管理心理学

        不白：【所谓做管理就是把人当成产品一样去研究】。这一年来闲暇时刻，我会去琢磨人性， 研究人心。我并没有学过心理学，也没有读过社会学， 所以我所写的东西无非是一个门外汉自己瞎琢磨的， 所以我自己称为野路子管理心理学，仅作参考吧。

        那么下面就让不白带领我们从「自卑与自信」、「个人和集体」、「东方与西方」、「马斯洛需求理论」、「管理本质」这五个方面和层次来理解管理这件事。

一 自卑与自信

        在我接触一个人的时候，我观察着他的一言一行， 我习惯性地先在自己心里给他一个定义，他是一个自信的人，还是一个自卑的人。因为自卑这个词汇有一定的负面含义不太好听，让我来先换一个词，他是一个自信的人，还是一个随和的人。

        自信之人大概的表现就是坚持自己的想法，对别人的要求很高，容易拍着桌子骂人，手段强硬，说话直接，不太顾及别人的感受，但是执行力极强。雷厉风行果断勇敢。自我评价较高，放眼天下全是傻逼，习惯性地轻看别人，风风火火冲劲十足，但是也很容易把团队带崩。

        而随和之人的表现大概是，很好相处，没有架子，温暖而随和，同理心很强，总是为他人着想，工作说话讲究方式方法，能够换位思考，柔性沟通。 有一种奉献型人格，甚至是讨好。比较容易深刻的反省自己，比较愿意去承认他人的优秀。往往在团队很受大家喜欢，能够走进每一个人的心里，但是也很容易安于现状，缺乏进取之心，犹犹豫豫手段不够犀利。

        自信之人的自信是有原因的，往往是因为这个人洞察力，抓重点能力都很高，所以他在成长过程中，工作过程中不断能取得成功。于是这进一步加深了自己的自信，自信当然是好事，但是自信往往会有一个附赠产品叫作傲慢。 自信让他觉得我告诉你们这件事情的重点就是这 个，你们不用犹豫，跟着我干就行了，把这个问题解决了，一定就有好成绩。傲慢让他觉得你们这群人简直都是笨蛋。这么简单的事情，你为什么都不知道？ 我真是受不了你们这帮傻逼了，我懒得跟你们解释。 如果是自信之人，我会帮助他看到自己的傲慢， 我会希望他能够往前一步，从自信之人进化到我所说的“有智慧的自信之人”。什么叫有智慧的自信之人。 简单地说就是见过世面见过真正优秀的人。能够明白自己的缺点和普通，从而发自内心的相信别人一定比我更聪明。相信别人比我聪明，才可能真的信任别人，从而用好这个人。所以我说傲慢的本质不是一种性格，而是一种愚蠢，是没有智慧的表现，因为他不明白别人比自己聪明，所以很难向内归因反省自己，也很难向外学习。更糟糕的是，无法借用别人的能力，更谈不上团队的能力。

        随和之人的随和是有原因的，要么是经历过自己的失败，要么是见了非常多比自己优秀很多的人。而且往往随和之人被这个世界温柔地对待过，内心充满了爱和感激。但是往往随和会带来一个副产品叫做软弱，如果在管理岗位上，具体就表现在这个管理者不敢对别人有要求。管理也软弱无力，优柔寡断。如果是随和之人，我会帮助他，让他理解到什么叫做管理使命。所谓菩萨心肠雷霆手段说的就是这件事，你可以是一个好人，但是你所在的管理岗位和你自己是两个人，你可以内心温柔善良，但是你所在的管理岗位必须成为一个称职的管理者，为公司为组织交出结果。能明白这一点，他就可以从随和之人进化成为我所谓的“有力度的随和之人”。

        温柔和善良是一种美德，但是往往这种美德放了一个高位的管理者身上就会成为一种灾难。所谓慈不掌兵就是这个意思。管理没有力度软绵绵，学不会对人有要求，做不到赏罚分明杀伐果决。你就从管理岗位上下来，大家还是喜欢和你做朋友，喜欢你这个人， 但是可惜你这个人不适合做 1 号位。 不管是自信之人还是随和之人，性格都有自己的优缺点，善于引导并善于加以利用，都是可以进化成很好的管理者。但是整体来讲以华为这样的公司经验来看，往往选择自信者作为 1 号位，随和之人作为 2 号位，在华为内部叫做狼狈为奸（并无贬义）。内部的管理语言上我们也会经常会说这个人的狼性很足，指的是他的进取性很足，力度很够，敢打敢拼。而说另外一个人有狈的属性意思是这个人比较宽容温和，能够融合好团队团结好大家，防止 1 号位一味的刚猛把团队带崩。

        管理是一门科学，也是一门艺术，并不是简单地套用公式，三条两条就可以阐述明白。从我的视角看上去，在中国我所认识绝大多数的老板都是自信度很高，傲慢度也很高的一群人。他能够成功能够成为老板，就是因为他有很强的执行力，大家不要废话，跟我一起朝着个方向冲就行了。这个创业初期非常的关键，但是这些老板的公司做到一定程度就再也做不大了，也是因为老板的自信值太高，同时傲慢值太高，绝大多数老板究其一生都没有明白，别人比自己更聪明 这个道理。不能明白这个道理，这一生都无法真正信任别人，无法把别人用起来，无法用出团队的智慧和能力，于是自己能力的天花板就是公司的天花板了，无法突破。

二 个人和集体

        在管理和公司成长过程中，个人的利益和集体利益往往是既相关又相悖的。我把它称之为个人私欲的倾向性和自然界天理天道的倾向性之间的矛盾。 我来举一个例子，对于非洲大草原上的狮子来讲， 如果仅从狮王自身的利益去考虑什么是对他最有利的规则，自然是他一生都做狮王。他的子子孙孙也继续做狮王 , 安逸而幸福地持续下去。 但是事实上大自然是如何对待它的呢，不但他的子孙未必是狮子王，包括他自己，今天是，明天未必还是。 因为它要不停地面对其他年轻狮子以及外来狮子的挑战，任何一个狮子战胜了他，不但会把它赶走，甚至还会杀死他的后代，然后新的狮王就会和狮群的所有母狮交配，生下自己的后代。从狮王自己的角度来看，这样的规则实在是太残酷。但是从整个狮群的利益来看，这样的规则对群体最有利。因为不停地验证，不停地挑战来证明到底谁是最强大最厉害的狮子基因。而整个种群也会帮助这些最优秀的基因不断延续下去，确保整个种群的最终强大。这就是我所说的个人的利益和集体的利益往往是相悖的，是矛盾的。

        新提拔起来的管理者，尤其是偏随和的管理者，最难过的一关就是敢于淘汰别人。总是觉得淘汰别人是对别人一种伤害，觉得自己在做坏事。在我们的实际管理动作当中，也会出现管理能力管理段位不高的人对自己的下属说，我其实是挺认可你的，觉得你干的还可以，但是没办法，公司让我淘汰人，我很遗憾。 这么去谈，被淘汰的人肯定心里不服，觉得公司太傻逼。你从心理去分析这个事情，第一是管理纬度低，不理解末位淘汰的重要性。第二是软弱，害怕被讨厌，害怕得罪人，从而急于表忠心，哎呀我是挺认可你的。害怕被讨厌的人就别做管理了。真的。G老师教我们说业绩差距主要是靠末位淘汰来实现，我对我自己说我所肩负的使命，就是保证整个团队，整个群体在不断变强，从而保证大家的利益。所以淘汰就是一种天道，也是自然界的法则。我所要保证的就是平等公平的去评价每个人的能力，确定什么样的人才是真正应该被淘汰的人。因为人性都是自己的自私的一面，所以当企业的管理无法被很好的监管，高级管理者没有带着清醒的头脑看待整个公司的时候，往往人性的弊端就战胜了科学管理。

        比如说高级管理者会在自己的关键岗位安排所谓的自己人，从而确保自己的地位稳固。在内部打压和自己有反对意见的人，保障自己的利益。选人用人，任人唯亲，而不是任人唯贤。 在现代化的私营企业中，确实很少会出现真正的亲。亲属亲缘血缘关系，这里所做的任人唯亲，其实更多的可以理解成任人为“喜”。也就是管理者以自己对一个人的喜好对这个人的喜欢程度来作为唯一的判断尺码，从而没有多方面的听取意见，真正客观的要求被评估者交出结果，交出工作贡献，把自己的个人喜好凌驾于一切之上，傲慢而固执的选择自己喜欢的人，这都是愚蠢的行为。 每个人都是多少带有自恋的，所以人都会高估自己，宽容自己，合理化自己的行为。我想这也许是人内心的一 种自我保护机制。所以能真正的看清楚自己，是很难的事。但是我有一个简单的方法接近看清楚自己。就是凡是你认为自己的优点，你减少个20% 来看。凡是你认为自己的缺点你放大个20% 来看。 我们随着这个讲下去，因为人都会自恋，都是天生认为自己正确，所以当别人按照我们的思路来工作的时候，我们会觉得，嗯！得劲！顺眼，看起来就很舒服。很正确。管理者请你清醒一点，看看自己的行为，这只是满足了你的情绪价值，而并不是真的正确。

        中国的老板，往往都有很强的在自己的公司里指点江山的欲望，而没有自省的问自己是否有指点江山的资格。你是这个领域的专家吗？如果不是，你为什么不让专家参与决策呢？专家又要说服你，又要把事情往正确里做，真的好累啊。 这就像钱钟书说的，错把自己创作的欲望，当成了创造的才华。对人负责的组织是内敛性组织，只有对事负责的组织才是不断成长性的组织，这个是hw公司创业第五年就提出的概念。对老板的认可负责的公司只会越做越小。对用户负责，对业务负责的公司才会越做越大。这个具体在企业内部表现为我们的笑脸对着我们的用户，把我们的屁股对着我们的领导。 我们组织中的每一个人，存在的价值就是服务用户，尽职尽责的完成好自己的使命，而不是给我的领导和上司提供情绪价值。当我能够优秀地完成自己的工作，我不会有对领导的惧怕。以上这种想法对于我们从小在中国长大的人来说是非常难以去接受，甚至是难以去相信的。因为我们从小被教育的就是找对路子，站好队，跟对人，做一个让上司喜欢的人。是的，我们从小接触的教育中，很多对于科学管理是在起反作用，这个点放在下面会详细说。

三 东方与西方

        说实话，这个标题最早我想写的是中国人与西方人，但是最近几年不知为什么我们身边的小伙伴表现出一种群体的自卑感，具体的表现是只要是外国的东西或者人或者思想，不用问，一定是糟糕的，一定是错误的，愚蠢的，阴险的。只要是我们中国的一定是正确的，伟大的，光明的。如果一个人公开说外国什么东西好，哪怕他说英国人的英语说得好，那他一定是个汉奸，他是个卖国贼。不知道为什么不知道从什么时候开始，这几年我们在讲文化自信。 而我们身边的小伙伴连最基础的内心自信都不具备了，敏感脆弱得像炸毛的猫。说实话，作为一个东方人，从小到大，我们会被灌输的很多文化，其中充斥着大量的和科学管理违背的理念。

        比如说人不为己天诛地灭，比如说人的成功主要是靠贵人相助，所以职场成功，关键是要跟对人。说到用人选人，说肥水不流外人田，说不能胳膊肘往外拐。不只是我们，其实整个东方都比较强调着唯上。 在我们和韩国人日本人的合作过程中，我们也深刻地感觉到了日本和韩国的等级观念，以及基层员工噤若寒蝉呆若木鸡，能少做就少做，以不犯错为第一纲领的工作态度。在这种文化环境下，我们身边的小伙伴多数家庭和父母都是普通人，所以很难在家庭教育中获得比较高的思想格局和视野。所以当你告诉他，我们应该努力建一个公平公正评价身边同事贡献的环境，我们应该建设一个不靠关系，而是靠能力分辨谁来当领导的工作环境，他大概率会觉得很吃惊，不相信。更有一些人会在内心觉得你这个想法好幼稚，这个世界上没有这样的环境。 是啊，人是很难相信自己没见过的东西。

        从小一起长大的一个老朋友，在我的家乡企业做领导。闲聊的时候他问我你们私营企业是怎么做管理的。我如实相告，第一步先找到团队中的害群之马，躺平的，混日子的，不作为的人尽快开掉。老朋友笑了笑，你这种管理水平在电视剧里只能活到第二集。我沉默不再说话。

四 马斯洛需求理论

        做管理，关键就是要理解人，理解人性，所以有一段时间，每当有人拿出马斯洛需求理论来给我讲的时候，我就大感厌烦。这都老掉牙的理论了，一点都不洋气，还有什么好显摆的。 但是最近这几年我对这个东西，有了新的理解。 这个理解的起源其实就是于东来的一句话：一个月工资1800，就不要谈什么管理了，那员工愿意给你干都不错了。啥时候把工资加到8000 以上，你啥时候再提要求。

         狼性文化的第一步就是先狼性发钱，你给你的员工吃草就先别指望他狼性了。

        按照马斯洛的需求理论，人有各种各样的需求，基础的有生存需求，有安全需求，高层的有被尊重的需求和自我实现的需求。在我们进行企业管理的时候，我们是需要用使命愿景价值观来牵引企业的，你需要对你身边的兄弟们说我们聚在一起可不是简简单单，要做个产品赚点钱那么简单，我们要成为世界上最好的xx团队，我们要试着创造出一些世界级的伟大文化产品，让这个行业记得我们。

        你下面的兄弟刚刚挤完公交车，浑身大汗淋漓，赶到公司眼睛瞪得像铜陵一样看着你，另外一个哥们交不出下个月的房租， 他们都在想我该不该相信你呢？你说的这个东西好像离我有点远。 我相信最伟大的公司，最牛的团队，一定是被伟大的愿景所牵引的，而不是像一个团伙一样聚在一起搞点钱。但是这样做有一个前提，当你给员工谈伟大愿景之前，你先让他赚到钱，这其实就是马斯洛最想告诉你的：人在底层需求没有被满足之前，是不会去相信高层需求的。 简单说就是做一个管理者先多谈，怎么能让员工赚到钱过上好日子，再来谈企业的使命和愿景。

        当年马云说了一句，我从来没有摸过钱，我对钱没有兴趣，被全国人民嘲讽，说他虚伪，说他假，哦哟哦哟，怎么会有人对钱没有兴趣？我想告诉你们，我绝对是相信的。我给你举个例子，此时此刻我说，我从来没有吃过馒头，我对大白馒头没有兴趣，你们一定是相信我的。但是一群来自非洲的难民小孩就说， 哦哟哦哟，这个人好虚伪，好假。怎么会有人对食物没有兴趣。理解了吗？因为人底层需求满足之后，想的都是自我实现，都是更高纬度的事情。

        我所见过的大老板去他办公室聊天闲聊之中，他跟我讲的往往都是佛经哲学文化，他很少跟我提，我准备今年再挣多少个万，我希望明年能再挣多少钱。 因为他已经足够有钱了，谈那个不能继续显示他的牛逼。所以呀，我们这些穷人家的孩子说出来的理想往往都是在上海买个大房子落户上海，而有钱人家的孩子说出的理想都是，为天地立心，为生民立命，为往圣继绝学，为万世开太平。有些人一听，我靠好假！而我一听，我靠他家好有钱！

五 管理本质？

        我是一个学渣，也是一个不太守规矩的人，所以我天生比较反感管理这个词，我印象中的管理，往往就代表着规则制度，往往代表着 8:00 必须到学校上课，说话必须先举手，但其实这些年的摸爬滚打下来，我对管理有了新的理解，管理就是努力让我们身边的人变得牛逼。那么应该怎么让身边的人变得牛逼呢？

        稻盛和夫的职业生涯里有一段神一样的发挥。在他 78 岁那年，日本日航倒闭，欠下巨额债务， 日本政府再三邀请他来出任日航的董事长，挽救这个倒闭的企业。 当时，日本舆论普遍认为，日航不仅巨额负债 2.3 万亿日元，而且日航“比衙门还要衙门”，内部四分五裂，工会有 8 个之多。日航已经病入膏肓，在这个官僚和工会纠缠的企业里，没有稻盛的用武之地，没有所谓稻盛哲学发挥作用的前提。派一个 78 岁的老人又是外行去重建日航，简直是乱弹琴！是“领导人选错了！”日航二次破产必至！ 稻盛和夫接受了挑战，接着宣布出任日航董事长的三条大义：为了保住留任的 3.2万名日航员工的饭碗； 为了给低迷的日本经济的重振助上一臂之力；为了保持航空业的竞争态势，让日本国民有选择航空公司的权利。这也是闻所未闻。故事的最后你们肯定也猜到了，只用了两年的时间，这家企业被完全逆转，交出了 60 年来最好的利润。 同时大幅提升了自己的服务品牌企业形象，成为了全世界准点率第一的航空公司。

        有人问到，稻盛和夫先生，能够完成这样的伟大战役，到底是因为您的个人魅力，还是因为您的愿景和哲学？还是因为您的具体管理变革和流程规则？ 稻盛和夫的回答出人意料。他说：“主要是我让日航的干部员工们感动了。我已经 80 岁高龄，身为航空业的外行，不取一分报酬，没有私利，原来与日航也没有任何瓜葛，冒着‘玷污晚节’的风险，鞭策这把老骨头，全身全灵投入日航的重建。看到像他们的父亲、爷爷一样年龄的人，为了他们的幸福拼命工作的样子，日航的员工们感动了，他们觉得‘自己不更加努力可不行啊！’由于日航全体员工团结奋斗，不断改革改进，日航重建才获得了成功”。全场沉默。

        所以我想如果我们作为管理者，可以好好修炼自己的胸怀和格局，可以尽可能的提高我们下属的人格高度，哪怕只是一点点，哪怕只在很小的范围内，都是了不起的伟大事业。人是这样的，你只用嘴说的事情，下属是很难信服的。你自己都在践行的事情，人家才会真的信。人是这样的，多数出身都是柴米油盐酱醋茶的老百姓家孩子，很难天生就有伟大志向。你多牵引，多引导，并给予物质基础，就可以追求上层建筑。身先士卒，以身作则的人格魅力；方向鲜明，睿智专业的战略洞察力。 推土机一般的战略分解能力，战略执行能力，再加上信念坚定，知人善用，一心打造一个伟大团队的使命感，这些个加起来就是管理。管理就是努力让我们身边的人变得牛逼。