DIS AG Studie Future Jobs

Future Jobs
Wie wir in Zukunft in Europa arbeiten werden
Arbeitswelt 2020 – eine qualitative Trendstudie
in Zusammenarbeit mit dem Zukunftsinstitut

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

1. VORWORT
Zukunft – eine Aufgabe für heute . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

2. ENTWICKLUNGSLINIEN EINER
NEUEN (ARBEITS-)GESELLSCHAFT
2.1. Herausforderungen für ein neues Jahrzehnt:
Demografie und Globalisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
2.2. Gespaltene Arbeitsmärkte und
flexible Arbeitsverhältnisse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
2.3. Auf der Suche nach einer anderen Qualität –
Kreativität als Wachstumsmotor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
2.4. Neue Arbeitskultur:
Vom Organization Man zum Kreativarbeiter . . . . . . . . . . . 16

3. HERAUSFORDERUNG FÜR UNTERNEHMEN:
WIE INNOVATION GELINGEN KANN
3.1. Engpassfaktor Kreatives Kapital . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
3.2. Matrix des Wandels – die neuen Querschnittsbranchen 22
3.3. Ungewöhnliche Boni:
Sinn, Freiheit und Selbstbestimmung . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
3.4. Innere und äußere Freiräume als Bedingung
für Kreativität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
3.5. Warum sich Vielfalt rechnet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

4. DIE NEUEN ARBEITNEHMER:
WARUM EIGENSTÄNDIGKEIT ZÄHLT
4.1. Lebensunternehmer versus Befehlsempfänger . . . . . . . . . 33
4.2. Lebensstile 2020 – neue Werte und Haltungen . . . . . . . . 35
4.3. Balanceakt: das persönliche Arbeitsportfolio . . . . . . . . . . . 37
4.4. Profil zeigen – Herausforderung Uniquability . . . . . . . . . . 38

5. BEZIEHUNGSWIRTSCHAFT:
WAS ORGANISATIONEN TUN KÖNNEN
5.1. Social Hubs: Interne Vernetzung als
Nutzwert für Mitarbeiter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
5.2. Relationship-Management von Kindesbeinen an . . . . . . . 42
5.3. HR: Partner für aktive Lebensgestalter . . . . . . . . . . . . . . . . 44
5.4. Transformationsräume –
Führung als Facilitator & Enabler . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

6. FAZIT
Ein Ausblick in die Zukunft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

DIS AG Trendstudie Future Jobs 2

1. Vorwort
Zukunft – eine Aufgabe für heute
Arbeit ist in entwickelten westlichen Gesellschaften zu einem zentralen Thema geworden.
Denn Arbeit bringt nicht nur Geld ein. Es geht um mehr als eine rein ökonomische Transak-
tion. Arbeit verleiht Status, sie ist Beziehungslieferant, vermittelt Zugehörigkeit und schaﬀt
Identität. Arbeit ist auch Lernen, fordert zur Weiterentwicklung auf und stiftet dadurch Sinn.
Arbeit prägt uns, wenn wir sie haben – und sie hinterlässt tiefe Kratzer in unserem Selbstbild,
wenn wir sie verlieren und „arbeitslos“ geworden sind.

Die Zukunft der Arbeit wird der Gesellschaft, in der wir leben, ihren Stempel aufdrücken und
die Weichen stellen für die Art wie wir leben, denken und handeln. Sich heute mit der Zukunft
der Arbeit zu beschäftigen, ist deshalb eine große und wichtige Aufgabe – für die Politik
ebenso wie für Unternehmen und Arbeitnehmer, die die Welt von morgen bewusst mitgestal-
ten wollen.

Doch wie sieht die Zukunft aus? Können wir überhaupt Voraussagen über die Entwicklung
„der Arbeit“ quer durch alle Branchen und über Ländergrenzen hinweg treﬀen? Welcher Art
können unsere Prognosen sein? Sicher ist es auf Branchenebene nicht möglich, genau zu kal-
kulieren, welche Jobs uns erhalten bleiben, welche wegfallen und welche neuen Kompetenzen
stattdessen gebraucht werden. Was wir aber können, ist ein „Big Picture“ zu entwerfen, das
die großen Entwicklungslinien nachzeichnet: Wie würde sich die Zukunft anfühlen, wenn die
heute bereits sichtbaren Veränderungen Fuß greifen? Was bedeutet das für unsere Arbeits-
zeiten, das Verhältnis von Freizeit zu Arbeit, für unsere Karrierepfade, aber auch für Aus- und
Weiterbildung? Wie werden sich Unternehmen organisieren, wie werden sie ihre Prozesse und
Strukturen weiterentwickeln, ihre Idee davon, wie Führung gelebt und verstanden wird?

Und: Was bedeutet das mit Blick auf die für die Zukunft so wichtige Innovation? Wie können
Unternehmen langfristig attraktiv für Nachwuchs werden, wie werden sie zu Magneten, die


1. Vorwort

junge Talente anziehen und so dafür sorgen, dass ein ständiger Nachschub an Wissen, aber vor
allem auch Kreativität gewährleistet bleibt? Was braucht es in den nächsten Jahren und Jahr-
zehnten, um ein attraktiver, inspirierender Arbeitgeber zu werden, der über „kreatives Kapital“
verfügt?

Um ein Bild vom Morgen zu entwerfen, gilt es, die „weak signals“, die frühen Anzeichen der
Veränderung im Heute zu erkennen. Statistiken helfen an dieser Stelle zwar weiter, können
aber nicht die einzigen Pfeiler der Analyse bleiben. Denn jede Statistik beinhaltet viele Vor-
annahmen über die Realität, die sich in der Art der Fragen und der Auswahl der Befragten
niederschlagen. Das Navigieren auf der Grundlage eines bereits existierenden Zahlengerüstes
kann auf diese Weise schnell den Charakter eines „Navigierens per Rückspiegel“ annehmen. Um
das wirklich Neue zu erkennen, gilt es deswegen auch, subtilere, weniger oﬀensichtliche Ver-
änderungen zu erfassen. Dazu gehören innovative Beispiele aus Unternehmen ebenso wie die
Berichterstattung der Medien sowie Geschichten, die die Veränderung unserer Kultur wider-
spiegeln. Ziel dieser Art von Verdichtung ist es, neue, sich gerade erst herausbildende Muster
zu erfassen. Dafür ist natürlich ein gewisses Maß an Subjektivität erforderlich, denn ob mehrere
beobachtbare Phänomene ein Muster erkennen lassen oder eine Reihe von Zufälligkeiten ab-
bilden, bleibt letztlich der eigenen Wahrnehmung und damit der persönlichen Entscheidung
überlassen.

Was die Zukunft der Arbeit anbelangt, sind einige Muster bereits heute deutlich erkennbar.
Ein tiefgreifender Wandel der Arbeitwelt zeichnet sich ab. Unser Bild von Arbeit, noch immer
stark geprägt von der Arbeitskultur des Industriezeitalters, wandelt sich. Statt lebenslanger
Vollzeit-Anstellungen entsteht eine neue, viel kurzfristiger angelegte Projekt-Kultur innerhalb
und außerhalb von klassischen Unternehmen. Eine Kultur, die von Selbstverantwortung, Flexi-
bilität und einer neuen Form von Kreativität geprägt ist. Die Kreativität wiederum beschränkt
sich nicht nur darauf, ein irgendwie geartetes „kreatives Produkt“ herzustellen, sondern zeigt
sich vor allem auch im Umgang mit individuellen Arbeitsbiograﬁen. Die Kultur des „New Work“
beinhaltet die Fähigkeit, auch die eigenen Arbeitsstrukturen und -prozesse zu hinterfragen, neu
zu gestalten, in größeren Zusammenhängen zu denken und unterschiedlichste Perspektiven zu
integrieren.

Wo wir zur Zeit stehen, welche Chancen und Herausforderungen das Morgen mit sich bringt
und welche Schritte wir gehen müssen – das alles ergibt sich aus den Mustern, die wir heute
wahrnehmen und deren Entwicklung wir für wahrscheinlich halten. Deshalb möchten wir Sie zu
einer Reise in die nahe Zukunft einladen und zu einem Dialog darüber, wie wir diese gestalten
wollen.


2. Entwicklungslinien einer neuen
(Arbeits-)gesellschaft
2.1. Herausforderungen für ein neues Jahrzehnt:
Demografie und Globalisierung
Wer einen Blick in die Arbeitswelt der Zukunft wirft, muss sowohl die konkret sichtbaren
Veränderungen auf der Ebene der Unternehmen als auch das „Big Picture“ makroökonomischer
Entwicklungen erfassen und miteinander verknüpfen. Erst aus der Integration beider Blickwin-
kel lassen sich valide Schlüsse ziehen und konkreter Handlungsbedarf definieren.

Auf gesamtwirtschaftlicher Ebene sind die wesentlichen Treiber der Veränderung die demo-
grafische Entwicklung und die weltweit zunehmende wirtschaftliche Vernetzung, die Globali-
sierung. Besonders die Bevölkerungsentwicklung wird die Gesellschaften Westeuropas in den
nächsten Jahrzehnten entscheidend prägen und einen enormen Einfluss auf den Arbeitsmarkt
haben. Die wesentlichen demografischen Entwicklungslinien sehen für die Länder im Westen
Europas ähnlich aus: Wir Europäer werden älter – und in vielen Ländern absolut gesehen auch
weniger. Grund dafür sind zum einen eine höhere Lebenserwartung, zum anderen sinkende
Geburtenraten. Schon ab 2015 wird es im EU-27-Wirtschaftsraum mehr Sterbefälle als Geburten
geben, sagt das europäische Statistikamt Eurostat. Trotz steigender Zuwanderungsraten aus
dem Ausland schrumpft daher die Bevölkerung langfristig. Für die Arbeitsmärkte ist das ein
wichtiges Signal, denn gleichzeitig gehen die geburtenstarken „Baby Boomer“, die zwischen
Mitte der 40er und Mitte der 60er Jahre geboren wurden, in Rente.

Für Europa ergibt sich mittelfristig folgendes demografische Bild:
• Das „Median-Alter“, das die Bevölkerung in eine jüngere und eine ältere Hälfte teilt,
steigt von 39 Jahren im Jahr 2004 bis auf prognostizierte 49 Jahre im Jahr 2050 an.

• Die Zahl der jungen Menschen zwischen 0 und 14 Jahren wird von 100 Millionen im
Jahr 1975 auf wahrscheinlich 66 Millionen im Jahr 2050 fallen.


2. Entwicklungslinien einer neuen (Arbeits-)gesellschaft

• Die Bevölkerung im erwerbsfähigen Alter (15-64 Jahre) wird um das Jahr 2010 mit 331
Millionen Menschen einen Peak erreicht haben, bis zum Jahr 2050 aber laut Prognose
von Eurostat auf eine Zahl von rund 268 Millionen Menschen fallen.

• Die Alterung wird die verschiedenen Länder Europas in unterschiedlichem Maß be-
treffen: Das Verhältnis der über 65-Jährigen zu den 15- bis 64-Jährigen wird in der EU-25
im Jahr 2050 rund 53 Prozent betragen (heute 25 Prozent); die höchsten Raten finden
sich dabei in Italien und Spanien (66 und 67 Prozent), die niedrigsten in Dänemark,
Luxemburg, Malta, den Niederlanden und Schweden (ca. 40 Prozent, Quelle: Europe’s
demographic future: Facts and figures on challenges and opportunities, European
Commission, October 2007).

Prognose der Bevölkerungsentwicklung in Europa 1975 bis 2050
Bevölkerung in Altersklassen (Millionen)

1975 2005 2050 2005 / 1975

0-14 Jahre

EU-15 82,8 61,5 58,2 0,70

EU-25 98,9 73,4 66,5 0,67

NMS-10 16,1 11,9 8,3 0,52

15-64 Jahre

EU-15 220,2 256,5 218,3 0,99

EU-25 265,8 308,9 253,4 0,95

NMS-10 45,6 52,4 35,1 0,77

65+ Jahre

EU-15 45,5 66,8 110,7 2,43

EU-25 52,9 77,0 129,1 2,44

NMS-10 7,4 10,2 18,4 2,49

Quelle: Europe‘s Demographic Future: Facts and Figures, Brüssel 2007, Zahlen auf Basis des Demographischen
Monitors der Europäischen Beobachtungsstelle zur Demographie und sozialen Situation (SSO)

Das Erwerbspersonenpotenzial beginnt also unauffällig, aber unwiederbringlich zu schrumpfen.
Obwohl das schon ab 2011 der Fall sein wird, wird absolut gesehen die Gesamtbeschäftigung
in der EU- 25 noch bis 2017 weiter zunehmen. Der Grund: Während die „klassischen“ Arbeit-
nehmer weniger werden, drängen neue Zielgruppen auf den Arbeitmarkt. Dank besserer Aus-
bildung und höherer Erwerbsneigung bei den jungen Frauen wird die Frauenerwerbsquote
europaweit von etwas über 55 Prozent im Jahr 2004 auf fast 65 Prozent im Jahr 2025 steigen.
Auch die Beteiligung der älteren Arbeitnehmer steigt an: die „Silver Ager“ wollen (und müssen
zum Teil) länger und mehr arbeiten. Ab 2017 allerdings sorgt diese Entwicklung nicht länger für
ein steigendes Arbeitsangebot: Wir werden in Europa erst eine Stagnation und kurz darauf eine
Abnahme des Beschäftigungslevels erleben. Das hat weitreichende Folgen: Wachstum entwickelt
sich nicht mehr länger „automatisch“. Um weiterhin Zuwächse zu erzielen, ist man daher auf
eine massive und qualitative Steigerung der Produktivität angewiesen.



In Zahlen ausgedrückt liest sich das so: Die jährliche Zuwachsrate des durchschnittlichen
Bruttoinlandsprodukts von 2,4 Prozent in den Jahren 2004 bis 2010 fällt in den Jahren 2031
bis 2050 auf 1,2 Prozent zurück (Quelle: Europe’s Demographic Future: Facts and Figures on
Challenges and Opportunities, European Commission, October 2007). Die Politik reagierte
schon im Jahr 2000 mit der auf zehn Jahre angelegten „Lissabon-Strategie“. Die heutige
Europa 2020-Strategie knüpft nahtlos daran an. Mehr Bildung, mehr Innovation und mehr
Nachhaltigkeit, um international wettbewerbsfähig zu bleiben und die EU zum weltweit wett-
bewerbsfähigsten und dynamischsten Wirtschaftraum zu machen, lautete bereits Anfang
des Jahrtausends das Ziel. Die Europa 2020-Strategie nimmt das auf und definiert weitere
Kernziele für das nächste Jahrzehnt. Diese klare gemeinsame Ausrichtung könnte Europa zu
einem sozialen Pionier mit Vorbildfunktion werden lassen. Denn Fragen nach einer geeigneten
Familienpolitik, der erfolgreichen Regelung von Einwanderung, besserer Integration, einem zu-
kunftsfähigen Bildungssystem, demografieresistenten Sozialsystemen und belastbaren Staats-
haushalten werden langfristig gesehen nicht nur Europa, sondern auch andere Länder rund um
den Globus betreffen.

Auch wenn die Weichen schon gestellt sind – richtig sichtbar wird die demografische Entwick-
lung in vielen Ländern erst in einigen Jahren werden. Den Höhepunkt der Alterung werden wir
erst in 30 bis 40 Jahren erleben. Trotzdem und gerade deswegen besteht auf der Mikroebene,
nämlich in einzelnen Regionen und Unternehmen, schon heute dringender Handlungsbedarf.
Das deutsche Berlin-Institut für Bevölkerung und Entwicklung hat die demografische Zukunft
von Europa deshalb in einer Studie genauer untersucht. Insgesamt 285 Regionen wurden dort
anhand von 24 Indikatoren bewertet. Das Ergebnis: Die Erfolgsregionen Europas liegen in
einem ovalen Gebiet, das sich von Stockholm und Oslo über London, Paris und den alemanni-
schen Raum mit der Schweiz und Süddeutschland bis ins westliche Österreich erstreckt. Durch
Deutschland verläuft dabei nach wie vor die „Grenze der Systeme“, die den hilfsbedürftigen
Osten vom Westen abtrennt. Und während in den meisten Ländern die Hauptstadtregionen
zu den dynamischsten und jüngsten gehören, schneiden Rom und erst recht Berlin bestenfalls
durchschnittlich ab. Die Chance dieser regionalen Betrachtung liegt auf der Hand: Europa mit
seinen vielen regional unterschiedlichen Befindlichkeiten und Kulturen könnte sich zu einem
„Marktplatz der Ideen“ entwickeln, einem gigantischen Versuchslabor, in dem verschiedene
Ansätze und Strategien zum Umgang mit der Zukunft am lebenden Beispiel studiert und im Fall
eines Erfolgs transferiert werden können.

Doch nicht nur auf der Ebene der Politik, auch auf Unternehmensebene ist die demografische
Entwicklung fast überall zu einem festen Bestandteil der Zukunftsagenda geworden. Neben
internen Demografie-Analysen und -Prognosen haben viele Organisationen umfangreiche Maß-
nahmenbündel geschnürt. Das Spektrum der Aktivitäten reicht vom gezielten Aufbau
altersgemischter Teams über die Neustruktrierung von Recruiting-Prozessen und gezielten
Employer Branding-Strategien bis hin zur bewussten Förderung potenziell neuer Mitarbeiter
wie Frauen und Migranten und spezieller Programme zur (Re-)Integration älterer Arbeitnehmer.

Global Grid sorgt für enge Verknüpfung weltweiter Märkte
Neben der Demografie ist der zweite entscheidende Treiber der Veränderung die Globalisie-
rung. Die Wirtschaft wächst immer enger zusammen. Das hat Folgen für die Arbeitsmärkte.
Schon längst ist so etwas wie ein „Global Grid“ entstanden, ein weltweites Netz an interde-
pendenten Waren-, Finanz- und Informationsströmen. Die Verbindungen zwischen Ländern,
sozialen Gruppen und selbst Arbeitsmärkten sind so eng geworden, dass es uns nicht mehr kalt
lassen kann, was auf der anderen Seite des Globus passiert. Die Folge: Der Kostendruck steigt
und damit auch das gefühlte Risiko. Flexibilität und Innovationstempo entwickeln sich zu ent-
scheidenden Erfolgsfaktoren. Alte Strukturen brechen auf, neue Business-Modelle entwickeln
sich in immer kürzerer Zeit. Spürbar wird das in vielen Unternehmen unter anderem durch die
Zahl der internen Change-Prozesse. Oft jagt eine Veränderungswelle die andere, Umstrukturie-
rungen der Aufbau- und Ablauforganisation inklusive.



Die weltweite Verflechtung zeigt sich deutlich auch auf den Arbeitsmärkten. Hier nimmt die
Mobilität weiter zu. Ein Blick auf die internationale Arbeitsmigration gibt einen Eindruck von
der dahinter stehenden Dynamik. Nach Angaben der International Labour Organization zählte
man bereits im Jahr 2000 weltweit rund 86 Millionen Arbeitsmigranten. Rechnet man die
Familienangehörigen hinzu, die ebenfalls immigriert sind, klettert diese Zahl auf 175 Millionen
Menschen. Das entspricht drei Prozent der gesamten Weltbevölkerung. Die Jobs, die im Zuge
der Globalisierung entstehen, sind dabei nicht immer gut bezahlt und abgesichert. Nach einer
Studie der Welthandelsorganisation und der Internationalen Arbeitsorganisation (WTO/ILO)
entstehen zahllose so genannte Schatten-Arbeitsplätze – zum Beispiel in nicht offiziell regist-
rierten Unternehmen oder Jobs ohne soziale Rechte. Deren Anteil wird mittlerweile auf bis zu
30 Prozent der Arbeitsplätze in den Ländern Lateinamerikas und auf mehr als 80 Prozent in
Afrika und in südasiatischen Ländern geschätzt. Je höher die Zahl der schlecht abgesicherten
Jobs, desto anfälliger seien Volkswirtschaften vor allem der Entwicklungsländer für Krisen, heißt
es in der Studie. Nicht umsonst versucht man derzeit deswegen, national unterschiedliche So-
zialstandards anzugleichen und westliche Arbeitsstandards in Richtung Osten zu exportieren.

Die Globalisierung gewinnt auch auf Unternehmensebene an Gewicht. Zum einen in der Form
von Outsourcing und Offshoring. Zum anderen aber auch bezüglich HR-Themen: Dazu gehö-
ren in vielen Organisationen ein globaler Recruiting-Ansatz, eine internationalisierte
Employer Branding-Strategie sowie ein weltweites Talent-Management. Das ist zunehmend
nicht mehr nur ein Thema für High Potentials. In einer Zeit, in der internationale Studien-
und Arbeitserfahrung immer selbstverständlicher wird, ist die Ausrichtung auf den globalen
Arbeitsmarkt nicht mehr nur für Spitzenkräfte interessant. Globale Karrieren werden in Zu-
kunft auch in anderen Marktsegmenten und auf anderen Qualifizierungsstufen stattfinden.

Arbeitsmarkt 2010/11: Wenig Expansion erwartet
Wird Ihr Unternehmen in den nächsten 12 Monaten seine Mitarbeiterzahl erhöhen oder verringern?

60%

50%

40%

30%

20% konstant halten

verringern
10%
erhöhen
0%
D GB F I CH

Umfrage unter 1.200 Führungskräften weltweit
Quelle: Handelsblatt Business Monitor Juni 2010



2.2. Gespaltene Arbeitsmärkte
und flexible Arbeitsverhältnisse
Auch wenn die großen Entwicklungslinien „Demografie“ und „Globalisierung“ langfristigen
und weitreichenden Einfluss auf alle Unternehmen haben – letztlich bemisst sich deren Re-
levanz je nach Branche, Region, Absatzmarkt und Wettbewerb äußert unterschiedlich. Das
hat unter anderem die Folge, dass man über „die“ Arbeit der Zukunft kaum sprechen kann.
Im Gegenteil: In Zukunft werden wir es vermehrt mit „gespaltenen“ Arbeitsmärkten zu tun
haben. Während rein technisch gesehen zum Beispiel die Gesamtarbeitslosigkeit sinken
müsste, wird die Nachfrage in einigen Branchen und Berufen auch in Zukunft geringer sein
als das Angebot, während es in anderen Segmenten schon heute eine extreme Verknappung
gibt (Stichwort Fachkräftemangel). Das gilt auch regional. Während es in bestimmten Regio-
nen weiterhin einen Angebotsüberhang geben wird, wird in anderen händeringend Personal
gesucht. Einzelne Teil-Arbeitsmärkte in bestimmten Teilen Europas oder für bestimmte Berufe
oder Qualifikationen werden in Zukunft also leergefegt sein, während in anderen auch lang-
fristig noch Arbeitslosigkeit herrscht. Das erhöht den Druck auf die Mobilität – und zwar
sowohl regional gesehen als auch von der Qualifikation her. Die Möglichkeit zu Anpassungs-
qualifizierungen und Weiterbildungen wird deshalb für viele Unternehmen zu einem ent-
scheidenden Faktor für ihre Zukunftsfähigkeit werden.

Nicht nur die Globalisierung, auch die Wirtschaftkrise trägt durch erhöhten Kostendruck zu
Umstrukturierungen in Unternehmen bei und führt zu einer Verknappung der Nachfrage nach
Arbeitnehmern. Vor allem die klassischen Vollzeitstellen schwinden, während flexible Arbeits-
formen an Gewicht gewinnen. Allein das Jahr 2009 verzeichnete eine Welle von Massen-
Entlassungen quer durch alle Branchen. Betroffen waren zum Beispiel die niederländische
Banken- und Versicherungsgruppe ING mit 7.000 Entlassungen, was Einsparungen von rund
einer Milliarde Euro entsprach, der Elektronik-Konzern Philips (minus 6.000 Jobs für Einspar-
ungen von rund 400 Millionen Euro) und der anglo-niederländische Stahl-Hersteller Corus
(minus 3.500 Mitarbeiter). Auch von in den USA ansässigen Muttergesellschaften kamen
schlechte Nachrichten: Caterpillar, weltweit der führende Hersteller von Baugeräten, baute
20.000 Jobs ab, um die Kosten unter Kontrolle zu halten. Pharma-Gigant Pfizer entließ 19.000
Menschen, sein Konkurrent Merck will 2010 insgesamt 14.000 Mitarbeiter nach Hause schi-
cken. Die Telekommunikationsfirma Sprint Nextel entlässt 8.000 Mitarbeiter, die Kette Home
Depot 7.000, und General Motors verringerte die Zahl der Angestellten um 2.000 (diverse
Quellen). Selbst der öffentliche Sektor ist vor Umstrukturierungen nicht sicher: Die Labour
Party und Gewerkschaften fürchten allein in diesem Jahr ein Minus von bis zu 40.000 Jobs im
öffentlichen Sektor Großbritanniens, damit die geplanten Einsparungen von zwölf Milliarden
Pfund gewährleistet werden können (www.guardian.co.uk, 10. April 2010).

Die Politik reagiert – und versucht durch Regulierung auf internationaler Ebene gegenzusteu-
ern. So entstand 2009 der „Global Jobs Pact“ der International Labour Organization (ILO)
als Reaktion auf die weltweite Wirtschaftskrise. Er verfolgt vor allem ein Ziel: International
politische Maßnahmen einzuleiten, die die Zeitverzögerung zwischen der Erholung der Öko-
nomie und der Erholung des Arbeitsmarktes verringern. Der Pakt will damit eine Antwort auf
die durch die Krise ausgelöste steigende weltweite Arbeitslosigkeit geben: „There is a need
for coordinated global policy options in order to strengthen national and international efforts
centred around jobs, sustainable enterprises, quality public services, protecting people whilst
safeguarding rights and promoting voice and participation“, heißt es dort.

Auf Unternehmensebene dagegen sieht die Logik so aus: Um Risiken abzufedern und
Kostenkontrolle zu behalten, wird das „Stammpersonal“ tendenziell eher weiter abnehmen.
Die Lösung liegt damit im Einsatz von nicht fest angestellten Arbeitskräften. Konzepte wie



die „atmende Organisation“, bei der Nachfrageschwankungen oder andere veränderte Rah-
menbedingungen über einen flexiblen Personaleinsatz ausgeglichen werden, werden immer
beliebter, um die Unsicherheit an den Märkten zu managen und den Fixkostenblock so ge-
ring wie möglich zu halten. Dies kann, muss aber nicht über klassische Zeitarbeit abgedeckt
werden. Auch Jahresarbeitszeitkonten und andere flexible Arbeitszeitmodelle verschaffen
Unternehmen Spielräume, um auf den Markt zu reagieren. Neben Flexibilisierung werden wir
in Zukunft auch neue und zum Teil ungewöhnliche, weil ungewohnte Lösungsversuche sehen,
um Risiken abzufedern. Dazu gehört die Kooperation mit Wettbewerbern in ganz bestimmten
und abgegrenzten Geschäftsfeldern, aber auch die verstärkte Zusammenarbeit mit externen
Dienstleistern. Die Arbeitsmärkte werden sich vor diesem Hintergrund weiter flexibilisieren.
Die klassische Vollzeitstelle stirbt aus, Zeitverträge, Projektarbeit, Selbständigkeit oder auch
mehrere Jobs gleichzeitig nehmen zu. Selbst wer eine der weniger werdenden Vollzeitstel-
len ergattert, kann nicht mehr auf Sicherheit zählen. „When I hear people talk about temp
vs. permanent jobs, I laugh“, sagt zum Beispiel Barry Asin, Chefanalyst der Research-Firma
Staffing Industry Analysts in Kalifornien. „The idea that any job is permanent has been well
proven not to be true“ (www. msnbc.com, 10. Januar 2010). Der disponible Mitarbeiter, die
Versorgung mit Angestellten „just in time“ wird zum neuen Ideal. Es entsteht langsam, aber
sicher eine „Permatemp“-Welt, in der die zeitlich begrenzte Anstellung die Regel ist. Der Think
Tank des Iowa Policy-Projekts schätzt, dass schon 2005 rund 26 Prozent der Amerikaner keine
Standard-Jobs mehr hatten. Für den viel stärker regulierten deutschen Markt gibt es ähnliche
Tendenzen, bestätigt eine Prognose von Deutsche Bank Research: In einem der Szenarien
für das Jahr 2020 ist die Projektwirtschaft zu einem bestimmenden Wirtschaftsfaktor gewor-
den. In unabhängigen Projektgesellschaften werden laut Prognose 2020 rund 15 Prozent der
gesamten Wertschöpfung erzeugt; im Jahr 2007 waren das erst zwei Prozent (Deutschland
im Jahr 2020, Neue Herausforderungen für ein Land auf Expedition, 2007). Der Trend hin
zu einer flexibilisierten Arbeitswelt wird auch von der Angebotsseite weiter verstärkt: Wenn
mehr Frauen auf den Arbeitsmarkt drängen, Unternehmen und Politik aber mit dem Ausbau
von Familien-Services wie zum Beispiel Betreuungsangeboten nicht nachziehen, entsteht eine
Versorgungslücke, die in einer vermehrten Nachfrage nach Teilzeitstellen resultieren kann.

Wie diese Entwicklung aufgenommen und als wie bedrohlich sie bewertet wird, hängt von
den jeweiligen Ländern ab. Denn in Europa ist Arbeit heute sehr unterschiedlich reguliert
und strukturiert. Ein Blick in die Statistik zeigt, dass der Anteil der Teilzeitstellen an der Ge-
samtbeschäftigung im dritten Quartal 2009 zwischen 5,8 Prozent in Griechenland und 48,3
Prozent in den Niederlanden schwankte. Ähnliches gilt für den Anteil der Mitarbeiter, die nur
einen temporären Vertrag haben. Während das im gleichen Zeitraum 2009 in Großbritannien
5,8 Prozent waren, lag dieser Wert in Spanien bei 25,9 Prozent und in Polen sogar bei 27,1 Pro-
zent (Quelle: Eurostat, Statistics in Focus 12/2010). In Deutschland erlebt die Zeitarbeit nach
den neuesten vorliegenden Zahlen momentan sogar einen Boom: Im Juni 2010 wurde laut
Bundesagentur für Arbeit jedes dritte Jobangebot in der Zeitarbeitsbranche ausgeschrieben;
insgesamt waren das 113.176 Stellen. Demnach haben sich die Jobangebote in der Zeitarbeit
seit Jahresanfang mehr als verdoppelt, während die Zahl der übrigen Stellen lediglich um ein
Drittel zulegte. Entsprechend kletterte der Anteil der Zeitarbeitsstellen an allen neuen Stellen
von 26,2 Prozent im Januar auf 34,9 Prozent im Juni (www.spiegel.de, 28.7.2010).

Die Entwicklung von Zeitarbeit quer über Europa und über einen längeren Zeitraum hinweg
zu beobachten, gestaltet sich dagegen schwierig. Die Daten aus den verschiedenen Län-
dern sind wenig konsistent, zum Teil nicht zuverlässig und daher kaum vergleichbar. Das gilt
besonders für die Verteilung von Zeitarbeitjobs auf Sektoren und bezüglich der beruflichen
Qualifizierung, bemerkt die International Labour Organization (ILO) in ihrem Paper „Private
employment agencies, temporary agency workers and their contribution to the labour mar-
ket“ (No. 181, Geneva/October 2009). In der entsprechenden Konvention 181 ist daher festge-



schrieben, dass Zeitarbeitsfirmen in Zukunft eine verstärkte Informationspflicht haben, damit
die politischen Akteure sich ein klares Bild von der Branche machen können. Schaut man
heute auf die Branche ist eines augefällig: Die Krise hatte die Zeitarbeiter als erstes getroffen.
Die Entlassungswelle, so die ILO, habe sich vor allem auf die Industrie der entwickelten Län-
der ausgewirkt, hier insbesondere auf die Automobilbranche. Ein langfristiger Blick auf das
Jahrzehnt von 1997 bis 2007 dagegen zeigt einen deutlichen Anstieg der Zeitarbeit: Das Plus
war in Japan mit 990.000 Zeitarbeitern (gemessen in Vollzeitäquivalenten) mehr in dieser
Dekade am deutlichsten, doch auch in Großbritannien (plus 603.000), USA (plus 520.000),
Deutschland (plus 434.000) und Frankreich (plus 279.000) ließen sich klare Zuwächse ablesen
(alle Zahlen adaptiert aus CIETT International Confederation of Private Employment Agencies,
The Agency Work Industry around the World: Main Statistics, Brüssel 2009). Der Anstieg fand
dabei vor allem in der zweiten Hälfte des Jahrzehnts statt. Grund dafür war vor allem das
erneute Wachstum nach der Rezession, aber auch gelockerte Gesetze in Japan, Deutschland
und Italien.

Betrachtet man den Anteil der Zeitarbeiter an der gesamten arbeitenden Bevölkerung zwi-
schen 1997 und 2007 (ebenfalls in Vollzeitäquivalenten), lassen sich leichte Zuwächse über
den Gesamtzeitraum, aber vor allem auch steigende Durchdringungsraten im Zeitverlauf kon-
statieren. 2007 war die Zeitarbeit mit 4,8 Prozent in Großbritannien am prominentesten ver-
treten, aber auch andere, reife Märkte wie Belgien, Frankreich, Luxemburg, die Niederlande,
Japan und die USA wiesen im Jahr 2007 alle Raten von zwei Prozent und mehr auf.

Schaut man auf den Wirtschaftszweig, in dem die Zeitarbeiter beschäftigt sind sowie auf ihre
berufliche Qualifikation, ergeben sich national gesehen unterschiedliche Muster. Wie zu er-
warten ist, arbeiten im Durchschnitt 70 bis 90 Prozent aller Zeitarbeiter in der verarbeitenden
Industrie oder im Dienstleistungssektor. Ein genauerer Blick in die Länder zeigt jedoch, dass
die Verteilung national gesehen sehr unterschiedlich ausfällt: In Griechenland, Norwegen,
Spanien, Schweden und Großbritannien ist der Anteil der Vermittlung in den Dienstleistungs-
sektor sehr hoch (mehr als 50 Prozent). In Belgien, Deutschland, Ungarn und Polen dagegen
entfällt mehr als die Hälfte der Zeitarbeit auf die Industrie (Quelle: „Private employment
agencies, temporary agency workers and their contribution to the labour market“ ILO Paper
No. 181, Geneva/October 2009).

Nicht nur in Bezug auf die Zeitarbeit, sondern mit Blick auf alle Beschäftigten ergibt sich
daraus eine wesentliche Frage: Welche Qualifikationen werden in Zukunft gebraucht? Die
gemeinsame Initiative der Europäischen Kommission mit den EU-Mitgliedsländern „New Skills
for New Jobs“ hat genau das im Blick. Ihr Ziel: Länder und Regionen bei der Analyse und Prog-
nose zu unterstützen, welche Qualifikationen in der Arbeitswelt von morgen benötigt werden.
Die EU kann hier eine wichtige Rolle spielen, indem sie vergleichbare Daten zu den zukünfti-
gen Herausforderungen zur Verfügung stellt. 2008 wurden daher in Zusammenarbeit mit dem
European Centre for the Development of Vocational Training (CEDEFOP) regelmäßige Prog-
nosen eingeführt. Sie sollen Aufschluss geben über Angebot und Nachfrage in Bezug auf ver-
schiedene Qualifikationslevel und werden alle zwei Jahre aktualisiert. Das kaum erstaunliche
Ergebnis: Die Ansprüche verändern sich. „Hohe Qualifikationen“ müssen im Jahr 2020 rund
35,2 Prozent aller Beschäftigten mitbringen, mittlere rund 50,3 und niedrige 14,5 aller Beschäf-
tigten. Im Jahr 2000 dagegen sah dieses Bild noch anders aus. Damals waren hohe Qualifi-
kationen von 22 Prozent aller Arbeitenden gefordert, mittlere von 48,2 Prozent und niedrige
von 29,8 Prozent. Ein genauerer Blick auf die Ursachen zeigt, dass dies vor allem damit zu tun
hat, dass neu entstehende Jobs mehr von den Mitarbeitern fordern als bestehende. Während
das Ausfüllen bestehender Stellen naturgemäß weiterhin Mitarbeiter auf allen Qualifikations-
leveln benötigt, werden für neue Stellen deutlich weniger niedrig qualifizierte Menschen
gebraucht.



Beschäftigte mit Zeitverträgen – Status quo nach Ländern und Geschlecht

15 Jahre Beschäftigte mit Anteil aller Beschäftigten (%)
und älter Zeitverträgen
2009 (Quartal 3)
(1.000)
Männer u. Frauen Männer Frauen

EU-27 25,127 13,8 13,1 14,6

EA-16 18,458 15,6 14,5 16,8

Belgien 304 8,0 6,5 9,8

Dänemark 234 9,2 8,5 9,9

Deutschland 4,971 14,6 14,5 14,7

Spanien 4,046 25,9 24,2 27,9

Frankreich 3,223 14,2 12,7 15,7

Italien 2,186 12,6 11,1 14,6

Niederlande 1,373 18,6 16,7 20,7

Polen 3,353 27,1 27,6 26,6

Schweden 667 16,4 14,5 18,4

Großbritannien 1,436 5,8 5,4 6,1

Türkei 1,588 12,2 12,3 11,6

Norwegen 200 8,7 7,4 10,1

Schweiz : : : :

Quelle: Eurostat, Statistics in focus 12/2010

Abseits der rein fachlichen Qualiﬁzierung müssen Arbeitnehmer der Zukunft – seien sie fest
angestellt oder Zeitarbeiter – aber vor allem eines mitbringen: Flexibilität. Denn die Idee, dass
Arbeit Sicherheit bedeutet, dass eine gute Ausbildung einen guten Arbeitsplatz garantiert und
dass das Erklimmen einer linearen Karriereleiter der normale und vorgezeichnete Weg eines
Arbeitslebens ist, wird sich zunehmend auﬂösen. Stattdessen zeichnet sich ein neues Bild ab:



Entwicklung der Zeitarbeit 1997-2007
Anzahl der Zeitarbeitnehmer in Vollzeitäquivalenten (Tausend)

Wachstum Wachstum Wachstum
1997 1997-2002 2002 2002-07 2007 1997-2007
(%) (%) (%)
Belgien 51 29 66 44 95 86

Frankreich 359 59 570 12 638 77

Deutschland 180 48 267 130 614 241

Italien nre – 82 168 220 –

Niederlande 163 4 169 38 233 43

Polen n – n – 60 –

Spanien 90 37 123 30 160 78

Schweden 14 164 37 59 59 321

Schweiz 24 54 37 89 70 192

Großbritannien 775 34 1036 33 1378 78

Japan 340 104 693 91 1330 291

USA 2440 -11 2160 37 2960 21

Quelle: Private employment agencies, temporary agency workers and their contribution to the labour market,
ILO Paper No. 181, Geneva/October 2009, Zahlen auf Basis von CIETT: „The agency work industry around the world:
Main statistics“, Brüssel 2009; (n=unwesentlich, nre=nicht rechtlich erhoben)

Arbeitsbiografien werden individualisierter; Brüche, Diskontinuitäten und Neuanfänge sind
die Regel. Das geschieht manchmal freiwillig, im Zeichen der globalen Wirtschaftskrise aber
oft auch ungeplant. Die schwindende finanzielle Sicherheit hat einige Arbeitnehmer auf ihrem
Weg zur persönlichen (Arbeits-)freiheit wieder zurückgeholt; es gibt eine Art Backlash-Effekt.
Nicht wenige, die ihren persönlichen Aufbruch in die neue Arbeitsfreiheit schon planten,
sind verunsichert, nehmen ihre neuen Wahlmöglichkeiten nicht mehr nur positiv wahr und
verharren in einer Art Wartestellung. Nur ist auch die einstige Sicherheit und Stabilität selbst
in einer Festanstellung längst nicht mehr sicher. Kurzzeitige Kontrakte, Übergangsregelungen
und projektorientiertes Arbeiten mit mehr Risiko halten auch in „normalen“ Beschäftigungs-
verhältnissen Einzug und erhöhen den Druck, den mancher wohl oder übel aushält. Der Ar-
beitsökonom Kevin F. Hallock von der Cornell Universität bringt es auf den Punkt: „You can
absorb more risk, or you are going to lose your job. Which would you prefer?“ Das Festhalten
an der Festanstellung ist für immer mehr Arbeitnehmer keine dauerhafte Perspektive. Mit-
tel- bis langfristig wird die Zahl der Freiberufler und Selbstständigen steigen, wie es Thomas
Sattelberger, Personalvorstand der Deutschen Telekom, formuliert: „Wir werden in der Gesell-
schaft eine stark wachsende Zahl von Freelancern sehen, sei es aus wirtschaftlichen Zwängen
heraus oder sei es aus freien Stücken. Auch viele Menschen, die sagen: Ich will nicht in eine
Konzernlogik, ich behalte meine Freiheit. Da es für Unternehmen häufig auch kreativitäts-
fördernder oder effizienter ist, auf Ressourcen von außen zurückzugreifen, werden sich große
Marktnischen für ‚Wissenskapitalisten‘ bilden: Freelancer, die mit einem Expertise-Portfolio
unterschiedliche Kundschaften bedienen, die man früher Arbeitgeber genannt hätte“ (Quelle:
„Generation 30. Das Ende der klassischen Karriere ist eingeläutet.“ Interview in: Frankfurter All-
gemeine Zeitung, 24. Mai 2010).



Anteil der Zeitarbeit an den Arbeitsmärkten 1997-2007
Vollzeitäquivalente an allen Arbeitnehmern (Prozent)

1997 2002 2007 1997-2007 in PP

Belgien 1,3 1,6 2,2 +0,8

Dänemark 0,2 0,4 0,8 +0,6

Frankreich 1,6 2,4 2,5 +0,9

Deutschland 0,5 0,7 1,6 +1,1

Italien nre 0,4 1,0 –

Niederlande 2,3 2,1 2,8 +0,5

Norwegen 0,4 0,5 1,0 +0,6

Polen n n 0,4 –

Spanien 0,7 0,7 0,8 +0,1

Schweden 0,4 0,9 1,3 +0,9

Schweiz 0,6 0,9 1,7 +1,1

Großbritannien 2,9 3,8 4,8 +1,9

Japan 0,5 1,3 2,8 +2,3

USA 1,5* 1,6** 2,0 +0,5

Quelle: Private employment agencies, temporary agency workers and their contribution to the labour market,
ILO Paper No. 181, Geneva/October 2009, Zahlen auf Basis von CIETT: „The agency work industry around the world:
Main statistics“, Brüssel 2009; (n = unwesentlich, nre = nicht rechtlich erhoben, PP = Prozent-Punkte) *1999, **2001

Noch während wir Prognosen ermitteln und Zahlen kalkulieren für Arbeitsplätze, Arbeitnehmer
und Qualifikationsstände, entsteht schleichend, oft unbemerkt und doch mit großem Einfluss
eine neue Kultur von Arbeit. In dieser Kultur richten sich die Mitarbeiter in der Zone der Un-
sicherheit so ein, dass sie die damit verbundene Freiheit genießen und schätzen lernen. Eine
Kultur, in der sich Eigenständigkeit und Selbstverantwortung entwickeln und in der Arbeit-
nehmer das Potenzial von neuen, offeneren und flexibleren Arbeitsmarktstrukturen für sich
nutzen und sich aneignen. Denn ein selbststrukturiertes, autonom gesteuertes Arbeitsleben
kommt nicht nur aus dem Zwang der Märkte; auch der Bedarf an flexibleren Arbeitsstrukturen
von Seiten der Arbeitnehmer wächst. Obwohl die Krise bei einigen das Sicherheitsstreben
verstärkt hat, sind sich andere ihrer Chancen durchaus bewusst und gestalten ihre eigene
Arbeitsbiografie zunehmend aktiv selbst. Denn, so die Logik des „New Work“, wenn sowieso
nichts mehr sicher und das Risiko hoch ist, kann man auch gleich das tun, was man eigentlich
wirklich tun will.



2.3. Auf der Suche nach einer anderen
Qualität – Kreativität als Wachstumsmotor
Die neue Eigenständigkeit ist auch makroökonomisch sinnvoll. Denn auch hier rückt eine
neue Qualität in den Vordergrund, die Unternehmen Zukunftsfähigkeit und Robustheit ver-
spricht: Kreativität. Je stärker Arbeit im Zuge der Globalisierung zu einer Commodity wird
und damit aus Kostengründen ausgelagert, umgeschichtet und woanders erledigt werden
kann, desto mehr müssen sich auch Unternehmen fragen, wo denn in Zukunft ihr einzigarti-
ger Beitrag liegt. Wie und wo können sie ihre Zukunftsfähigkeit sichern und ausbauen? Was
trägt künftig zur Wertschöpfung bei? Welche Bedingungen müssen geschaffen werden, um
gut für die Zukunft aufgestellt zu sein? Diese Fragen stellt sich neben den Unternehmen auch
die Politik: Wo liegen neue Ressourcen, die den Ländern und Regionen im Westen Europas
Wachstumschancen versprechen? Welche Branchen können zum neuen Wachstumsmotor
werden? Die Antwort: Innovation und Kreativität sind momentan die meist gehandelten Stich-
wörter für eine zukunftsfähige Wirtschaft. Sie versprechen dauerhafte Wettbewerbsfähigkeit
und werden als entscheidende Erfolgsfaktoren für die Zukunft angesehen.

Beim Versuch, die „Kreativwirtschaft“ zum neuen Potenzialträger auszudeuten, werden meist
erst einmal Größenkategorien aufgezeigt: Das sind in Europa zum Beispiel 5,8 Millionen
Beschäftigte in den „klassisch kreativen“ Branchen. Sie erwirtschafteten 2003 rund 654 Mil-
liarden Euro, heißt es in der Studie „The Economy of Culture in Europe“ der EU-Kommission
vom November 2006. Zu den traditionellen Kulturbranchen gehören unter anderem Litera-
tur, Film, Musik, Architektur, Theater, Bildende Kunst, Tanz und natürlich Werbung, Design
und die Videospielindustrie. Gemeinsam erzeugte diese „Kreativwirtschaft“ 2,6 Prozent des
Bruttoinlandsproduktes der EU und leistete damit einen Beitrag, der höher ist als der der
Ernährungsbranche mit 1,9 Prozent oder der Chemieindustrie mit 2,3 Prozent (Quelle: www.
europeancreative- industries.eu).

Auch Bundesministerien, einzelne Regionen und Städte legten in den letzten Jahren in schneller
Folge Studien vor, die die Wichtigkeit der Kreativ- und Kulturbranche betonten – und gleich-
zeitig demonstrieren sollten, dass die eigene Stadt oder Region sich als Standort für die neuen
Kreativen bestens eignet. Dahinter steht in den meisten Fällen das Konzept von US-Professor
Richard Florida, der 2004 das weltweit beachtete Buch „The Rise of the Creative Class“ schrieb.
Der Kern dieser von ihm beschriebenen Klasse sind die hoch kreativen „Ideenarbeiter“, deren
Hauptaufgabe es ist, Neues zu erschaffen wie zum Beispiel Künstler, Designer und Wissen-
schaftler. Darum herum gruppieren sich Angehörige anderer wissensintensiver Berufe wie
Ärzte, Facharbeiter, Anwälte, Lehrer und andere. Seither konzentrieren sich Städte, Länder
und Regionen darauf, zu einer Heimat dieser „kreativen Klasse“ zu werden. Denn die Cluste-
rung des wertvollen Humankapitals hilft, eine wachstumsstarke Region zu werden. Grundlage
dafür ist Floridas Konzept des „TTT – Talent, Technologie, Toleranz“. Talent steht dabei für das
kreative Potenzial, die Zahl der Menschen, die in kreativen Berufen arbeiten. Technologie be-
schreibt die Konzentration von Hochtechnologie- und Wissensbranchen in einer Region und
Toleranz meint die Durchmischung der Gesellschaft, die Vielfalt der kulturellen Angebote und
die Offenheit einer Stadt oder Region.

Doch die Betrachtung der reinen Kultur- und Kreativwirtschaft oder auch der kreativen Klasse
greift noch zu kurz. Denn das „Kreative“ lässt sich in Zukunft weder auf einen bestimmten
Wirtschaftssektor beschränken, noch auf klar definierte Berufe oder Qualifikationen. Ein
innovativer, auf perfekten Kundenservice ausgerichteter Handwerksbetrieb kann im Zweifels-



fall kreativer aufgestellt sein als eine klassische Werbeagentur, und ein Anwalt gehört als
„Wissensarbeiter“ nicht per se zur „kreativen“ Schicht der angestellten Bevölkerung. Das
Thema Innovation und Kreativität ist also kein Nischen- oder Branchenthema und hat längst
auch Einzug gehalten in klassische Produktions- und Dienstleistungsbetriebe. Kurzum: Nicht
was produziert wird oder wer es produziert, ist entscheidend. Zukunftsfähige Organisationen
unterscheiden sich dadurch wie sie Dinge tun und nicht dadurch, welchen Output sie produ-
zieren. Damit sind wir tatsächlich in der Innovationswirtschaft angekommen. Denn an vielen
Stellen der Wirtschaft entwickelt sich eine neue Art zu arbeiten, eine neue Kultur von Arbeit.
Diese Kultur verändert mittel- und langfristig auch bestehende Strukturen und Strategien. Die
anstehende Veränderung ist also weitaus größer und umfassender als es die Betrachtung des
kreativen Sektors im engen Sinn vermuten lässt. Hier ein paar Beispiele für das Aufkommen
des „New Work“, der neuen Art zu arbeiten in der Kreativwirtschaft:

• Innovationsgehilfen:
Vorreiter der neuen Innovations- und Arbeitskultur sind „kreative Schnellboote“ wie
die Beratungsﬁrma Ideo oder die Agentur Play. Sie sind die Shooting-Stars unter den
Beratungsunternehmen, weil sie jenseits traditioneller Unternehmensstrukturen ra-
dikal vom Kunden und dessen Erleben aus denken. Allein Ideo hat eine weltumspan-
nende Kundenliste mit Blue Chips wie AT&T, Nestlé, Vodafon, Samsung, der BBC und
der Nasa. Sie sind nicht nur Berater, sondern sie befruchten ihre Kunden mit dem
„kreativen Virus“.

• Co-Kreation:
Zusammenarbeit macht nicht länger vor den Werktoren halt. Ob Produktentwicklung
gemeinsam mit Kunden bei Lego Mindstorm, die Innovation Jams von IBM mit bis
zu 170.000 Teilnehmern weltweit oder Open Innovation-Plattformen wie Innocentive
oder One Billion Minds (http://www.innocentive.com, http://www.onebillionminds.
com), auf denen zum Beispiel auch BP die Lösung für das Umweltdesaster suchte –
Kunden, Lieferanten und auch Konkurrenten werden zu Kooperationspartnern für
neue Ideenimpulse und treten in einen neuen, ungewohnten Austausch.

2.4. Neue Arbeitskultur:
Vom Organization Man zum Kreativarbeiter
Vor diesem Hintergrund stellt sich eine wesentliche Frage: Was braucht es, um die Kreativität
zum Fließen zu bringen – und sich auf hohem Niveau weiterentwickeln zu lassen? Zum einen
ein langfristiges Commitment. Dass das bei vielen der Global Player existiert, zeigt die jährli-
che „Global Innovation 1.000“-Studie der internationalen Strategieberatung Booz&Company.
Diese analysiert als einen Indikator für potenzielle Kreativität die klassischen F&E-Budgets
und -Strategien der 1.000 Unternehmen mit den weltweit höchsten Ausgaben in diesem Seg-
ment. Das wesentliche Ergebnis: Trotz der in 2008 einsetzenden Weltwirtschaftskrise stärken
die Unternehmen weiter ihre Forschungund Entwicklungsbereiche. Obwohl 65 Prozent der
weltweiten Top-1.000-Innovatoren deutliche Umsatzrückgänge verbuchten und sogar 32 Pro-
zent der Befragten Verluste schrieben, erhöhten mehr als zwei Drittel ihre F&E-Ausgaben. 90
Prozent der befragten Manager bewerten Innovation weiterhin als wesentlichen Erfolgsfaktor
für den erhoﬀten Aufschwung. Die Ausrichtung ist also da. Bei der Frage nach der Umsetzung
ergeben sich allerdings weitere Fragen: Wie muss eine Organisation intern strukturiert sein,
damit F&E auch wirklich greift und sich in Innovationen übersetzt? Welche Art von Mitarbei-
ter braucht es insbesondere für Open-Innovation-Prozesse? Wie sieht der idealtypische Ange-
stellte der Ideenwirtschaft aus, was muss er können und wissen?



„New Work“: Leitlinien einer neuen Arbeitskultur
Vor uns liegende Veränderungen und Herausforderungen – wie die in Richtung Innovations-
wirtschaft – lassen sich manchmal durch einen Blick zurück in die Vergangenheit leichter
verstehen. Sich wandelnde Muster werden auf diese Weise deutlicher und erleichtern das
Verständnis der wesentlichen Unterschiede, die sich gerade herausbilden. Nirgends ist das so
gut sichtbar wie auf der Ebene der „idealtypischen Angestellten“ eines Unternehmens in ver-
schiedenen Zeitabschnitten.

Der „Organization Man“:
Er ist der Prototyp eines Arbeitnehmers aus dem Industriezeitalter und hatte seine Blütezeit
in der 50er-Jahre-Kultur des produzierenden Gewerbes. Der „Organization Man“ war (und ist
an manchen Stellen noch) meist nur in einer Firma angestellt, mit lebenslanger Perspektive.
Meist männlich, stark an sein Unternehmen gebunden, geht er eine dauerhafte Bindung zu
seinem Arbeitgeber ein. Für diese Loyalität bekommt er auch etwas zurück: Sicherheit und
ein mehr oder minder großes Paket an Sozialleistungen. Die Zugehörigkeit zum Unternehmen
stellt er genauso wenig in Frage wie das Unternehmen selbst. So wie die Maschinen in den
Werkshallen funktioniert auch seine Organisation: nach klaren und überschaubaren Regeln.
Führung bedeutet vor diesem Hintergrund vor allem, das verfügbare Humankapital möglichst
effizient einzusetzen und zu steuern. Statusziele sind überschaubar und meist ausschließlich
an materiellen Anreizen orientiert. Es gibt eine klar ausdefinierte und erklimmbare Karrierelei-
ter und klassische Statussymbole wie den Firmenwagen oder das Eckbüro.

Der „Wissensarbeiter“:
In den 80er Jahren begann sich das vorherrschende Bild von Arbeit zu wandeln. Arbeit be-
stand nicht länger darin, entweder im Schweiße seines Angesichts zu schuften oder als White-
Collar Angestellter ein administratives Rädchen in der Produktionsmaschine zu sein. Daraus
entstand ein neuer Prototyp: der „Wissensarbeiter“. Er steht stellvertretend für eine Ära, in der
die immaterielle Wertschöpfung, der Vorsprung durch Wissen zu einem zentralen Thema der
Arbeitswelt wurde. Das richtige Know-how entpuppte sich als Schlüssel für die Karriere. Damit
wurde auch der Vorgang des Wissenserwerbs zentral. Die richtige Ausbildung, der Einstieg
bei einem geeigneten Unternehmen und persönlich optimiertes „Knowledge-Management“
sind Garanten für eine klassische Wissensarbeiter-Karriere. Diese Entwicklung erreichte in den
80er Jahren ihren Höhepunkt und ist bis heute prägend. Neben materiellen Statussymbolen
beginnen auch immaterielle eine Rolle zu spielen. Der Blackberry und die Vielflieger-Karte
sind typische Insignien des Erfolgs, die auf die Wichtigkeit von Mobilität, Austausch und
das Angebundensein an das große Wissensnetz verweisen. Der Arbeitgeber wird vor diesem
Hintergrund zum strategischen Begleiter des Mitarbeiters für eine bestimmte Lebens- und
Lernphase. Doch in den letzten Jahren wird die Logik des Wissenszeitalter zunehmend brü-
chig: Selbst die beste Ausbildung garantiert keinen guten und schon gar keinen sicheren
Arbeitplatz mehr. Außerdem veraltet Wissen immer schneller und verliert damit als Ressource
an Bedeutung. Wissen ist immer weniger individuell erwerbbar und verwertbar und damit ein
persönliches Gut, sondern entsteht und lebt erst durch Gemeinschaften, die miteinander im
Austausch stehen.

Der „Kreativarbeiter“:
Er ist damit aufgewachsen, dass sich die Welt um ihn herum ständig verändert. Lernen und
sich an neue Gegebenheiten anzupassen, ist für ihn ein Dauerzustand. Nicht nur das: Er weiß,
dass er als reiner Einzelkämpfer nicht bestehen wird. Gut vernetzt zu sein, seine eigenen
wertvollen Beziehungszirkel zu haben, ist ein wesentliches, wenn auch oft kaum sichtbares
Erfolgskriterium. Da er im Außen keine Karrieresicherheit mehr findet, ist er stärker intrinsisch
motiviert. Seine Karriere verläuft „inside out“. Primäres Kriterium für die Berufswahl wird



damit die eigene Leidenschaft: das was er gut kann und gern macht. Der Fokus verändert sich
dementsprechend von rein materiellen Statussymbolen hin zu immateriellen: Freiheit, Auto-
nomie, Gestaltungsmöglichkeiten und Angebundensein an ein interessantes Netzwerk von
Kollegen sind Arbeitsbedingungen, die ihm zunehmend wichtig sind. Sinn und die Möglichkeit
zur Selbstverwirklichung spielen in seinem Arbeitsleben eine wichtige Rolle; starre Hierarchie-
gerüste, Konzernpolitik und definierte Aufstiegspläne dagegen interessieren ihn weniger. „Er“
ist im übrigen oft weiblich (steigende Erwerbsquoten der Frauen), nicht unbedingt in einer
unbefristeten Festanstellung tätig und wird unser Bild von Arbeit ab dem Jahr 2020 maßgeb-
lich prägen.

In der Realität existieren alle drei prototypisch dargestellten Arbeitskulturen gleichzeitig,
manchmal auch innerhalb eines Unternehmens. Dies schafft Verwirrung und manchmal auch
Konflikte, denn das Werteund Verhaltensset eines „Kreativarbeiters“ der gerade beginnenden
Ära des „New Work“ unterscheidet sich fast diametral von dem eines typischen „Organization
Man“. Wo der eine Struktur, eine klare Hierarchie und ein definiertes Berichtswesen erwartet,
möchte der andere projektorientiert und autonom arbeiten, ohne sich allzu sehr um interne
Strukturen kümmern zu müssen. Der Unterschied lässt sich dabei nicht auf das Alter (und die
Generation Y) oder die Firmenzugehörigkeit reduzieren, sondern ist tatsächlich eine Typ- bzw.
Kulturfrage. Wie bei jeder Kulturfrage müssen auch hier Kommunikations- und Abstimmungs-
prozesse bewusst moderiert werden, um gegenseitige Wertschätzung zu generieren und Zu-
sammenarbeit zu ermöglichen.

FAZIT
Die Arbeitswelt wird sich in den nächsten Jahren und Jahrzehnten tiefgreifend verän-
dern. Demografie, Globalisierung und der daraus resultierende Zwang zu Kostensenkung
und Innovation drücken auch klassischen Branchen und Unternehmen ihren Stempel auf.
Wer zukunftsfähig werden und bleiben will, muss lernen, Mitarbeiter nicht mehr nur als
„Humankapital“ wahrzunehmen, sondern als prägende Bestandteile eines lebendigen
Unternehmenssystems, die über die Zukunftsfähigkeit entscheiden.

QUELLE
• Europe’s demographic future: Facts and figures on challenges Links, Video und Audio:
and opportunities, European Commission, October 2007. Berlin-Institut für Bevölkerung und Ent-
wicklung (englisch):
• Die demographische Zukunft Europas: Wie sich die Regionen ver- www.berlin-institut.org/videos/europes-
ändern, Berlin-Institut für Bevölkerung und Entwicklung, 2008. demographic-future.html
• Eurostat, Statistics in Focus, 1/2010 und 12/2010. International Labour Organization:
www.ilo.org
• Sich wandelnde Strukturen in der Welt der Arbeit, Internationale
Arbeitsmarktkonferenz, 95. Tagung 2006. Plattform für die Kultur- und Kreativ-
wirtschaft der Europäischen Kommission:
• Recovering from the crisis: A Global Jobs Pact adopted by the http://ec.europa.eu/culture/our-policy-
International Labour Conference at its Ninety-eighth Session, development/doc1583_de.html
Geneva, 19 June 2009.
Cultural Creative News Europa:
• Deutschland im Jahr 2020 – Neue Herausforderungen für www.european-creative-industries.eu
ein Land auf Expedition, Deutsche Bank Research 2007.

• Private employment agencies, temporary agency workers and
their contribution to the labour market“ ILO Paper No. 181,
Geneva/October 2009


Kapitel

3. Unternehmen: Wie Innovation gelingen kann
3.1. Engpassfaktor Kreatives Kapital
Die Herausforderung ist klar: Nicht nur Arbeitnehmer, auch die Unternehmen müssen in
Zukunft kreativ werden. Die Lösung dagegen scheint schwierig – und der Weg unklar. In der
IBM Global CEO-Studie befragte man zum vierten Mal weltweit CEOs und Führungskräfte
zur Zukunft ihrer Unternehmen. Mehr als 1.500 Interviews in 60 Ländern und 33 Branchen
zeigten: 79 Prozent der Führungskräfte erwarten in den nächsten Jahren, mit einer hohen
bzw. sehr hohen Komplexität konfrontiert zu sein. Nur 49 Prozent von ihnen fühlen sich die-
ser Komplexität auch gewachsen. Als „Vorbereitungslücke“ umschreibt die Studie diese Kluft
zwischen dem Wissen um die anstehende Veränderung und die Fähigkeit zur Umsetzung.
Zu ähnlichen Ergebnissen kommt die Personalberatung Egon Zehnder. Unter dem Stichwort
„Resilienz“ hat sie 836 Spitzenmanager, alle Mitglieder der Egon Zehnder Online-Gemeinschaft
„Club of Leaders“, zur Zukunft ihrer Unternehmen befragt. 63,6 Prozent halten die Fähigkeit,
sich an künftige Herausforderungen anzupassen für wichtig – aber nur 14 Prozent glauben,
dass im Top-Management ihres Unternehmens eine Kultur der Anpassungsfähigkeit exzellent
gefördert wird. Einen ähnlichen Gap sehen sie in Bezug auf Innovation: 41,7 Prozent halten
Innovationsfähigkeit für wichtig, doch nur 12 Prozent glauben, dass ihr Unternehmen erfolg-
reiche Produktinnovationen hervorbringen kann (Quelle: Harvard Business Manager, Juli 2010
oder www.egonzehnder.de/resilienz).

Warum liegen Erkenntnis und Handeln (noch) so weit auseinander? Worin besteht die Hürde
vor dem Tun? Die Entwicklungen der letzten Jahre, der Druck zur Innovation und die erst
langsam entstehende Kultur des „New Work“ sind keine Komponenten, die sich ohne Weite-
res in ein bestehendes Unternehmenssystem integrieren lassen. Gefragt ist stattdessen ein
Haltungswandel, ein grundsätzliches Umdenken und Umorientieren. Das Maschinen-Modell,
das in den letzten Jahrzehnten vielen Unternehmen als Orientierungsrahmen für die eigene
Organisation diente, kommt an seine Grenzen. Die steigende Komplexität macht deutlich,
dass Steuerung und Regelung top down nur noch begrenzt möglich sind. Der Umgang mit



Komplexität verlangt uns vielmehr eine ganz neue Sicht der Dinge ab: Eine Haltung, die auch
Selbststeuerung und Unschärfe beinhaltet und die Möglichkeit Impulse zu setzen, ohne zu
wissen, wie diese sich letztlich auswirken werden. Das beinhaltet auch größere Freiräume
für die Mitarbeiter. Kreativität in diesem Sinne ist insofern eine wertvolle Ressource, aber
immer auch ein Spiel mit unbekanntem Ausgang. Sie enthält ein unvorhersehbares Element
und kann Dynamiken auslösen, die altgediente Strukturen und Geschäftsprozesse verändern.
Doch scheint es so, als fordere die wachsende Komplexität genau das heraus. Theoretisch
nämlich weiß man längst, was die beste Strategie ist, mit steigender Komplexität im Außen
umzugehen: mit einer wachsenden Vielfalt im Innen. Wer die „Antwortmöglichkeiten“, die
Flexibilität im Inneren eines Unternehmens, erhöht, ist zukunftsfähiger als andere. Das lang-
fristige Überleben eines Unternehmens hängt daher nicht nur von dessen Fähigkeit ab, Viel-
falt in der internen Struktur zu akzeptieren, sondern diese Vielfalt sogar zu kultivieren. Dies
widerspricht an vielen Stellen noch herkömmlichem Denken und stellt unser gewohntes, auf
Hierarchie, Autorität und nicht zuletzt Macht gegründetes Handeln in Frage. Sich auf diesen
kreativen Prozess wirklich einzulassen, erfordert den Mut, Neuland zu betreten.

Doch wie lässt sich Vielfalt innerhalb eines Unternehmens herstellen? Zum einen müssen
Organisationen lernen, eine Kultur des kreativen Experimentierens zu entwickeln, Einladun-
gen zum Ausprobieren auszusprechen und interne Verknüpfungen und Austausch unter den
Mitarbeitern zu fördern. Zum anderen geht es darum, die Tür für regelmäßige Irritationen zu
öffnen, Nicht-Wissen und Verwirrung als mögliche Impulsgeber für neues Denken einzuladen
und nicht zuletzt „Störer“ und Querdenker anzustellen, die andere Erfahrungshintergründe
haben und so helfen können, die Grenzen der tradierten Unternehmenskultur zu weiten.
Denn es ist klar: Wer kreatives Potenzial heben will, muss Reibung und Widerspruch nicht
nur tolerieren, sondern mit offenen Armen willkommen heißen. Das gilt auch und gerade für
die potenziellen Mitarbeiter. Theoretisch verstanden haben das viele – und bereits in ent-
sprechende Employer Branding-Kampagnen übersetzt. Ein Beispiel ist der global agierende
Industriekonzern Evonik, der in den Sparten Spezialchemie, Energie und Immobilien tätig ist.
Hier werden explizit „Querdenker“ gesucht. Das liest sich auf den Karriere-Seiten des Un-
ternehmens so: „Zwar mag die Aerodynamik bei einigen unserer Projekte eine Rolle spielen.
Karriere gibt’s bei uns aber ohne stromlinienförmigen Charakter. Wir sind sogar überzeugt, dass
Querdenker oft die geradlinigsten Lösungen finden. Weil sie neugierig sind, Herkömmliches
auf die Probe stellen, neue Wege suchen und dennoch als Teamplayer ... Spitzenleistung er-
bringen. Also, Hand aufs Herz: Sind Sie auch der Auffassung, dass sich die günstigste Lösung
nicht immer auszahlt? Dass Standardmethoden schnell ins Mittelmaß führen? Dass Um-die-
Ecke-Denken oft weiter führt als sturer Geradeauslauf? Dann sind Sie bei uns richtig! Denn
wir sind stets auf der Suche nach kreativen Köpfen, motivierten Machern und erfahrenen Ex-
perten – kurz, nach Querdenkern und anderen Talenten“ (www.evonik.com). Inwieweit solches
Employer Branding nur eine Strategie ist, um neue Zielgruppen anzusprechen oder tatsächlich
gelebte Kultur, wird der potenzielle Mitarbeiter spätestens im ersten Kontakt überprüfen kön-
nen. Nicht selten nämlich präsentieren sich Unternehmen durchaus uneinheitlich: Während
auf der einen Seite „Creative Labs“, Netzwerkstrukturen und Selbststeuerung vorherrschen,
sind andere Teile noch von Denken und Kultur des „Organization Man“ geprägt.

Talente binden durch Unterstützung, Anerkennung und Partizipation
Doch der Druck, sich zu verändern, wächst. Die Demografie erhöht den Druck, die richtigen
Mitarbeiter zu finden, um das eigene Businessmodell mittelfristig nicht zu gefährden. Die
richtigen Mitarbeiter und Talente ins Unternehmen zu ziehen, ist allerdings nur der erste
Schritt. Der zweite ist, sie auch zu halten. „Retention“, also einmal gewonnene Mitarbeiter,
ihre Erfahrungen und Kompetenzen auf längere Zeit zu nutzen, wird vor dem Hintergrund der
demografischen Entwicklung zu einer wesentlichen Herausforderung. Denn Recruiting und
Einarbeitungszeit sind teuer. Dass hier viel Handlungsbedarf besteht, zeigt eine Untersuchung



des Corporate Executive Board in Washington. Man befragte in 100 Unternehmen weltweit
insgesamt 20.000 „Top-Talente“, also die besonders viel versprechenden Mitarbeiter mit Füh-
rungspotenzial, in die Unternehmen viel investieren. Das erschreckende Ergebnis: Rund ein
Drittel dieser High Potentials gab an, sich immer weniger mit dem Arbeitgeber zu identifizie-
ren. Rund ein Viertel spielte mit dem Gedanken, noch im laufenden Jahr zu gehen – und 12
Prozent sagten sogar, dass sie aktiv auf der Suche nach einem neuen Job seien. Das schlechte
Matching zwischen den eigenen Wünschen und dem Arbeitskontext spielt hier eine wichtige
Rolle: Jeder fünfte glaubt, dass seine persönlichen Ziele stark von den Plänen abweichen, die
das Unternehmen für ihn ersonnen hat (Quelle: So funktioniert Talentmanagement, Harvard
Business Manager, Juli 2010 und www.executiveboard.com).

Doch für die Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen lässt sich etwas tun. Einige Unter-
nehmen, so die Studie, haben bereits viel versprechende Maßnahmen in die Tat umgesetzt.
Erfolgsfaktoren zur Stärkung der Loyalität der Mitarbeiter sind:

• Menschen persönlich betreuen:
Shell beschäftigt spezielle Karriere-Coachs, die sich regelmäßig mit jungen Mana-
gern treffen. Sie schätzen deren Einstellungen zum Unternehmen ein, beraten sie
bei einer realistischen Definition ihrer Karriereerwartungen und sorgen dafür, dass
sie für ihre Entwicklung angemessene Unterstützung erhalten. Novartis arbeitet
ebenfalls mit einer Art Scanning-System und erstellt für seine Mitarbeiter in Schlüs-
selpositionen in China einfache Checklisten. Die Vorgesetzten beurteilen darin ihr
Verhältnis zu ihren Mitarbeitern, deren Zufriedenheit bei der Arbeit, die persönlichen
Karrierechancen und das jeweilige Spannungsfeld zwischen beruflichen und privaten
Interessen. Auf diese Weise wird möglicher Handlungsbedarf deutlich, und entspre-
chende Schritte können bei Bedarf schnell eingeleitet werden.

• Mitarbeiter anerkennen und einbeziehen:
Ein Einzelhandelsunternehmen feiert öffentlich die Beiträge seiner besten Mitarbei-
ter, indem es im Intranet Banneranzeigen schaltet. Hewlett-Packard kommuniziert
Wichtigkeit über stärkere Teilhabe und ermöglicht seinen Mitarbeitern im Rahmen
des Talentförderungsprogramms, an Gesprächen über wichtige strategische Fragen
teilzunehmen. Auch bei einem anderen Unternehmen bekommen Talente einen Zu-
gang zu einem vom CEO geleiteten Online-Diskussionsforum, in dem offen die He-
rausforderungen für den Gesamtkonzern diskutiert werden. Die Art, wie „kreatives
Kapital“ hier gefördert wird, unterscheidet sich wesentlich von den 08/15-Incentives
des Industriezeitalters. Über eine materielle Versorgung hinaus stehen Förderung
der persönlichen Entwicklung sowie Vernetzung und Partizipation in Gestaltungs-
gremien im Vordergrund. Nur: Inwieweit ist eine solche Strategie auch für andere
Mitarbeitersegmente gültig? In den Segmenten, in denen Arbeit (noch) als reine
Commodity verstanden wird, ist die Bindung bestimmter Mitarbeiter an die eigene
Organisation nicht immer ein Thema mit Top-Priorität. Vor dem Hintergrund eines
kleiner werdenden Erwerbspersonenpotenzials und neuen Anforderungen von bei-
den Seiten – den Märkten und den Ansprüchen der Mitarbeiter – kann es jedoch
schnell eines werden.



3.2. Matrix des Wandels –
die neuen Querschnittsbranchen
Werfen wir zuerst einen Blick auf die Märkte:
Dass in Zukunft vermehrt „kreative“ Mitarbeiter gefragt sind, liegt auch daran, dass sich mit-
telfristig ganze Branchenstrukturen verändern. So geraten die dominanten Leitbranchen der
letzten Jahre, vom Handel über den Automobilsektor bis zu Banken, Pharma und Massenme-
dien, in eine Konsolidierungsphase. Gleichzeitig entstehen neue Meta-Service-Branchen, die
auf ungewohnte Weise Dienstleistungen und Innovationen horizontal verbinden. Die Logik
dahinter: Wir entwickeln uns zu einer stärker nachfrage- und konsumentenorientierten Öko-
nomie, so dass wir die Märkte der Zukunft vor dem Hintergrund der Bedürfnisse der Käufer
beurteilen müssen. Deren Bedürfnisse sind deutlich anders gelagert als im Zeitalter der An-
gebots- und Massenmärkte. Ein Beispiel: Wir erleben bereits, wie die Nahrungsmittelindustrie
mit der Pharmabranche in Form von Functional Food verschmilzt und vom angereicherten
Salz bis zum kosmetisch wirksamen Joghurt neue Kundengruppen erreicht. Nestlé forciert
massiv die Strategie, sich vom Verarbeiter von Nahrungsmitteln zum Gesundheitsanbieter zu
wandeln. So erwarb der Konzern zum Beispiel 2006 für 2,5 Milliarden Dollar vom Pharmakon-
zern Novartis die Sparte Medizinische Ernährung. Als Gesundheitsanbieter wird es in Zukunft
nicht mehr ausreichen, allein gesunde Produkte zu verkaufen. Die Kunden verlangen nach
unterstützenden Services und Beratungsleistungen aus einer Hand.

Arbeitsmarkt 2020: Die Lücke zwischen Arbeitsangebot und -nachfrage wächst

Quelle: Boston Consulting Group, aus: Stimulating Economies through Fostering Talent Mobility,
World Economic Forum 2010 (Lücke = Angebots-CAGR minus Nachfrage-CAGR)

Auch andere Märkte und Branchen bekommen eine neue Physiognomie. Es sind vor allem
Dienstleistungsmärkte, die sich aufgrund neuer Kundenwünsche verändern und damit
andere Anforderungen an klassische Industrie- und Handelsstrukturen stellen. Innovative
Querschnittsbranchen entwickeln sich derzeit vor allem in folgenden Bereichen: Energy- und
Mobility-Grids, Care-Providing, Sinnmärkte und die Restoration Economy. Was ist damit



gemeint? Vor dem Hintergrund des Lohas-Lebensstils (Lifestyle of Health and Sustainabi-
lity) entsteht zum Beispiel ein neuer Markt für ganzheitliches Energiemanagement; darunter
fallen nicht nur die traditionelle Energieversorgung, sondern auch Services für die Lösung
unserer Mobilitätsprobleme. Care-Providing dagegen beschreibt einen Zukunftsmarkt, der
Gesundheits-, Pflege-, Wohlfühl-, Erziehungs- und Instandsetzungsdienstleistungen bündelt
und neuartige Unterstützungsdienstleistungen unter anderem für all die anbietet, die in der
neuen Arbeitswelt zuhause sind und nach Services für ihren Alltag suchen. Sinnmärkte setzen
vor allem auf die emotionale Versorgung und beliefern die Konsumenten, die Transformation
suchen statt nur Versorgung mit günstigen Waren. Denn die Verbraucher der Zukunft streben
vor allem nach Selbstverwirklichung statt nur nach Wohlstand; Werte und Identitäten werden
auf diesen Märkten daher wichtiger als die Mangelbeseitigung. Die „Restoration Economy“
befasst sich mit der Restauration, Erneuerung und Umnutzung von Immobilien, ganzer Städte
und Regionen. Angesichts der Ressourcenverknappung entsteht hier in den nächsten Jahren ein
vollkommen neuer Markt. Denn die urbanen Zentren dieser Welt werden sich in den nächsten
Jahren auf nachhaltige Weise erneuern und revitalisieren müssen.

Ein Stichwort für eine typische Querschnittsbranche der Zukunft ist auch die Umweltbranche
mit ihren „Green Jobs“. Das sind laut dem United Nations Environment Programme (UNEP) all
diejenigen Jobs, die substanziell zum Erhalt oder der Wiederherstellung der Umweltqualität bei-
tragen. In sie wird gezielt investiert: Die „Green Jobs Initiative“ ist ein gemeinsames Programm
von UNEP, der International Labor Organization (ILO) und der International Trade Union Con-
federation (ITUC). Ihr Ziel ist unter anderem, Maßnahmen und Aktivitäten zu promoten, die
„grüne Jobs“ hervorbringen. Wie viele das in Summe sein werden und wie viele auf der anderen
Seite – zum Beispiel bei der traditionellen Energieerzeugung – wegfallen, darüber gibt es zur
Zeit verschiedenste Schätzungen. Für die 2009 erschienene Studie „Low carbon jobs for Eu-
rope” hat der World Wide Fund for Nature (WWF) verschiedenste nationale und internationale
Studien ausgewertet und zeigt, dass derzeit mindestens 3,4 Millionen Jobs in Europa direkt im
Bereich erneuerbare Energien, nachhaltige Mobilität und energieeffiziente Produkte und Servi-
ces anzusiedeln sind. Dazu kommen laut WWF noch 5 Millionen indirekt entstandene Jobs im
weiteren Umfeld. Zum Vergleich: In den Sektoren Bergbau, Elektrizität, Gas, Zement, Eisen und
Stahl gibt es rund 2,8 Millionen Jobs. Nach Einschätzung des WWF werden die Job-Zuwächse
auf dem Weg zu einer „Grünen Wirtschaft“ auch in Zukunft die Verluste weit übersteigen. Die
Experten des European Employment Observatory sehen das kritischer. Auch sie haben 2009
nationale Berichte aus insgesamt 30 europäischen Ländern analysiert. Ihr Fazit: Alles in allem
zeigten die ökonomischen Modellrechnungen, dass der Nettobeschäftigungseffekt einer fort-
schreitenden „Ökologisierung“ auf EU Level eher gering einzuschätzen sei. Doch die Prognose
enthält eine gewisse Unschärfe. Fast alle Länder hätten in Bezug auf die „Green Economy“ mit
Abgrenzungsschwierigkeiten und einer unsicheren Datenbasis zu kämpfen – was zählt eigent-
lich als grüner Job, und was nicht?

Abgesehen von der Summe der Jobgewinne und Jobverluste ist jedoch eines klar: Die Verschie-
bung der Jobs zwischen Sektoren, Regionen und Qualifikationslevel ist signifikant. So wird der
Übergang in eine wettbewerbsfähige öko-effiziente Wirtschaft aus Expertensicht aller Voraus-
sicht nach schlecht ausgebildete Mitarbeiter härter treffen als diejenigen mit einem hohen
Qualifikationsniveau. Gut ausgebildete Arbeitnehmer, so die Schlussfolgerung, werden von der
Einführung neuer Spitzentechnologien profitieren. Wiederkehrende Routinetätigkeiten, die nur
mittlere Qualifikationen verlangen, werden dagegen in weiten Teilen automatisiert und lassen
die Fähigkeiten einer großen Anzahl geringer qualifizierter Arbeitnehmer obsolet werden. Aller-
dings – so der Lichtstreifen am Horizont – könnten auch kurzfristig neue Jobs für Geringqualifi-
zierte geschaffen werden, entsprechende Weiterbildung und Training vorausgesetzt. Ein Beispiel
dafür sei der neu entstehende Bereich des umweltfreundlichen Bauens in Belgien, der unter an-
derem auch Bedarf nach weniger qualifizierten Arbeitnehmern nach sich ziehe (Quelle: European
Employment Observatory Review, The employment dimension of economy greening, 2009).



Beschäftigung 2020: Höhere Qualifikationen nachgefragt
Anzahl der Beschäftigten nach Qualifikation 2000-2020 (EU-27+)

Qualifikationslevel (1.000) Veränderung Anteil (%) Wachstum (%)
(1.000)

2000 2010 2020 2000- 2010- 2000 2010 2020 2000- 2010-
2010 2020 2010 2020

Niedrige 64.722 46.106 34.052 -18.615 -12.054 29,8 20,3 14,5 -3,3 -3,0
Qualifikation

Mittlere 104.589 114.241 117.909 9.652 3.668 48,2 50,3 50,3 0,9 0,3
Qualifikation

Hohe 47.802 66.910 82.520 19.108 15.610 22,0 29,4 35,2 3,4 2,1
Qualifikation

Gesamt 217.114 227.258 234.482 10.144 7.224 100 100 100 0,5 0,3

Quelle: Cedefop, www.cedefop.europa.eu (EU-27+: EU-Länder plus Norwegen und Schweiz)

Das Beispiel der Green Jobs macht deutlich, wie sehr sich Umstrukturierungen und Neuorien-
tierungen entlang von Konsumentenbedürfnissen, technischen Möglichkeiten und gesamtwirt-
schaftlichen Notwendigkeiten auf den Arbeitsmarkt auswirken werden – und wie wenig wir im
Detail darüber wissen, welche Jobs und Qualifikationen genau gebraucht werden und welche
anderen in welchem Tempo wegfallen. Nur eines scheint klar zu sein: Es wird eine neue Sorte
von Mitarbeitern gebraucht: Mitarbeiter, die bereit sind, über den Tellerrand bisheriger Erfah-
rungen, Job Descriptions und Branchenstrukturen hinaus zu denken und ihre Kompetenzen fle-
xibel einzusetzen – und das in zum Teil noch nicht definierten und sich verändernden Feldern.
Das ist ein Treiber dafür, dass das Phänomen des „New Work“ künftig nicht nur die Top-Talent-
segmente betrifft, sondern auch auf niedrigeren Qualifizierungsstufen zu beobachten sein wird.
Mit anderen Worten: Arbeitnehmer von morgen müssen an immer mehr Stellen ein erweitertes
Kompetenzset mitbringen, das vor allem Meta-Qualifikationen wie Flexibilität, Anpassungsbe-
reitschaft und -fähigkeit, Beziehungskompetenz enthält.

Den Spitzenpolitikern ist das klar. Beim G20-Gipfel in Pittsburgh 2009 hieß es deswegen:
„It is not longer sufficient to train workers to meet their specific current needs; we should en-
sure access to training programs that support lifelong skills development and focus on future
market needs“. Vor allem die Nachfrage nach Analyse-Fähigkeiten abseits klassischen Routine-
vorgehens steige. Dazu gehören Kreativität, die Fähigkeit zur Problemlösung, Kommunikation,
Teamarbeit und Unternehmertum. Das alles seien Fähigkeiten, die es Arbeitnehmern erlaubten,
ihre „Employability“ zu erhalten und gleichzeitig den beteiligten Unternehmen als Basis für
Resilienz, das heißt Widerstandsfähigkeit angesichts der ständigen Veränderung, dienten. Der
Bedarf an Routinefähigkeiten dagegen sinke angesichts von Automatisierung, Digitalisierung
und Outsourcing (Quelle: „A Skilled Workforce for Strong, Sustainable and Balanced Growth
– Proposals to G20 Leaders for a Training Strategy as per their request in Pittsburgh“, Interna-
tional Labour Office, Geneva, June 2010).



Beschäftigung 2020: Neue Stellen verlangen bessere Ausbildung
Anzahl der Jobangebote nach Qualifikation 2010-2020 (EU-27+)

Qualifikationslevel (1.000) Veränderung (%)

Nachfrage Ersatz- Angebote Nachfrage Ersatz- Angebote
bedarf bedarf

Niedrige -12.054 18.132 6.078 -23,2 34,9 11,7
Qualifikation

Mittlere 3.668 33.808 37.475 3,3 30,1 33,3
Qualifikation

Hohe 15.610 21.142 36.757 24,8 33,6 58,4
Qualifikation

Gesamt 7.224 73.066 80.310 3,2 32,2 35,3

Quelle: Cedefop, www.cedefop.europa.eu (EU-27+: EU-Länder plus Norwegen und Schweiz)

3.3 Ungewöhnliche Boni:
Sinn, Freiheit und Selbstbestimmung
Doch wie ist es um die Motivation, Ausrichtung und Werte der neuen Arbeitnehmer bestellt?
Inwieweit treffen die Anforderungen des Arbeitsmarktes von morgen auf potenzielle Mitar-
beiter, die die Kultur des „New Work“ schätzen? Was wollen die Arbeitnehmer der Zukunft –
wie leben sie, was brauchen, was verlangen und was fordern sie? In HR-Kreisen zurzeit heftig
diskutiert wird vor allem eine Zielgruppe: Die Generation Y, die jungen, nach 1980 geborenen
Mitarbeiter. Doch der enge Blick auf nur eine Generation verstellt im Zweifelsfall ein größeres
Bild, das einen grundlegenden Wertewandel zeigt. Denn unser Verständnis von Arbeit wan-
delt sich. Medien nehmen das Thema anders auf, Arbeit wird zu einem bewusst diskutierten
Gegenstand – nicht zuletzt entstehen auf dieser Grundlage ganz neue Rollenmodelle und
Heldenbilder, trotz und manchmal sogar wegen der Krise. Folgende Entwicklungen sind symp-
tomatisch für ein gewandeltes Bewusstsein von Arbeit, das sich gerade entwickelt:

Banker auf der Suche nach neuen Arbeits- und Lebenswelten: In London gibt es seit kurzer
Zeit die Internet-Plattform www.escapethecity. com. Der Claim: „Do something different!“
Hier ist Platz für all die, die dem „Corporate Mainstream“ entkommen möchten und ein selbst
bestimmtes Arbeitsleben suchen. Die Philosophie dahinter erklärt sich gleich auf der Start-
seite: „There is more to life than doing work that doesn’t matter to you“, und es werden öffent-
lich alle „Escapees“ beglückwünscht, die den Sprung in ein neues Leben geschafft haben.
Auch in der Rubrik „Helden“ werden Menschen vorgestellt, die sich eine alternative Karriere
geschaffen haben und andere damit inspirieren können. Unter „Opportunities“ finden sich
Stellen in interessanten Unternehmen, Organisationen und Start-ups, und „Connections“
möchte Menschen auf derselben Wellenlänge vernetzen. Mehr als 14.000 Mitgieder zählt die
Online-Gemeinschaft inzwischen, Tendenz steigend (www.escapethecity.org).

• Die Faszination der eigenen Träume wiederentdecken:
Neue Heldenbilder verbreiten sich auch in der Jugendkultur. MTV hat für seine Doku
„The Buried Life“ ein Team auf die Reise geschickt, um rund um die Welt Menschen
zu befragen, was auf ihre Liste der „100 things to do before you die“ gehört – und um



sie dazu zu bringen, diese Träume dann auch zu verwirklichen. Die Motivation hinter
diesem Projekt im O-Ton: „Given the ultimate deadline, people are forced to ignore the
day-to-day trivialities that sometimes bury their lives and evaluate their most personal
dreams and ambitions. Ultimately, we want to get people excited about doing what-
ever it is they dream about doing. Why wait?“ (http://www.theburiedlife.com).

• Einen Unterschied in der Welt machen:
„I want to work for a company that contributes to and is part of the community. I
want something not just to invest in. I want something to believe in.“ Das sagte Anita
Roddick, eine der ersten sozialen Unternehmerinnen und Gründerin von The Body
Shop. Sie ist damit die Ikone für eine neue, mit Sinn erfüllte Arbeitswelt. Der Wunsch,
im Arbeitsleben einen Beitrag für das Wohlergehen der Welt zu leisten, scheint auch
viele junge Absolventen zu beschäftigen. Auf einer Website zu MBA-Ausbildungen
(www.topmba. com) wird die Wahl eines Executive MBA-Studiengangs damit bewor-
ben, dass man diesen dazu nutzen könne, um in der Welt etwas bewirken zu können.
So wie Luke Greeves, Senior Director der Internationalen Services beim amerikani-
schen Roten Kreuz: „When I finished my MBA in 1993, I had every intention of landing
a job on Wall Street. In between job interviews, I offered to volunteer for a day or two
for the Red Cross at their headquarters in Washington. At the end of the two days, I
cancelled my interviews for the following week to volunteer on the front line. Seeing
the small things I could do to help make a big difference in the lives of many was a
real awakening and changed my career path. I have now been with the Red Cross for
more than 16 years”. Dass sich immer mehr Unternehmen gewahr werden, wie sehr
ihre Mitarbeiter auf der Suche nach Sinn sind, zeigt sich auch darin, dass selbst klas-
sische Arbeitgeber ihren Angestellten immer öfter spezielle Programme anbieten, um
sich sozial zu engagieren und so neue, persönlich wertvolle Erfahrungen zu sammeln.

Arbeit und Gesellschaft: Neue Bilder formen das Bewusstsein
Das alles sind selbstverständlich nur Beispiele. Doch sie spiegeln Stimmungen einer neuen
Generation von (potenziellen) Arbeitnehmern wieder. Dass sich die Arbeitswelt wandelt, kann
man auch daran beobachten, dass die Auseinandersetzung damit auch das öffentliche Bewusst-
sein erreicht hat und vermehrt in Unterhaltungsformaten bearbeitet wird. Das Thema Arbeit
kommt immer öfter im Internet, in Zeitschriften, Büchern, TV-Dokumentationen, aber auch
in Spielfilmen und Soaps vor. Die neuen Protagonisten sind Arbeitslose, Menschen, die eine
neue Karriere starten oder solche, die versuchen, sich in der neuen Arbeitswelt selbstbewusst
zu orientieren und einzurichten. Ein Beispiel aus Italien sind die so genannten „Milleuristi“. Sie
heißen so, weil sie nach einer (oft exzellenten) Ausbildung beruflich nicht weiter kommen und
in schlecht bezahlten Jobs fest hängen. Die „Generation 1.000 Euro“, benannt nach dem durch-
schnittlichen Monatsgehalt, hat dennoch beschlossen nicht aufzugeben. Sie will ihre Situation
nicht als Begrenzung erleben, sondern als Möglichkeit, jeden Tag etwas daraus zu machen. Die
Milleuristi sind die 25- bis 35-Jährigen, die ihre Zukunft trotz schlechter Bezahlung in einem
positiven Licht sehen, nicht in Selbstmitleid versinken wollen und daraus einen ganz eigenen
Lebensstil entwickeln. Das dazugehörige Buch und die Web-Community gibt es unter http://
www.generazione1000.com.

Auch in Großbritannien wird das Thema Arbeit derzeit neu reflektiert und bearbeitet. Der
Philosoph Alain de Botton hat mit seinem neuesten Buch „The Pleasures and Sorrows of Work“
(2010) einen Streifzug in unterschiedlichste Arbeitswelten vom Accounting-Konzern über die
Keksfabrik bis hinein in den Alltag von Künstlern und Hafenarbeitern unternommen. Wir ver-
bringen die meiste Zeit unseres Lebens bei der Arbeit, sagt er, und trotzdem sei überraschend
wenig darüber geschrieben worden, warum Arbeit eine der aufregendsten aber auch schmerz-
lichsten Aktivitäten in unserem Leben ist. Er spiegelt uns die gestiegenen Erwartungen, die wir



an unsere Arbeit haben: „However powerful our technology and complex our corporations,
the most remarkable feature of the modern working world is in the end internal, consisting in
an aspect of our mentalities: in the widely-held belief that our work should make us happy“
(www.alaindebotton.com).

Die Beispiele zeigen, dass „arbeiten gehen“ für eine steigende Zahl von Menschen längst nicht
mehr nur der Austausch von Arbeitskraft gegen Lohn ist und ausschließlich dem Broterwerb
dient. Die Suche nach einem Arbeitskontext, der auch Raum für Selbstentfaltung bietet, der
Sinn verspricht und einem ermöglicht, die Welt mitzugestalten, wird dringlicher. Das gilt
selbst in Arbeitsumgebungen, in denen eigentlich wenig Raum für Autonomie verbleibt, wie
das Beispiel der Milleuristi zeigt.

3.4. Innere und äußere Freiräume
als Bedingung für Kreativität
Der Kontext unseres Wirtschaftens verändert sich. Demografische Entwicklung und Glo-
balisierung hinterlassen ihre Spuren. Märkte gestalten ihre Strukturen entlang neuartiger
Kundenbedürfnisse um – und potenzielle Arbeitnehmer orientieren sich an anderen, bislang
ungewohnten Maßstäben. Unsere Arbeitswelt ist in Bewegung geraten, zumindest an einigen
Orten, Branchen und Unternehmen. Immer mehr Unternehmen versuchen das, was sich ge-
rade ändert, zu verstehen – und fangen selbst an zu experimentieren. Denn je kundennäher,
„jünger“ und dynamischer ihr Absatzmarkt ist und je mehr das Unternehmen für das Gelingen
seines Business-Modells auf den stetigen Zufluss gut ausgebildeter Mitarbeiter angewiesen
ist, desto dringlicher wird der Handlungsbedarf. Was „New Work“ in der Praxis bedeuten kann
und auf welche Fragen Unternehmen derzeit Antworten suchen, zeigt folgender Überblick:

Frage 1
Wie muss ein Umfeld aussehen, in dem Kollaboration und Kooperation stattfinden kann
und das einen Nährboden für Ideen und Innovation bietet?
Das fragte sich der deutsche Telekommunikationskonzern Telekom – und unterstützte das
Palomar 5-Projekt in Berlin. In einem Camp lebten und arbeiteten hier aufwändig ausgewählte
28 Teilnehmer aus 16 Nationen sechs Wochen lang zusammen; alle waren unter 30. Ihr Thema:
Die Zukunft der Arbeitswelt. Das Ziel von Palomar war, einen Raum zur Verfügung zu stellen,
in dem Kreativität auch außerhalb von herkömmlichen Unternehmensstrukturen gedeihen kann.
Denn die Gründer der Non-Profit-Initiative hatten das Gefühl, dass die Idee von „Innova-
tion“ an sich durchaus eine Reformation gebrauchen könnte. Das Ergebnis des Camps: Viele
Projektvorschläge und die gemeinsame Erfahrung wie es ist, in einem „kreativen Hub“ zu-
sammenzuarbeiten (www.palomar5.org). Jetzt geht es weiter; Palomar hat sich als Netzwerk
konstituiert, das weiter gemeinsam experimentieren will und geeignete Umfelder für innova-
tives Denken gestalten und hervorbringen möchte.

In einem Interview mit der deutschen Bertelsmann-Stiftung äußern sich Dominik Wind (30)
und Pippin Wigglesworth (26), die beide zum Gründungsteam von Palomar 5 gehören, zum
Projekt (www.bertelsmann-stiftung. de). Hier ein Auszug: „In dem Camp wurde sechs Wochen
zusammen gearbeitet, aber auch gelebt. Wie scharf oder unscharf sollte man Eurer Meinung
nach die Grenze zwischen Arbeit und Freizeit ziehen?“ Antwort: „Die Entwicklung dieser Tren-
nung, – dass der einzige persönliche Zweck der Arbeit darin besteht, sich Spaß, Freizeit und
deren Finanzierung zu verdienen, – ist vor einem industriellen Hintergrund – aber auch nur
vor diesem – verständlich. Heute ist sie künstlich und persönlich nicht nachvollziehbar. Wird
das anders, wenn Familie (Kinder oder ggf. Pflegebedürftige) im Spiel sind? Es geht vor allem



um den Raum an Möglichkeiten: Flexibilität von beiden Seiten bietet viel mehr von diesem
Spielraum. Man sollte davon wegkommen, dass die Antwort des Chefs auf die Frage von
Vereinbarkeit von Familie und Beruf ist: ,Egal wie Sie das schaffen, Hauptsache Sie sind von
9 bis 17 Uhr anwesend.‘ Erst durch das Ineinandergreifen dieser Welten entstehen neue Mög-
lichkeiten.“

Frage 2
Auf welche Weise lassen sich zukunftsfähige flexible Mitarbeiter auswählen?
Kreativität, Flexibilität und Offenheit lassen sich nur bedingt über Standardverfahren erfragen
und abbilden. Nicht umsonst probieren Unternehmen deswegen neue und andere Assess-
ment-Verfahren aus. So hat die internationale Wirtschaftsprüfungsgesellschaft KPMG Hoch-
schulabsolventen zu einem „Kreativ-Labor“ eingeladen, in dem es unter anderem darum ging,
Innovationstechniken und „Out of the Box-Denken“ zu trainieren. Doch auch andere Formate
mit gemeinsamen Aktivitäten wie der „Karriere-Küche“, in der zusammen Essen zubereitet
wird, wurden schon angeboten. Guter Nebeneffekt: Beim gemeinsamen Tun wird ein unver-
stellter Blick auf die Persönlichkeiten der potenziellen Kollegen möglich. Auch in anderen
Unternehmen wird die Identifizierung und Kontaktaufnahme mit interessanten möglichen
Mitarbeitern wichtiger – und immer öfter auch zur Chefsache. Besonders Unternehmen mit
einer ausgeprägten Kultur des „New Work“ investieren in persönliche Interviews und ein
gutes Kennenlernen. Bei den Consultants von Ernst & Young nehmen sich die Partner Zeit für
Lunch-Meetings, die sie regelmäßig mit interessierten Kandidaten abhalten. Auch bei Google,
in vieler Hinsicht Vorbild für eine neue Art von Arbeitgeber, steckt das Führungsteam viel Zeit
und Energie in die Auswahl der richtigen Bewerber. 60 bis 100 Bewerbungen schaut man sich
wöchentlich gemeinsam an. Sorgfalt bei der Auswahl der möglichen Mitarbeiter lässt auch
Gore walten: Hier steht immer ein intensiver persönlicher Austausch mit den künftigen Kollegen
und Chefs auf der Tagesordnung, bevor ein Vertrag unterzeichnet wird.

Frage 3
Was müssen Menschen lernen, um sich persönlich weiterzuentwickeln?
Nicht nur die Arbeitswelt, auch Aus- und Weiterbildung befinden sich in einem Umbruch. Für
viele Unternehmen stellt sich deshalb nicht nur die Frage, was Mitarbeiter mit Zukunftspo-
tenzial lernen müssen, sondern vor allem, wie sie das tun können. Wie lassen sich Kreativität
und Flexibilität trainieren? Welche Formate sind nützlich und geeignet? Ein ganz praktisches
Beispiel sind die Theaterworkshops der deutschen DM Drogerie für ihre Auszubildenden. Ge-
meinsam mit professionellen Schauspielern, Regisseuren und Theaterpädagogen erarbeiten
die Teilnehmer, was auf die Bühne kommen soll. Das Theaterspiel, das auf den ersten Blick
nicht direkt etwas mit der Berufspraxis zu tun hat, ist für viele Lehrlinge laut Beschreibung
des Unternehmens eine Auseinandersetzung mit dem Unbekannten, ein kleines Abenteuer.
Sie entdecken dabei neue Seiten an sich selbst, lernen in der Gruppe zu arbeiten und Ängste
zu überwinden (http://www. dm-drogeriemarkt.de). Auch auf anderen Qualifikationsleveln
hat man die Kunst entdeckt, um den Horizont zu erweitern. So hat die dänische Copenhagen
Business School zum Beispiel das „Centre for Art & Leadership“ gegründet. Hier wird unter-
sucht, welche Impulse, Anregungen und Grenzerweiterungen die Kunst dem klassischen Wirt-
schaftsdenken geben kann (http://uk.cbs.dk/forskning/institutter_centre/institutter/ckl).

Frage 4
Wie sollte eine Umgebung aussehen, die Freiraum zum selbstbestimmten Denken und
Handeln eröffnet?
Ein großes Learning der letzten Jahre war, dass sich innere Freiräume oft erst dann erschlie-
ßen, wenn sie auch einen anderen äußeren Rahmen bekommen. Statt Großraumbüros mit
Standardarbeitsplätzen wurden Denkerzellen, Gemeinschafträume, Lounges und Treffpunkt-
Küchen gebaut. Die Veränderung machte auch vor den Möbeln nicht halt. Vom wohnlichen



„Worknest“-Stuhl über lange integrierte Schreibtischtafeln, an denen Teams zusammen
arbeiten, bis hin zu Möbelsystemen mit Stehtischen – auf der Suche nach dem „Flow“ bei
der Arbeit wurde nichts unversucht gelassen, um die kreativen Ressourcen der Mitarbeiter
anzuzapfen. Neue Bürokonzepte überzeugten dabei nicht nur die Innovatoren in den Unter-
nehmen. Vom Großkonzern bis zur Stadtverwaltung experimentiert man mit innovativen Bü-
roflächen. Ein Paradebeispiel wie Architektur und Einrichtung Kommunikation und Kreativität
fördern können, liefert der bereits prämierte Firmensitz von Oticon, einem dänischer Herstel-
ler von Hörgeräten und -systemen. Das Firmenmotto „People First!“ bezieht sich hier nicht nur
auf die Kunden. Auch die Mitarbeiter werden durch organische Formen, Lichteffekte, großzü-
gige Meeting-Räume und perfektes Design zu höherer Leistungsfähigkeit stimuliert (http://
oticon.com). Die Philosophie des „New Work“ zeigt sich hier und an anderen innovativen Ar-
beitsorten sehr deutlich: Zonen für Rückzug und Konzentration auf das Wesentliche wechseln
sich ab mit Möglichkeiten zum Austausch und der Vernetzung. Es wird klar, wie flexibel wir
mit neuen Arbeitsräumen umgehen müssen: Schon längst gibt es keine festen Konzepte für
das „Büro der Zukunft“ mehr, sondern höchstens eine Vorstellung davon, dass es sich an die
Tätigkeiten von morgen anpassen können muss.

3.5. Warum sich Vielfalt rechnet
Doch was geschieht in den Unternehmen, die sich nicht zu den Arbeitsmarkt-Pionieren zählen
lassen und nicht bereits heute gezielt in die Zukunft investieren? Organisationen haben – wie
sonstige Systeme auch – eine Tendenz, sich selbst zu reproduzieren. Das kann in Bezug auf
die Zusammensetzung der Mitarbeiter bedeuten, dass weiße westliche Führungskräfte ab
Mitte 40 mehr oder weniger unbewusst nur „ihresgleichen“ einstellen und die Karriereleiter
empor klettern lassen. Das Thema Diversity gehört deshalb seit einigen Jahren in vielen Unter-
nehmen zum guten Ton, zum politisch korrekten Benehmen. Doch angesichts der demografi-
schen Entwicklung wird Diversity auch zu einem handfesten ökonomischen Argument. Wem
es nicht gelingt, für das Recruiting auch neue, andere Zielgruppen anzusprechen, bekommt
in den nächsten Jahren und Jahrzehnten ein Problem, denn schnell können gute Mitarbeiter
knapp werden. Die ersten Investment-Fonds nehmen daher bereits Kennzahlen zum Ge-
schlechterverhältnis in ihre Unternehmensbeurteilungen auf. Rating Agenturen entwickeln
eigene Tools, um Diversity, also die Durchmischung der Unternehmen, messen zu können.

Dass es sich tatsächlich rechnet, speziell Frauen einzustellen, zeigen auch die Berater von
McKinsey und die US-Marktforscher von The Catalyst. McKinsey belegt in der Studie „Women
Matter“ ganz klar die statistische Korrelation zwischen Unternehmenserfolg und der „Frau-
endichte“ in den Führungsetagen. Die Unternehmen, die eine kritische Masse von weiblichen
Führungskräften vorzuweisen hatten, punkteten nicht nur in Bezug auf die Erfolgskategorien
„Leadership“, „Motivation“ und „Innovation“ besser – auch der finanzielle Erfolg ihrer Unter-
nehmen war deutlich höher (Quelle: Women matter – Gender diversity, a corporate perfor-
mance driver“, 2007).

In dem Moment, in dem Gender Diversity zu einem ökonomischen Erfolgsfaktor wird, brauchen
Unternehmen mess- und überprüfbare Ziele, um der Tendenz des „Business as usual“ und der
Fortführung traditioneller Belegschaftszusammensetzungen entgegenzuwirken. Das kann
manchmal auch die Einführung einer „Frauenquote“ bedeuten. Vorreiter waren die Norweger:
Hier müssen seit 2008 mindestens 40 Prozent aller Aufsichtsräte mit Frauen besetzt werden.
Das Quoten-Beispiel macht inzwischen auch in Unternehmen Schule. Die deutsche Telekom
und der Siemens-Konzern führen für ihre Chefetagen jetzt freiwillig Frauenquoten ein, um das
Thema Frauen fest zu verankern. Doch selbst die freiwilligen Quoten sind manchen Frauen
noch zu wenig. In Deutschland fordert die von Managerinnen, Politikerinnen und Wissen-



schaftlerinnen gegründete Initiative „Frauen in die Aufsichtsräte“ (Fidar) eine zwingende
gesetzliche Quote von 25 Prozent. Fidar macht sich dafür stark, dass die entsprechenden
Bedingungen erfüllt werden. Der Verein sucht gezielt Frauen, die für Aufsichtsratstätigkeiten
geeignet sind, veranstaltet Round Tables zum Erfahrungsaustausch, unterstützt Lobbyarbeit
zur Umsetzung von Good Corporate Governance und möchte in Zukunft auch verstärkt das
Thema Selbstmarketing für Frauen fördern (www.fidar.de, Quelle: Harvard Business Manager
3/2009).

Während sich auf den oberen Hierarchieebenen starke Beharrungstendenzen zeigen, hat sich
die Erwerbstätigkeit der Frauen in Europa quer über alle Qualifikationslevel hinweg deutlich
verbessert. Die Frauenerwerbsquote stieg im letzten Jahrzehnt um 7,1 Prozentpunkte an und
erreichte im Jahr 2008 mit 59,1 Prozent knapp das Lissabon-Ziel (60 Prozent). Allerdings
verstecken sich dahinter Länderwerte von unter 40 Prozent bis zu über 70 Prozent. Auch
die „Gleichheit“ zu den Männern nahm zu: Der durchschnittliche Unterschied zwischen der
Beschäftigungsquote von Frauen und derjenigen der Männer fiel von 18,2 Prozentpunkten
im Jahr 1998 auf 13,7 Prozentpunkte in 2008. Unterbrochen wurde der positive Trend von der
Wirtschaftskrise. Zwar stieg von Mai 2008 bis September 2009 erst einmal die Arbeitslosen-
quote der Männer stärker an (von 6,4 auf 9,3 Prozent) als die der Frauen (von 7,4 auf 9 Pro-
zent). Doch seit einigen Monaten steigen die Arbeitslosenquoten von Frauen und Männern
im gleichen Tempo. Der Grund liegt wahrscheinlich darin, dass nach den Einschlägen bei
Industrie und Baugewerbe die Krise auch andere Branchen erfasst hat, in denen ein ausge-
wogeneres Verhältnis zwischen weiblichen und männlichen Arbeitnehmern herrscht. Wenn
Frauen betroffen sind, trifft es sie meist härter: Beschäftigungsquoten von Männern pendeln
sich nach einer Krise meist schneller wieder ein als die der Frauen. Außerdem haben Frauen
ein höheres Risiko, nach der Kündigung keinen anderen Arbeitsplatz zu finden. Der positiven
Gesamtveränderung stehen also durchaus einige Risikofaktoren entgegen. Dazu gehört der
immer noch überdurchschnittlich hohe Anteil von Frauen an den Nichterwerbstätigen (über
zwei Drittel der 63 Millionen nicht Erwerbstätigen zwischen 25 und 64 Jahren in der EU sind
Frauen) und der Anteil an den Teilzeitarbeitenden, die gern mehr arbeiten würden. Diese sind
nicht notwendigerweise arbeitslos gemeldet.

Die Familienarbeit wird weiterhin vor allem von Frauen getragen: Frauen mit Kindern arbeiten
weniger (ihre Beschäftigungsquote liegt um 11,5 Prozentpunkte niedriger) als Frauen ohne
Kinder, während Männer mit Kindern mehr arbeiten als Männer ohne Kinder (plus 6,8 Prozent;
Quelle für alle Statistiken: Equality between women and men – 2010, Europäische Kommis-
sion, 2009). Übrigens: Während im Westen Europas Quoten eingeführt und kleine Steige-
rungen gefeiert werden, erobern Frauen im Osten im Eilschritt die Arbeitsmärkte – und die
Führungsetagen. Nicht nur in Indien gibt es neue weibliche Vorbilder wie Chanda Kochhar,
CEO der größten indischen Privatkundenbank ICICI. Selbst in den Arabischen Emiraten stehen
hochqualifizierte Frauen mit viel Motivation in den Startlöchern: 92 Prozent der Frauen dort
wollen einen „Top Job“ haben, das sind fast zweieinhalb mal so viel wie bei ihren amerikanischen
Kolleginnen und genauso viel wie bei den Männern. Wo genau die „Women in Emerging Mar-
kets“ von morgen zu finden sind, was sie zu bieten haben und was sie motiviert, untersucht
zur Zeit das amerikanische Center for Work-Life-Policy in einer neuen Studie.

Dass wachsende Vielfalt auf den Arbeitmärkten in Europa kein „nice to have“ mehr ist, son-
dern ein „must have“, weiß auch die Politik. So tritt in der Nachfolge zu Lissabon jetzt die „Eu-
ropa 2020“-Strategie für intelligentes, nachhaltiges und integratives Wachstum in Kraft. Eines
der Ziele ist, die Beschäftigungsquote von Männern und Frauen zwischen 20 und 64 Jahren
auf 75 Prozent zu erhöhen. Das bedeutet, dass alle Potenziale des Arbeitsmarktes ausgeschöpft
werden müssen. Mehr Frauen werden gebraucht – aber auch die jungen und die älteren Ar-
beitnehmer sowie Geringqualifizierte und Immigranten. „New Work“ ist damit nicht nur ein



Phänomen, das hoch qualifizierte, gut ausgebildete Arbeitnehmer und Selbständige betrifft,
sondern alle Arbeitnehmer.

Das eigene (Arbeits-)Leben aktiv gestalten
Mehr Selbständigkeit zu erlangen, Flexibilität zu trainieren und Eigenverantwortung für die
eigene Arbeitsbiografie zu übernehmen, ist kein Privileg für hoch qualifizierte Arbeitnehmer.
Auch Beschäftigte mit einfachen Qualifikationen müssen in Zukunft darin trainiert werden,
sich selbst, ihre Talente und Fähigkeiten zu reflektieren, sich weiterzubilden und ihr Arbeits-
leben aktiver zu gestalten. Denn nur wer weiß, was er kann, was er will und was der Markt
braucht, hat die Möglichkeit sich offensiv zu positionieren. Natürlich ist der Gestaltungsspiel-
raum eines gering qualifizierten Arbeitnehmers aufgrund seiner fehlenden Marktmacht meist
kleiner als der eines hoch qualifizierten; doch der Grad der Selbstverantwortung und Selbst-
steuerung steigt auch hier.

Einige Beispiele:
Das Zukunftszentrum Tirol in Österreich hilft seinen Arbeit suchenden Kunden, eine
persönliche Kompetenzbilanz zu erstellen. Darunter fallen nicht nur die offiziellen Ausbil-
dungen und Kenntnisse, sondern alle Fähigkeiten, die sie sich im Lauf der Jahre erworben
haben. Dazu zählen auch Kindererziehung und Hausbau. Die persönliche Bilanz hilft dabei,
sich auf sich selbst zu besinnen, herauszufinden, was man kann und vor allem was man
will, denn Wünsche sind der beste Wegweiser in Richtung auf eine sinnvolle Veränderung.
„Die Leute können mehr als in ihren Zeugnissen steckt und mehr als sie selbst glauben.
Die Kompetenzbilanz gibt ihnen die Impulse, sich das bewusst zu machen“, sagt Bertram
Wolf, der Leiter des Zentrums, in einem Interview. Zu den Kunden des Zentrums zählen
Arbeitslose, Mütter, die den Wiedereinstieg planen, und Arbeitnehmer, die mit ihrer der-
zeitigen Jobsituation unzufrieden sind. Dass die Konzentration auf die eigenen Stärken
auch bei „schwierigen“ Zielgruppen fruchtet, zeigt das Beispiel von Coach Thomas Heinle,
der eine Zeit lang vor allem Langzeitarbeitslose betreute, die ihm vermittelt wurden.
Damit sich diese erfolgreich positionieren können, müssen sie sich allerdings aktiv für
den eigenen Findungsprozess engagieren. Rund ein Drittel seiner arbeitslosen Klienten
musste daher bald wieder gehen, ihnen fehlte es am Willen weiter zu kommen; ein weite-
res Drittel erschien erst gar nicht. Doch diejenigen, die blieben und mitmachten, hatten
bislang gute Chancen: Rund 80 Prozent von ihnen bekamen einen Job oder machten sich
selbständig („Wünsch Dir was“, Brand Eins 07/06). Damit sie den Einstieg ins Berufsleben
besser in die Hand nehmen können, unterstützen Studenten im Rahmen der deutschen
Initiative „Rock your life“ Hauptschüler. Sie helfen bei der Vorbereitung auf den Schulab-
schluss und stellen den Kontakt zu potenziellen Ausbildungsunternehmen im Netzwerk
her. Die Partnerschaft zahlt sich für beide Seiten aus: Die Studenten lernen soziale Verant-
wortung zu übernehmen, die Schüler ihr eigenes Arbeitsleben bewusst zu steuern („Nimm
Dein Leben in die Hand“, 2. Juni 2010, Die Zeit). Hilfe zur Selbsthilfe vermittelt auch die
britische Initiative „Teach First“. Hier gehen Spitzenstudenten die ersten zwei Berufsjahre
an Schulen, um ihre Erfahrungen und ihr Wissen weiterzugeben – und die Schüler zu
inspirieren. „An inspirational teacher can raise the aspirations of a young person in a
challenged school“, heißt es auf der Website (www.teachfirst.org.uk).

Das Thema Selbstmanagement möglichst früh zu verankern, ist auch das Ziel des Trai-
ningsmanuals „Ich pack‘s“, das speziell für Jugendliche aufgelegt wurde. Es beruht auf dem
Zürcher Ressourcenmodell und soll Jugendlichen erkennen helfen, in welcher Lebenslage
sie gerade stehen, wohin sie am sinnvollsten ihre Aufmerksamkeit und Energien lenken
sollten und wie sie stark motivierende „Haltungsziele“ entwickeln können. Jugendliche
erlangen auf diese Weise Identitätskompetenz. Dies ermöglicht ihnen zukunftsgerichtete
Lebensplanung und -gestaltung (www.zrm.ch).



Sicher sind all dies bislang nur Einzelbeispiele. Dahinter stehen jedoch langfristige Ent-
wicklungen: So fängt die Erziehung zur Eigenverantwortung immer früher an; das An-
nehmen von Unterstützung bei der Berufsfindung wird zu einer Selbstverständlichkeit.
Doch was passiert mit denjenigen, die keine marktfähigen Fähigkeiten haben, nicht in der
Lage sind, genügend Eigenverantwortung zu mobilisieren oder momentan keinen Zugang
zum offiziellen Arbeitsmarkt finden? Wenn ein fester Job keine machbare Alternative ist,
geht es trotzdem darum, individuell und gesellschaftlich sinnvoll empfundene Aktivität zu
för dern. Das Zukunftsinstitut fasst das in seiner Studie „Mikrotrends“ (2010, Eigenverlag,
nur in deutscher Sprache erhältlich) unter dem Begriff „Subsistenz-Kreativität“ zusammen.
Dieser Mikrotrend – im Sinne eines erst seit kurzem beobachtbaren Phänomens – speist
sich zum einen aus der Notwendigkeit zum sparsamen Haushalten, zum anderen aus der
schon seit einigen Jahren anhaltenden Do it Yourself-Welle und dem dahinter stehenden
Bedürfnis zur Gestaltung des eigenen Lebens. Das haben auch Menschen, die auf soziale
Unterstützung angewiesen sind. Ein Beispiel für ein Projekt in diesem Rahmen ist das
„Sparkochbuch“. Initiiert und entwickelt wurde es von zwei ehemals Arbeitslosen, die es
sich zur Aufgabe machten, preiswerte und leicht nachkochbare Rezepte zusammen zu
stellen. Ein anderes Beispiel ist das „Hartz IV“-Orchester in Deutschland, das von einem
pleite gegangenen Unternehmer angeführt wird. Hier treffen sich Menschen, die kein
eigenes Einkommen erzielen, dafür aber Lust am Musizieren haben und sich sinnvoll be-
tätigen wollen. Ein weiteres Beispiel für Subsistenz-Kreativität liefert auch der Architekt
Le van Bo, der ehemals Sozialleistungen bezog und jetzt für einkommensschwache Kun-
den einen günstigen Designsessel zum Nachbauen konstruiert hat (http:// dmy-berlin.
com/en/festival/2010-2/exhibition/le-van-bo).

Seinen Sessel vertreibt er absichtlich nicht als Produkt, sondern als Bauanleitung, um die
Lust seiner Kunden am Gestalten zu aktivieren. Die Gemeinsamkeit all dieser Projekte ist
klar ersichtlich: Aktivierung und gesellschaftliche Teilhabe schaffen, um den Fokus von
der reinen Lohn- und Erwerbsarbeit auf ein breiteres Spektrum sinnvoller Betätigung zu
erweitern. Gelingt dies in Zukunft verstärkt, wäre das eine Möglichkeit, gesellschaftlich
auf die bleibende Sockelarbeitslosigkeit und Nicht-Vermittelbarkeit eines Teils der Bevöl-
kerung zu reagieren.


4. Die neuen Arbeitnehmer:
Warum Eigenständigkeit zählt
4.1. Lebensunternehmer versus
Befehlsempfänger
Die eigenen Stärken leben, Talente ausbauen, nach Sinn und Selbstverwirklichung streben.
– Bekommen wir im Zeitalter des „New Work“ eine schöne neue Arbeitswelt, in der jeder
machen kann, was er möchte? Auch wenn das auf den ersten Blick so aussehen mag – „New
Work“ bietet zwar neue Möglichkeiten, stellt aber auch hohe Anforderungen an jeden Ein-
zelnen. Zum einen ist die große Freiheit nicht immer selbst gewählt. Im Falle von Entlassung
oder Karriere-Stopp wird die notwendige Um- und Neuorientierung, das Sich-Besinnen auf die
eigenen Kernkompetenzen und das Ausprägen einer eigenen „Marke“ meist als anstrengend
bis überfordernd erlebt. Ein Konzernmitarbeiter, der sich nach vielen Jahrzehnten Arbeit als
„Organization Man“ in einer festen Struktur neu auf dem Arbeitsmarkt orientieren und ein
persönliches Profil entwickeln muss, steht für sich erst einmal vor der großen Herausforde-
rung, sich und sein Können abseits einer konkreten Aufgabe zu reflektieren. Zum anderen
beinhaltet die Freiheit, die eigenen Stärken zu leben und auch im Job nach Selbstverwirkli-
chung zu streben, ein hohes Maß an individueller Verantwortung für die eigene persönliche
Weiterentwicklung, das meist erst erlernt werden muss. Die Fähigkeit zur Selbstreflexion, die
Notwendigkeit, permanent an sich zu arbeiten, sich immer wieder zu definieren und (neu) zu
positionieren, stellt hohe Anforderungen an die innere Autonomie und die Gestaltungskraft
jedes Einzelnen.

Die Mitarbeiter von morgen sind dafür allerdings besser gerüstet, denn viele von ihnen
haben bereits in Schule und Ausbildung andere Erfahrungen gemacht als ältere Arbeitneh-
mergenerationen. Der traditionelle Frontalunterricht wird in vielen Schulen und Universi-
täten ersetzt oder zumindest ergänzt durch eigenverantwortliches und selbst gesteuertes
Lernen. Projektwochen, Ankopplung an die Praxis und Erfahrungslernen gehören für viele


4 Die neuen Arbeitnehmer: Warum Eigenständigkeit zählt

Schüler, Auszubildende und Studenten inzwischen zum Standard. Auch Metakompetenzen
wie Kommunikations- und Konfliktfähigkeit werden meist schon sehr früh, teilweise bereits
im Kindergarten, trainiert. Der Start in ein selbst bestimmtes Arbeitsleben fällt heutigen
Schulabgängern deshalb leichter als früher, und zwar unabhängig von der Tiefe der fachlichen
Qualifikation. Sie alle haben meist noch etwas Entscheidendes gelernt: Bei wichtigen Ent-
scheidungen, an Kreuzungspunkten ihrer Karriere oder bei Bedarf an Selbstklärung nehmen
sie gerne Unterstützung in Anspruch. Coaching- und Beratungsangebote zu nutzen, ist für sie
kein Eingeständnis von Schwäche, sondern im Gegenteil der Ausdruck von Selbstverantwor-
tung und Eigeninitiative. Berater und Coachs sind für sie wertvolle Sparringspartner auf dem
Weg zu selbst bestimmten Entscheidungen.

In Zukunft werden wir daher ein wachsendes Angebot an Unterstützungsdienstleistungen
entstehen sehen. Ob von Seiten des Arbeitgebers, über eine Service-Agentur oder von staat-
licher Seite – Coaching und Counseling bieten ein Grundgerüst, damit „New Work“ überhaupt
funktionieren kann. Das gilt längst nicht nur für Führungskräfte, sondern für fast alle Quali-
fikationsebenen. Eine bekannte Großbank bietet schon heute allen ihren Mitarbeitern eine
Coaching-Hotline an. Ob bei Konflikten im Team, für eine persönliche Standortbestimmung
oder in Fragen der Kommunikation untereinander, die Experten stehen den Mitarbeitern bei
Bedarf kurzfristig und unbürokratisch zur Verfügung. Auch auf dem freien Markt häufen sich
die Unterstützungs-Angebote. Ob ein Tagesseminar zu „Personal Branding“, die individuelle
Beratung bei einem „Strength-Performance-Coach“ oder der Persönlichkeitstest genutzt wird,
der Bedarf an Orientierung und persönlichem Feedback ist groß und wird weiter steigen.

Selbstbewusstsein auch bei der Wahl des Arbeitgebers
Die neu entstehende Selbständigkeit in Bezug auf das eigene Arbeitsleben und die eigene
Entwicklung zeigen sich auch bei der Wahl (und dem Wechsel) des Arbeitgebers. Schon seit
einigen Jahren gewinnen Rankings und Bewertungen von Unternehmen an Gewicht. Seien
es Plattformen wie „Great Place to Work“ (http://www.greatplacetowork. com) oder die Top-
30-Listen für die besten Corporate-Webseiten in Europa, Frankreich oder Deutschland – die
Angestellten von morgen wollen ganz genau wissen, welche Vorzüge und eventuellen Nach-
teile ihr potenzieller Arbeitgeber zu bieten hat (http://www.potentialpark. com). Interessant
ist in diesem Zusammenhang: Sinn und Fairness entwickeln sich ebenfalls zu Dimensionen,
die abgefragt werden, weil sie für potenzielle Mitarbeiter von Interesse sind. Die Meinungs-
forscher vom deutschen Trendence-Institut haben in ihr Absolventenbarometer eine zusätz-
liche Frage zur gesellschaftlichen Verantwortung von Unternehmen aufgenommen. Das
Engagement des potenziellen Arbeitgebers scheint ein wichtiges Kriterium für Hochschulab-
gänger zu sein. 46 Prozent stimmten der Aussage zu, dass „ethisch-moralische Gründe“ bei
ihrer Arbeitgeberwahl eine wichtige Rolle spielen (Quelle: Junge Karriere, September 2009).

Mindestens ebenso wichtig wie die offiziellen Rankings sind die Bewertungen, Kommentare
und Reviews auf Plattformen wie Kununu (Deutschland, www.kununu.de), dem Best Com-
panies Guide (Großbritannien, www.bestcompaniesguide.co.uk) oder Glassdoor (USA,
www. glassdoor.com). Wer will, kann sich hier abseits der offiziellen Statistik schnell ein Bild
über seinen Arbeitgeber machen. Auch wenn die Ergebnisse selbstverständlich nicht reprä-
sentativ sind und die Eintragungen oft anonym, einen Eindruck und Stimmungen vermitteln
sie allemal. Die für viele noch ungewohnte Transparenz macht auch vor den Löhnen nicht halt;
wer möchte, kann sich zum Beispiel bei Glassdoor sofort über die Gehälter in verschiedenen
Branchen, aber auch in einzelnen Unternehmen und Regionen informieren.



4.2. Lebensstile 2020 –
neue Werte und Haltungen
Ein Blick in die Zukunft konfrontiert uns nicht nur mit neuen Zielgruppen am Arbeitsmarkt,
sondern vor allem auch mit neuen Werten, Verhaltensweisen und Gewohnheiten. Wer ein
Bild von der künftigen Arbeitswelt zeichnen möchte, sollte sich also nicht nur mit klassischen
Zielgruppen – erhoben anhand sozio-demografischer Merkmale – beschäftigen. Mindestens
ebenso wichtig sind die neuen „Lebensstile“, die Muster neuen Verhaltens. Das Zukunftsinstitut
hat in seiner Studie „Lebensstile 2020“ prototypisch und qualitativ die Muster und Stile be-
schrieben, von denen wir in Zukunft mehr sehen werden:

CommuniTeens
Sie sind sozusagen digital aufgewachsen. Soziale Netzwerke, ständige Erreichbarkeit und
Kommunikationsbereitschaft sind für sie selbstverständlich. Hochgradig vernetzt erwarten sie
„Instant Feedback“ und entwickeln untereinander, aber auch in Bezug auf potenzielle Arbeit-
geber neue Formen von Kommunikation und Bindung. Unternehmen, die mit ihnen in Kontakt
treten wollen, müssen dahin gehen, wo sie sind. Das ist meist online. Doch der Kontakt muss
in adäquater Form erfolgen, den Regeln der neuen Kommunikationsplattformen entsprechen.
Ein Blog oder ein Twitter-Account sind nichts wert oder wirken gar kontraproduktiv, wenn sie
nur als neue Kanäle für althergebrachte Kommunikation genutzt werden. Den richtigen Ton
zu treffen, ist eine Kunst, die erlernt werden muss. Es gibt wohl kaum ein Feld, in dem Unter-
nehmen derzeit so viel experimentieren wie hier. Beispiele sind die Deutsche Bahn mit ihrer
„Twitopera“ (einer Soap-Opera per Twitter über den Arbeitsalltag zweier fiktiver Ingenieure).
Oder Twitjobsearch, eine Suchmaschine für alle Job-Offerten, die über Twitter laufen: Wer die
Suchmaschine nutzt und sich für den Job qualifiziert fühlt, kann gleich einen „Tweet“ zurück-
senden. Der potenzielle Arbeitgeber empfängt dies via Twitter oder Skype-ID und kann sich,
falls gewünscht, umgehend melden und per Skype direkt ein Video-Interview führen (http://
www. twitjobsearch.com). Auch die Vernetzung mit Freunden auf Facebook wird genutzt: So hat
die US-Werbeagentur TMP eine „Work with me“-Applikation entwickelt, über die man seine
Facebook-Freunde auf interessante Stellen im eigenen Unternehmen aufmerksam machen
kann (http://www.facebook.com/tmpworldwide).

InBetweens
Sie sind in Zwischenzuständen zuhause und mit Transformation und Veränderung groß ge-
worden. Dabei haben sie ihre persönlichen Strategien im Umgang mit Unsicherheit entwickelt.
Wechselnde Arbeitsund Lebenskontexte sind für sie selbstverständlich. Oft leben sie über
viele Jahre in einem „Trainee-Status“ was Beruf und gesellschaftliche Stellung anbelangt. Meist
sind sie als Freelancer oder Projektarbeiter unterwegs. Im Arbeitsleben sind sie typische Nutzer
von „Coworking“- Arbeitplätzen und Social Hubs (http://thecubelondon.com/ oder http://
amsterdam.the-hub.net/public/). InBetweens sind oft „passive Jobkandidaten“, eingebunden
in ein eigenes Netz von Auftraggebern und über klassische Recruiting-Formate nur schwer
zu erreichen. Ein interessanter Ansatz aus Kanada, der ihrer Spontaneität entgegenkommen
könnte: Ein „Open House“, zu dem ein Unternehmen alle Kandidaten eingelud, die sich schrift-
lich beworben hatten. Dieser Einladung folgten längst nicht alle, so dass diese erste Stufe des
Screening-Prozesses auf einer natürlichen Selektion beruhte. Dann ging es weiter mit einem
„Speed-Dating“, in dem Kandidaten und HR-Verantwortliche in schneller Folge abgleichen
konnten, ob sie aneinander Interesse haben.

Young Globalists
Job und Karriere sind bestimmend für ihre Identität. Schon früh in ihrem Leben haben sie in-
ternationale Erfahrung gesammelt. Sie verfügen über einen hohen Grad an Mobilität und aus-



geprägte interkulturelle Kompetenzen. Manchmal haben sie sogar mehrere Wohnsitze oder
sind als Pendler regelmäßig in mehreren Ländern unterwegs. An Menschen wie sie wendet
sich das internationale Beratungsunternehmen PriceWaterhouseCoopers mit seinen Employer
Branding-Kampagnen. Ein Beispiel für einen typischen Claim: „Globalize Your Biography!“. Die
Young Globalists sind die High Potenzials von morgen und nutzen schon früh Services, die
ihnen die Welt rund um den Globus zugänglich macht. Das können professionelle Anbieter
für Praktika sein, die wertvolle Auslandserfahrung verschaffen und so die eigene Biografie
aufwerten, (http://www.internabroad.com) aber auch globale soziale Netzwerke, die weltweit
Freiwilligenarbeit organisieren (http://www.crossculturalsolutions. org oder http://www.glo-
balvolunteernetwork.org).

Latte-Macchiato-Familie
Sie sind junge Starter-Familen, die sich von traditionellen Familienrollen verabschiedet haben.
Man könnte sie auch als „neo-urbane Avantgarde“ bezeichnen, die einen nachhaltigen und
hedonistischen Lebensstil pflegt. Sie sind Vorreiter der Lohas-Bewegung (Lifestyle of Health
and Sustainability) und demonstrieren dadurch, dass nicht nur die ganz jungen Generationen
einen Wertewandel (er-)leben. Familie zu sein heißt für sie nicht, auf die Annehmlichkeiten
ihres vorherigen Lebensstils zu verzichten. Design, Convenience und Nachhaltigkeit spielen
für sie eine große Rolle. Meist sind beide Partner berufstätig und teilen sich die Verantwor-
tung für das Zuhause und die Familie. Latte-Macciato-Familien haben deshalb ein großes
Bedürfnis an unterstützenden Familien-Dienstleistungen – vom Kindergartenservice bis zum
Wäschedienst. Sie schätzen an ihrem Arbeitgeber, wenn er über die Incentives im engeren
Sinne hinaus eine familienfreundliche Politik betreibt und über interne oder externe Dienst-
leister Unterstützung bei der Bewältigung des Alltags gewährt.

Greyhopper
Sie sind jenseits des Rentenalters und bleiben trotzdem aktiv. Oft verfügen sie über ein aus-
reichendes Vermögen bzw. Alterseinkommen, um auch weiterhin am gesellschaftlichen Leben
teilzunehmen. Sie bevölkern die Hörsäle der Universitäten, begeben sich auf Studienreisen
rund um die Welt – und wohnen in der Stadt, denn hier ist es lebendiger als im Häuschen auf
dem Land. Sie mischen überall mit und sind durchaus geneigt zu arbeiten, entweder sozial
engagiert oder auch auf Zeit in einem Unternehmen bzw. in einem Teilzeitjob.

Silverpreneure
Für sie ist Arbeit insbesondere Teilhabe an der Welt. Diese wollen sie nicht aufgeben. Oft
starten sie eine zweite Karriere, mit der sie noch einmal eine neue Qualität in ihr Leben bringen.
Dazu gehört der Schweizer Chirurg, der sich seinen Lebenstraum erfüllt und Lastwagenfahrer
wird, aber auch der ehemalige Geschäftsführer, der bei einem sozialen Auslandprojekt aus-
hilft. Silverpreneure sind oft auch in ihren angestammten Arbeitswelten als selbständige
Berater unterwegs. Besonders interessant ist für sie, wenn sie ihre Erfahrungen und ihr Exper-
tenwissen noch einmal für spannende Projekte in Unternehmen einbringen können. Ein Bei-
spiel für eine Plattform, die diese Motivation nutzt, ist die Initiative „Erfahrung Deutschland“.
Unter dem Motto „Comeback der Hochkaräter“ werden hier dezidiert Fach- und Führungs-
kräfte im Ruhestand gesucht.



4.3. Balanceakt:
Das persönliche Arbeitsportfolio
Ob CommuniTeen oder Greyhopper, zu den Lebensstilen der Zukunft gehört immer auch ein
neues Verständnis der eigenen Arbeitsbiografie. In dem Augenblick, in dem Arbeit nicht mehr
nur die klassische Festanstellung bedeutet, sondern Projektarbeit, freiwilliges Engagement und
bewusstes Leben und Arbeiten in der Familie umfasst, muss sich auch unser Verständnis von
Arbeit und Leistung und damit die persönliche Lebensplanung verändern. Denn statt einer ein-
dimensional-linearen Karriere bekommen wir es eher mit einem Arbeitspuzzle zu tun, das wir je
nach Lebenssituation neu zusammenfügen. Dieses „Puzzle“ kann aus mehreren Teilen bestehen:

• Angestellten-Arbeit:
Damit ist die traditionelle Vollzeitstelle gemeint. Sie sorgt für ein regelmäßiges
Einkommen, verschafft Status und Karrierechancen – und vermittelt Sicherheit, zu-
mindest solange es dem Unternehmen gut geht. Doch auch hier schleichen sich Ver-
änderungen ein: Sichere Aufstiegschancen und lineare Karriereleitern, die nur in eine
Richtung weisen, nämlich nach oben, sind nicht mehr garantiert, ebenso wenig wie die
ultimative Arbeitsplatzsicherheit. Längst sind es nicht mehr nur die „Minderqualifizier-
ten“, die bei Einsparungswellen schnell auf der Strasse stehen. Selbst gut ausgebildete
und erfahrene Mitarbeiter trifft inzwischen die Entlassung.
Tendenz: Eher fallend.

• Projekt-Arbeit:
Das ist die Arbeit, die wir selbständig, als Freelancer oder in einer temporären Anstel-
lung erledigen. Zeitlich begrenzt, flexibel und in wechselnden Zusammenschlüssen.
Projektarbeit findet sich dabei an immer mehr Stellen des Arbeitsmarktes wieder.
Auch hier geht es nicht mehr nur um Menschen, die mangels Alternativen frei arbeiten.
Gerade auch Top-Talente wollen zunehmend ihr eigenes Leben bewusst und aktiv
gestalten und wählen sich eine Art von Arbeit, die ihnen maximale Freiheit bei der
Gestaltung ihrer Arbeitsbedingungen, aber auch der Inhalte lässt.
Tendenz: Stark steigend.

• Herzens-Arbeit:
Das ist die Art von Arbeit, die wir tun, um unsere innere Leidenschaft zu befriedigen,
das, wofür unser Herz schlägt. Diese Arbeit erzeugt tiefgreifende Zufriedenheit und
wird oft als Gegengewicht zur klassischen Angestellten-Arbeit oder sinnentleerter Pro-
jekt- Arbeit eingesetzt. Ein Beispiel: Der Orthopäde, der in seiner Freizeit komponiert,
der Jurist, der malt, aber auch die PR-Assistentin, die eine indische Schule unterstützt,
indem sie dort Unterricht gibt und für Sponsoren sorgt.
Tendenz: Stark steigend.

• Heim-Arbeit:
Hierzu zählen alle Tätigkeiten rund um Familie und Zuhause. Das schließt die Kinder-
erziehung mit ein. Als unbezahlte Arbeit immer vorhanden gewesen, wird die Heim-
Arbeit dadurch aufgewertet, dass sie auch für Männer interessant wird und somit
stärkeres ökonomisches Gewicht erhält. Sobald das Zeitbudget der Angestellten
knapp wird, ist Heim-Arbeit der Teil des Portfolios, den Unternehmen ihren Mitarbei-
tern manchmal abnehmen, damit diese im Unternehmen bessere Leistung erbringen.
Tendenz: Durch Outsourcing leicht fallend.

• Unterstützungs-Arbeit:
Darunter fällt jegliches freiwilliges Engagement für das „große Ganze“ – über den per-
sönlichen Bereich hinaus. Das kann Arbeit im Verein sein, in einer Bürgerorganisation,



die sich um alte Menschen in der Stadt kümmert, die Unterstützung einer Umwelt-
NGO wie Greenpeace oder auch Mitarbeit in sozialen Projekten für Kinder und
Jugendliche. Unterstützungs-Arbeit ist oft ein Stück Herzens-Arbeit, manchmal auch
nur die Möglichkeit, in einer Phase des Nicht-beschäftigt- Seins neue Erfahrungen zu
sammeln, die für die berufliche Karriere nützlich sein können.
Tendenz: Leicht steigend.

Betrachtet man Arbeit auf diese neue Art und Weise, müssen sich natürlich parallel auch
die sozialen Sicherungssysteme und politischen Rahmenbedingungen wandeln, die in
großen Teilen immer noch auf das Ideal der lebenslangen Vollzeitstelle abgestellt sind. So
wurde in den letzten Jahren vielfach der Begriff „Flexicurity“ diskutiert. Dahinter steht die
Strategie, die Arbeitsmärkte zum einen stärker zu flexibilisieren, zum anderen für Beschäf-
tigungs- und Einkommenssicherheit zu sorgen. Damit geht es nicht länger um den Erhalt
von bestimmten Arbeitsplätzen sondern um die Sicherung von Beschäftigung an sich.

Wie sich flexible Arbeitsstrukturen clever finanziell absichern lassen können, zeigt ein Bei-
spiel aus den Niederlanden. Die „Levensloop“ (der Lifespan leave-saving plan) erlaubt es
Arbeitnehmern seit 2006, jedes Jahr bis zu 12 Prozent steuerfrei von ihrem Bruttoeinkom-
men anzusparen, bis zu einem Maximum von 210 Prozent des Jahres-Brutto-Einkommens.
Das Kapital kann für Zeiten aufgespart werden, in denen man nicht arbeitet, wie Elternzeiten,
Sabbaticals, zusätzliche freie Tage – oder Frühverrentung. Benötigt man die geplante Aus-
zeit dann doch nicht, wird das Kapital der späteren Rentensumme zugeschlagen.

Eine gute äußere Absicherung eines selbst bestimmten Arbeitslebens und des eigenen,
immer wieder neu sortierten „Arbeitspuzzles“ ist natürlich wichtig. Um zukunftsfähig zu
werden und zu bleiben, sind soziale flexible Sicherungssysteme notwendig. Damit sich
eine Kultur des „New Work“ etablieren kann, muss allerdings vor allem eine innere Neu-
orientierung stattfinden. Hierbei geht es um eine veränderte innere Haltung, die neu
entstehende Freiräume wahrnimmt und nutzt. Eine Haltung, bei der Arbeitnehmer Ver-
antwortung für ihre Karriere übernehmen und sie von innen heraus entwickeln, aus den
eigenen Stärken und Talenten heraus, statt sich ausschließlich auf die Anforderungen des
Marktes zu konzentrieren.

4.4. Profil zeigen –
Herausforderung Uniquability
An dieser Stelle wird noch einmal deutlich, wie sehr sich der idealtypische Arbeitnehmer der
Zukunft, des „New Work“, vom klassischen „Organization Man“ und dem „Wissensarbeiter“
unterscheidet. Während sich letztere Orientierung und Ausrichtung ausschließlich am Markt
holen, entwickelt der Kreativarbeiter seine Karriere „inside out“ und betrachtet sich selbst,
seine Wünsche, Talente und Stärken als Maßstab und Ausgangspunkt seiner Entwicklung. Um
es auf eine kurze Formel zu bringen: „Uniquability“, die eigene Einzigartigkeit, ergänzt die Idee
der Employability. Die eigene Uniqueness, die individuelle Besonderheit, wird zum entschei-
denden Wettbewerbsfaktor. Denn in einer Arbeitswelt, in der Bildung als Garantieschein für
einen guten Einund dauerhaften Aufstieg nicht mehr funktioniert, verlieren äußere Maßstäbe
an Gewicht. Wenn eine gute Ausbildung, solide Leistungen und konsequente Weiterbildung
allein nicht mehr ausreichen, um vor Arbeitslosigkeit zu schützen, müssen innere Orientie-
rungsmarken die äußeren ergänzen und manchmal sogar ersetzen. Die eigene Arbeitsbiografie
ist damit keine gut geplante Abfolge kalkulierbarer Schritte in Richtung auf ein definiertes
Statusziel mehr, sondern bekommt den Charakter einer Abenteuerreise mit Unwägbarkeiten,
Umwegen, Auf- und Abstiegen, Gefahren und Erfolgen. Immer wieder muss dabei im Sinne



einer Standortbestimmung der „innere Kompass“ ausgepackt, das nächste Etappen- und
Karriereziel definiert und die eigene Ausrüstung, das heißt die individuellen Ressourcen, opti-
miert werden. Dazu gehört definitiv auch formelle Bildung; nur muss sie ergänzt werden um
persönliche Meta-Kompetenzen wie Selbstreflexion und ein neues Verständnis von der Wich-
tigkeit der anderen Wanderer auf dem Weg, mit denen man zumindest temporär Teams bildet.

Aus der eigenen Mitte heraus Karriere zu machen bzw. den eigenen Berufsweg immer wie-
der neu zu planen und zu adjustieren, ist eine anspruchsvolle Aufgabe. Wichtige persönliche
Eigenschaften, die man dafür braucht bzw. entwickeln muss, sind unter anderem:

• Leidenschaft:
Ein starker innerer Antrieb ist der Motor für die Arbeitswelt von morgen und gehört
untrennbar zur Uniquability. Diesen Motor erst einmal zu entdecken, ist gerade zu
Beginn der Berufslaufbahn eine wesentliche Aufgabe. Nicht umsonst etabliert sich seit
einigen Jahren „Schülercoaching“ am Beratungsmarkt, bei dem sich junge Schulabgän-
ger damit auseinandersetzen, was sie eigentlich wirklich wollen, können und wie sich
das an den Bedürfnissen des Marktes spiegelt.

• Resilienz:
Widerstandfähigkeit und innere Toleranz gegenüber „Störungen“ zu entwickeln, ist
eine wichtige Kompetenz im Umgang mit Unsicherheit. Das zeigt sich unter anderem
in psychischer und physischer Stabilität. Die kann man erlernen. So steht an der Elite-
Universität Harvard seit einigen Jahren das Fach „Happiness“ auf dem Lehrplan. Bei
den Studierenden ist es äußerst beliebt; die Kurse in positiver Psychologie sind immer
schnell ausgebucht.

• Ambiguitätstoleranz:
Eine komplexe Welt ist selten eindeutig. Die Fähigkeit, trotz Unsicherheitszonen
und Unschärfe Ziele zu setzen, sie zu verfolgen und bei Bedarf anzupassen, zeichnet
Menschen aus, die trotz steigender Ungewissheiten handlungsfähig bleiben. Erfah-
rungslernen und Projektarbeit helfen dabei, die innere Offenheit zu steigern und vom
„Entweder-Oder-Denken“ zu „Sowohl-als-auch-Lösungen“ zu kommen. Ein Beispiel
dafür sind die dänischen „Chaos-Piloten“, die eine praxisbezogene Alternative zum
Universitätsstudium anbieten (http://www.kaospilot.dk).

• Beziehungskompetenz:
Individuelle Karriere, eigene Stärken, persönlicher Fokus – „New Work“ lässt sich leicht
falsch verstehen als Mekka für eine Ansammlung von Individualisten und Einzelkämpfern.
Doch in einer Arbeitswelt mit temporären Verträgen, Projektarbeit und befristeten An-
stellungen ist die Fähigkeit, verbindliche Beziehungen einzugehen – auch und gerade
wenn diese nicht auf Dauer ausgelegt sind – entscheidend. Es gilt, sich schnell in die
wechselnden Kontexte der eigenen Arbeitgeber einzuarbeiten und tragfähige Bezie-
hungen zu Kollegen aufzubauen. Die viel zitierte Vernetzung ist nämlich nur dann er-
folgreich, wenn die so entstehenden Kontakte auch belastbar sind und das Geben und
Nehmen in beide Richtungen funktioniert.

Selbständige Lebensgestalter müssen zu Managern und Hütern ihrer Kompetenzen
werden und diese bei Bedarf gezielt ausbauen. Dafür ist eine Abkehr von der Ver-
sorgungsmentalität des typischen Angestellten notwendig. Einmal vollzogen, zieht
das aktive Managen der eigenen Ressourcen auch Veränderungen auf der Seite der
Gratifikationen nach sich. Materielle Entschädigungen, Versorgungsleistungen und
Sicherheiten sind zwar nach wie vor grundsätzlich attraktiv, verlieren im Gesamtzu-
sammenhang aber an Gewicht. Stattdessen bilden sich im Zeitalter des „New Work“
zusätzliche und neuartige Statussymbole heraus:



• Zeitsouveränität:
Früher war der Blackberry das ultimative Statussymbol. Heute ist vermehrt das Ab-
schalten-Können und -Dürfen Ausdruck von Status. Selbstbestimmt über die eigene
Zeit verfügen, nicht immer erreichbar sein müssen, Zeit haben für Freunde, Familie
und individuelle Hobbies und Beschäftigungen ist Ausdruck von Entscheidungsho-
heit über das eigene Leben. Dazu gehört im Zweifelsfall auch einmal, zu Kunden oder
Projekten nein zu sagen.

• Gesundheit:
Ein gesunder Körper und ein entspannter Geist sind die Grundlage persönlicher
Kreativität und Leistungsfähigkeit. Die Pflege dieser Ressourcen ist für viele Kreativ-
arbeiter inzwischen selbstverständlich geworden. Ob Yoga, Ausdauertraining oder
Entspannungstechniken und Meditation; die eigene Gesundheit zu pflegen, ist zu
einer unabdingbaren Voraussetzung für persönliche Zukunftsfitness geworden.

• Bewusstsein:
Entwicklung findet nicht nur im Außen, sondern vor allem auch im Innen statt. Sich
der persönlichen Weiterentwicklung bewusst zu werden, sie zu fördern und sich
einen persönlichen Coach, Sparringspartner oder Trainer zu suchen, ist zu einem
Statement geworden für eine aktive Auseinandersetzung mit den eigenen Fähigkei-
ten und Entwicklungspotenzialen.

• Vernetzung:
Die Zahl der Kontakte auf Facebook, Xing, Spoke.com oder anderen sozialen Netz-
werken ist nicht immer ein Ausdruck des tatsächlichen Eingebundenseins in eine
soziale Gemeinschaft. Aber sie gibt einen Hinweis darauf, was morgen wichtig ist
und zählt: Ein gutes Netzwerk für die Karriere, aber auch der persönliche Austausch
mit einer Vielzahl unterschiedlicher Menschen mit verschiedensten Ansichten und
Blickwinkeln. Die Verankerung und Verortung in einer Lebenswelt, in der der Arbeits-
platz oft nur noch temporär und flüchtig ist, wird in Zukunft immer wichtiger. Was
alle Statussymbole deutlich machen, ist vor allem eines: Die neue Generation der
Lebensunternehmer trägt sehr viel mehr Eigenverantwortung für die eigene Karriere
und das eigene Leben. Sie beansprucht im Gegenzug aber auch mehr Freiraum. Tra-
ditionelles „Konzerndenken“ ist ihnen damit zunehmend fremd. Weder akzeptieren
sie ausschließlich materielle Gratifikationen, noch a priori bestehende Hierarchien
oder ausgetretene Standard-Karrierepfade. Auch starre Job-Definitionen und Stellen-
beschreibungen stellen sie in Frage. Für Unternehmen ist das eine große Herausfor-
derung, denn einstmals geordnete Strukturen werden sich im Zuge des „New Work“
an vielen Stellen in scheinbar chaotische Prozesse verwandeln – und Halt gebende
bürokratische Regularien in schwer zu überschauende Vielfältigkeit. Doch die Chance
zu einer positiven Veränderung ist gegeben, insbesondere dann, wenn sich Unter-
nehmen dazu entschließen, aktiv den ersten Schritt zu wagen und auf eigene Faust
neue Wege zu gehen.


5. Beziehungswirtschaft:
Was Organisationen tun können
5.1. Social Hubs: Interne Vernetzung
als Nutzwert für Mitarbeiter
Die besten und fähigsten Mitarbeiter tauchen in Zukunft vielleicht gar nicht mehr am offiziellen
Arbeitsmarkt auf, denn sie verzichten freiwillig darauf, sich in eine bestehende Organisation
mit all ihren Restriktionen einzugliedern. Stattdessen werden sie selbst Unternehmer und
bewegen sich als Selbständige im Umkreis von interessanten Firmen, so lange diese ihnen
Jobs mit Entwicklungsmöglichkeiten und spannende Kontakte anbieten können. Ein düsteres
Szenario für die Zukunft? Nicht ganz, denn gerade im Bereich der hochqualifizierten Mitarbeiter
findet der Wettbewerb schon jetzt manches Mal unter Ausschluss der Öffentlichkeit statt.
Nicht umsonst haben sich einige Rekrutierungsfirmen darauf spezialisiert, passive Kandidaten
aufzuspüren und auf das kreative Spielfeld neugierig zu machen, das sich ihnen in einem Un-
ternehmen bieten würde. Damit haben sie eine der wesentlichen Grundregeln für die Kultur
des „New Work“ gefunden: Kreativarbeiter brauchen „Peers“, Gleichgesinnte, mit denen sie
sich vernetzen und austauschen können.

Interessante Verbindungen bieten.
Spannende Kontakte zu Kollegen, internationaler Spielraum und die Möglichkeit, sich in
einem Feld zu entwickeln, das das eigene Potenzial unterstützt, sind klare Vorteile einer An-
stellung gegenüber der selbständigen Tätigkeit. Unternehmen tun gut daran, diese Pluspunkte
offensiv zu benennen und zu bewerben. Das erleichtert auch den späteren Zustrom von
geeigneten Mitarbeitern. Denn Jobs werden immer öfter über Mund-zu-Mund-Propaganda
beworben, nicht nur auf Facebook & Co. Die „Circles of Friends“, also Kreise von Freunden
und Bekannten, die miteinander in Kontakt stehen und als Vermittler und Attraktoren für zu-
künftige Kollegen fungieren, sind nicht zu unterschätzen. Die Firma Jobleads hat daraus sogar


5. Beziehungswirtschaft: Was Organisationen tun können

ein ganz neues Business-Modell entwickelt. Hier agieren ganz normale Menschen quasi als
Personalberater und erhalten Prämien, wenn sie Freunde und Bekannte erfolgreich auf die
ausgeschriebenen Stellen vermitteln (http://www.jobleads.de).

Social Hubs zur Verfügung stellen.
Der feste Arbeitsplatz war gestern. Morgen werden Mitarbeiter Ort und Zeit ihres Einsatzes
zunehmend selbst bestimmen. Wie das geht, zeigt der US-Elektronikkonzern Best Buy mit
seinem Rowe-Experiment (Result Only Work Environment, http://gorowe.com). In vielen Ab-
teilungen besteht hier keine Anwesenheitspflicht mehr; bestimmend ist allein das Ergebnis,
das Erreichen der zuvor definierten Ziele. Das scheint sich zu lohnen: Die Produktivität schoss
in die Höhe, die Mitarbeiter sind zufrieden. Auch in anderen Konzernen wie bei IBM zeigt
man sich flexibel. Rund 40 Prozent der Angestellten haben dort keinen persönlichen Arbeits-
platz mehr. Das zahlt sich aus, denn rund 100 Millionen US-Dollar pro Jahr ließen sich durch
die Umstrukturierung einsparen. Schon geistert der interne Witz durch das Unternehmen,
dass die Initialen des Konzern seit neuestem wohl für „I´m by myself“ stehen, denn immer
mehr Angestellte arbeiten eigenverantwortlich von zu Hause aus. Doch zwischen Büro und
Zuhause gibt eine dritte Möglichkeit, die immer populärer wird: Co-Working. Noch ist die
Zahl der Stellen, an denen man in einem kreativen sozialen Umfeld mit anderen gemeinsam
seinen Arbeitsalltag verbringt, nicht hoch, doch das Potenzial dieser Arbeitsform ist gewal-
tig. Denn Co-Working bietet eine Lösung für eine Vielzahl von Problemen: der wechselnde
Arbeitsplatzbedarf einer flexiblen, an mehreren Standorten ansässigen Firma, die Kosten
dauerhafter Arbeitsplätze, der Stressfaktor von zu Hause aus zu arbeiten, wenn die Familie da
ist und nicht zuletzt die Unerfahrenheit vieler Arbeitnehmer mit Allianzen und Joint Ventures,
die normalerweise zu einem untervermieteten Arbeitsplatz dazu gehören (The Promise of the
Cloud Workspace, Strategy+Business Issue 59, Summer 2010). Die Lösung: Firmen mieten Co-
Working Spaces an, die mehr bieten als nur Platz für einen Schreibtisch, nämlich anregenden
Austausch, ein Gefühl von Zugehörigkeit und die Möglichkeit zu Innovation durch Vernetzung
(http://www.enterprise-hq.co.uk, http://citizenspace.us, http://www.bureaux.com/locations/
melbourne).

5.2. Relationship-Management
von Kindesbeinen an
Gute Kontakte aufbauen und sie pflegen, ist das Erfolgsgeheimnis für die Organisation der
Zukunft. Viele Unternehmen wissen das und versuchen, so früh es geht, mit potenziellen
Mitarbeitern auf Tuchfühlung zu gehen. Der erste Kontakt zu möglichen Mitarbeitern findet
immer früher statt, spätestens während des Studiums oder schon in der Schule.

Praktikantenprogramme aufsetzen.
Sie heißen ReBound, Close to b, Explore together, ProMotion, on.board oder Talent Circle.
Fast alle internationalen Konzerne bieten mittlerweile Praktikantenprogramme an, mit denen
sie ihre cleversten Interns unterstützen und an sich binden. Auf dem Programm in Sachen
Mitarbeiterbindung stehen meist interessante Vorträge, Kurzseminare, Netzwerktreffen und
der Erwerb von Know-how, das sich beruflich auszahlen wird. Oft geht die Rechnung auf und
das früh investierte Geld bringt seinen Return on Investment in Form von guten und bereits
mit dem Unternehmen und seiner Kultur vertrauten Mitarbeitern.

Engagement an Schulen verstärken.
Damit sich Schüler ein Bild von Unternehmen machen können, investieren Firmen in Formate,
die das Kennenlernen erleichtern. Und zwar je früher, desto besser. Ein Beispiel ist die Handels-



kette Metro mit ihrem Projekt „Metro macht Schule“ (www.metro-macht-schule. de). Das
Angebot reicht von Vorträgen über Rundgänge, Berufsorientierungen vor Ort bis hin zu
„Schnuppertagen“ für die Schüler, an denen sie ausprobieren dürfen, wie die Arbeit im Einzelhandel
sich in der Realität anfühlt. Es zeigt, dass sich der Kontakt zu potenziellen Mitarbeitern nicht auf
die hochdotierten High Potenzials beschränkt. Eine andere Möglichkeit Kontakt herzustellen, die
viele Firmen nutzen, ist das Sponsoring von Schulmaterialien. So bietet BP einen „Educational Ser-
vice“ mit Roadshows zu bestimmten Themen, Workshops, Online-Services und Lern-Spielen an.

Alumni-Aktivitäten ausbauen.
Ehemalige Mitarbeiter sind als Botschafter eines Unternehmens von unschätzbarem Wert. Sie
stehen persönlich für eine bestimmte Unternehmenskultur, können auf Erreichtes verweisen
und andere motivieren, zum Kreis der Mitarbeiter dazugehören zu wollen. Als aktive Kommu-
nikatoren ist ihr Einfluss nicht zu unterschätzen. Soziale Netzwerke wie Xing machen es ihnen
möglich, mit ihren „Alumni Gruppen“ öffentlich Präsenz zu zeigen.

Dass ein gutes Kontaktnetz die Basis für erfolgreiches Recruiting und das Binden von Mitarbei-
tern an das Unternehmen ist, wissen viele. Wie sie die Kommunikation initiieren und aufrecht-
erhalten können, ist dagegen nicht allen Akteuren klar. Nichts hat sich in den letzten Jahren so
dramatisch verändert wie die Kommunikationskultur. Und das liegt nicht nur an der Technologie
der neu entstandenen interaktiven Medien. Sicher muss man wissen, wie Twitter, Facebook,
Blogs und dergleichen funktionieren. Viel wichtiger ist jedoch, die Kultur, die Motivation der
Nutzer und die Spielregeln der neuen Medienwelt zu verstehen. Nicht nur im Marketing,
auch bei der Ansprache von Mitarbeitern hat der einstige Monolog von Unternehmensseite
aus definitiv ausgedient. Konsumenten und Mitarbeiter wollen mehr, nämlich einen aufmerk-
samen Dialog, ein Gespräch zwischen zwei Partnern. Dahinter steht meist auch eine Sehnsucht
nach Anerkennung. Konsumenten, Kunden und Arbeitnehmer suchen ein Gegenüber, halten
Ausschau nach relevanter Interaktion. Das macht klar, woran das Engagement in interaktiven
Medien oft scheitert: Zwar nutzen Unternehmen Twitter, richten ein Profil auf Facebook ein
oder unterhalten einen Blog. Allzu oft aber geschieht das aus der traditionellen Haltung des
Verkündens von Botschaften heraus. Ein echtes Gespräch kommt nicht immer zustande.
„Dialogisierung“ meint jedoch genau das: sich einzulassen auf einen mündigen und selbst-
bewussten Kunden oder Mitarbeiter.

Wie groß der Wunsch ist, mitzumachen und gehört zu werden, wie er für beide Seiten sinnvoll
umgesetzt werden kann, zeigen verschiedenste Aktivitäten von experimentierfreudigen Un-
ternehmen. Bei Chrysler gibt es – wie bei einigen anderen Firmen inzwischen auch – ein Kun-
denparlament. Dessen „Abgeordnete“ können bei Bedarf direkt mit wichtigen Mitarbeitern im
Konzern in Kontakt treten und ihre Anliegen äußern. Dass sich der Austausch mit der Öffent-
lichkeit lohnen kann, zeigt auch der Airbus-Konzern. Mit dem Programm „Fly your ideas“ invol-
viert er Studenten und Doktoranden in seinen Innovationsprozess. Dafür gibt es bares Geld: der
innovativste Ideengeber erhält eine Prämie von 30.000 Euro – ein klarer Anreiz mitzumachen.

Genauso wie es im „realen“ Leben Sinn machen muss, sich in einem Dialog mit einer Marke oder
einem Unternehmen zu engagieren, muss es das auch in sozialen Medien. Ein schlecht geschrie-
bener Blog, der nur der PR dient, unnütze Nachrichten, die über Twitter versendet werden oder
eine Fanseite, die weitgehend inhaltsleer bei Facebook steht, sind nicht nur nutzlos, sondern
können sogar kontraproduktiv werden. Denn die Nutzer wollen in der Ansprache ernst genom-
men werden. Für Unternehmen und Marken bedeutet die neue Interaktionskultur allerdings
an vielen Stellen ein Umdenken. Sie müssen neuartige Kontaktstellen nach außen einrichten,
Interfaces für einen sinnvollen Austausch bieten und für Nutzer relevante Inhalte und Aktionen
bereitstellen. Die Betonung liegt dabei auf „relevant“. Wer als Firma Aufmerksamkeit erregen
will, muss mit jedem Angebot einen unmittelbaren Nutzwert mitliefern – und dabei auch den



richtigen Ton treffen. Doch selbst wenn alles richtig aufgesetzt wird: Der erste Kontakt ist nur der
Startpunkt für einen längerfristigen Dialog. Dieser lässt sich kaum kontrollieren. Kommunikation
über soziale Netze ist schnell, direkt und authentisch. Ein Unternehmen, das keine Antworten
akzeptieren kann, wird es in der Welt der interaktiven Medien schwer haben. Das gilt auch für
das Engagement in Communities. Viele Firmen versuchten in den vergangenen Jahren, ihre ei-
gene virtuelle Gemeinschaft aufzubauen. Mit zum Teil aufwändigen Websites und Portalen pro-
bierte man, die Kunden eng an das eigene Unternehmen anzukoppeln und sie in geschlossenen
Nutzergruppen zu betreuen. Doch diese Form von Community Management kam bald an seine
Grenzen; nur wenige Nutzer fanden die Muße oder sahen Sinn darin, sich in verschiedensten
Unternehmensportalen zu engagieren. Bei der neuen Form des Community Management folgt
daher das Unternehmen dem Nutzer – und wird überall da aktiv, wo er sich aufhält.

Zu den Erfolgsfaktoren eines guten Dialogs gehört also neben Nutzwert zum einen die Fähig-
keit, am richtigen „Ort“ zu sein und die richtigen Kanäle zu nutzen. Zum anderen gilt es, schnell
und direkt ansprechbar zu sein. Denn potenzielle Mitarbeiter sind inzwischen einiges an Service
gewohnt. Die niederländische RVS-Bank (eine Tochtergesellschaft der ING Gruppe) zum Beispiel
stellt einen Online-Budgetplaner für Twens und junge Starterfamilien bereit. Die Ergebnisse
können anschließend weltweit kostenlos via Skype mit einem Finanzcoach besprochen wer-
den (www.rvs.nl). Das ist typisches Benchmark für Online-Kommunikation; der Stil, den junge
Kunden gewohnt sind und auch in Sachen Mitarbeitermarketing erwarten. In Sachen HR macht
die Karriereplattform Stepstone vor, was möglich ist und bietet Kurznachrichten, Hinweise
und Links für interessierte „Follower“ an. Ikea dagegen twittert nicht, setzt aber für potenzielle
Auszubildende auf Podcasts und RSS Feeds. Wer möchte, kann sich bequem zuhause oder un-
terwegs Infos über potenzielle Berufe anhören und sich schlau machen, was zum Beispiel die
Ausbildung zum Handelsfachwirt so besonders macht. Noch ist der Umgang mit den neuen
Technologien im Anfangsstadium. Klar ist nur: Wer dabei sein will, muss eigene Erfahrungen
machen: nicht nur mit den dafür notwendigen Technologien, sondern vor allem damit, wie die
eigene Unternehmenskultur sinnvoll in den Umgang mit interaktiven Medien „übersetzt“ wer-
den kann. Präsenz ist allerdings nicht nur in den digitalen Medien nötig, sondern auch „offline“
im realen Leben. Attraktiv für Kreativarbeiter werden mehr und mehr die Unternehmen sein, die
an den „richtigen“ Stellen da sind und offen für ein Gespräch.

5.3 HR: Partner für aktive Lebensgestalter
Offenheit für die eigenen Wünsche erwarten besonders die jüngeren Zielgruppen auch innerhalb
des Unternehmens. Die HR der Zukunft wird dementsprechend nur dann erfolgreich sein, wenn
sie die Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter erkennt und mit individuellen Angeboten darauf reagieren
kann. Denn die Arbeitnehmer von morgen lassen sich immer seltener durch eine standardisierte
Karriereplanung und scheinbar massentaugliche Incentives halten und binden. Mitarbeiter der
neuen Generation sind ungeduldiger und weniger loyal als früher; ein Wechsel des Arbeitgebers
ist für sie schnell vollzogen. Sie richten sich an Chancen aus – egal ob diese innerhalb oder au-
ßerhalb des eigenen Unternehmens entstehen. Ob Aufenthalt im Ausland, Sabbaticals, Arbeits-
zeitreduzierung in der Familienphase oder ein berufsbegleitendes Studium – die Volatilität der
Arbeitnehmerbedürfnisse nimmt ebenso zu wie der Wunsch nach Freiheit und Flexibilität.

Individueller Auf- und Umstieg.
Maßgeschneiderte Karrierewege für ihre Mitarbeiter möchten inzwischen immerhin 68 Prozent
der HR-Manager anbieten, die in der Studie „People Advantage. How to adress HR Challenges
worldwide through 2015“ von der Boston Consulting Group und der World Federation of Person-
nel Management Associations befragt wurden. Mehr als 4.470 Manager rund um die Welt tru-



gen zu dem Meinungsbild bei. Damit auch der „Nachschub“ in Sachen Mitarbeiter funktioniert,
werden beim Recruiting ebenfalls die Weichen neu gestellt. 58 Prozent der Unternehmen wol-
len sich künftig bei der Rekrutierung externer Unterstützung bedienen. 56 Prozent planen, in
Zukunft zumindest einen Teil ihrer Mitarbeiter auf den globalen Arbeitsmärkten zu gewinnen.

Organisationen als Magnetfelder.
Manchmal hilft auch die beste Begleitung durch eine kompetente HRAbteilung nicht: Mitarbei-
ter verlassen das Unternehmen. Nicht nur fachliche Kompetenz geht an dieser Stelle verloren,
sondern auch Menschen, die die jeweilige Unternehmenskultur adaptiert haben, leben und wei-
ter tragen können. Um sich dieses Kapital zunutze zu machen, führen die ersten Unternehmen
nicht mehr nur Exit-Interviews, sondern bieten offensiv den Wiedereinstieg an – offenbar mit
Erfolg. Don Tapscott, Bestsellerautor von „Grown up digital“, pflegt in seinem eigenen Unter-
nehmen nGenera ganz bewusst den Kontakt mit ehemaligen Angestellten – und hat einen von
ihnen auf diese Weise zum vierten Mal wieder eingestellt.

5.4. Transformationsräume –
Führung als Facilitator & Enabler
Gute Mitarbeiter werden künftig knapp, verhalten sich neu und ungewohnt und verlangen
intensive Pflege. Ob Recruiting, Talent Management oder Retention – HR Prozesse in Unter-
nehmen gewinnen an Gewicht. Deshalb müssen sie mehr denn je mit der Business Strategie
und den operationalen Prozessen in den Geschäftseinheiten verzahnt werden. Eine besondere
Rolle spielt dabei die Führung. Denn selbst wenn sich die HR den Herausforderungen der
kommenden Jahre stellt – solange auf den oberen und mittleren Führungsebenen „Business
as usual“ gilt, ist die Chance für eine echte Veränderung gering.

Dr. Klaus Doppler, Buchautor und Consultant, brachte es in der Summerschool des deutschen
Medienkonzerns Bertelsmann auf den Punkt: Führung sei von der Evolution neu definiert worden.
Führungskräfte müssten in Zukunft Rahmenbedingungen setzen, die es normal intelligenten
Mitarbeiter ermöglichen, ihre Aufgaben selbständig und effizient zu erfüllen. Sie sind damit
nicht mehr der Macher und Obersteuermann, sondern fungieren als Trainer, Coach und Berater
für ihre Mitarbeiter. Letztlich seien sie damit „hochqualifizierte Dienstleister“ der Organisation.
Sie müssen den Wandel verstehen und begleiten können. Jeder, so Doppler, müsse sich vom
Manager zum Change Manager weiterentwickeln. Denn niemand werde als Führungskraft ak-
zeptiert, der nicht selbst als positives Vorbild wahrgenommen wird.

Einen Schritt weiter geht der amerikanische Autor John Hope Bryant in seinem Buch „Love
Leadership – The New Way to Lead in a Fear-Based World“. Führung bedeutet für ihn „a way
that any individual who is ‚in charge‘ – whether he or she is a boss, a business owner, a manager
or director, a parent, a coach, a consultant, an elected or appointed official, etc. – can work with
other people so that they feel inspired, respected, valued and, always, under even the most
difficult circumstances, left with their humanity and dignity intact.“ Er selbst ist dabei beileibe
kein weltfremder Romantiker, sondern selbst Unternehmer und hat unter anderem die letzten
beiden US-Präsidenten beraten. Ein ganz neues und ungewohntes Vokabular führt ein weiterer
US-Autor ein. In „Four Things Employees Need from Leaders“ beschreibt Cleve Stevens, wie
Führung in Zukunft aussehen sollte und was so genannte „Transformational Leaders“ von Ma-
nagern der alten Schule unterscheidet. Während traditionelle Führungskräfte die Beziehung
zwischen Chef und Mitarbeitern meist als Transaktion Geld gegen Arbeit ansähen, wüssten
Transformational Leaders, dass Mitarbeiter mehr wollen. Was das ist, formuliert Stevens mit
Worten, die im Arbeitskontext noch sehr ungewöhnlich klingen. Denn – so Stevens – Arbeit-



nehmer bräuchten „Liebe“, das heißt eine spürbare ausschließliche Bezogenheit auf den
einzelnen. „Zeigen Sie den Mitarbeitern, dass sie und ihre Zukunft Ihnen am Herzen liegt“,
fordert er. Zweitens bräuchten Mitarbeiter persönliches Wachstum, das heißt eine Kultur, in
der sie sich weiter entwickeln können. Drittens müssten sie wissen, dass und welchen Beitrag
sie zum großen Ganzen leisten. Und sie sollten die Vision ihrer Organisation, die große Aus-
richtung, die hinter allem steht, kennen und akzeptieren.

Ein theoretischer Gedanken eines Weltverbesserers? Durchaus nicht. In vielen Konzernen
wird im Sinne des „New Work“ schon lange mit neuen Führungsmodellen experimentiert:
„weiche“ Themen wie „Vertrauen“ oder „Empathie“ stehen bei vielen HR-Profis ganz oben auf
der Agenda. Führung bekommt vor diesem Hintergrund ein neues Gesicht: Führungskräfte
entwickeln ein neues Rollenverständnis. Neuartige Bilder von Führung, die zu einer Kultur des
„New Work“ passen, sind zum Beispiel:

• Der Regisseur:
Er kennt die Stärken seines Teams, hat dabei das große Ganze im Auge und lenkt
seine „Diven“ so, dass sie auf der Bühne den Erfolg haben, den sie brauchen. Der
Regisseur selbst steht nicht im Rampenlicht, er lässt die Dinge laufen, solange sie
im Fluss sind und greift nur ein, wenn jemand aus der Rolle fällt, Unterstützung
braucht oder Unklarheiten auftreten.

• Der Dilemma-Coach:
Er weiß, dass es nie eindeutige Ziele gibt, sondern immer ein Abwägen von dem,
was im jeweiligen Kontext richtig erscheint. Er bearbeitet mit seinen Mitarbeitern
offen Ambivalenzen und Zielkonflikte und moderiert Konfliktsituationen so, dass
Schwarzweiss-Denken überwunden werden kann.

• Der Talent-Scout:
Er hat den richtigen Blick für das Besondere in einem Menschen und hilft vorhandene
Stärken zu erkennen. Er weiß in welchem Umfeld sich potenzielle Mitarbeiter am
besten entfalten können und hat ein Auge dafür, wer in welches Team passt und wo
Arbeitnehmer ihre Kraft am besten entfalten können.

All diesen Bildern gemeinsam ist ein Verständnis von Führung, das nicht ausschließlich über
Macht und Autorität funktioniert, sondern ein stark unterstützendes Moment hat. Dieser
Ansatz kommt einem „New Worker“ stark entgegen.


6. Fazit: Ein Ausblick in die Zukunft
• Die Arbeitswelt von morgen sieht deutlich anders aus als die von heute. Dazu tragen
neben qualitativen Faktoren wie neue Werten, Bedürfnisse und Verhalten der Men-
schen in Westeuropa auch veränderte Rahmenbedingungen bei. Der demografische
Wandel und die Globalisierung werden den Arbeitsmärkten in den nächsten Jahr-
zehnten ihren Stempel aufdrücken. Die demografische Entwicklung führt zu einer
Verknappung qualifizierter Mitarbeiter und damit tendenziell zu neuen Machtver-
hältnissen. Es entwickelt sich ein Arbeitnehmer-Markt, in dem insbesondere Top-
Talente knapp werden.

• Gleichzeitig wird die Unsicherheit auf den Produkt- und Dienstleistungsmärkten
größer. Nachfrageeinbrüche, Outsourcing und Automatisierung führen dazu, dass
Unternehmen zunehmend versuchen, Risiken, die sich aus Auslastungsschwankun-
gen ergeben, weiterzugeben. Flexibilität sicher zu stellen, wird zu einer zentralen
unternehmerischen Aufgabe. Das resultiert unter anderem in einer Zunahme von
Projektarbeit, kurzfristigeren Beschäftigungsverhältnissen, befristeten Stellen und
Zeitarbeit.

• Insgesamt steigt im Westen Europas der Bedarf an höheren Qualifikationen. Ins-
besondere für neu entstehende Arbeitsplätze werden gut ausgebildete Mitarbeiter
gebraucht. Neben der fachlichen Qualifikation sind aber auch zunehmend „Meta-
Qualifikationen“ wie Kommunikationsstärke, Konfliktfähigkeit, lösungsorientiertes
Arbeiten sowie persönliches Standing und Flexibilität gefragt.

• Quer über alle Qualifikationslevel hinweg wird Mitarbeitern künftig mehr Ver-
antwortung übertragen. Unternehmergeist, Eigenständigkeit und der Wille zur
fachlichen und persönlichen Weiterentwicklung gehören immer öfter zur typischen
Jobbeschreibung. Das gilt auch für niedrig-qualifizierte Jobs, wenn dort auch in
geringerem Umfang.


6. Fazit

• Das Leitbild des „Lebensunternehmers“, der seine eigene Arbeitsbiografie aktiv
steuert und Eigenverantwortung zeigt, erweist sich für eine wachsende Zahl von
Menschen als attraktiv. Für viele Arbeitnehmer ist eine Zukunft außerhalb klassi-
scher Vollzeitstellen denkbar oder sogar wünschenswert. Freiheit und Individualität
sind Werte, die dem zugrunde liegen. Spielraum für die eigene Karriere, Orientie-
rung an Stärken und Talenten, ein individuell zusammengestelltes „Arbeitspuzzle“
und die Anpassung der Arbeitsbelastung an die persönliche Lebenssituation ent-
wickeln sich zu sinngebenden Pfeilern für das eigene Leben.

• Treiber dieser Entwicklung sind neue Formen der Aus- und Weiterbildung, die
Eigenverantwortung und selbst gesteuertes Lernen fördern sowie eine Vielzahl von
Coaching- und Counseling-Angeboten, die die Selbstreflexion, Zielausrichtung und
Umsetzungsfähigkeit stärken und unterstützen. Besonders jüngere Generationen
werden schon früh dazu herausgefordert, ihre persönliche Einzigartigkeit, ihre
„Uniquability“ zu entwickeln.

• Vor diesem Hintergrund werden sich zunehmend neue Lebensstile entwickeln –
seien es die „CommuniTeens“, die digital und vernetzt aufwachsen und auch so an-
gesprochen werden wollen, die „InBetweens“, die ein Leben im ständigen Übergang
leben, die „Young Globalists“, die als gefragte Talente international ausgerichtet und
hoch erfolgreich sind oder auch die „Latte Macchiato Familien“, urbane Nachhaltig-
keitsfans, die nach neuen Rollenvorbildern für ein kombiniertes Familien- und
Arbeitsleben suchen.

• Für Unternehmen geht es erst einmal darum, den Wandel in der Arbeitskultur zu
verstehen und sich im Verhältnis dazu zu positionieren. Ist man ein Konzern, dessen
typischer Angestellter der traditionelle „Organization Man“ der Industriekultur ist,
ein Unternehmen mit einer hohen Anzahl von „Wissensarbeitern“, bei denen die
fachliche Qualifikation im Vordergrund steht – oder entwickelt sich im eigenen
Unternehmen bereits eine Kultur des „New Work“, in der Eigenverantwortlichkeit,
individuelle Karrierepfade, eine neue Form von Führung und ein Höchstmaß an
Flexibilität und Anpassungsfähigkeit gelebt werden?

• Um auf den Arbeitsmärkten der Zukunft bestehen zu können, müssen Unter-
nehmen je nach Ausgang dieser Kulturanalyse ihre eigenen HR-Prozesse vom
Recruiting bis zur Retention kritisch unter die Lupe nehmen. Das gilt besonders
im Hinblick auf die zunehmende Digitalisierung der Kommunikation und die neue
Umgangsformen in sozialen Medien. Nur eine stimmige Ansprache garantiert, dass
die für das eigene Unternehmen geeigneten Mitarbeiter in Zukunft nicht zu einem
Engpassfaktor werden.


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September 2010
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