1.1. introduccion GP

1/36

Ing. José Antonio Bazurto Roldán, MBA/FDGM&E/DCC

Manta-Ecuador
2013

OBJETIVOS
• Conocer aspectos esenciales que definen una
Teoría de Proyectos, reconociendo tipos de
proyectos, identificar y definir las fases de un
proyecto, con el apoyo de herramientas GP.
• Entender rápido y sencillo, pasos para llevar a
cabo un proyecto.
• Comprender la noción de proyectos y el rol que
ocupa el PMBO (doctrina internacional GP).
• Conocer algunas de las principales
herramientas y técnicas empleadas en GP.
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HISTORIA: preocupación del hombre por la naturaleza
(distintas etapas e importantes cambios)
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RENACIMIENTO: curiosidad por la naturaleza y el mundo que le
rodea – comprensión mediante esquemas muy simplistasNace el método del ANÁLISIS: permite trabajar en tres etapas
sucesivas.
1. SEPARAR el todo en las partes que lo constituyen.
2. ESTUDIAR el comportamiento de cada parte.
3. VOLVER A ENSAMBLAR todas las partes, que aisladamente ya se
han entendido, tratando de comprender el conjunto.

INTRODUCCION

Evolución del hombre.

Método de trabajo típico y esencial de la Edad
Moderna y de la revolución Industrial.
4/36

FILOSOFÍA (teoría del reduccionismo):"Todo
puede reducirse a partes fundamentales, que
no pueden reducirse más".
Necesidad de resolver problemas por partes, aplicando
un PROCESO RACIONAL Y CIENTÍFICO, define etapas
más establecidas y definidas, dando lugar a
METODOLOGÍAS Y PROCESOS DE TRABAJO.
Llevó a identificar pasos de resolución de problemas, cuyo
cumplimiento frente a las NECESIDADES SOCIALES Y LIMITACIONES
TECNOLÓGICAS, requería esfuerzo organizacional. Así, se llega a
la IDEA DE UN PROYECTO.

INTRODUCCION

Concepción general del proyecto
5/36

PARA IDENTIFICAR
PROBLEMAS

Revise las salidas contra
los criterios de
desempeño

BUSQUE ESTOS SIGNOS ESPECÍFICOS
Demasiados errores. Trabajo terminado
lentamente. Trabajo realizado
incorrectamente. Trabajo hecho en forma
incompleta. Trabajo que no se realiza del
todo.

Observe comportamiento Alto ausentismo. Alta insatisfacción
de los empleados
laboral. Alta rotación de personal.
Escuche retroalimentación
Quejas. Sugerencias de mejoras. Pérdida
externa: vendedores,
de ventas. Menores ventas.
clientes, proveedores, etc.

6/36

ASPECTOS A CONSIDERAR EN LA CONCEPCIÓN GENERAL
DEFINICIÓN TÉCNICA
MISIÓN
OBJETIVOS

Precisarla - Mantenerla.
Concretarlos. Establecer jerarquía. Preservarlos.

ACTUACIÓN REGULAR Funcionamiento normal y detallado.

ACTUACIÓN
DEGRADADA

Funcionamiento detallado del sistema en caso de incidente.

ACTUACIÓN INICIAL Funcionamiento detallado del sistema durante la puesta.
PRESTACIONES

Resultados según los modos.

DESCRIPCIÓN

Exhaustividad en la descomposición del sistema en niveles y
del proyecto en actividades.

TECNOLOGÍAS

Precisar las incógnitas y el riesgo. Aceptar cambios.

CALIDAD / FIABILIDAD Estudio de conjunto y de detalle.
ENSAYOS

Definición precisa de las pruebas parciales y de conjunto,
previas para dar de alta elementos, subsistemas y el sistema.

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DEFINICIÓN DE MEDIOS
Costos, presupuestos, plan de financiación.
Tipos, equipos de gestión y dirección del
proyecto. Limitaciones en especialidades raras.
Prever: alquiler, construcción, compra.
DEFINICIÓN DE CALENDARIO
Puntos fijos obligados. Interfaces.
Ciertas, aleatorias. optimistas.
Potenciales, acumulativas, incompatibles.

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ORGANIZACIÓN DEL PROYECTO
ORGANIZACIÓN

Estructura tipo "proyecto",
convencer, decidir.

PLANTILLA

Disponibilidad de recursos
humanos.

SOPORTE

Disponibilidad de los recursos de
soporte.

CONTRATOS

Descomposición de unidades, tipo.

SISTEMAS DE INFORMACIÓN

Circuitos adaptados al proyecto.
Cuadro.

RELACIÓN INFORMACIÓN /
DECISIÓN

Formalizar líneas de autoridad.

ESTUDIOS DE FACTIBILIDAD Y VIABILIDAD
9/36

WBS de una estructura de
descomposición por fases
10/36

Estructura de descomposición del
proyecto (EDP)
11/36








Al hablar de la estimación: ACLARAR estimaciones de duración de una tarea es mucho más
sencillo que estimar la duración de un proyecto.
La estructura de descomposición de un proyecto: INICIARSE con un organigrama, en forma
de árbol o pirámide, que aparezcan los distintos niveles en que pueden organizarse todas
las actividades necesarias para la total ejecución del proyecto

La descomposición del proyecto exige dividirlo en tareas y éstas a su vez en sub tareas para
descomponerlas finalmente en paquetes de trabajo (PT), es decir, al nivel de detalle
requerido.
La división más pequeña de un proyecto se considerará un paquete de trabajo si cumple las
siguientes características:


El trabajo: es una subdivisión del trabajo total del proyecto.



Su alcance y contenido es único y no está duplicado.



Puede ser desarrollado por una persona u organización con plena responsabilidad.



Ha de ejecutarse con un período de tiempo determinado, con fechas programadas de
comienzo y terminación.



Puede asignársele un presupuesto para su realización susceptible de expresarse en
unidades monetarias, horas de trabajo u otras unidades.

Alternativas para la
ejecución del proyecto
12/36

1. Alternativa 1:
PROYECTISTA + PROFESIONAL (INTERNOS)

2. Alternativa2:
Alternativa 1 + CONSULTOR INDIVIDUAL
3. Alternativa 3:
Alternativa 1 + EMPRESA CONSULTORA

GESTIÓN DE PROYECTOS
13/36

1. ES UNA DIMENSIÓN DENTRO DE UN PROYECTO. Esto
muestra,, la dependencia de la gestión de proyecto y, la
existencia de una serie de limitaciones debidas a la
existencia y oportunidad de determinados recursos,
imposiciones y condiciones del medio, y compromisos y
restricciones organizacionales.
2. En su conjunto produce un paquete de documentación, el cual
contiene y refleja la historia del proyecto en todas las áreas
en que se haya desenvuelto, y la evolución del resultado.
3. En particular, la GP se enfoca en buscar un MARCO
ESTRUCTURADO para la gestión exitosa, buscando aportar un
completo conjunto de herramientas y técnicas.

14/36

INTENTA CONSEGUIR UNA PLANIFICACIÓN COHERENTE con
los objetivos de una organización y del propio proyecto,
igualmente QUE EL DESARROLLO DEL PROYECTO SE ACERQUE
A LO PLANIFICADO Y SUPERE LAS VICISITUDES DEL MEDIO Y
DEL DÍA A DÍA.
LENGUAJE UNIVERSAL: entre los profesionales de proyectos, el
Project Management Institute (PMI) ha desarrollado el PMBOK,
para que se convierta en un cuerpo doctrinal y referencial
para los profesionales del área.
Por esta razón se presenta la gestión de proyectos desde el
punto de vista del PMBOK.

15/36

En todo caso, debe tenerse claro que la
GP: es un medio a disposición del gestor
para construir una solución dentro de las
mejores condiciones para quienes están
dentro del proyecto y para quienes se
beneficiarán del uso del producto o
servicio resultante.

Gestión del proyecto
16/36







Conjunto de responsabilidades y de acciones
necesarias para materializar el proyecto
(consolidación de componentes) y para realizar
su objetivo específico (propósito).
Podemos identificar un “Ciclo de Gestión” que
va:
 Desde el término del diseño (Comienzo de la
contratación)
 Hasta el cumplimiento de los compromisos
contractuales y cierre del proyecto
VINCULAR: Ciclo de Gestión al tiempo de
desempeño de la Unidad Ejecutora
(Coordinadora ) del Programa o Proyecto.

El Ciclo de Gestión del Proyecto
17/36

3
TERMINO DE PROYECTO

PREPARACION
DE LA
EJECUCION

1

EVALUACION
DE LOGRO DE
OBJETIVOS
(PRODUCTOS)
(PROPOSITO)

EJECUCION

ORGANIZACIÓN
Y
PROGRAMACION

C4
CONTROL
DE LA
EJECUCION

2

El Ciclo de Gestión del Proyecto: ÉNFASIS
Los principales objetos de control = C4
18/36

Cantidad

Costo

C4

Calidad

Cronología
(Tiempo)

Asociaciones dedicadas al
estudio de proyectos
19/36



AEIPRO. Asociación Española de Ingeniería de Proyectos.



AFITEP. Association Francophone de Management de Project.








IPMA. International Project Management Association.
PMI. Project Management Institute.
SMP. Société suisse de Management de Project.
Project Management Institute. El Project Management Institute (PMI) es
una organización internacional orientada a la difusión y
determinación de las mejores prácticas de gestión de proyectos. En
este afán, produce documentos que describen prácticas
generalmente aceptadas de gestión de proyectos.
PMBOK. El más importante de los documentos publicados en la
actualidad por el PMI es el PMBOK, A Guide to the Project
Management Body of Knowledge.

Gestión de proyectos según el PMBOK
20/36




Según el PMBOK, GP es la APLICACIÓN: conocimiento, herramientas y
técnicas a actividades de un proyecto en orden a satisfacer los
requerimientos del proyecto. Todo este conocimiento, habilidades,
herramientas y técnicas se distribuyen y usan a lo largo de varios
procesos de GP.
Cada proceso de GP pertenece a un Área de Conocimiento de GESTIÓN
DE PROCESOS Y SE ASOCIA A UN GRUPO DE PROCESOS DE GESTIÓN

Componentes del PMBOK y sus relaciones

Áreas de conocimiento
de gestión de proyectos
21/36

ÁREAS DE
CONOCIMIENTO
#4. Gestión de la
Integración

DESCRIPCIÓN
Incluye los procesos requeridos para asegurar que todos los elementos del proyecto son
coordinados adecuadamente.

#5. Gestión del Alcance

Incluye los procesos requeridos para asegurar que el proyecto incluye y considera
solamente el trabajo requeridos para completar el proyecto satisfactoriamente.

#6. Gestión del Tiempo

Incluye los procesos requeridos para asegurar el término temporal preciso y adecuado
del proyecto.

#7. Gestión del Coste
#8. Gestión de la Calidad

Incluye los procesos requeridos para asegurar que el proyecto se concluye dentro del
presupuesto aprobado.
Incluye los procesos requeridos para asegurar que el proyecto satisface la necesidades
para las cuales fue definido.

#9. Gestión de Recursos Incluye los procesos requeridos para hacer un uso más efectivo de las personas
Humanos
involucradas en el proyecto.
#10. Gestión de las
Comunicaciones

Incluye los procesos requeridos para asegurar una generación, recolección, diseminación,
almacenamiento y disposición final en tiempo y de forma apropiada, de la información
del proyecto.

#11. Gestión del Riesgo Es el proceso sistemático de identificar, analizar y responder a los riesgos del proyecto.
#12. Gestión del
Abastecimiento

Incluye los procesos requeridos para adquirir los bienes y servicios que el proyecto
requiere para su funcionamiento desde fuera de su desempeño y funcionamiento.

Grupos de procesos de gestión
22/36

CÓDIGO

GRUPO DE
PROCESOS

IP

Procesos de
Iniciación

Autorizar el proyecto o fase.

PP

Procesos de
Planificación

Definir y refinar objetivos y seleccionar el mejor curso alternativo de
acción para conseguir los objetivos que el proyecto persigue alcanzar.

EP

Procesos de
Ejecución

Coordinar personas y otros recursos para llevar adelante el plan.

DESCRIPCIÓN

CoP

Asegurar que los objetivos del proyecto son conseguidos midiendo y
monitoreando el progreso regularmente a través de identificar
Procesos de Control
variaciones respecto de plan, para así tomar acciones correctivas
cuando sea necesario.

ClP

Procesos de Cierre

Formalizar la aceptación del proyecto fase y poniendo todo en un
orden coherente.

23/36

#
4.1

4.2
4.3
5.1
5.2
5.3
5.4
5.5

PROCESO DE GESTIÓN
DESCRIPCIÓN
DE PROYECTOS
Desarrollo del plan del Integrar y coordinar los planes de proyectos e
proyecto
integrarlos en un informe coherente y consistente.
Ejecución del plan de Llevar a cabo el plan de proyecto desarrollando las
proyecto
actividades incluidas en dicho plan.
Control general de
Coordinar los cambios que se producen a lo largo de
cambios
todo el proyecto.
Iniciación
Autorizar el proyecto o fase.
Planificación del
Desarrollar un informe escrito del alcance que sirva de
alcance
base para las futuras decisiones del proyecto.
Subdividir las principales entregas del proyecto en
Definición del alcance
componentes más pequeños y manejables.
Verificación del
Formalizar la aceptación del alcance del proyecto.
alcance
Control de cambios del
Controlar los cambios en el alcance del proyecto.
alcance

24/36

#
6.1
6.2
6.3
6.4
6.5
7.1
7.2
7.3
7.4

PROCESO DE GESTIÓN
DESCRIPCIÓN
DE PROYECTOS
Definición de
Identificar las actividades específicas que se deben desarrollar para
actividades
cumplir con las principales entregas del proyecto.
Ordenación de las
Identificar y documentar las distintas interrelaciones entre
actividades
actividades.
Estimación de la
Estimar el número de jornadas laborales que se necesitarán para
duración de las
terminar cada actividad.
actividades
Desarrollo del
Analizar la secuencia de actividades, su duración y las necesidades
programa
de recursos para elaborar el programa del proyecto.
Control del programa Controlar los cambios del programa del proyecto.
Determinar qué recursos (personal, equipamiento, materiales) y qué
Planificación de
cantidad de cada uno de ellos se debe utilizar para desarrollar las
recursos
actividades del proyecto.
Desarrollar una aproximación (estimación) de los costes de los
Estimación de costes
recursos necesarios para completar las actividades del proyecto.
Asignar la estimación general de costes a cada uno de los elementos
Presupuesto de costes
de trabajo.
Controlar los cambios que se produzcan en el presupuesto del
Control de costes
proyecto.

25/36

#

8.1

8.2

8.3

9.1
9.2
9.3

PROCESO DE
GESTIÓN DE
DESCRIPCIÓN
PROYECTOS
Planificación de la Identificar qué normas de la calidad son más importantes
calidad
para el proyecto y determinar cómo cumplirlas.
Evaluar el desarrollo general del proyecto sobre una base
Aseguramiento de establecida, con el fin de tener la seguridad de que el
proyecto satisfará las más importantes normas de la
la calidad
calidad.
Realizar un seguimiento de los resultados específicos del
Control de la
proyecto para determinar si cumplen las normas más
importantes sobre la calidad e identificar la manera de
calidad
eliminar las causas de un desarrollo no satisfactorio.
Planificación de la Identificar, documentar y asignar las funciones,
organización
responsabilidades y relaciones jerárquicas del proyecto.
Adquisición de
Reunir los recursos humanos que sea necesario asignar al
personal
trabajo del proyecto.
Desarrollo del
Desarrollar las aptitudes individuales y de grupo para
equipo
mejorar el desarrollo del proyecto.

26/36

#

10.1

10.2
10.3
10.4

11.1
11.2

PROCESO DE
GESTIÓN DE
PROYECTOS

DESCRIPCIÓN

Determinar las necesidades de información y
Planificación de
comunicaciones de las entidades involucradas en el
proyecto: quién necesita qué tipo de información, cuándo la
comunicaciones
van a necesitar y cómo les será enviada.
Distribución de
Poner a disposición de las entidades involucradas en el
información
proyecto la información necesaria en el momento adecuado.
Recopilar y distribuir la información sobre el desarrollo del
Informe de
proyecto. Esto incluye el informe de situación, la evaluación
realización
del progreso y las previsiones.
Cierre
Elaborar, reunir y distribuir la información necesaria para
administrativo
formalizar una fase o la terminación del proyecto.
Planificación de la Decidir el enfoque y el plan para la gestión del riesgo del
gestión de riegos proyecto.
Determinar qué tipo de riesgos es probable que afecten al
Identificación de
proyecto y documentar las características de cada uno de
riesgos
ellos.

27/36

#
11.3
11.4
11.5
11.6

12.1
12.2
12.3
12.4
12.5
12.6

PROCESO DE GESTIÓN
DE PROYECTOS

DESCRIPCIÓN

Realizar un análisis cualitativo de los riesgos y sus condiciones para
priorizar sus efectos sobre los objetivos del proyecto.
Cuantificación de
Medir la probabilidad y el impacto de los riesgos y estimar sus
riesgos
implicaciones sobre los objetivos del proyecto.
Planificación de las
Desarrollar procedimientos y técnicas para mejorar las oportunidades y
respuestas a riesgos
reducir las amenazas respecto de los objetivos del proyecto.
Monitorear los riesgos residuales, identificar nuevos riesgos, ejecutar
Monitoreo y control de
planes de reducción de riesgos y evaluar su efectividad a lo largo del
riesgos
ciclo de vida del proyecto.
Planificación de
Determinar qué aprovisionar y cuándo.
aprovisionamientos
Planificación de la
Documentar las necesidades del producto e identificar los potenciales
petición de ofertas
suministradores.
Petición de ofertas
Obtener presupuestos, ofertas y propuestas adecuadas.
Selección de
Elegir entre los potenciales proveedores.
suministradores
Administración del
Dirigir las relaciones con los proveedores.
contrato
Finalizar la relación contractual, incluyendo la resolución de cualquier
Cierre del contrato
tema abierto.
Evaluación de riesgos

Grupo de Procesos de Control.
28/36

Estados de una mala
29/36

LOS ERRORES MOSTRADOS, ocurren y han sido
reportados profusamente en la literatura.
No obstante, se han podido determinar algunos
estados que indican una GP inefectiva o de que es
prudente plantearse usarla. Estos estados de un
proyecto son:





Modo ajustado (crunch mode);
Marcha mortal (death march); y,
Fuera de control (runaway).

Razón de la gestión de proyectos
30/36

Se ha dicho que la GP es una manera de hacer frente a
problemas y retos.
También hemos añadido los estados de un proyecto que
presenta problemas de gestión. Ahora se presentan
razones más concretas que justifican la gestión de
proyectos en un proyecto en general y en un proyecto
de base tecnológica. Ellas son:



- Actuación predictiva; y,
- Recuperación.

Control y seguimiento
31/36

El control es una etapa de valoración del trabajo realizado
buscando aprovechar buenas prácticas y analizar las debilidades
del proyecto e-business tomando de referencia los datos
recogidos durante el seguimiento.

ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
(Quality Assurance, QA) asegura que el producto
cumple con los requerimientos y provee la
funcionalidad y calidad deseada.
Walkthroughs: son reuniones informales en la que los
miembros del equipo revisan el diseño o código para
identificar mejoras y problemas.

PROCESO DE CONTROL DE CAMBIOS

33/36

PUNTOS A DESTACAR
1. La noción de gestión de proyectos depende de la noción de proyecto que se tenga.
2. El PMBOK permite conocer y comprender los elementos relevantes y suficientes para una
completa gestión de proyectos, con la salvedad que los procesos, técnicas y herramientas
identificadas deben usarse a conciencia y criterio de cada gestor, pudiendo eliminarles,
modificarles o añadir nuevas.
3. El PMBOK describe los procesos de gestión de proyectos según un área de conocimiento y un
grupo de procesos.
4. El esquema organizativo de procesos de gestión de proyectos ofrecido por el PMBOK es un
marco de referencia básico sobre el cual construir una gestión de proyectos adecuada a un
proyecto informático.
5. La gestión de proyectos permite una actuación predictiva para evitar y resolver potenciales
problemas y recuperar el proyecto en tiempo de ejecución.
6. Las técnicas y herramientas de gestión no son privativas de un proceso, sino que son
instrumentos a usar a criterio del gestor.
7. La gestión de proyectos es un proceso de aprendizaje. Los modelos de madurez de gestión de
proyectos constituyen un medio para aplicar prácticas de gestión de proyectos de manera
paulatina y gradual, conforme se adquiera mayor competencia y habilidad en su uso gracias a la
propia experiencia.
8. Un modelo de madurez es un medio válido para mejorar la calidad de la gestión en proyectos.
34/36

ANEXO
SISTEMA DE LA CALIDAD

(ISO 9000-9004)
35/36

-

GRACIAS -

36/36

Contacto ponente
APLICACIONES
Ing. José Antonio Bazurto Roldán, MBA/EFDGM&EP/DCC

bazurto.jose@gmail.com
Manta – Ecuador
2013

1.1. introduccion GP

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