7 Gestión de costos

Áreas del
Conocimiento
GRUPO DE PROCESOS DE GERENCIA DE PROYECTOS
Grupo de Procesos de
Iniciación
Grupo de Procesos de Planificación Grupo de Procesos de
Ejecución
Grupo de Procesos de
Seguimiento yControl
Grupo de Procesos
de Cierre
Gestión de la
Integración del
Proyecto
•Desarrollar el acta de
constitución del
proyecto
•Desarrollar el
enunciado preliminar
del alcance del proyecto
• Desarrollar el plan de gestión
del proyecto
•Dirigir y gestionar la ejecución
delproyecto
•Supervisar y controlar el
trabajo del proyecto
• Control integradode
cambios
• Cerrar proyecto
Gestión del Alcance
del Proyecto
• Planificar el alcance
• Definir el alcance
• Crear EDT
• Verificar elalcance
• Controlar elalcance
Gestión del
Tiempo del
Proyecto
• Planificar la Gestion del
cronograma
• Definir las actividades
• Secuenciar las actividades
• Estimar los recursos de las
actividades
• Estimar la duración de las
actividades
• Desarrollar el cronograma
• Controlar el cronograma
Gestión de
Costos del
Proyecto
• Planificar la Gestión de Costos
• Estimar los costos
• Determnar el presupuesto
• Controlar loscostos
Gestión de la
Calidad del
Proyecto
• Planificar lacalidad
•Realizar el aseguramientode
calidad • Controlar lacalidad
Gestión de los
RR.HH del
Proyecto
• Planificar losRR.HH
•Adquirir el equipodel
proyecto
•Desarrollar el equipodel
proyecto
•Gestionar el equipo del
proyecto
Gestión de las
comunicaciones
del Proyecto
• Planificar lascomunicaciones • Distribuir lainformación
•Informar elrendimiento
•Gestionar alos
interesados
Gestión de los
riesgos del
Proyecto
• Planificación de la gestiónde
riesgos
• Identificar losriesgos
• Analizar cualitativamente
• Analizarcuantitativamente
• Planificar la respuesta a losriesgos
•Seguir y controlarlos
riesgos
Matriz de Procesos vs. Áreas del Conocimiento

Análisis de valor o Ingeniería de valor: buscar alternativas más
económicas para realizar el trabajo

Que debemos tomar en cuenta:
• Definición del alcance (Línea Base)
• Cronograma de Ejecución.
• Análisis de riesgo, estandares de calidad,
procesos de procura, etc.
• Equilibrio de restricciones.
• VF, VAN,TRI, B/C

Salidas
1. Plan para la
dirección del
proyecto: Lineas
base de alcance y
cronograma
2. Acta de Constitución.
3. Factores
ambientales de la
empresa
4. Activos de los
procesos de la
organización
Entradas
1. Juicio de expertos
2. Técnicas analíticas
3. Reuniones
.
Herramientas y
Técnicas
Plan de gestión de
costos
4.1 Planificar la Gestión de costos del proyecto.
Consiste en establecer las politicas, los procedimientos y la documentación necesarios para planificar,
gestionar, y ejecutar el gasto y controlar los costos del proyecto.. Nos brinda una guía y dirección sobre
la gestión de costos a lo largo del proyecto.

Salidas
• Plan de gestión del
Costos
• Plan de gestión de
RRHH
• Línea base de
alcance
• Cronograma del
proyecto
• Registro de riesgos
• factores ambientales
de la empresa
• Activos de los
procesos de la
organización
Entradas
1. Juicio de expertos
2. Estimación por analogía
3. Estimación paramétrica
4. Estimación ascendente
5. Estimación por tres
valores.
6. Análisis de reserva
7. Costo de la calidad
8. Software de gestión de
proyectos
9. Análisis de ofertas de
proveedores.
10.Técnicas grupales para
la toma de decisiones.
Herramientas y
Técnicas
.1 Estimaciones de
costos de las actividades
.2 Base de las
estimaciones
.3 Actualizaciones a los
documentos del
proyecto.
4.2 Estimar costos del proyecto.
Consiste en desarrollar una aproximación de los costos de los recursos necesarios para completar
cada actividad del cronograma. Al hacerlo el estimador debe considerar las posibles causas de
variación de los costos incluyendo los riesgos.

Costos del ciclo de vida
Ahorrar $ en etapas tempranas del proyecto podría incrementar $$ más adelante.
Tipos de costos
Existen diversos tipos de costos, a continuación mencionaremos los principales.
Costos variables: dependen del volumen de producción. Por ejemplo las materias
primas. Mientras más zapatillas se producen, se requieren más telas y cordones.
Costos fijos: No cambian con el volumen de producción. Por ejemplo los alquileres.
Independientemente del volumen de producción de una fábrica de palos de golf, el
alquiler que se paga por ese lugar se mantendrá fijo.
Costos directos: se pueden atribuir directamente al proyecto. Por ejemplo, los costos de
un viaje para promocionar exclusivamente una nueva crema de belleza.
Costos indirectos: benefician a varios proyectos y generalmente no se puede identificar
con exactitud la proporción que corresponde a cada uno. Por ejemplo los gastos de
estructura (contabilidad, luz, teléfono, PMO, etc.).
Costo de oportunidad: el costo de oportunidad de un recurso es su mejor alternativa
dejada de lado. Al estimar el costo de las actividades del proyecto, no sólo se deben
incluir las salidas de caja, sino también los costos de oportunidad de cada recurso.
Costos hundidos o enterrados: costos que ya fueron devengados y no cambiarán con la
decisión de hacer o no hacer el proyecto.

1 2 3
1.1
1.2
1.3
2.1
2.2
2.2.1
2.2.2
3.1
implica usar el costo real de proyectos anteriores similares como base para
estimar el costo del proyecto actual. La estimación de costos por analogía es,
en general, menos costosa que otras técnicas, pero generalmente también es
menos exacta.
Costos
Proyecto
A
(pasado)
Costos
Proyecto
B
(actual)
Esta técnica implica estimar el costo de paquetes de trabajo individuales o
actividades del cronograma individuales con el nivel más bajo de detalle.
Este costo detallado luego se resume o "acumula" en niveles superiores
para fines de información y seguimiento.
La estimación de costos por analogía: Analogous Estimating
Estimación Ascendente.
Técnica que utiliza una relación estadística entre los datos históricos y otras variables para
calcular una estimación de costos para un recurso de la actividad del cronograma. Esta técnica
puede producir niveles superiores de exactitud dependiendo de la complejidad, así como también
de la cantidad subyacente de recursos y la información de costos incorporada al modelo.
La Estimación Paramétrica: Parametric Estimating

Al momento de estimar los costos del proyecto no debemos olvidar :
- Procesos de calidad y gestión de los riesgos
- Tiempo del director de proyecto
- Capacitación del equipo de trabajo
- Gastos de oficina y de la PMO
Determinar tarifas de los recursos: solicitar cotizaciones, consultar bases
de datos y listas de precios publicadas. Por ejemplo, en proyectos de
construcción se suele utilizar publicaciones con los precios promedio de
distintos ítems.
La Estimación por tres valores
Al igual que para estimar la duración de una actividad, para estimar los costos se puede aplicar la
técnica PERT.
Costo estimado = (a + 4 x b + c) / 6 Desviación estándar = (c – a) / 6 Donde: a es el costo optimista, b
es el costo más probable y c el costo pesimista
.

Las reservas para contingencias son costos estimados que se utilizarán a discreción del director del proyecto para
gestionar eventos previstos, pero no ciertos. Estos eventos son "incógnitas conocidas", y forman parte del alcance
del proyecto y de las líneas base de costo. Para riesgos identificados
A medida que las actividades del cronograma avanzan, la reserva para contingencias, medida por el consumo de
recursos de las actividades del cronograma de duración distinta de cero, puede ajustarse.
Análisis de reservas
Actividades Horas Otros ($)
1. Definir perfiles y nro. de personal requerido 8
2. Enviar convocatoria a universidades y periódicos 4 2000
3. Realizar entrevistas 20
4. Seleccionar candidatos 20
5. Firmar contratos 10
6. Inducir a la organización 16 1000
78 3000
Costo x Hora (Dólares) = 10
Costo Total del Entregable 3780 dólares
Estimación de costos de las actividades
Es una evaluación cuantitativa de los costos
probables de los recursos necesarios para
completar las actividades del cronograma.
Los costos se estiman para todos los
recursos que se aplican a la actividad. Esto
incluye, entre otros, la mano de obra, los
materiales, los equipos, los servicios, las
instalaciones, la tecnología de la
información, y categorías especiales como
una asignación por inflación o una reserva
para contingencias de costo.

Línea Base del
presupuesto
Consiste en sumar los costos estimados de las actividades individuales o paquetes de trabajo a fin
de establecer una línea base de costo.
Mes1 Mes2 Mes3 Mes4 Mes5 Total
Personal Organización
10 personas = 6,000 horas 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 100,000
Equipos
Adquisición de Servidores 15,000 15,000
Alquiler de PCs 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 25,000
Consultoría
Pagos al proveedor 20,000 20,000 20,000 60,000
Capacitación exterior
Capacitación en GSM 10,000 10,000
Capacitación de GP 5,000 5,000
Contingencia (10%) 7,500 2,500 4,500 2,500 4,500 21,500
Total Costos del Proyecto 82,500 27,500 49,500 27,500 49,500 236,500
Presupuesto del Proyecto
4.3 Determinar el presupuesto

Durante esta etapa se debe de considerar las contingencias para evitar
ser sorprendidos por algunos riesgos.
Salidas
• Plan de Gestión de
costos
• Línea base de alcance
• Estimaciones de
costos de las
actividades
• Base de las
estimaciones
• Cronograma del
proyecto
• Calendarios de
recursos
• .Registro de riesgos
• Acuerdos
• Activos de los
procesos de la
organización.
Entradas
Herramientas y
Técnicas
.1 Línea base de costo
.2 Requisitos para la
financiamiento del
proyecto
.3 Actualizaciones a los
documentos del
proyecto.
.1 Agregación de costos
.2 Análisis de reserva
.3 Juicio de expertos
.4 Relaciones históricas
.5 Conciliación del límite
de la financiación

1 2 3
1.1
1.2
1.3
2.1
2.2
2.2.1
2.2.2
3.1
Agregación de costos.
• Reservas de gestión: Consisten en presupuestos reservados para cambios no planificados, pero potencialmente
necesarios, en el alcance y el costo del proyecto. Estas son "incógnitas desconocidas", y el Project Manager debe
obtener la aprobación antes de comprometer o gastar esta reserva. No incluidas en la linea base.Si en el
presupuesto total.
Análisis de Reserva
Las estimaciones de costos de las actividades del cronograma se suman
por paquetes de trabajo de acuerdo con la EDT. Las estimaciones de
costos de los paquetes de trabajo luego se suman para los niveles
superiores de componentes de la EDT, tales como las cuentas de
control, y finalmente para todo el proyecto.
En general, grandes variaciones en los gastos periódicos de fondos no son deseables para
las operaciones de la organización. Por lo tanto, los gastos de fondos se concilian con los
límites de financiación establecidos por el cliente o la organización ejecutante sobre el
desembolso de fondos para el proyecto.
La conciliación requerirá que se ajuste el cronograma de trabajo para allanar o regular dichos
gastos, lo que se logra aplicando restricciones de fecha impuestas para algunos paquetes de
trabajo, hitos del cronograma o componentes de la EDT en el cronograma del proyecto.
gastos de fondos
límites de financiación
$
Conciliación del límite de la financiación

Análisis de propuestas para licitaciones: estimar los costos del
proyecto en función de las ofertas enviados por los proveedores.

S a l i d a sE n t r a d a s
H e r r a m i e n t a s
y T é c n i c a s
.1 Gestion de valor ganado
.2 Pronósticos
.3 Indice de desempeño del
trabajo por completar
(TCPI)
.4 Revisiones del
desempeño del proyecto
.5 Software de gestión de
proyectos
.6 Anàlisis de reservas.
.1 Informes de desempeño
.2 Solicitudes de cambio
.3 Pronósticos de costos
.4 Activos de los documentos
de la organización
(actualizaciones)
.5 Activos de los procesos de
la organización
(actualizaciones)
.6 Plan de dirección del
proyecto (actualizaciones)
• Requisitos de
financiamiento del
proyecto
• Datos de desempeño
del trabajo
• Activos de los procesos
de la organización.
• Plan de dirección del
proyecto
4.3 Controlar los costos del proyecto.
El control de costos busca las causas de las variaciones positivas y negativas del proyecto : Así mismo busca:
• Influir sobre los factores que producen cambios en la línea base de costo.
• Gestionar los cambios reales cuando y a medida que se produzcan.
• Asegurar que los posibles sobre-costos no excedan la financiación autorizada para el proyecto.
• Realizar el seguimiento del rendimiento del costo para detectar y entender las variaciones con respecto a
la línea base de costo.

Información de desempeño del trabajo
• La técnica del valor ganado (EV) compara el valor acumulativo del costo presupuestado del trabajo realizado
(ganado) en la cantidad original del presupuesto asignada tanto con el costo presupuestado del trabajo
planificado (programado) como con el costo real del trabajo realizado.
• La técnica del valor ganado usa la línea base de costo incluida en el plan de gestión del proyecto para evaluar
el avance del proyecto y la magnitud de cualquier variación que se produzca.
• La técnica del valor ganado usa los siguientes valores
• Valor planificado (Planned Value: PV): Es el costo presupuestado del trabajo programado para ser
completado de una actividad o componente de la EDT hasta un momento determinado. También se le
conoce como BCWS: Budgeted cost of work scheduled o CPTP: Costo Presupuestado de Trabajo
Programado
• Valor ganado (Earned Value: EV): Es la cantidad presupuestada para el trabajo realmente completado de
la actividad del cronograma o el componente de la EDT durante un período de tiempo determinado.
Otras iniciales para EV son: BCWP: Budgeted cost of work performed o CPTR: Costo Presupuestado de
Trabajo Realizado
• Costo real (Actual Cost: AC): Es el costo total incurrido en la realización del trabajo de la actividad del
cronograma o el componente de la EDT durante un período de tiempo determinado. Otros nombres para AC
son ACWP: Actual cost of work performed o CRTR: Costo Real de Trabajo Realizado (actual)

• Variación del Costo (Cost Variance: CV): CV = EV – AC
La variación del costo al final del proyecto será la diferencia entre el Presupuesto hasta la Conclusión (Budget
at Completion: BAC) y la cantidad realmente gastada.
Un valor del CV > 0 indica que el proyecto está gastando según lo presupuestado
Un valor del CV < 0 indica que el proyecto está gastando de más
• Variación del Cronograma (Schedule Variance: SV): SV = EV – PV
La variación del cronograma finalmente será igual a cero cuando se complete el proyecto, porque ya se habrán
ganado todos los valores planificados.
Un valor del SV > 0 indica que el proyecto está adelantado en fecha
Un valor del SV < 0 indica que el proyecto está atrasado en fecha
• Índice de Rendimiento del Costo (Cost Performance Index: CPI): CPI = EV / AC
Un valor del CPI < 1 indica un sobrecosto con respecto a las estimaciones.
Un valor del CPI > 1 indica un costo inferior con respecto a las estimaciones.
• Índice de Rendimiento del Cronograma (Schedule Performance Index: SPI): SPI = EV / PV
El SPI se utiliza, además del estado del cronograma, para predecir la fecha de conclusión, y a veces se utiliza
en combinación con el CPI para predecir las estimaciones de conclusión del proyecto.
Información de desempeño del trabajo (continuación)

Variación del Cronograma: SV= EV – PV =-20
Variación del Costo: CV= EV- AC =-10
Índice del
rendimiento
del Cronograma
PV: Valor Planeado = 120
Tiempo
$$$
Fecha de Corte
EV: Valor Ganado = 100
AC: Costo Real = 110
100
110
120
Índice del
rendimiento
del Costo
: CPI=EV/AC=0.9
: SPI=EV/PV=0.83

Pronosticos de costos
• Nos sirve para estimar o predecir las condiciones en que se encontrará el proyecto (en un horizonte de tiempo)
a partir del rendimiento del trabajo disponible en el momento de la proyección.
• Indicadores como:
Presupuesto hasta la Conclusión (Budget at Completion: BAC),
Costo real (ACC) hasta la fecha, y
Indicador de eficiencia CPIC acumulativo
Son usados para calcular los valores de:
Estimación hasta la Conclusión (Estimate to Complete: ETC)
Estimación a la Conclusión (Estimate at Completion: EAC),
Conclusión proyectada: Forecasted completion
Se documenta bien un valor de EAC calculado o bien un valor de EAC proporcionado por la organización
ejecutante, y se comunica este valor a los interesados. Se documenta bien un valor de ETC calculado o bien
un valor de ETC proporcionado por la organización ejecutante, y se comunica este valor a los interesados.

TiempoHoy
$
EV
PV
AC
BAC
CV
SV
AC
PV EV
VAC ETC
EAC
BAC
EAC BAC: Presupuesto hasta la conclusión
(para todo el proyecto)
Estimate At Completion.
EAC = AC + (BAC-EV)/CPI
Cuando la desviación es típica
EAC = AC + (BAC-EV)
Cuando no hay desviación o es no
típica
EAC = AC + ETC
Estimate To Complete.
ETC = EAC – AC
Actualmente, cuanto mas se espera
que pueda costar el trabajo que falta
por ejecutar
Variance At Completion
VAC = BAC – EAC
Indica cuanto será la variación final del
presupuesto al final del proyecto

Conceptos
• Sunk Costs (Costos Hundidos).
Estos costos perdidos representan dinero ya gastado (porción del costo fijo) sobre el cual no se puede
recuperar.
• Working Capital (Capital del Trabajo).
Activos actuales menos los pasivos actuales. Es la cantidad de dinero que la empresa tiene para invertir.
• Depreciation (Depreciación). Término para anotar como gasto una parte del costo de los activos fijos
durante su vida útil.
• Métodos de selección de proyectos:
Se usan los siguientes métodos:
• Valor Presente
• Valor Presente Neto
• Tasa interna de retorno
• Período de recuperación
• Ratio costo beneficio

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