业务急要开发排满？产品经理如何处理？

这是典型的资源有限但需求无限的矛盾案例，经常会难住很多产品新人，一般多发生在中台产品经理身上，就算是有经验的产品经理，也经常因为没处理好而背锅，在给出建议和结论前，我先说说大多人的想法，以及为什么这种想法经常是纸上谈兵。

很多人可能会简单的说出两个方案，排优先级或者拉领导决定，但是事情真的会这么容易吗？

• 方案一 临时重新制定优先级。问题是不同业务团队共用产研资源，你凭什么说A业务就比B业务重要？业务A的体量大，就理应获得更多的资源支持吗？业务B是新业务，就理应获得更多资源吗？资源的分类到底以什么为标准？这个标准谁来定？

• 方案二 拉领导解决。问题是找哪个领导？找自己直属的领导的话，他愿意帮你解决吗？领导找你来不就是解决类似问题的吗？领导也未必想得罪人；或者你自己就是领导呢？

是不是已经怀疑人生了？当产品经理怎么就这么难？产品经理应该管这些破事吗？

坦白地来说，在一个管理制度完善的公司(比如一些大型外企)，产品经理应该专注于产品功能设计工作，资源协调、人员管理、进度跟进、流程制定都会有专门的人来管理；但问题是，咱们国内的大部分公司，管理科学程度并不算高，作为产品经理想做成一件事，这些事就得管。

那么如何处理呢？总的来说，一定要把握好定位：公司是资源的拥有者，业务团队是资源的使用者，产品经理是资源的协调者。如何分配资源，是公司战略层级的事，产品经理，是基于公司战略在协调资源，明确这一点，你就不会被强势的业务方所裹挟。

情况一，你是新入职的中台产品经理，对当前情况不清楚。

这时候请不要随便答应调整，因为可能有业务人员趁新产品入职来和你“搞关系”趁机为自己的业务争取资源，这也是人之常情，但是如果你随便答应了，很有可能过几天就会有其他业务线的人来质问你为什么；这个时候不要盲动，而是摸清当前状况再去采取进一步动作；当然会有人问我如果业务方不断催促怎么办？他急着要怎么办？如果你还会问起这样的问题，请你先考虑下是不是自己的性格过于弱势(我见过很多产品小白处理不好优先级都是因为性格过于软弱)。

在已经摸清当前状况的前提下，首先自己要心里有数，要清楚从公司的视角来看，哪些需求必须当前做，哪些很重要要留出人力，那么其余的人力，才可以用来适当的给不重要的业务线和人，这是一件很残酷的事，但是别无他法。

对于一个新人来说，这是短期的解决方案，从长期来看，还是要按照PMP中介绍的，走立项流程，关于这块我就不说的很详细了，但是总的原则我要再强调一下，就是将自己定位于协调者，做好组织资源分配和立项的工作(这部分工作通常需要高层领导参与和支持，公司内的资源由这些人分配)，千万不要觉得开发资源是自己的，把大部分资源分给与自己关系好的业务线，没有人能长期获得成功，除非你的职位很高而不得不参与公司政治。

情况二，你是公司的老员工对情况很熟悉。

这种情况下，你需要做的事情是保持沉着，并如实记录和评估当前的状况。客观最直接可观察到的情况是，开发资源确实不足(开发资源永远不会足，在国内公司中，资源超配就是浪费)，背后的原因可能是各种各样的，比如公司外部业务突然变动，比如架构调整，比如人员离职，你需要及时查明原因，判别自己是否有能力解决（根据我的经验一般一线的产品经理都没能力解决人力资源不足的情况），这时候其实不需要着急，如实记录并反馈给你认为能解决这个问题的人，并抄送你的领导，剩下交给时间。

产品新人经常陷入的误区是过度的责任心，本着帮助别人的态度认为自己仿佛承担了拯救公司的使命，变成了无头苍蝇，将焦虑感顺利地传到了团队每个人身上，忙到最后在会议上无法将实际情况说明白，耽误了时间，最后很可能自己背锅。

在实际中，情况远比这复杂的多，我简单提供了思路并指出了其中常见的误区，具体执行过程中，还是需要具体情况具体分析。

如风，一个爱分享爱读书的产品经理

2025年3月9日夜，于上海