某水利信息化项目人员组织矩阵识别与问题分析

近期参与的华北某水利信息化类型项目，该项目不仅仅是软件设计开发，还涉及模型算法、硬件安装、环境配置、数据采集制作等诸多方面的工作；项目人员方面不仅是单一团队，涉及到多方团队的合作，项目推动工作较为复杂，各类影响因素繁多。以我个人视角和观察，进行一些记录和总结：

一、人员分工基本框架

项目整体分为三方人员，项目需求方、项目代建方、项目承建方。需求方为当地行业管理单位，项目建设需求来自他们；项目代建方为当地管理公司，他们主要负责进度、质量等方面的监督；我方作为项目承建方团队，团队分工最复杂，主要包括项目管理人员、技术团队、施工团队、外部协调对接等方面。架构图如下：

二、组织匹配及问题分析

1.项目需求方

行业管理单位在这种三方合作方式中，他们把这方面的任务绝大部分交给了管理公司代为管理，他们在参与的程度就显得不足，他们主要的工作是配合协调行业内的一些数据资源，定期听取一些汇报，但实际上，作为项目需求方按道理应该密切参与到项目的建设当中来。具体分析来看，需求方有以下几点值得注意：
1.需要具体的业务负责人，来解决“参与不足”问题，确保需求与业务一致。主导业务需求梳理与优先级确认，审批关键方案（如模型方案、业务流程）；
2.需要具体的数据治理专家，来保证数据资源的有效利用和合规性，并协调内部数据资源对接；
3.我个人认为最重要的一点，应该安排用户代表，避免系统与实际使用脱节，可以是一人也可以是多人，参与原型测试，反馈实际业务的痛点。

2.项目代建方

代建方作为中间角色，始终秉持严格按照招标文件要求，对项目过程进行严格把控，由于他们对业务内容并不十分专业，所以各类文档输出内容成为了他们重要抓手，他们针对我们承建单位的输出内容对照招标文件逐一核对。具体分析来看，代建方有以下几点需要改进：
1.弥补业务盲区，提供技术决策支持，对技术方案可行性进行评估，而不是仅仅停留在文档核对上面；
2.主动推进协作，建立三方沟通机制，而不是两两沟通，避免信息互相隔绝；
3.努力跟踪需求方的决策变化，管理好变更流程。

3.项目承建方

作为承建方，承担项目所有建设内容，包括方案设计、模型构建、系统开发、硬件安装部署、数据制作等。需要自主协调多方资源，包括人力物力等，压力最大。通过上面介绍，分工已经很明确，但就我的视角来看仍然有需要完善的地方，根据我的观察，有以下几点：
1.最重要的一点是受到代建方的牵制太强，很多一段时间整个团队陷入了事务性工作，无法聚焦核心开发工作，而管理团队对这种情况采取绥靖政策，虽有干涉，但实际上并无有效扭转。应建立直接沟通渠道，定期向需求方汇报进展，打破代建方转达的障碍，快速响应需求方的真实问题；
2.其次，人员各自为政，沟通机制较为随意，上下游的衔接经常出现断档情况，这要求项目负责人加强沟通管理，对齐各干系人信息，建立有效的沟通机制，明确各分工的职责，以此来杜绝我行我素，互相推诿；
3.再者，需求管理方面，经常是将错就错，错上加错，缺少推翻重来的勇气，项目负责人应建立有效变更机制，链接需求方的真实诉求，对齐核心业务逻辑，减少因需求模糊导致的无效工作和返工。

三、要点总结

因此为了增加项目的成功，需要将需求方的业务能力、代建方的管控能力、承建方的实施能力通过标准化角色与协作机制整合，避免角色虚化或职责重叠。主要为以下几点：
1.需求方须通过业务负责人深度参与设计，而非事后听取汇报；
2.代建方应从"文件检查员"转型为技术监理+协调枢纽，提供专业判断；
3.承建方需前置解决方案对齐业务，并设置客户沟通经理打破沟通壁垒；
4.三方共享需求跟踪矩阵（RTM），确保目标一致、过程透明。