更控制流程
	书面申请和记录变更
	应充分评估变更影响
	应建立CCB，包含客户等干系人
	及时更新项目计划和文件
	及时与干系人沟通变更影响结果
	变更后要验证和监控变更
	
【*】整体变更控制的流程：
	变更申请
	对变更的初审
	变更方案论证
	变更审查
	发出通知并实施
	实施监控
	效果评估
	变更收尾

变更分类：
	性质——重大变更、重要变更、一般变更，通过不同审批权限控制
	迫切性——紧急变更、非紧急变更，通过不同处理流程进行
	行业特点——范围变更、环境变更、设计变更、实施变更和技术标准变更。
	
CCB（变更控制委员会）：是决策机构，用于通过评审手段来决定项目基准是否能变更，但是不提供变更方案。由项目所涉及的多方人员共同组成，通常包括客户和实施方的决策人员

项目经理在变更中的主要作用：
	响应变更提出者的需求
	评估变更对项目的影响
	参与制定变更应对方案
	将需求由技术要求转化为资源需求
	组织CCB进行变更决策
	根据评审结果组织实施变更

以软件升级过程中的配置库变更流程为例： 1. 将要升级的基线从产品库取出，放入受控库； 2. 程序员将欲修改的代码段从受控库检出 (cheek out)，放入自己的开发库中进行修改。代码被cheek out后即被“锁定”，以保证统一代码只能同事被一个程序员修改，如果甲正对其修改，乙就无法check out； 3. 程序员将开发库中修改好的代码段检入 (cheek in) 受控库。Cheek in后代码的“锁定”被解除，其他程序员可以check out该段代码了； 4. 软件产品的升级修改工作全部完成后，将受控库中新基线存入产品库。

招投标、政府采购

招标程序：
	招标人采用公开招标方式，应当发布招标公示；招标人采用邀请招标方式的，应当向三个以上具备承担招标项目的能力、自个良好的特定的法人或者其他组织发出投标邀请书
	投标人根据招标项目的具体情况，可以组织潜在投标人踏勘项目现场
	投标人投标
	开标
	评标
	确定中标人
	订立合同
	
投标单位主要活动：
	收集招标信息
	索购并填报资审文件
	购买投标文件
	提出问题或参加答疑会
	编制投标文件
	提交投标文件
	参加开标会议
	讲解投标文件
	回应招标方质疑或提交补充材料
	如果中标，则签订合同