神州数码项目管理案例.doc

【神州数码项目管理案例】 神州数码作为国内领先的IT服务商，其项目管理的发展历程与实践具有重要的借鉴意义。从上个世纪80年代末涉足银行业系统集成开始，神州数码逐渐发展成为国内最大的应用软件和系统集成商之一。随着业务规模的扩大和项目数量的增加，项目管理能力成为了其核心竞争力的关键组成部分。早期，神州数码并没有组织级项目管理的概念，但随着项目管理需求的增长和问题的暴露，公司在1999年成立了企业级项目管理委员会，开始构建组织级项目管理体系。 组织级项目管理的发展并非一蹴而就，而是经过了一系列的里程碑事件。例如，2000年设立了项目管理部，2001年初步建立了项目监控体系和软件系统，2002年实现了项目的精确核算，2003年成立了集团级的项目管理中心，2004年进一步完善了项目管理体系。在这个过程中，神州数码遇到了许多挑战，反映了国内IT软件业在项目管理领域的探索和成熟过程。 神州数码的组织级项目监管思路经历了从“看”住项目到精细化管理的转变。早期，项目经理拥有较大的决策权，但随着项目增多，单纯依赖项目经理的模式暴露出问题。公司开始认识到需要加强对项目的监管，确保项目执行的可视化，以预防和解决潜在问题。这一思路体现在以下几个方面： 1. **项目初始状态**：早期的成功很大程度上取决于项目经理的能力，但项目的真实情况往往被忽视。企业开始反思，认为需要看到项目如何进行，以便及时介入和支持。 2. **“掐头”“去尾”**：通过规范项目审批流程，确保只有符合条件的项目进入实施阶段，同时设定明确的目标和绩效基准。项目结束后，进行严格的结项审批，验证项目范围的完成情况，进行项目评估。 3. **状态跟踪**：通过项目经理的报告，持续监控项目的进展和预算执行，逐步提高项目执行的透明度。 4. **阶段式监控**：将项目分为多个阶段，定期审查和评估，如同在项目周期内设置多个“期中考试”，以确保项目按照预定路径推进。 通过这些措施，神州数码成功地建立了项目管理的组织结构和流程，提高了项目控制力，确保了战略目标的实现。这一案例表明，对于大型IT服务商而言，有效的组织级项目管理是业务成功的关键，它不仅涉及项目本身的管理，更关乎整个组织的协调和资源优化。