Pivot-paradokset

Evnen til at dreje er ikke kun vigtig, det er forskellen mellem at trives og dø. Men her er sagen: De fleste organisationers tilgang til pivotering er helt forkert. De behandler det som en nødprocedure, noget man gør, når tingene går frygteligt af sporet. Det er som at sige, at du kun behøver at styre en bil, når du er ved at køre galt. Sandheden er mere nuanceret og langt mere interessant: De bedste organisationer foretager konstant mindre justeringer, der tilsammen giver massive transformationer over tid. De bygger maskineriet til forandring ind i deres daglige drift, ikke som en knusningsglas-i-nødstilfælde.

Jeg har brugt år på at observere virksomheder og økosystemer tilpasse sig eller undlade at tilpasse sig forandringer. Dem, der lykkes, reagerer ikke bare; De udvikler, hvad akademikere kalder "dynamiske evner". Det er bare et fancy sprog for at være god til tre ting: at lægge mærke til, hvad der sker, hurtigt drage fordel af det og omforme dig selv i overensstemmelse hermed. Disse evner lyder måske indlysende i teorien, men de viser sig at være bemærkelsesværdigt vanskelige i praksis. De fleste organisationer er designet til eksekvering og effektivitet inden for kendte parametre, ikke til at opdage og tilpasse sig ændringer i disse parametre. Det er derfor, at etablerede virksomheder så ofte bliver overrumplet af startups, på trods af at de har langt flere ressourcer. Ressourcer er ikke begrænsningen; evnen til hurtigt at omfordele dem er.

Overvej Microsoft. I 2014 var de et Windows-firma med et dødsønske. Deres aktie var fladt ud i et årti. Smartphone-revolutionen var stort set gået dem forbi, og cloud computing truede deres kerneforretningsmodel med at sælge softwarelicenser. Så skete der noget interessant. Satya Nadella tog over og sagde: "Vi er nødt til at være sky-først." Det var ikke bare et slogan; det var Microsoft, der anerkendte, at verden havde gennemgået en grundlæggende forandring. Det bemærkelsesværdige er ikke, at de foretog dette omdrejningspunkt, men hvor fuldstændigt de udførte det. De reorganiserede virksomheden, omplacerede ingeniørtalenter, redesignede deres økonomiske modeller og ændrede endda deres kultur fra konkurrencedygtig til samarbejdsorienteret. Resultatet? Microsofts markedsværdi steg fra cirka 300 milliarder dollars til over 2 billioner dollars. Dette var ikke kun et strategiskift; det var en fuldstændig nyfortolkning af, hvad Microsoft kunne være.

Den teknologiske kirkegård er fyldt med virksomheder, der så de samme signaler, men ikke kunne udføre dem. Kodak opfandt digital fotografering, men kunne ikke få sig selv til at kannibalisere sin filmvirksomhed. Blockbuster så Netflix komme, men kunne ikke omkonfigurere hurtigt nok. BlackBerry dominerede smartphone-markedet før Apple, men kunne ikke hurtigt fornemme fremtiden for touchscreen-enheder. I hvert tilfælde var fiaskoen ikke en opfattelse; Disse virksomheder så ofte forandringen på vej, men snarere en mobilisering og transformation.

Hvorfor er det så svært at dreje? Fordi det kræver tre forskellige færdigheder, der sjældent mødes naturligt i organisationer:

Det første er sansning. Dette er ikke kun indsamling af data; det er at have den intellektuelle ærlighed til at se, hvad der sker, snarere end hvad du ville ønske, der skete. Det genkender mønstre, før de er synlige, og skelner signaler fra støj. Da Google købte Android i 2005 for kun 50 millioner dollars, troede de fleste, at de var skøre eller distraherede. Hvorfor skulle en søgevirksomhed have brug for et mobilt operativsystem? Nu driver Android omkring 70 % af verdens smartphones. Google fornemmede mobilskiftet tidligt, fordi de var paranoide over at gå glip af det. Deres ledelse stillede de ubehagelige spørgsmål: Hvad hvis søgning primært flyttes til mobil? Hvad hvis vi ikke kontrollerer den platform? Disse spørgsmål førte til et af de mest strategiske opkøb i teknologihistorien. Sammenlign dette med Yahoo, som havde lignende data, men manglede den organisatoriske evne til at fornemme og fortolke de samme mønstre.

Det andet er at beslaglægge. Jeg er altid forbløffet over, hvor mange organisationer der ser muligheder, men ikke kan samle ressourcerne til at udnytte dem. De sidder fast i endeløse udvalg, budgetcyklusser eller territoriekrige. Apple var ikke først med smartphones, men de greb muligheden bedre end nogen anden. Da Steve Jobs anerkendte den potentielle konvergens mellem telefoner, internetenheder og musikafspillere, udpegede han ikke bare et team til at arbejde på det; han omorienterede en stor del af virksomheden omkring iPhone. De omfordelte ressourcer, dannede nye partnerskaber og omorganiserede deres operationer fuldstændigt. De fleste virksomheder finder tusind grunde til, at de ikke kan bevæge sig så beslutsomt, og når de er færdige med at debattere, er muligheden forbi.

For det tredje er at omkonfigurere. Dette er den sværeste del. Mange organisationer kan midlertidigt mobilisere til et særligt projekt eller initiativ, men det er en helt anden sag at ændre den måde, man arbejder på. Netflix tilføjede ikke bare streaming til sin DVD-forretning; den forvandlede sig fuldstændigt to gange, først fra dvd'er til streaming, derefter fra indholdsdistributør til indholdsskaber. Hver transformation krævede demontering af vellykkede operationer og opbygning af helt nye kapaciteter. Denne form for villighed til at kannibalisere din succes, før en anden gør det, er yderst sjælden.

De mest interessante omdrejningspunkter sker på økosystemniveau. Se på Israel. Hele deres teknologiske økosystem har sensormekanismer indbygget gennem militærtjeneste, akademiske forbindelser og tætte netværk af iværksættere. Eller Toyota, som nu sætter spørgsmålstegn ved sit legendariske just-in-time-system, efter at COVID afslørede sårbarheder, som ingen havde forestillet sig. Disse økosystemomdrejningspunkter er fascinerende, fordi de kræver koordinering mellem mange uafhængige aktører uden centraliseret kontrol.

Efter i årevis at have observeret vellykkede pivoter har jeg bemærket, at de ledere, der udfører dem, deler en tydelig psykologisk profil. De er ikke følelsesmæssigt knyttet til deres oprindelige ideer eller indledende succes. De er forpligtet til at løse problemer og skabe værdi i den form, der giver mest mening, når forholdene ændrer sig. Da Reid Hoffman startede LinkedIn, var han ikke besat af at skabe et professionelt netværk; Han var besat af at hjælpe fagfolk med at forbinde sig mere effektivt. Den skelnen betyder enormt, når verden skifter. Det giver dig tilladelse til at opgive det, du har bygget, og bevæge dig mod det, der virker.

The pivot paradox is this: to execute a successful pivot, you need the conviction to act decisively, combined with the humility to recognise when your original plan is wrong. That's psychologically difficult for most of us. We often lack the confidence to make bold moves or the humility to admit that our initial direction needs correction. The rare leaders who balance these qualities create organisations with actual adaptive capacity. They build sensing networks, create resource mobility, and foster cultures comfortable with reinvention.        

Hvis du driver en organisation, uanset om det er en startup, en virksomhed eller en offentlig institution, så spørg dig selv:

• Har vi mekanismer til ærlig sansning, eller filtrerer vi information, så den passer til vores eksisterende synspunkter?
• Kan vi mobilisere ressourcer hurtigt, når mulighederne opstår, eller er vi fanget i stive planlægningscyklusser?
• Og vigtigst af alt, er vi strukturelt og psykologisk i stand til at genopfinde os selv, når det er nødvendigt?

The best leaders aren't those who make the fewest mistakes; instead, they are those who learn from their mistakes. They're those who correct their course the fastest.

Tanker?