ap_lledo_6.2_unipiloto.pdf

1
95,4
Sexta Edición - Incluye tips de Project y Excel

Administración de Proyectos
ii
Datos de catalogación bibliográfica
Pablo Lledó
Administración de proyectos: El ABC para un Director de proyectos exitoso.
6ta
ed. – USA, 2017.
527 p. ; 28x22 cm.
ISBN-10: 0-9864096-9-3
ISBN-13: 978-0-9864096-9-1
1. Administración. 2. Management.
Editor: Pablo Lledó
Diseño, diagramación y carátulas: Samanta Gallego
Figuras: Paul Leido
Copyright © 2017 Pablo Lledó
pablolledo es una marca de propiedad de Pablo Lledó
“PMI”, “PMBOK”, “PMP” and “OPM3” son marcas registradas por el Project
Management Institute, Inc.
Algunas notas del libro fueron tomadas de: Project Management Institute [A
Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK®
Guide) - Sixth
Edition], Project Management Institute, Inc., (2017). Copyright y todos los
derechos reservados.
Los contenidos de este libro han sido tomados del libro Director de Proyectos de
Pablo Lledó.
Versión 6.2
A: Marcela, Máximo, Martín y Salvador
Este libro no puede ser reproducido total ni parcialmente en ninguna forma, ni por ningún medio
o procedimiento, sea reprográfico, fotocopia, microfilmación, mimeográfico o cualquier otro
sistema mecánico, fotoquímico, electrónico, informático, magnético, electroóptico, etcétera.
Cualquier reproducción sin el permiso previo por escrito de su editor viola los derechos reservados,
es ilegal y constituye un delito.

iii
¿Cómo ser un Director de Proyectos exitoso?
Este libro es una adaptación del libro “Director de Proyectos”, que incluye los
mismos contenidos, pero en lugar de traer recomendaciones para rendir las
certificaciones internacionales del PMI®
, incluye anexos con los pasos para
utilizar el software Project y realizar análisis de sensibilidad con Excel y Project.
Pablo Lledó es Project Management Professional (PMP, Project
Management Institute), Master of Science in Project Analysis
(University of York, Inglaterra), MBA en Dirección de Proyectos
(Universidad Francisco de Vitoria, España), MBA en Negocios
Internacionales (Universitat de Lleida, España) y Licenciado en
Economía (Universidad Nacional de Cuyo, Argentina).
Entre su experiencia profesional se destaca por haber fundado cuatro
empresas en marcha: Consultoría, Capacitación, Shopping, Finanzas.
Actualmente es Director de Pablolledo.com, empresa especializada en
Project Management.
Pablo, además de ser profesor en prestigiosas Universidades, es autor de
nueve libros sobre Gestión de Proyectos. En los últimos años ha sido
seleccionado como expositor en congresos internacionales del Project
Management Institute y ganó el “PMI Distinguished Contribution Award”.
Las ventajas de estudiar de este libro son:
 Tener una guía con los procesos para gestionar proyectos
 Aprender practicando con ejercicios y un lenguaje amigable
 Convertirte en un Director de Proyectos exitoso
¿Para qué comprar este libro si lo puedo obtener gratis?
La versión electrónica de este libro es para uso individual. Debido a la piratería
informática y a la falta de ética profesional, es probable que este libro llegara a
tus manos sin que lo hayas comprado. Te recuerdo que eso es delito y se
denomina “robar”. En lugar de convertirte en un ladrón, te invito a invertir sólo
4,90 dólares para comprar este libro desde www.pablolledo.com y seguir
alimentando tu buena conducta profesional.
A cambio de tu pequeña inversión, quedaré a tu disposición para contestar
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con la dirección de proyectos. Me podrás escribir a pl@pablolledo.com colocando
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para que evaluemos tu solicitud para obsequiarte una copia sin ningún cargo.

iv
Índice de contenidos
Prólogo I ................................................................................................... ix
Prólogo II ...................................................................................................x
CAPÍTULO 1 - INTRODUCCIÓN........................................................... 12
Alcance del libro ........................................................................................12
La administración de proyectos ..................................................................13
Proyecto exitoso........................................................................................14
Fracasos de proyectos................................................................................15
Evolución de buenas prácticas.....................................................................17
El Project Management Institute (PMI) .........................................................20
Cómo gestionan proyectos los DP exitosos....................................................21
Simbología del libro ...................................................................................22
CAPÍTULO 2 - MARCO CONCEPTUAL................................................... 24
Proyecto y Dirección de proyectos ...............................................................24
Contexto de la dirección de proyectos ..........................................................27
Ciclo de vida del proyecto ...........................................................................28
Grupos de procesos ...................................................................................33
Áreas del conocimiento...............................................................................34
Caso de negocios.......................................................................................35
Objetivos del proyecto y las restricciones......................................................40
Estructuras de la organización.....................................................................43
Rol y competencias del Director del Proyecto ................................................51
Liderazgo del Director del Proyecto ..............................................................56
Generalizaciones de la Guía del PMBOK®
......................................................60
Lecciones aprendidas .................................................................................60
CAPÍTULO 3 - PROCESOS ................................................................... 62
Grupos de Procesos ...................................................................................62
Factores ambientales y Activos de los procesos de la organización...................69
Procesos de Inicio .....................................................................................72
Interesados ..............................................................................................74
Procesos de Planificación ...........................................................................76
Procesos de Ejecución ...............................................................................80
Procesos de Monitoreo y Control .................................................................84
Procesos de Cierre ....................................................................................89
Lecciones aprendidas .................................................................................90
CAPÍTULO 4 - INTEGRACIÓN ............................................................. 92
Procesos de integración .............................................................................94
Acta de constitución del proyecto.................................................................95
Plan para la dirección del proyecto............................................................. 100
Dirigir y gestionar la ejecución del proyecto ................................................ 105
Gestionar el conocimiento del proyecto ...................................................... 107
Monitorear y Controlar el trabajo ............................................................... 109
Control integrado de cambios.................................................................... 111
Cerrar proyecto o fase.............................................................................. 114
Resumiendo la Integración........................................................................ 117
Lecciones aprendidas ............................................................................... 118
CAPÍTULO 5 - ALCANCE ................................................................... 120
Alcance del proyecto y del producto ........................................................... 120
Procesos de gestión del alcance ................................................................ 121

v
Planificar la gestión del alcance..................................................................122
Recopilar requisitos ..................................................................................124
Definir el alcance .....................................................................................130
Crear la Estructura de Desglose del Trabajo ................................................135
Validar el alcance.....................................................................................141
Controlar el alcance..................................................................................142
Resumiendo el Alcance .............................................................................143
Lecciones aprendidas................................................................................144
CAPÍTULO 6 - CRONOGRAMA........................................................... 146
Procesos de gestión del cronograma ..........................................................147
Planificar la gestión del cronograma ...........................................................148
Definir las actividades...............................................................................149
Secuenciar las actividades.........................................................................151
Estimar la duración de las actividades.........................................................154
Desarrollar el cronograma.........................................................................163
Método de la ruta crítica ...........................................................................176
Método de la cadena crítica .......................................................................185
Controlar el cronograma ...........................................................................189
Resumiendo la gestión del cronograma .......................................................192
CAPÍTULO 7 - COSTO....................................................................... 194
Tipos de costos........................................................................................194
Procesos de la gestión de los costos ..........................................................197
Planificar la gestión de costos ....................................................................198
Estimar los costos ....................................................................................199
Determinar el presupuesto ........................................................................206
Controlar los costos..................................................................................209
Gestión del valor ganado (EVM) .................................................................211
Cronograma Ganado (Earned Schedule)......................................................227
Indicadores financieros .............................................................................231
Resumiendo la gestión de los costos...........................................................238
CAPÍTULO 8 - CALIDAD ................................................................... 242
Conceptos básicos sobre la calidad.............................................................243
Teorías de la calidad.................................................................................246
Procesos de gestión de calidad ..................................................................250
Planificar la gestión de calidad ...................................................................253
Gestionar la calidad..................................................................................261
Controlar la Calidad..................................................................................275
Resumiendo la gestión de calidad...............................................................284
Lecciones aprendidas - Calidad ..................................................................285
CAPÍTULO 9 – RECURSOS ................................................................ 288
Procesos de gestión de los recursos ...........................................................289
Planificar la gestión de los recursos ............................................................290
Estimar los recursos de las actividades .......................................................300
Adquirir los recursos.................................................................................305
Desarrollar el equipo ................................................................................308
Motivación ..............................................................................................313
Dirigir al equipo .......................................................................................317
Controlar los recursos...............................................................................322

vi
Resumiendo la gestión de los recursos ....................................................... 325
CAPÍTULO 10 - COMUNICACIONES .................................................. 328
Procesos de Comunicaciones .................................................................... 329
Planificar las comunicaciones .................................................................... 330
Gestionar las comunicaciones.................................................................... 340
Monitorear las comunicaciones .................................................................. 343
Resumiendo la gestión de las comunicaciones ............................................. 345
CAPÍTULO 11 - RIESGOS.................................................................. 348
Conceptos básicos de riesgo ..................................................................... 349
Procesos de gestión de los riesgos ............................................................ 355
Planificar la gestión de riesgos .................................................................. 356
Identificar los riesgos ............................................................................... 360
Realizar análisis cualitativo de los riesgos ................................................... 363
Realizar análisis cuantitativo de los riesgos ................................................. 372
Planificar la respuesta a los riesgos............................................................ 392
Implementar respuestas a los riesgos ........................................................ 399
Monitorear los riesgos .............................................................................. 400
Resumiendo la gestión de los riesgos ......................................................... 402
CAPÍTULO 12 - ADQUISICIONES...................................................... 406
Procesos de gestión de las adquisiciones ................................................... 407
Planificar las adquisiciones........................................................................ 408
Efectuar las adquisiciones ......................................................................... 419
Controlar las adquisiciones ....................................................................... 424
Resumiendo la gestión de las adquisiciones................................................. 427
CAPÍTULO 13 - INTERESADOS ......................................................... 430
Procesos de gestión de los interesados ...................................................... 431
Identificar a los interesados ...................................................................... 432
Planificar el involucramiento de los interesados ........................................... 438
Gestionar el involucramiento de los interesados .......................................... 443
Monitorear el involucramiento de los interesados ......................................... 445
Resumiendo la gestión de los interesados ................................................... 446
CAPÍTULO 14 – CONDUCTA PROFESIONAL ...................................... 450
Conducta del Director de Proyecto ............................................................. 451
ANEXO A – PROJECT ........................................................................ 456
Planificación de tiempos ........................................................................... 458
Planificación de recursos y costos .............................................................. 466
Planificación de Riesgos............................................................................ 474
Seguimiento y control del proyecto ............................................................ 480
ANEXO B – SENSIBILIDAD CON PROJECT ........................................ 488
Software @Risk ....................................................................................... 488
Reserva para contingencia ........................................................................ 488
Senderos paralelos .................................................................................. 495
Riesgo de senderos paralelos .................................................................... 497

vii
ANEXO C – SENSIBILIDAD CON EXCEL ............................................ 502
Punto de equilibrio ...................................................................................502
Variables críticas del proyecto....................................................................508
Análisis de 2 variables ..............................................................................509
Análisis de escenarios con múltiples variables..............................................511
Software Oracle Crystal Ball ......................................................................515
Simulación de Monte Carlo ........................................................................516
CRÍTICAS DEL LIBRO....................................................................... 524

viii
Insectos que se utilizarán para llenar espacios en blanco

ix
Prólogo I
Los procesos para la dirección de proyectos alineados con el Project
Management Institute se han convertido en los últimos años de manera
contundente, en la metodología más reconocida para aquellos que dedicamos
nuestra actuación profesional a la Dirección, Administración, Gerencia o Gestión
de Proyectos.
Tal vez este sencillo hecho, el que los hispanohablantes no podamos ponernos
de acuerdo en el nombre comúnmente aceptado para nuestra profesión, pone
en perspectiva la complejidad de escribir acerca de la Administración de
Proyectos en español y más aún en el marco de los estándares del PMI®
, cuyo
idioma de origen es el inglés. El trabajo que Pablo Lledó ha hecho al conjuntar
en un solo documento explicaciones, ejercicios, definiciones, conceptos y
ejemplos, merece por ese solo hecho, nuestro mayor reconocimiento. Sin
embargo el autor, no se ha conformado con cerrar la brecha que existía en
herramientas para la gestión de proyectos, sino que lo ha hecho con la habilidad
y soltura que solo un historial de más de cinco libros en el ámbito de la Dirección
de Proyectos le puede dar.
A lo largo de los más de quince años que tengo involucrado en los procesos de
asesoramiento e instrucción sobre esta temática, he tenido la oportunidad de
revisar, utilizar y recomendar muchos libros, sitios de Internet, cursos y alguno
que otro artilugio extra, que ayuden en la preparación de mis alumnos. Este
libro es sin duda, la primera vez que tengo en mis manos una herramienta
desarrollada en idioma español tan completa. Un recurso largamente esperado
por toda la comunidad hispanohablante de Directores de Proyecto y que
seguramente contribuirá al crecimiento de nuestro gremio, que dicho sea de
paso, tiene un potencial de crecimiento altísimo que desgraciadamente no
habíamos aprovechado.
La capacidad de un país de ejecutar correctamente sus proyectos de desarrollo,
infraestructura, empresariales, etc., es directamente impactada por la cantidad
de profesionales en dirección de proyectos que ejercen de manera correcta su
profesión, siguiendo mejores prácticas y estándares. Esta liga indisoluble entre
desarrollo y educación, será probablemente una de las mejores razones para
agradecer que autores como Pablo Lledó se multipliquen en nuestra región.
Roberto Toledo, PMP®
Fundador de Alpha Consultoría

x
Prólogo II
En períodos de dificultades económicas es más importante reducir costes y
plazos, y aumentar la calidad y satisfacción de los clientes para ser más
competitivos. En este entorno, la dirección de proyectos gana interés y quienes
antes confiaban en su intuición y experiencia ahora miran a su alrededor para
aprender “buenas prácticas” y buscan profesionales que las pueda implementar
y seguir.
Por lo tanto, este es un buen momento para que los profesionales que sienten
pasión por el trabajo bien hecho, para los que siempre están aprendiendo y
ayudando a otros a aprender, para los que piensan que las “lecciones
aprendidas” no son solo un papel escrito y archivado por el último que salió del
proyecto, para los que saben que hacer un buen proyecto no solo significa plazo,
coste y alcance, sino calidad, resultados de negocio y satisfacción del cliente. Si
estás leyendo este libro, muy probablemente este es un gran momento para ti.
Han pasado varias décadas desde la creación del Project Management Institute
en 1969 y desde la publicación de la primera edición de la Guía del PMBOK®
en
1983. Se ha avanzado mucho en poner orden en esta disciplina y en formar y
difundir sus buenas prácticas, pero la mayoría de los esfuerzos se han realizado
en un idioma no accesible para todos los que vivimos en Hispanoamérica, el
inglés. Pablo Lledó, con este libro, no solo hace accesible en español los procesos
para administrar proyectos, sino que también la hace ameno. El formato del
libro, los numerosos ejercicios y ejemplos, hacen que la aridez que muchos
encuentran en la literatura relacionada con la dirección de proyectos, se
convierta en un entretenido recorrido por procesos, técnicas, gestión de riesgos,
costes, etc., que hacen que descubramos una profesión cada vez menos
accidental y más vocacional.
Espero que con la ayuda de este libro llegues a ser un exitoso Director de
Proyectos, pero sobre todo espero que llegues a ser un apasionado de la
dirección de proyectos como lo es Pablo Lledó. Gracias Pablo por compartir tu
pasión, experiencia y conocimientos y facilitar que miles de hispanohablantes
tengan un poco más fácil descubrir su pasión.
Ángel Águeda Barrero, PMP®
Fundador de Evergreen Project Management Services, España
Formador y Consultor Senior en Dirección de proyectos

12
CAPÍTULO 1 - INTRODUCCIÓN
Alcance del libro
Para la elaboración de este libro el autor se basó principalmente en la versión
vigente de la Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (Guía del
PMBOK®
, Sexta Edición, año 2017). El PMI®
no ha participado en la edición de
este libro. Cualquier error conceptual es de exclusiva responsabilidad de su
autor.
El autor reconoce que algunos contenidos del libro se basan en adaptaciones de
libros de autores reconocidos como Rita Mulcahy, Michael Newell, Joseph Phillips
y Kim Heldman. Estos autores fueron los principales mentores para que el autor
aprobara su certificación PMP®
.
Las técnicas de Administración de Proyectos están demostrando ser la forma
más eficiente para gestionar proyectos cuando existen restricciones de tiempo,
costos y recursos. Mediante la aplicación de estas técnicas, que se desarrollarán
a lo largo del libro, los proyectos podrán manejarse dentro del presupuesto y
completarse en tiempo y forma.
Las empresas necesitan desarrollar proyectos que exigen estructuras y
tratamientos distintos a los tradicionales. Estos proyectos requieren de la
participación de ejecutivos con diversas competencias, procedentes de distintas
áreas de la organización, lo cual genera situaciones y conflictos no habituales.
Tal es el caso de la apertura de un nuevo local comercial, la tercerización de una
división de negocios, la construcción de un edificio, el lanzamiento de un nuevo
producto, o cualquier otro emprendimiento en particular, que haga
imprescindible el concurso de representantes de buena parte de la organización.
A lo largo de este libro se hará una descripción de los contenidos básicos de la
administración de proyectos con el fin de que el lector comience a familiarizarse
con tópicos tales como el alcance del proyecto, la estructura de división del
trabajo, el manejo de cronogramas, la planificación presupuestaria, el control
de calidad, la gestión de recursos, los procesos de comunicación, los riesgos
inherentes al proyecto, la gestión de contrataciones y el involucramiento de los
interesados.
Este libro brinda el soporte metodológico necesario para conducir proyectos de
manera exitosa respetando los lineamientos generales de los organismos
internacionales más reconocidos.
El texto incluye una amplia gama de ejemplos fáciles de comprender basados
en proyectos de la vida real.

13
Cap. II – Marco
La administración de proyectos 1
El término “administración de proyectos” también suele denominarse “gestión
de proyectos”, “gerencia de proyectos” y “dirección de proyectos”. Por su parte,
en inglés el único término para esta temática es “project management”.
Aunque el proceso de administración general de empresas y la administración
de proyectos tienen algunas similitudes, no debemos confundirlos pues se basan
en supuestos diferentes. Mientras que el proceso de administración de empresas
está pensado como un sistema de gestión de una organización cuya duración es
extensa y desconocida, la administración de proyectos se orienta
fundamentalmente a gestionar emprendimientos de carácter finito y con
objetivos específicos, los que una vez cumplidos determinan la finalización del
mismo.
Tanto la administración de empresas como la administración de proyectos se
nutren de la planificación, dirección de recursos humanos y materiales, y de la
ejecución y control de los planes para lograr los objetivos. Es por ello que el
conocimiento de los procesos de administración general es un fundamento
necesario, aunque no suficiente, para asegurar una administración exitosa de
los proyectos.
Como veremos a lo largo del libro, existen procesos y herramientas, tales como
el Acta de Constitución del Proyecto, la Estructura de División del Trabajo, el
Análisis del Valor Ganado, entre otras, que son específicas de la Administración
de Proyectos.
1
LLEDÓ Pablo y RIVAROLA, Gustavo, Claves para el éxito de los proyectos. (2006), Inca Editorial, Argentina.
Administración
de Empresas
Administración
de Proyectos

14
Proyecto exitoso
Tanto el fracaso como el éxito es una cuestión relativa, todo depende de la
definición o estándar que queramos utilizar para medir un proyecto.
Si bien las técnicas de administración de proyectos se utilizan desde hace varios
siglos, el auge y desarrollo de herramientas específicas comenzó a profundizarse
a partir de 1960.
En la década de 1960 se definía al éxito de un proyecto principalmente en
función a su calidad. O sea, un proyecto que cumpliera con los objetivos de
calidad preestablecidos se lo definía como exitoso.
Luego, a partir de la década de 1980, se define a un proyecto exitoso cuando,
además de cumplir con la calidad, cumpla con los plazos y presupuesto según
el plan del proyecto.
Como si esto fuera poco, a partir de 1990, no alcanza con cumplir la calidad,
plazos y presupuesto para el éxito de un proyecto. Sino, que además de estos
objetivos mínimos, es necesario que el proyecto cumpla con la “satisfacción del
cliente”. ¿De qué serviría un proyecto de una calidad excepcional, que se finalizó
en el plazo previsto utilizando los recursos preestablecidos, si luego, nadie
compra los productos de ese emprendimiento?
A estas cuatro características de proyecto exitoso deberíamos agregar también
la “sostenibilidad o cuidado”. O sea, no podríamos definir como exitoso un
proyecto que cumplió con parámetros técnicos de calidad, cronograma,
presupuesto y satisfacción del cliente, si no fuimos capaces de preservar el
medio ambiente o los miembros del equipo durante la ejecución del proyecto.
Por ejemplo, si el proyecto, para cumplir con los parámetros técnicos fue tan
exigente que todos los miembros del equipo terminaron muy desgastados
físicamente y/o peleados entre ellos, seguramente no podremos volver a
disponer de estas personas en proyectos similares, por lo que la definición de
proyecto exitoso podría verse opacada.
Por ende, hasta el día de la fecha, para que un proyecto sea exitoso debería
cumplir con los siguientes requisitos:
 Presupuesto
 Plazo
 Calidad
 Aceptación del cliente
 Sostenibilidad

15
Cap. II – Marco
Fracasos de proyectos
Existen miles de fracasos de proyectos que no cumplieron con alguno de los
parámetros mencionados previamente. Veamos tan sólo algunos ejemplos.
La Opera House en Sydney es un proyecto del que casi todos los australianos
están orgullosos y volverían a realizar si tuvieran la oportunidad, ya que les
genera muchas divisas por la afluencia de turistas extranjeros.
Sin embargo, desde la definición técnica de éxito, no podemos decir que fue
exitoso, ya que según el presupuesto base habían estimado invertir 7 millones
de dólares y el proyecto finalizó con una inversión de 107 millones de dólares.
Queda claro que ese error de cálculo de 100 millones de dólares lo coloca en la
lista de proyectos no exitosos por incumplimiento del presupuesto.
El Eurotunel es uno de los miles de proyectos que no supieron cumplir con el
cronograma.
En base al plan original se debería haber entregado en el año 1992, no obstante,
tuvieron una demora de dos años, abriendo las puertas al público en el año
1994.
No sólo eso, sino que también tuvieron problemas presupuestarios, ya que el
tiempo es dinero. Partiendo de una inversión base estimada en 7.500 millones
de dólares, el proyecto finalizó con una inversión de 17.500 millones. Ese desvío
de 10.000 millones de dólares fue un costo bien hundido debajo de toda esa
agua, que los inversores no podrán recuperar jamás con la operación del
proyecto.
El Tacoma Narrow Suspension Bridge, también denominado “Puente
Galopante” por las fuertes ondulaciones que tenía cuando soplaba viento por la
zona, es un excelente ejemplo de fracaso por no cumplir con la calidad.
Los técnicos se habían preocupado de cumplir a la perfección tanto con la
agenda como con el presupuesto, lo cual respetaron al pie de la letra sin ningún
inconveniente.
Video – Opera House
Video – Eurotunel

16
En relación a la calidad, habían planificado que el puente podría soportar vientos
de hasta 120 millas por hora. Sin embargo, un día cuando el viento soplaba tan
sólo a 40 millas por hora, el puente comenzó a sufrir fuertes ondulaciones que
lo destruyeron por completo. Esta catástrofe ocurrió a los 4 meses después de
su inauguración oficial en el año 1940, lo que dio fin al tercer puente más largo
del mundo de esa época.
¿De qué nos sirve preocuparnos tanto por los presupuestos y el cronograma, si
descuidamos la calidad?
El Concorde fue un avión diseñado para que volara más rápido que el sonido.
La tecnología utilizada fue admirable, el avión unía la ruta Londres – Nueva York
en un poco menos de 4 horas.
Existen tantos negocios entre esas dos ciudades que todos pensaban que sería
un gran éxito comercial. Por ejemplo, un empresario que viviera en una de esas
ciudades, podría trasladarse hacia la otra para una reunión presencial y volver
a dormir a su casa en el mismo día.
Sin embargo, el proyecto nunca alcanzó “satisfacción del cliente”. Para que el
negocio cubriera su punto de equilibrio de costos operativos, el pasaje de la ruta
mencionada tenía que ser vendido a 8.000 dólares como mínimo y el avión
debería estar lleno de pasajeros. Al parecer, nunca encontraron tantas personas
con ganas de hacer negocios por un valor tan caro del pasaje y en octubre del
año 2003 el proyecto cerró sus puertas.
Durante el proyecto de simulacro de corte de energía en Chernóbil en 1986,
ocurrió uno de los desastres ambientales más grandes de la historia.
La explosión de la planta nuclear mató a 33 personas y contaminó como mínimo
a otras 600.000 con radiaciones nucleares. Hasta el día de la fecha no están
claras las muertes posteriores que ha ocasionado ese gran fracaso de proyecto.
Aunque ese proyecto de corte de planta hubiera estado dentro
del presupuesto y el cronograma, queda claro que no fue
demasiado exitoso.
Video – Tacoma Bridge
Video – Concorde

17
Cap. II – Marco
Evolución de buenas prácticas
A los fines de mejorar la eficiencia en los proyectos, para estar más cerca de los
exitosos, que de aquellos que fracasan, el mundo ha tenido una gran evolución
de buenas prácticas.
Si tomamos como referencia los últimos 100 años, el primer cambio drástico en
la forma de gestionar proyectos comenzó en la década de 1920 con las
enseñanzas de Henry Ford y su modelo de producción masiva.
Durante la era “Ford” mejoró muchísimo la eficiencia y productividad, al ordenar
los procesos productivos con la especialización y división del trabajo, para que
cada departamento de la empresa se especializara en lo que mejor sabía hacer.
Estos conceptos ya habían sido pregonados previamente por el Economista
estadounidense Frederick Taylor.
Antes de la era Taylor / Ford, cada obrero era el responsable de planear y
ejecutar sus proyectos, con mucha libertad para realizar las actividades de la
manera que lo creían más apropiado. No estaban organizados por áreas de
especialidad, ya que erróneamente se creía que el encargado o jefe, sabía
mucho más de cómo hacer las cosas que la suma combinada de sus
subordinados.
En la actualidad, varios de los conceptos de producción masiva de la década del
20´siguen arraigados en algunas empresas, quienes mantienen rígidos
departamentos funcionales en la dirección de sus proyectos.
Producción masiva
1920 - 1960
Calidad Total
1960 - 1985
Six Sigma
1985 - 1995
Lean / Ágil
1995 - ...
Gerencia General
Ingeniería Producción Marketing

18
El otro cambio ocurre aproximadamente en 1960, cuando se empieza a prestar
mucha más atención a los procesos para la gestión de calidad de los proyectos.
Había llegado la era de la calidad total al momento de gestionar cualquier tipo
de proyecto relacionado con la producción masiva.
Estos procesos vinieron de la mano de una organización matricial, en lugar de
departamentos funcionales independientes. Algunas empresas comenzaron a
crear un nuevo departamento funcional denominado PMO (Project Management
Office), o por lo menos, nombrar a Directores de Proyectos con la autoridad
suficiente para utilizar recursos de los distintos departamentos de la compañía
al momento de la ejecución de un proyecto.
Estaba claro que había más chances de tener un proyecto exitoso trabajando
con una estructura matricial, en lugar de seguir con estancos funcionales
independientes.
A partir de 1985, Motorola pone de moda el concepto de “Six Sigma”, donde
las empresas tenían que seguir mejorando la eficiencia en sus procesos de
gestión de calidad. Por ejemplo, si la empresa se dedicaba a la producción de
bienes o servicios, solamente podía tener 4 fallas cada un millón de bienes o
servicios que salían al mercado.
En esta época se empieza a proponer la “Ingeniería concurrente” para que no
solamente trabajara el Director de Proyectos con distintas miembros de la
organización de manera matricial, sino que también era muy conveniente incluir
en las grandes decisiones sobre el proyecto a la alta gerencia, para evitar los
constantes cambios que sufrían los proyectos.
Un hito importante de esta era se da cuando el Project Management Institute
lanza al mercado la primera edición de la Guía del PMBOK® 2
, donde se deja por
escrito que para obtener un proyecto exitoso no alcanza con enfocarse
2
Project Management Body of Knowledge. PMBOK es una marca registrada por el Project Management
Institute, Inc.
Gerencia General
Ingeniería Producción Marketing PMO
PM1
PM2
PM3

19
Cap. II – Marco
solamente en el área de calidad. Por el contrario, hay que planificar y gestionar
los proyectos de manera integral incluyendo procesos en las siguientes áreas
del conocimiento: alcance, tiempo, costo, calidad, recursos humanos,
comunicaciones, riesgos, adquisiciones e integración.
Aproximadamente en el año 1995 se pone en auge el concepto “Lean” debido
a los excelentes procesos que estaba implementando Toyota en sus proyectos.
Estos conceptos son replicados rápidamente en el resto del mundo y las
empresas comienzan a mejorar la eficiencia en sus procesos.
El mundo reconoce que era importante trabajar los proyectos con procesos
formales, pero si estos procesos estaban demorando demasiado los proyectos,
era necesario pulir o eliminar todos aquellos que no eran necesarios.
Comienzan a desarrollarse proyectos donde tenían que tener en cuenta un
intercambio inteligente entre “procesos y control de gestión” vs. “velocidad y
valor al cliente”. Se busca mantener un flujo continuo de valor al cliente sin
interrupciones.
Si bien todas las buenas prácticas que se habían desarrollado hasta el momento
eran excelentes para la producción masiva, algunas veces se estaba pecando en
exceso de procesos, lo que ponía lentos a los proyectos y descuidaba al cliente.
Los conceptos Lean llegan para remover todos esos excesos de programación,
para poder enfocarse en llevar valor al cliente lo más rápido posible.
En el año 2001 un grupo de ingenieros informáticos de Utah, Estados Unidos,
escribe el Manifiesto Ágil para la gestión de proyectos de software. Estos
conceptos rápidamente se hacen populares en el mundo entero y comienzan a
ser utilizados no sólo para el desarrollo de software, sino para cualquier otro
tipo de proyectos.
Año 2017
Este libro tiene en cuenta la evolución de buenas prácticas de los últimos 100
años y se basa principalmente en procesos estándares que aplican muy bien a
proyectos con ciclos de vida predictivos dónde el alcance detallado del producto
o servicio se define en las fases iniciales.
Por su parte, se agregarán algunos conceptos de las filosofías lean y ágil para
aquellos proyectos con ciclos de vida adaptativos dónde el alcance se va
definiendo de manera iterativa a medida que avanza la ejecución del proyecto.

20
El Project Management Institute (PMI)
El Project Management Institute (PMI), es una institución fundada en 1969 cuya
casa matriz se encuentra ubicada en las afueras de Filadelfia, en el Estado de
Pensilvania, Estados Unidos. El PMI®
es la asociación de profesionales de
administración de proyectos más grande del mundo, con presencia en casi todos
los países.
Los miembros del PMI®
son profesionales que aplican o estudian las
herramientas de la dirección de proyectos en cualquier tipo de industria u
organización.
Entre los principales objetivos del PMI®
se pueden mencionar: aumentar el
alcance y la calidad en la dirección de proyectos, proveer un foro para ideas,
aplicaciones y soluciones, estimular el uso de la administración de proyectos en
beneficio de los negocios y del público, colaborar con universidades y otras
instituciones educativas, impulsar el desarrollo académico e industrial, entablar
contactos internacionales, etc.
Servicios del PMI
Entre los principales servicios del instituto se puede mencionar el programa
profesional de certificados, donde se toman rigurosos exámenes con el objeto
de desarrollar la profesión de la dirección de proyectos para reconocer los logros
que obtienen los individuos. Se desarrollan estándares para la práctica de
administración de proyectos, programas y portafolios alrededor del mundo. Por
ejemplo, la Guía del PMBOK®
es un estándar reconocido internacionalmente.
A lo largo de este libro se respetarán los lineamientos generales y estándares
propuestos por la Guía del PMBOK®
.
Algunas certificaciones del PMI
Las certificaciones PMP®
(Project Management Professional) y CAPM®
(Certified
Associate in Project Management) son credenciales reconocidas
internacionalmente para los individuos relacionados con la dirección de
proyectos. Para poder rendir estas certificaciones, el postulante necesita ciertos
requisitos mínimos de experiencia y educación.
Para obtener estos certificados, deberá aprobarse un examen que se rinde en
computadora con preguntas de opción múltiple. Este examen se puede rendir
en distintos países alrededor del mundo.
Los contenidos de este libro servirán de ayuda para aquellas personas que
quieran prepararse para rendir estas certificaciones. Sin embargo, el autor tiene
otros libros específicos y simuladores para estas certificaciones. Más
información: www.pablolledo.com

21
Cap. II – Marco
Cómo gestionan proyectos los DP exitosos
En la tabla a continuación se resumen algunas características de la gestión
tradicional de proyectos en comparación con la forma correcta de gestionar
proyectos exitosos.
Área Gestión tradicional Para ser un buen DP
Integración Improvisación Estrategias y procesos
Alcance Omisión de actividades Distribución efectiva
Cronograma Fuera de plazo Plazos predecibles
Costo Sobrecosto Eficiencia y control
Calidad Pobre Entregar lo solicitado
Recursos Unipersonal / Autoritario Equipos comprometidos
Comunicaciones Informal Efectiva
Riesgos Alto impacto Prevención
Adquisiciones Incumplimientos Contratos ganar-ganar
Interesados Conflictos Participación activa
Integración Alto desgaste Calidad de vida

22
Simbología del libro
 Chiste. Sólo sirve para relajar la lectura.
 Para recordar.
 Importante!
? Pregunta
 Ejercicio
 Parar la lectura para resolver una pregunta o ejercicio
 Entradas de un proceso.
Herramientas o técnicas de un proceso.
 Salidas de un proceso.
Insecto. Rellena espacios en blanco.
Video. Link a video en Internet. www.pablolledo.com/videos
Plantilla. Link a plantilla en Internet. www.pablolledo.com/plantillas
Términos abreviados:
PMI®
: Project Management Institute
DP: Directora de proyecto o Director de proyecto
EDT: Estructura de desglose del trabajo

24
Capítulo 2 - MARCO CONCEPTUAL
Los protagonistas tenemos proyectos; las víctimas, excusas.
Paul Leido (1971-?). Economista y empresario.
A continuación se desarrollarán conceptos básicos de la dirección de proyectos
que aplicarás para el resto de los capítulos.
Al finalizar el capítulo habrás aprendido los siguientes conceptos:
 Proyecto y dirección de proyectos
 Contexto: proyectos, programas y portafolios
 Ciclo de vida del proyecto
 Grupos de procesos
 Áreas del conocimiento
 Caso de negocios
 Plan de gestión de beneficios
 Métodos de selección de proyectos
 Proyecto exitoso
 Las restricciones del proyecto
 Estructuras de la organización
 Oficina de dirección de proyectos (PMO)
 Rol del Director de Proyectos
 Generalizaciones del PMI®
Proyecto y Dirección de proyectos
¿Construir una casa es un proyecto o un trabajo operativo? ¿Y hacer una pizza?
Como siempre la respuesta a estas preguntas es: ¡depende!
 Cada vez que te pregunten algo puedes responder: “depende”.
Seguramente acertarás la respuesta.

25
Cap. II – Marco
Para poder responder a estas preguntas deberíamos conocer la definición de
proyecto y trabajo operativo, para ello tomaremos la definición de la Guía del
PMBOK® 3
:
PROYECTO: esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un
producto, servicio o resultado único.
TRABAJO OPERATIVO: efectuar permanentemente actividades que
generan un mismo producto o proveen un servicio repetitivo.
Por lo tanto, si construir una casa es algo temporal y único, no hay duda que es
un proyecto, como seguramente ocurre para la mayoría de nosotros. Pero si una
empresa vende casas por Internet y todos los días construye y envía el mismo
tipo de casa prefabricada a distintos clientes, seguramente eso es un trabajo
operativo.
Por otro lado, para el maestro pizzero que trabaja en un restaurante, la
elaboración de pizzas es un trabajo operativo, mientras que para alguno de
nosotros elaborar una pizza podría estar en la categoría de proyectos.
Podemos concluir que la definición de proyecto no depende de la complejidad o
magnitud del mismo, sino de las características de único y temporal. Podría ser
un proyecto simple como organizar el cumpleaños de tu hijo o algo muy
complejo como lanzar un cohete a la luna.
 Este libro está enfocado hacia la planificación y gestión de proyectos,
por lo que no deberíamos buscar aquí demasiadas herramientas para
resolver nuestros problemas cotidianos de los trabajos operativos.
Ejemplos de proyectos:
 Desarrollar un software
 Realizar una campaña de comercialización
 Expansión de un servicio
 Eliminación de una unidad de negocios
 Tercerización del departamento de seguridad de una organización
 Internalización de la logística de distribución de una empresa
 Adquisición y fusión de una compañía
 Mejorar procesos de una empresa en marcha
 Realizar un evento
 Investigación y desarrollo de una droga medicinal
 Construcción de un muelle
 Cambiar un sistema informático
 + + +
3
Término del Glosario del Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of
Knowledge (PMBOK®
Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017.

26
No deberíamos confundir el proyecto temporal, con el producto o servicio
repetitivo que producirá ese proyecto. Por ejemplo, el proyecto de construcción
de una fábrica podría finalizar con la puesta en marcha de ese edificio y los
bienes que producirá esa fábrica serán tareas repetitivas que se mantienen en
el tiempo.
 Proyecto temporal ≠ producto o servicio repetitivo de ese proyecto.
¿Por qué se originan los proyectos?
Todos los proyectos tienen como fin último obtener algún beneficio para la
organización o sociedad. Estos beneficios podrían ser tangibles como por
ejemplo ganar dinero, salvar vidas o mejorar la participación de mercado; o
intangibles como podría ser aumentar la reputación u obtener una satisfacción
personal por hacer el bien social.
Los proyectos podrían nacer por diferentes causas como por ejemplo:
 Aprovechar una oportunidad de mercado
 Resolver un problema
 Adaptarse a un cambio en la legislación
 Solicitud de un cliente
 Mitigar una amenaza potencial
 + + +
¿Qué es la dirección proyectos?
La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades,
herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los
requisitos del mismo. 4
No debemos confundir la dirección de proyectos con la administración general
de empresas. Mientras que la administración de empresas se mantiene en el
tiempo, la dirección de proyectos gestiona emprendimientos finitos con
objetivos específicos. Tanto la administración de empresas como la dirección de
proyectos utilizan la planificación, gestión de recursos, ejecución y control para
lograr los objetivos. Por lo tanto, el conocimiento de los procesos de
administración general es necesario, aunque no suficiente, para asegurar una
administración exitosa de los proyectos.
Como veremos a lo largo del libro, existen procesos y herramientas, tales como
el Acta de Constitución del Proyecto, la Estructura de Desglose del Trabajo, el
Análisis del Valor Ganado, entre otras, que son específicas de la dirección de
proyectos.
4
Término del Glosario del Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of
Knowledge (PMBOK®
Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017.

27
Cap. II – Marco
Contexto de la dirección de proyectos
Los proyectos están incluidos dentro de un contexto más amplio. En primer
lugar, los proyectos, programas o portafolios deberían estar alineados con el
plan estratégico de la compañía para facilitar la gestión y éxito de los mismos.
Contexto de la dirección de proyectos
Un portafolio puede incluir distintos programas y/o proyectos alineados sobre
un mismo objetivo estratégico. Por ejemplo, un Holding podría tener programas
y proyectos organizados bajo portafolios según diferentes unidades de negocio
como podría ser: Shopping, Préstamos, Construcción, etc.
Un programa es un conjunto de proyectos relacionados que se gestionan en
conjunto para alcanzar beneficios que no se podrían obtener si se gestionan por
separado. Por ejemplo, un Programa de “Ciudad Productiva” podría estar
formado por proyectos complementarios de “Infraestructura”, “Capacitación” y
“Financiamiento”. Cabe destacar que un gran proyecto de miles de millones de
dólares de inversión no necesariamente es un programa, sino un mega-
proyecto.
No todo proyecto pertenece siempre a un programa o portafolio. Por ejemplo,
existen proyectos independientes que forman parte de un portafolio sin estar
vinculados a un programa; o proyectos transversales a la organización (ej.
cambio de un sistema informático) que no pertenecen a ningún portafolio o
programa.
Cuando las organizaciones implementan de manera estructurada sus
estrategias, a través de proyectos, programas y portafolios, se dice que trabajan
con una Dirección de Proyectos Organizacional (OPM).
 Este libro se enfoca en la dirección de proyectos. El PMI®
tiene
materiales sobre Portafolios y Programas, que no son objeto de este libro.
Plan
Estratégico
Portafolio
Programas
Proyectos
Operaciones

28
Ciclo de vida del proyecto
No debemos confundir ciclo de vida del proyecto con el ciclo de vida de un
producto. El ciclo de vida del producto es el tiempo que transcurre desde la
concepción del producto hasta su retiro del mercado. Generalmente a lo largo
del ciclo de vida de un producto se originan distintos tipos de proyectos como
se esquematiza en el gráfico a continuación.
Ciclo de vida del producto
Recursos
/
Costos
Concepción
Evaluación
de Proyectos
de Inversión
Crecimiento
Proyectos de
Expansión
Maduración
Proyectos de
Diversificación
Declinación
Proyectos de
Reestructuración
Retiro
Proyectos
de Des-
inversión
Tiempo
El ciclo de vida del proyecto se refiere a las distintas fases del proyecto desde
su inicio hasta su fin. En el gráfico a continuación podemos ver distintos
ejemplos de fases de proyectos.
Ciclo de vida de distintos proyectos
Proyectos de Inversión
Fase 1
Idea
Fase 2
Perfil
Fase 3
Pre-
factibilidad
Fase 4
Factibilidad
Fase 5
Inversión
Proyectos de Construcción
Fase 1
Factibilidad
Fase 2
Planificación
Fase 3
Diseño
Fase 4
Producción
Fase 5
Lanzamiento
Proyectos de Sistemas Informáticos
Fase 1
Análisis
Fase 2
Diseño
Fase 3
Codificación
Fase 4
Pruebas
Fase 5
Instalación
Proyectos con metodologías Ágiles
Iteración 1
Análisis-
Desarrollo-
Lecciones
Iteración 2
Análisis-
Desarrollo-
Lecciones
Iteración 3
Análisis-
Desarrollo-
Lecciones
Iteración 4
Análisis-
Desarrollo-
Lecciones
Iteración …
Análisis-
Desarrollo-
Lecciones
Tiempo

29
Cap. II – Marco
Cada fase del proyecto por lo general termina con un entregable o lección
aprendida que habilita o no a continuar con la siguiente fase. Por ejemplo, si el
patrocinador no aprobó el estudio de factibilidad, no podremos comenzar con la
fase de inversión.
Por lo general existen dos tipos de interrelación entre las fases de un proyecto:
 Predictivo: hasta que no finaliza la fase predecesora, no comienza su
sucesora. Este ciclo de vida consiste en seguir un plan desde el inicio
hasta el cierre del proyecto. En estos casos, el alcance, tiempo y costo
están bien definidos en las fases iniciales del proyecto (inicio,
planificación). El ciclo predictivo se suele utilizar cuando la frecuencia en
las entregas del bien o servicio y los cambios del mercado son bajos.
 Adaptativo: al finalizar la fase A comienza B, y al finalizar B comienza
nuevamente A, y así sucesivamente. Por lo general se subdivide el
proyecto en menores entregables y cada entregable es gestionado como
un mini-proyecto para ir entregando valor al cliente en pocas semanas.
Antes de comenzar con cada iteración, el alcance detallado de esa
iteración está definido. Existen tres variaciones del ciclo adaptativo:
o Iterativo: el alcance preliminar se establece de manera temprana,
mientras que el tiempo y costo de cada fase se va definiendo con
iteraciones a medida que avanza la ejecución del proyecto. En las
primeras iteraciones se va construyendo un borrador del producto final
mediante el análisis-desarrollo-reflexión y en las fases sucesivas se va
agregando calidad al producto con más análisis-desarrollo-reflexión. Al
comenzar no hay certeza absoluta sobre el alcance detallado del
producto final, sino que se va construyendo a medida que se avanza y
se va viendo el desarrollo del producto.
o Incremental: al inicio hay una idea completa sobre el alcance del
producto o servicio final. En las primeras iteraciones se entrega una
funcionalidad básica y se va agregando mayor funcionalidad al
producto a medida que avanzan las fases del proyecto. Los entregables
de cada fase pueden ser utilizados inmediatamente por el cliente.
o Ágil: combina ciclos iterativos e incrementales, realizando iteraciones
sobre un producto para obtener entregables finales listos para usar.
Este tipo de interrelación es muy utilizado cuando la frecuencia de las
entregas y la incertidumbre del mercado son altas. Hay diferentes
enfoques que utilizan metodologías ágiles como Kanban, Scrum,
Crystal, etc.
 Los ciclos predictivos están orientados al plan, mientras que los ciclos
adaptativos están orientados al cambio.
También podemos encontrar ciclos de vida de proyectos con una interrelación
“híbrida” que utiliza fases predictivas para los componentes conocidos del

30
proyecto y fases adaptativas para los componentes inciertos que requieren de
mayor aprendizaje y mejora continua.
 Los ciclos de vida para un proyecto varían según la industria, tipo de
proyecto, restricciones, cultura organizacional, etc.
Ejemplo de ciclo de vida predictivo vs adaptativo
Predictivo
Inicio Planificación Ejecución Cierre
Adaptativo
Planificación
Ejecución
Cierre
Planificación
Ejecución
Cierre
Planificación
Ejecución
Cierre
Planificación
Ejecución
Cierre
tiempo
En el gráfico a continuación se presenta un ciclo de vida predictivo de un
proyecto, indicando el uso de recursos y costos en cada una de sus fases.
Recursos
/
Costos
Fase
Inicial
Fases Intermedias
Planificación y Ejecución
Fase
Final
Tiempo
Acta Plan Entregables Lecciones
Constitución aprendidas
Por lo general en la fase inicial de un proyecto con ciclo de vida predictivo se
utilizan pocos recursos, lo que implica bajos costos, en las etapas intermedias
se consume la mayor parte del presupuesto y en la fase final el costo es
relativamente bajo.
¿En qué fase del proyecto hay mayor nivel de incertidumbre?
La certeza de alcanzar un proyecto exitoso aumenta a medida que avanza el
proyecto, por lo que en las fases iniciales existe un mayor nivel de
incertidumbre.
¿En qué fase del proyecto los interesados tienen mayor influencia?

31
Cap. II – Marco
En un ciclo de vida predictivo, al inicio es cuando más pueden influir con
cambios. Por ejemplo, es más fácil derribar una pared del segundo piso en el
plano, que derribarla cuando el edificio ha avanzado hasta el quinto piso. Por
otro lado, en un ciclo de vida adaptativo, los interesados pueden seguir
influyendo con cambios y mejora continua a lo largo de todo el proyecto.
 En el ciclo de vida predictivo, el costo de los cambios aumenta a
medida que avanza el proyecto.
 Ejercicio 2.1 – Ciclos de vida
¿Cuál sería el ciclo de vida recomendado para cada una de las situaciones que
se presentan en la tabla a continuación? ¿Predictivo o Adaptativo?
Situación Ciclo de vida
Desarrollar un plan para entregar un único entregable final
con el alcance detallado por el cliente
El alcance y sus requisitos ya están definidos antes que
comience el desarrollo del producto
El cliente se involucra de manera continua en la definición del
alcance del proyecto
El cliente va a dar una retroalimentación sobre los avances
del proyecto involucrándose en algunos hitos específicos
El producto que quiere el cliente no existe en el mercado, sólo
se tiene una vaga idea de lo que se quiere solucionar
El monitoreo de riesgos debe seguir un plan de gestión
integral del proyecto
Es necesario mitigar cambios para evitar sobre-costos
durante el desarrollo del bien o servicio
Los cambios que soliciten los interesados se van a incorporar
de manera continua durante la ejecución del proyecto
Los costos de los entregables se determinan durante la
ejecución del proyecto
Los costos del entregable final deben estimarse antes de la
ejecución para poder presentarse en una licitación
Los requisitos del producto se irán definiendo a medida que
avance la ejecución del proyecto
Los riesgos y costos de cada cambio podrían aumentar a
medida que avance el proyecto
 Dedica 5 minutos a desarrollar la respuesta.

32
� Respuesta ejercicio 2.1
Situación Ciclo de vida
Desarrollar un plan para entregar un único entregable final
con el alcance detallado por el cliente
Predictivo
El alcance y sus requisitos ya están definidos antes que
comience el desarrollo del producto
Predictivo
El cliente se involucra de manera continua en la definición del
alcance del proyecto
Adaptativo
El cliente va a dar una retroalimentación sobre los avances
del proyecto involucrándose en algunos hitos específicos
Predictivo
El producto que quiere el cliente no existe en el mercado, sólo
se tiene una vaga idea de lo que se quiere solucionar
Adaptativo
El monitoreo de riesgos debe seguir un plan de gestión
integral del proyecto
Predictivo
Es necesario mitigar cambios para evitar sobre-costos
durante el desarrollo del bien o servicio
Predictivo
Los cambios que soliciten los interesados se van a incorporar
de manera continua durante la ejecución del proyecto
Adaptativo
Los costos de los entregables se determinan durante la
Adaptativo
Los costos del entregable final deben estimarse antes de la
ejecución para poder presentarse en una licitación
Predictivo
Los requisitos del producto se irán definiendo a medida que
avance la ejecución del proyecto
Adaptativo
Los riesgos y costos de cada cambio podrían aumentar a
medida que avance el proyecto
Predictivo

33
Cap. II – Marco
Grupos de procesos
No debemos confundir el ciclo de vida del proyecto con los cinco grupos de
procesos: inicio, planificación, ejecución, monitoreo-control y cierre.
Grupos de procesos
Cada fase del ciclo de vida del proyecto puede ser considerada como un
proyecto.
 En grandes proyectos los cinco grupos de procesos podrían repetirse
para cada fase del proyecto.
Fases y grupos de procesos
Fase
Inicial
Fases Intermedias Fase
Final
Tiempo
Cada uno de los grupos de procesos tiene procesos específicos con sus entradas,
herramientas y salidas, como desarrollaremos a lo largo de este libro.
 Todo proyecto requiere procesos.
Los procesos a lo largo del ciclo de vida del proyecto podrían ser:
 Únicos como por ejemplo “Desarrollar el Acta de Constitución” o “Cerrar
el proyecto”;
 Periódicos como por ejemplo la “Adquisición de Recursos”;
 Continuos como podría ser la “Definición de actividades” en proyectos
con ciclo de vida adaptativo.
Patrocinador
Ejecución
Planificación
Monitoreo y Control
Inicio Cierre
Productos
Usuarios
Registros
Activos
Sponsor
Executing
Planning
Monitoring and Controlling
Initiating Closing
Product
Users
Archives
Sponsor
Executing
Planning
Initiating Closing
Product
Users
Archives
Sponsor
Executing
Planning
Initiating Closing
Product
Users
Archives
Sponsor
Executing
Planning
Initiating Closing
Product
Users
Archives
Sponsor
Executing
Planning
Initiating Closing
Product
Users
Archives
Sponsor
Executing
Planning
Initiating Closing
Product
Users
Archives

34
Áreas del conocimiento
Para ser un buen DP hay que conocer distintas áreas específicas de la dirección
de proyectos.
Con base en la Guía del PMBOK®
existen diez áreas del conocimiento:
1. Gestión de la Integración
2. Gestión del Alcance
3. Gestión del Cronograma
4. Gestión del Costo
5. Gestión de la Calidad
6. Gestión de los Recursos
7. Gestión de las Comunicaciones
8. Gestión de los Riesgos
9. Gestión de las Adquisiciones
10. Gestión de los Interesados
La gestión de la integración cubre las otras nueve áreas del conocimiento.
Estas nueve áreas no son islas independientes entre sí, sino que generalmente
están todas interrelacionadas.
A partir del capítulo cuatro de este libro, desarrollaremos en profundidad las
áreas de conocimiento de la dirección de proyectos con sus respectivos
procesos.
Integración
Alcance
Crono-
grama
Costo
Calidad
Recur-
sos
Comuni-
caciones
Riesgos
Adquisi-
ciones
Intere-
sados

35
Cap. II – Marco
Caso de negocios
Como veremos más adelante, un proyecto suele comenzar con el desarrollo de
un Acta de Constitución durante el grupo de procesos de iniciación. Sin embargo,
una de las entradas antes de comenzar con la iniciación de un proyecto es el
Caso de Negocios.
El caso de negocios es un documento detallado que ayuda a justificar si es
conveniente o no realizar una inversión en la organización. En este documento
generalmente se incluye lo siguiente:
 Definición del problema u oportunidad de mercado
 Visión general del proyecto y su alineación con los objetivos estratégicos
de la organización
 Impacto del proyecto sobre los resultados de negocio
 Análisis de alternativas
 Análisis costo beneficio y retorno de la inversión 5
El DP podría participar o no en la elaboración del caso de negocios, que
representa la base estructural que justifica el “porqué” de un proyecto.
Si bien los estudios de factibilidad económica del caso de negocios suelen ser
uno de los capítulos más importantes, la alta gerencia no tomará decisiones de
inversión considerando solamente factores económico-financieros. Al momento
de decidir si se llevará a cabo o no un proyecto, otras consignas a considerar
suelen ser:
 ¿Cuáles son los riesgos de realizar ese proyecto?
 ¿Cuál sería el costo y riesgos de no hacer nada?
 ¿La inversión está alineada con las prioridades de la organización?
 ¿Qué nivel de precisión tienen los datos utilizados en el análisis?
 ¿Qué otras alternativas se consideraron? ¿Son suficientes?
5
Para mayor información sobre estos temas se puede consultar el libro “Evaluación Financiera de Proyectos”
de Pablo Lledó.
Caso de
Negocios
Monitoreo y Control
Planificación
Usuarios
Inicio Cierre
Beneficios
Ejecución
Monitoreo y Control
Planificación

36
En algunas organizaciones el DP no participa en la selección del proyecto que se
va a llevar a cabo. La alta gerencia o el Director de Portafolio o Programas puede
ser quien aplique algún criterio para elegir entre distintos proyectos.
Algunas herramientas para la selección de proyectos durante el análisis de
alternativas en el caso de negocios son:
Métodos de medición de beneficios: modelos de calificación, contribución
de beneficios, modelos económicos (VAN, TIR), etc.
Modelos matemáticos: programación lineal, programación entera,
programación dinámica, selección con múltiples objetivos, etc.
 Ejercicio 2.2 – Selección de proyectos por medición de beneficios
Tienes que elegir entre tres alternativas de proyectos (A, B, C) para diversificar
los productos de tu empresa. Para ello vas a aplicar un modelo de medición de
beneficios donde incluirás distintos criterios para tener en cuenta en la selección.
Los criterios a evaluar para la selección del proyecto son los siguientes:
1º - Rentabilidad según TIR (lo más importante)
2º - Incremento de la participación de mercado (muy importante)
3º - Mejoras en la imagen empresarial (importante)
4º - Adquisición de nuevos conocimientos (poco importante)
El equipo de Finanzas ha determinado que la tasa interna de retorno (TIR) es
excelente para las alternativas B y C, y muy buena para la alternativa A.
El departamento de Comercialización estima que el incremento en la
participación de mercado es excelente para la alternativa A y C, y muy buena
para B.
La Gerencia General informó que la mejora en la imagen empresarial es muy
buena en B y C, y buena en A.
La Gerencia de Recursos Humanos dijo que la adquisición de nuevos
conocimientos es excelente en A y B y buena en C.
¿Qué proyecto seleccionarías como el mejor? ¿Por qué?
 Dedica 10 minutos a desarrollar la respuesta.

37
Cap. II – Marco
� Respuesta a Ejercicio 2.2
En primer lugar los directivos de la empresa deberían asignar un peso relativo
a cada uno de los criterios que quieren medir acorde a sus prioridades. Por
ejemplo:
1º - Rentabilidad = 40%
2º - Participación = 30%
3º - Imagen = 20%
4º - Conocimientos = 10%
Cabe destacar que la suma de todos estos criterios debe ser 100% y en nuestro
ejemplo, el peso relativo a “rentabilidad” debe ser superior a “participación”,
“participación superior a “imagen” e “imagen superior a conocimientos”.
Por otro lado, se suele asignar una escala numérica a cada calificación. Por
ejemplo:
Excelente = 5
Muy bueno = 4
Bueno = 3
Regular = 2
Malo = 1
Por último, se puede utilizar una tabla como se presenta a continuación para
calcular el promedio ponderado de cada proyecto multiplicando el peso relativo
de cada criterio por su calificación.
CRITERIO
Proyecto A Proyecto B Proyecto C
Peso Calif. Puntos Calif Puntos Calif. Puntos
1º Rentabilidad 40% 4 1.6 5 2.0 5 2.0
2º Participación 30% 5 1.5 4 1.2 5 1.5
3º Imagen 20% 3 0.6 4 0.8 4 0.8
4º Conocimientos 10% 5 0.5 5 0.5 3 0.3
TOTAL 100% 4.2 4.5 4.6
En este ejemplo deberíamos seleccionar el proyecto C por ser el de mayor
promedio ponderado (4.6 puntos).
Nota: la empresa podría fijar una política donde no se puede seleccionar un
proyecto que tiene algún criterio “regular” o “malo”, independientemente del
puntaje ponderado que obtenga.

38
 Ejercicio 2.3 – Selección de proyectos con programación lineal
En el portafolio de su empresa se están analizando siete proyectos de inversión
independientes entre sí. Todos los proyectos tienen un retorno de la inversión
positivo, por lo que es recomendable cualquiera de ellos para su
implementación. Sin embargo, la empresa no cuenta con recursos suficientes
para invertir en todos ellos.
¿Cuál será el portafolio de proyectos óptimos para invertir, si sólo dispone de
$4.700?
Proyecto Inversión VAN*
Proyecto Inversión VAN*
A $1000 $307 E $1600 $360
B $300 $155 F $2200 $152
C $1500 $367 G $400 $133
D $800 $76
* VAN: Valor actual neto
No pierdas tiempo en desarrollar esta respuesta, sigue directamente leyendo la
solución a continuación.
� Respuesta a Ejercicio 2.3
Para buscar la combinatoria óptima de proyectos se aplicará programación lineal
con un objetivo sujeto a restricciones. Para ello se utilizará la herramienta
“Solver”, complemento del programa Excel.
Objetivo: maximizar la sumatoria del VAN de los proyectos
Restricciones:
 La sumatoria de inversión debe ser menor o igual a $4.700
 No se puede hacer un proyecto parcial
 No se puede repetir un mismo proyecto
Luego, se realizan cientos de iteraciones con la herramienta Solver y se obtiene
el siguiente portafolio óptimo de proyectos: A, B, C y E.
Proyecto Inversión VAN Variable Inversión* VAN*
A 1000 307 1 1.000 307
B 300 155 1 300 155
C 1500 367 1 1.500 367
D 800 76 - - -
E 1600 360 1 1.600 360
F 2200 152 - - -
G 400 133 - - -
TOTAL 7.800 1.550 4.400 1.189

39
Cap. II – Marco
En el portafolio óptimo de proyectos se invertirán $4.400 y se alcanzará un VAN
agregado de $1.189.
No es objeto de este libro profundizar en la utilización de Solver, pero usted
puede verificar que con cualquier otra combinatoria de proyectos y dada la
restricción presupuestaria, la suma del VAN sería inferior. 6
 El DP podría no estar involucrado en los procesos de selección de
proyectos, esto es algo que realiza la alta gerencia.
En caso que un proyecto sea aprobado para su realización, será necesario
realizar un plan de gestión de los beneficios que obtendrá el proyecto una
vez finalizado su plazo de ejecución. En este plan se incluyen respuestas a
preguntas tales como:
 ¿Cuándo ocurrirán los beneficios?
 ¿Cómo serán esos beneficios? ¿Tangibles y/o intangibles?
 ¿Serán sostenibles esos beneficios a través del tiempo? ¿O será
necesario volver a invertir?
 ¿Cómo se alinearán los beneficios con las nuevas estrategia del negocio?
 ¿Con qué métricas se evaluará el impacto de los beneficios?
 ¿Quiénes serán los responsables del seguimiento y medición de esos
beneficios?
El DP podría participar o no en la medición de los beneficios una vez que
finaliza el cierre del proyecto.
 El caso de negocios y el plan de gestión de beneficios, suelen llamarse
Documentos de Negocios.
6
Más información sobre la herramienta Solver en www.pablolledo.com/videos.

40
Objetivos del proyecto y las restricciones
Las principales características de los objetivos de un proyecto son los siguientes:
 Se establecen al Inicio
 Se perfeccionan durante la Planificación
 Son responsabilidad del Director del Proyecto
 Son SMART (Specific, Measurable, Achievable, Result-oriented, Time-
limited): específicos, medibles, alcanzables, orientado a resultados y con
fecha límite de ejecución.
¿Cómo sabemos si el proyecto está completo? Simplemente, tenemos que
analizar si se cumplieron los objetivos.
¿Te diste cuenta que la palabra “alcanzables” estaba subrayada? En varias
organizaciones se aplica una mala práctica de colocar objetivos irrealistas e
inalcanzables para que las personas se esfuercen más. Por ejemplo, “le dije que
debe vender 100 unidades para que venda por los menos 50, porque si le decía
50 luego vendía 25. Este tipo de política lo único que hace es bajar la moral del
equipo de proyectos y va en contra de alcanzar proyectos exitosos.”
Por otro lado, a veces escuchamos frases tales como “lo quiero listo para ayer
y no podrás superar un presupuesto de $1”. Este sería un ejemplo claro de no
entender que todo proyecto tiene restricciones.
Históricamente las variables de la restricción triple del proyecto eran tres:
alcance, tiempo y costo. Veremos más adelante que hoy en día son más de tres
variables.
La restricción triple (tradicional)
Costo Tiempo
Alcance

41
Cap. II – Marco
Veamos un ejemplo donde la restricción se amplía a cuatro variables teniendo
en cuenta la “calidad”, variable que antiguamente se incluía junto con el alcance.
El director de proyectos se enfrenta al conflicto de manejar los intereses
contrapuestos de estas cuatro variables: alcance, tiempo, costo y calidad. Sólo
tres de éstas variables podrán fijarse a la vez.
Si el cliente solicita cierto alcance de las tareas a cubrir con el proyecto, bajo
una calidad predeterminada y en cierto plazo, la variable de ajuste será la
cantidad de recursos necesarios para hacer el proyecto, incluyendo no sólo los
recursos monetarios, sino también los recursos materiales y humanos.
Si las restricciones están dadas en cuanto a tiempo, presupuesto y estándares
de calidad, el director del proyecto sólo podrá negociar con los interesados la
magnitud del alcance para poder cumplir con los objetivos en tiempo, forma y
dentro del presupuesto. Por ejemplo, un proyecto de construcción de un edificio
cuyo alcance inicial era de 20 pisos, podrá verse reducido a sólo 10 pisos para
poder cumplir con las otras restricciones.
Si a un miembro del equipo le fijan las horas de trabajo, el alcance de las tareas
y la fecha de entrega, la variable de ajuste automática de esta persona será la
calidad del trabajo.
Por último, si el alcance, calidad y recursos disponibles están predeterminados
para un proyecto, el factor tiempo será la variable de ajuste.
Veamos otro ejemplo que consiste en la construcción de un canal con exclusas
donde se definió un alcance de tráfico de 600 millones de toneladas por año.
Supongamos que el contratista realizó muy bien los cálculos y elevó una oferta
muy competitiva que decía: “se lo entregamos en 10 años por un valor total de
$5.000 millones”.
Si el Cliente dice: “Cómo me lo va a entregar en 10 años, ¡eso es una barbaridad!
Si no me lo entrega en 5 años no me sirve”. Frente a esta situación la variable
que se podría ajustar es el precio. Por ejemplo, el contratista podría responder:
“lo que usted me pide sólo es viable si agrego más personal, más maquinarias
y trabajamos 24 horas por día, por lo que el presupuesto ahora asciende a
$8.000 millones.
Ahora bien, si el Cliente responde: “!Usted está loco, ni siquiera puedo pagarle
esos $5.000 que pretendía! ¡Necesito que termine el proyecto en 5 años y
dispongo de un presupuesto máximo de $3.000, arréglese como pueda!”
Lo que puede ajustarse frente a esta situación sería el alcance. El contratista
podría responder: “Dado el poco tiempo y presupuesto, lo mejor que podemos
hacer es un proyecto con capacidad para 400 millones de toneladas por año”.

42
Si el Cliente insiste con el alcance original de 600 millones de toneladas año,
finalizar en 5 años con un presupuesto de $3.000 millones, no cabe duda que
ese proyecto fracasará con consecuencias como las siguientes:
 No se cumplirá con todo el alcance original
 Se agregarán costos que no estaban en el contrato
 El proyecto será entregado más tarde de lo pactado
 El proyecto no cumplirá con los parámetros mínimos de calidad
 El cliente no quedará conforme
 Etc., etc., etc.
 Es imposible definir arbitrariamente todas las restricciones del
proyecto, ya que alguna variable terminará ajustando por sí sola.
 En nuestra empresa trabajamos BIEN, RÁPIDO y BARATO...
¡Pero Usted puede elegir solamente dos de nuestros atributos!
Hoy en día en la ecuación de restricciones del proyecto ya no hay sólo tres
variables como en el pasado, sino que se incluyen las siguientes seis variables:
alcance, tiempo, costo, calidad, recursos y riesgo.
Veamos un ejemplo de la restricción riesgo. Un proyecto podría planificarse con
un plazo de 100 días y un costo de $50.000. Sin embargo, si realizamos un
análisis de riesgo cuantitativo y determinamos que la probabilidad de cumplir
con ese cronograma es de tan sólo un 5%, dejar el estimado de 100 días y
$50.000 nos dejaría con pocas chances de un proyecto exitoso.
Las restricciones del proyecto
Debemos tener claro al momento de formular el proyecto que no podemos fijar
de manera arbitraria todas estas variables, comprendiendo la interrelación entre
estos componentes para desarrollar un plan realista y alcanzable.
 Si cambia un componente de las restricciones del proyecto, el DP debe
evaluar el impacto en el resto de las variables.
Alcance
Tiempo
Costo
Calidad
Recursos
Riesgo

43
Cap. II – Marco
Estructuras de la organización
En las empresas existen distintos tipos de estructuras organizacionales como
por ejemplo: Orgánica o simple, Funcional, Multi-divisional, Matricial, Orientada
a proyectos, Virtual, PMO e Híbrida.
Orgánica o simple
Este tipo de organización se suele encontrar en algunas pequeñas y medianas
empresas o empresas familiares. En estas estructuras existe un único
departamento sin divisiones y todos los miembros del equipo trabajan juntos.
Organización Simple
Funcional
La estructura organizacional más tradicional es la funcional. En este tipo de
estructuras jerárquicas con gran centralización, cada empleado tiene un superior
y las personas se agrupan por especialidades: ingeniería, marketing,
producción, etc.
Organización Funcional
Este tipo de organización data de 1920 cuando Henry Ford y luego Frederick
Taylor impusieron las teorías de la división del trabajo y la administración de
empresas. Si bien las estructuras funcionales fueron muy útiles en el pasado
para mejorar la eficiencia en los procesos relacionados con productos de
Propietario
Persona 1 Persona 2 Persona 3 ... Persona n
Gerencia
General
VP
Ingeniería
Jefe
Planificación
Jefe
Obras
Supervisor
Materiales
Supervisor
Maquinarias
VP
Marketing
Jefe
producto
Jefe
campañas
VP
Producción
Jefe
logística
Jefe
operaciones

44
producción masiva, hoy en día no son consideradas el modelo a seguir para una
eficiente dirección de proyectos.
Los proyectos originados desde estructuras funcionales tradicionales suelen
estar sesgados hacia el enfoque y cultura del departamento funcional que lo
patrocina. Por otro lado, cada departamento funcional actúa como si fuera una
isla independiente del resto de los departamentos.
Multi-divisional
En las estructuras multi-divisionales cada departamento es una unidad
independiente que tiene autonomía propia. Las divisiones suelen utilizar
diferentes criterios como por ejemplo: regiones, productos, marcas, clientes,
etc. Cada división descentralizada suele replicar departamentos funcionales y
tiene su propia identidad corporativa y un liderazgo independiente.
Organización Multi-divisional
La comunicación entre las diferentes divisiones puede ser complicada debido a
la competencia interna y las diferencias culturales de cada división. Esta
organización también cuesta más gestionarla y operarla, porque cada división
tiene su propia estructura administrativa.
Matricial
En una organización matricial se mantiene la estructura funcional pero se crea
una estructura organizada por proyectos que utiliza recursos del resto de la
organización. Por ejemplo, para el proyecto de lanzar un nuevo producto al
mercado, la Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) puede nombrar a un director
de proyecto que formará un equipo de trabajo con personas de los distintos
departamentos funcionales.
Alta
Gerencia
División 1 División 2 División 3

45
Cap. II – Marco
No es necesario que exista una PMO en la empresa para tener una estructura
matricial. Puede existir un DP trabajando en una estructura matricial que reporte
directamente de la gerencia general o a otra gerencia funcional.
Organización Matricial
En las estructuras matriciales las interrelaciones personales pueden ser más
complejas que en una estructura funcional. Por ejemplo, María que trabajaba en
el departamento de marketing fue asignada al Proyecto 1. Ella ya tenía
bastantes dolores de cabeza con su jefe del departamento de marketing y ahora
tendrá que sufrir el doble por la asignación de una nueva jefa, la DP del Proyecto
1.
Si bien este inconveniente de tener dos jefes genera críticas hacia la
implementación de estructuras matriciales, este tipo de organización es más
beneficiosa para la dirección de proyectos que seguir con las estructuras
tradicionales funcionales que datan de 1920.
Las estructuras matriciales suelen ser de tres tipos:
1. Matricial Fuerte: si el DP tiene más poder que el gerente funcional
2. Matricial Débil: si el gerente funcional tiene más poder que el DP
3. Matricial Equilibrada: cuando el DP y el gerente funcional comparten el
poder y las decisiones.
El DP debe tener poder y autoridad. En una organización matricial débil, un DP
con poca autoridad, más que un DP, podría ser un:
 Coordinador: poca autoridad para tomar decisiones
 Gestor o expedidor: sin autoridad para tomar decisiones
Gerencia
General
Ingeniería Marketing
María
Producción Proyectos
Proyecto 1
Proyecto 2
Proyecto 3

46
 Una organización matricial ajustada (tight matrix) significa que todos
los miembros del equipo trabajan en el mismo lugar físico. Esto no tiene
relación con las estructuras matriciales mencionadas en esta sección.
Orientada a proyectos (Proyectizada)
En las organizaciones orientadas a proyectos los miembros del equipo suelen
estar trabajando en el mismo lugar físico con directores de proyecto con gran
independencia y autoridad. Este tipo de estructuras se observa en empresas que
obtienen sus ingresos principalmente de proyectos. Por ejemplo, grandes
empresas de consultoría suelen adoptar este tipo de estructura.
Organización orientada a proyectos
No se justifica que todas las empresas tengan estructuras orientadas a
proyectos, como tampoco es óptimo para la dirección de proyectos seguir
trabajando con estructuras funcionales rígidas. La estructura organizacional que
se recomienda desde el punto de vista de la dirección de proyectos es la
matricial.
Director
Ejecutivo
Proyecto A Proyecto B Proyecto C

47
Cap. II – Marco
Virtual
La organización virtual es una estructura que vincula personas y organizaciones
mediante las tecnologías de la información, lo que requiere de una gran auto-
disciplina para organizar el trabajo por parte de los interesados. Por lo general,
con esta organización se reducen costos laborales y se facilita el acceso a las
distintas capacidades de los involucrados.
La principal desventaja de las interrelaciones virtuales suelen ser problemas de
tipo psicológico por el aislamiento entre los tele-trabajadores. Por su parte, la
falta de relaciones cara a cara podría perjudicar la motivación de los miembros
del equipo.
Híbrida
Una estructura organizacional híbrida incluiría una combinación de algunas de
las organizaciones mencionadas previamente: funcional, multi-divisional,
matricial, proyectizada y virtual.
Tecnología
Persona
1
Persona
3
Persona
n
Persona
2
Funcional
Matricial
Virtual
Multi-
divisional
Proyectizada

48
PMO
La oficina de gestión de proyectos, programas y portafolios o PMO (Project
Management Office) es una entidad de la organización que facilita la dirección
centralizada y coordinada de proyectos. La estructura organizacional puede ser
un modelo híbrido donde se combinan estructuras funcionales, matriciales o
proyectizadas.
Entre los principales roles de la PMO sobre la dirección de proyectos se
encuentran:
1. Soporte: consultoría, capacitación, plantillas, lecciones aprendidas, etc.
2. Control: gobernabilidad, implementar metodologías, gestionar
interdependencias entre los proyectos, colaborar en la asignación de
recursos compartidos, etc.
3. Directivo: asignar directores de proyectos para la ejecución de los
mismos desde el inicio y ser responsable del éxito o fracaso de los
proyectos.
Tipo de
PMO
Control sobre el
proyecto
Metodologías de dirección de proyectos
Soporte Bajo Recomienda el uso de metodologías
Control Medio Asegura que se implementen metodologías
Directivo
Alto Ejecuta los proyectos con metodologías
No todas las empresas tienen una PMO, pero hay una tendencia a incorporar
PMO dentro de las organizaciones para implementar la estrategia corporativa
bajo un enfoque eficiente para la dirección de portafolios, programas y
proyectos.
Algunas empresas implementan PMOs dentro de los departamentos funcionales
de la organización (Finanzas, Informática, Ingeniería, etc.). Estas
organizaciones con más de una PMO, también suelen crear una EPMO
(Enterprise PMO) donde reportan las distintas PMOs.

49
Cap. II – Marco
 Ejercicio 2.4 – Estructuras de la organización
a) Completa en la siguiente tabla la estructura organizacional (Simple,
Funcional, Multi-divisional, Matricial débil, Matricial fuerte, Matricial
balanceada, Proyectizada, Virtual y PMO) en función del nivel de autoridad
del DP y de la autonomía que tiene el DP para disponer de los recursos de la
organización.
Autoridad del DP y disponibilidad de recursos
Muy baja Baja Media Alta Muy Alta
b) Completa en la tabla a continuación las principales ventajas y desventajas
de las estructuras organizacionales funcional, matricial y proyectizada en
relación a la dirección de proyectos.
+ Ventajas - Desventajas
Organización orientada a proyectos (Proyectizada)
 Dedica 15 minutos a la respuesta antes de seguir leyendo.

50
Autoridad del DP y disponibilidad de recursos
Muy baja Baja Media Alta Muy Alta
Simple
Funcional
Multi-dimensional
Matricial débil Matricial balanceada
Virtual
Matricial fuerte Proyectizada
PMO
+ Ventajas - Desventajas
+ Un sólo jefe (Gerente funcional)
+ Organización agrupada por
especialidades => especialización
- Proyectos sesgados hacia áreas
funcionales
- Director de proyectos sin autoridad
para gestionar recursos y presupuesto
Organización orientada a proyectos (Proyectizada)
+ Organización eficiente
+ Lealtad hacia el proyecto
+ Comunicaciones más efectivas
- No tener donde ir al finalizar el
proyecto
- Falta de especialistas
- Duplicación de funciones => ineficiente
utilización de recursos
+ Control sobre los recursos
+ Eficiencia en la utilización de recursos
+ Mejor coordinación del proyecto
+ Mejor comunicación horizontal y
vertical
+ Al finalizar el proyecto mantengo mi
puesto funcional
- Administración adicional
- Más complejo de comunicar y controlar
- 2 Jefes (DP y Gerente Funcional)
- Mayor probabilidad de conflictos
- Las prioridades del gerente funcional
pueden diferir de las del DP
 Resumiendo:
Funcional = “Islas independientes”
Orientada a proyectos = “Sin casa al terminar el proyecto”
Matricial = “2 jefes”

51
Cap. II – Marco
Rol y competencias del Director del Proyecto
Más allá de los procesos y técnicas que se utilicen en el proyecto, son
principalmente las personas las responsables de alcanzar los objetivos del
mismo. Por lo tanto, para la eficiente dirección del proyecto es fundamental el
rol que cumpla el director del proyecto y las personas involucradas en los
equipos de trabajo.
 Los proyectos no son planes, Gantt y planillas de cálculo. Los proyectos
son personas. Para un proyecto exitoso es imprescindible que el director
del proyecto gestione de manera adecuada el equipo de trabajo.
El DP es la persona responsable de coordinar el proyecto para que se cumpla
el resultado esperado participando desde el inicio (Acta de constitución) hasta
el cierre del proyecto (Lecciones aprendidas).
En algunos casos, el DP también se involucra de manera temprana antes de la
iniciación, participando en actividades como:
 Análisis estratégico de portafolios
 Estudios de pre-factibilidad
 Formulación y evaluación del proyecto de inversión
 Análisis de negocios y alternativas
 Elaboración del caso de negocios
Director de proyectos “siempre”
Por otro lado, el DP también podría seguir involucrado después del cierre del
proyecto en actividades como por ejemplo:
 Seguimiento y medición de beneficios
 Evaluación de impactos
Caso de
Negocios
Ejecución
Planificación
Monitoreo y Control
Inicio Cierre
Productos
Beneficios
“DP a veces”
“DP a veces”

52
Las habilidades generales del DP están relacionadas con la planificación,
liderazgo, manejo de relaciones personales, motivación, coordinación,
comunicación, saber escuchar, etc.
 El DP es como un director de orquesta, donde actúa como líder del
equipo para alcanzar los objetivos del proyecto.
El buen DP comprende rápidamente el problema e implementa las soluciones
correctas con gran capacidad para adaptarse a los cambios y gestionar las
restricciones el proyecto (alcance, tiempo, costo, calidad, recursos, riesgos).
 Una buena decisión fuera de tiempo, podría ser una mala decisión.
Además, como buen visionario detecta con facilidad y optimismo las
oportunidades y amenazas del mercado, utiliza la motivación y colaboración
para formar equipos unidos de trabajo, mantiene la visión de conjunto del
proyecto, obtiene consenso para que los interesados claves apoyen el proyecto
y no se deja avasallar por detalles minuciosos.
 Un DP exitoso es aquel que comunica lo que debe hacer cada miembro
del equipo y verifica que todos estén realizando lo que corresponde.
Como si todo esto fuera poco, también administra eficientemente su tiempo,
sabe que el éxito del proyecto se basa en un buen plan, presupuesto,
desempeño y satisfacción al cliente. Pero lo más destacable es que es un
excelente comunicador de lo que se debe hacer en forma clara, un ambigua y
completa.
 Aproximadamente el 90% del tiempo del DP se dedica a la
comunicación.
El DP necesitará negociar los acuerdos y gestionar los conflictos, ya sea en
forma directa o con intermediación de un mediador, con una actitud proactiva
para resolver los problemas antes de que empeoren.
Los buenos DP tienen gran integridad e influencia sobre la organización y foco
en el proyecto para hacer que las cosas sucedan. Para ello, es necesario
comprender bien la estructura formal e informal de la organización para respetar
y ganarse el respeto de todos los interesados.
 Influir es hacer que la gente realice cosas que por sí sola no haría.
Algunas consideraciones que el DP debe transmitir a su equipo son el respeto
hacia todos los trabajadores asegurando que cada persona comprenda su

53
Cap. II – Marco
responsabilidad y cumpla con las normas de desempeño. Para ello, deberá
asignar responsabilidades y delegar autoridad, creando un ambiente donde las
personas estén motivadas para el trabajo en equipo. Para ello, será
importante definir claramente los objetivos individuales y de grupo,
recompensando los esfuerzos individuales así como el trabajo en equipo en
función de los resultados alcanzados.
Resumiendo, podríamos decir que las competencias del director de proyectos
están formadas por un conjunto de capacidades innatas, habilidades adquiridas,
destrezas prácticas y una actitud proactiva.
 Un buen DP tiene la habilidad de hacer que las cosas sucedan
En relación a los conocimientos o habilidades de un buen DP, según el triángulo
del talento elaborado por PMI®
, un DP debería formarse en tres áreas
fundamentales para permanecer competitivo en el complejo y cambiante mundo
laboral:
 Herramientas técnicas sobre dirección de proyectos
 Liderazgo para guiar, motivar y dirigir personas
 Estrategia y Negocios para que el proyecto genere beneficios
En el gráfico a continuación se resumen los diferentes niveles de competencias
que hacen al desarrollo de las habilidades de un buen DP.
Fuentes: Gordon Training International & Process Coaching Center
El máximo nivel de desarrollo en competencias, quinto nivel, sería cuando la
persona elije mantener siempre un estado de competencia consciente.
Por último, los pasos para desarrollar el proceso de aprendizaje suelen ser: 1º
Obtener datos, 2º Transformar esos datos en información, 3º Analizar la
información para desarrollar el conocimiento, 4º Alcanzar la sabiduría.
• Intuición correcta
Competente
Inconsciente
• Análisis correcto
Competente
Consciente
• Análisis equivocado
Incompetente
Consciente
• Intuición
equivocada
Incompetente
Inconsciente

54
 Ejercicio 2.5 – Rol del Director de proyectos
Mencione en la tabla a continuación quién de las siguientes tres personas suele
cumplir el rol principal en cada una de esas situaciones: Director de Proyectos
(DP), Gerente Funcional (GF) o Analista de negocios (AN).
Situación Rol
Administrar los recursos compartidos mediante el control
Análisis de las necesidades de la organización
Cumplir con objetivos de corto plazo de las operaciones
Definición y gestión de los requisitos del proyecto
Definir porqué hay que hacer ese proyecto
Desarrollar proyectos innovadores mediante la confianza de los
miembros del equipo
Ejercer un poder formal sobre la organización
Enfocarse en los procesos correctos
Establecer los proyectos correctos
Gerenciar el cumplimiento de objetivos en una división de la empresa
Liderar a miembros del equipo ejerciendo un poder relacional
Motivar a los miembros del equipo para mitigar conflictos
Priorización de oportunidades según la visión, capacidad de la
empresa, análisis del mercado y cambios tecnológicos
Resolver problemas
Ser el vínculo entre el negocio, el proyecto y la operación del producto
Visión de largo plazo sobre los beneficios estratégicos del proyecto
Reporte directo al Gerente General
 Dedica 10 minutos a la respuesta antes de seguir leyendo.

55
Cap. II – Marco
� Respuesta Ejercicio 2.5
Director de Proyectos (DP): liderar a los miembros del equipo de proyectos
Gerente Funcional (GF): gerenciar un departamento funcional
Analista de negocios (AN): analizar las necesidades de la organización
Las respuestas de la tabla a continuación no son todas “blanco” o “negro”,
también pueden existir varios “grises” donde más de una persona cumpla ese
rol. Por ejemplo, tanto el DP como el AN colaboran en definir el porqué de cada
proyecto. Sin embargo, las respuestas con único rol de la tabla, deberían ser de
gran utilidad para entender las principales diferencias de roles de estas tres
personas.
Situación Rol
Administrar los recursos compartidos mediante el control GF
Analizar las necesidades de la organización AN
Cumplir con objetivos de corto plazo de las operaciones GF
Definir y gestionar de los requisitos del proyecto AN
Definir porqué hay que hacer ese proyecto DP
Desarrollar proyectos innovadores mediante la confianza de los
miembros del equipo
DP
Ejercer un poder formal sobre la organización GF
Enfocarse en los procesos correctos GF
Establecer los proyectos correctos DP
Gerenciar el cumplimiento de objetivos en una división de la empresa GF
Liderar a miembros del equipo ejerciendo un poder relacional DP
Motivar a los miembros del equipo para mitigar conflictos DP
Priorizar las oportunidades según la visión, capacidad de la empresa,
análisis del mercado y cambios tecnológicos
AN
Resolver problemas GF
Ser el vínculo entre el negocio, el proyecto y la operación del producto AN
Visión de largo plazo sobre los beneficios estratégicos del proyecto DP
Reporte directo al Gerente General GF

56
Liderazgo del Director del Proyecto
Entre las cualidades generales del DP se destaca el liderazgo para establecer
claramente la visión del futuro y la estrategia necesaria para alcanzarla.
 Para ser un buen líder hay que ser reconocido como tal.
Existen varios estilos de liderazgo7
del DP que dependerán de sus capacidades
personales, comunicación, resiliencia, resolución de conflictos, etc.
Entre los estilos de liderazgo más populares podemos mencionar:
 Autoritario (Directivo): supervisión directiva dando instrucciones a sus
subordinados o tomando decisiones autocráticas sin consultar.
 Paternalista: brinda asistencia y protege a los miembros del equipo.
 Democrático: comparte la toma de decisiones con los miembros de su
equipo buscando consenso en la resolución de problemas.
 Dejar hacer (Laissez-faire): empodera a los miembros del equipo para
que tomen decisiones por sí mismos.
 Transaccional: foco en el cumplimiento de objetivos motivando a los
miembros del equipo a través de recompensas y castigos.
 Transformacional: inspirar con un sentido de propósito a los seguidores
para cambiar su comportamiento. Estos líderes suelen ser:
 Carismáticos: inspirador, energético, con gran confianza en sí mismo.
 Considerados: tienen gran consideración por cada persona individual
 Estimuladores: gran capacidad para estimular ideas innovadoras
 Servicial: primero se concentran en servir al prójimo para que enriquezcan
sus vidas, el liderazgo es secundario.
 Interactivo o situacional: adaptar o combinar diferentes estilos de
liderazgo dependiendo de cada situación (ej. autoritario, democrático,
transaccional, transformacional, carismático, etc.).
? ¿Qué estilo de liderazgo será mejor al inicio del proyecto? ¿Y durante la
ejecución?
A. Directivo
B. Democrático
C. Dejar hacer (laissez-faire)
D. Transaccional
7
Goleman, Daniel. Ledership that gets results (2000). Desarrolló los estilos de liderazgo
autoritario, paternalista, democrático, laissez-faire, transaccional y transformacional.

57
Cap. II – Marco
 Durante la ejecución del proyecto el DP tiene bastante información
como para tomar decisiones sin Consenso. Cada vez que hay un problema
no debe llamar a una reunión para buscar Consenso.
Durante el grupo de procesos de inicio, es necesario un estilo de liderazgo
directivo para marcar el rumbo del proyecto. A medida que se avanza sobre los
procesos de planificación y ejecución, el estilo de liderazgo podrá ser situacional
(ej. democrático, dejar hacer, transaccional).
Ejemplo de Liderazgo situacional
Liderazgo centrado en el jefe Liderazgo centrado en subordinados
+++ Uso de autoridad - - - - - - Libertad / Empoderamiento
+++
El DP toma
una decisión y
la anuncia
El DP vende la
decisión
El DP presenta
una decisión
tentativa
sujeta a
cambios
El DP define
los límites y
pide a otros
que tomen la
decisión
El DP permite a
empleados
operar dentro
de los límites
definidos por
un superior
Liderazgo Situacional (Hersey Blanchard)
 El DP debería aplicar diferentes estilos de liderazgo dependiendo de
cada situación.
- Dirección +
3 Participativo
Alto Soporte
Baja Dirección
2 Consultivo
Alto Soporte
Alta Dirección
1 Directivo
Bajo soporte
Alta Dirección
4 Delegativo
Bajo Soporte
Baja Dirección
-
Apoyo
+
Estilos de liderazgo
Niveles de desarrollo de la persona
4 Alto
Sabe
Quiere
3 Medio +
Sabe
Inseguro
2 Medio -
No sabe
Quiere
1 Bajo
No Sabe
No Quiere
- Desarrollo +

58
 Ejercicio 2.6 – Tipos de personalidad
En base a su liderazgo como director de proyectos, complete la siguiente tabla
con su tipo de personalidad. Puntaje: 1 (poco), 2 (medio), 3 (alto).
Personalidad 1 a 3
Auténtico: verdadero por sus características propias
Cortés: atento, educado, se comporta de acuerdo a las normas
Creativo: posee y estimula la capacidad de innovación
Cultural: sensible hacia otras culturas, normas y creencias
Emocional: habilidad para percibir los sentimientos de los demás
Gerencial: foco en el cumplimiento de los objetivos
Intelectual: pensamiento crítico, investigación y reflexión
Político: interrelaciones personales para hacer que las cosas sucedan
Servicial: dispuesto a complacer y servir a otros
Sistémico: observar el conjunto en vez de dividirlo en partes aisladas
Social: habilidad para entender y gestionar personas
 Dedica 3 minutos a completar los puntajes en la tabla con tu personalidad.
Los buenos directores de proyectos deben tener excelentes capacidades de
liderazgo con un puntaje medio-alto en todos los tipos de personalidad
presentados para alcanzar proyectos exitosos.
Si bien el liderazgo requiere del uso de poder para influenciar en las acciones de
los miembros del equipo, no deberíamos confundir los estilos de liderazgo con
los tipos de poder. 8
8
French, John y Bertram, Raven. Five forms of power (1959). Desarrollaron los tipos de poder:
recompensa, coercitivo, legítimo, experto y referente. En 1965 agregan el poder de información.

59
Cap. II – Marco
Entre los principales tipos de poder podemos mencionar:
 Recompensa: autoridad para manejar los premios
 Coercitivo o Penalidad: autoridad para manejar los castigos
 Legítimo o Formal: posición jerárquica en la organización
 Experto: reconocido por sus conocimientos y formación
 Referente: admiración del discípulo para seguir el ejemplo del maestro
 De Información: poder de control y distribución de información
 Relacional: relacionarse con interesados y desarrollar alianzas
 Gratificación: gratificar a las personas con agradecimientos
 Presión: limitar la libertad de elegir
 Culpabilidad: imponer una obligación o sentido del deber
 Persuasión: convencer a una persona mediante argumentos para que
piense de una determinada manera o haga cierta cosa
 Evitar: excusarse a participar en la toma de decisiones
 Situacional: poder que se obtuvo de una situación anormal (ej. renuncia
de un miembro del equipo)
? ¿Cuál es el mejor tipo de poder?
A. Experto
B. Recompensa
C. Legítimo o Formal
D. Coercitivo
Generalmente se suele pensar que el mejor tipo de poder es el formal, pero esto
no es correcto. Por ejemplo, es más importante si el DP es reconocido por sus
conocimientos (experto), que si tiene una tarjeta personal que indica que es el
vice-presidente de operaciones.
 Los mejores tipos de poder son “experto” o “recompensas”, mientras
que el peor tipo de poder es el “coercitivo” que utiliza la penalidad y
castigos.

60
Generalizaciones de la Guía del PMBOK®
Existen ciertas generalizaciones implícitas en la Guía del PMBOK®
que deberías
tener en cuenta para ser un buen director de proyectos (DP). Algunos de estos
supuestos podrán parecer poco realistas, pero los buenos DP con años de
experiencia en la profesión tienen en cuenta todas estas características para
alcanzar proyectos exitosos. A continuación se resumen las 10 generalizaciones
más importantes:
1. La empresa ha definido y utiliza políticas y procesos para la dirección de
proyectos.
2. Siempre tenemos información histórica disponible de proyectos similares,
que será utilizada para planificar el futuro proyecto.
3. El DP es asignado durante el inicio del proyecto, tiene poder y autoridad,
y su rol es prevenir problemas, no tratarlos.
4. Los interesados claves son identificados antes que comience el proyecto.
5. La estructura de desglose del trabajo es la base de toda planificación.
6. En ciclos de vida predictivos, las estimaciones de tiempo y costo no han
finalizado sin un análisis de riesgo. En ciclos adaptativos, estas
estimaciones serán progresivas con varias iteraciones.
7. El DP define métricas para medir calidad antes de comenzar el proyecto.
8. Cada área del conocimiento tiene su plan: alcance, cronograma, costo,
calidad, recursos, comunicaciones, riesgos, adquisiciones e interesados.
9. El Plan es aprobado por todos, es realista y todos están convencidos que
se puede lograr.
10. Todo proyecto se cierra con lecciones aprendidas.
Lecciones aprendidas
 Áreas del conocimiento de la Dirección de Proyectos
 Caso de negocios
 Ciclo de vida del producto y del proyecto
 Ciclo de vida predictivo y adaptativo
 Estilos de liderazgo
 Estructuras organizacionales: orgánica, funcional, multi-divisional,
matricial, proyectizada, virtual, híbrida
 Fases del proyecto y grupos de procesos
 Gestor o expedidor de proyectos
 Organización matricial: fuerte, débil, equilibrada
 Plan de gestión de los beneficios
 PMO: Oficina de gestión de proyectos
 Proyecto, Programa, Portafolio
 Restricciones del proyecto
 Rol y competencias del director del proyecto
 Tipos de poder
 Trabajo operativo

62
Capítulo 3 - PROCESOS
El conocimiento no es algo separado y que se baste a sí mismo, sino
que está envuelto en el proceso por el cual la vida se sostiene y se
desenvuelve.
John Dewey (1859-1952). Filósofo estadounidense.
En este capítulo se desarrollarán los grupos de proceso de la dirección de
proyectos, para luego avanzar en los siguientes capítulos con un análisis
particular de cada proceso.
 Grupos de procesos de la dirección de proyectos
 Factores ambientales y activos de los procesos de la organización
 Procesos de Inicio
 Interesados
 Procesos de Planificación
 Procesos de Ejecución
 Procesos de Monitoreo y Control
 Procesos de Cierre
Grupos de Procesos
Concebiremos a un proceso como se esquematiza en el gráfico a continuación:
Proceso
Cuando existen procesos relacionados, las salidas de un proceso suelen ser
entradas del próximo proceso.
Procesos relacionados
Entradas

Herramientas &
Técnicas
Salidas

 
 



63
Cap. III – Procesos
Podríamos pensar en las entradas del proceso de la siguiente forma: ¿qué
necesito para comenzar? Las herramientas nos sirven para procesar esas
entradas y de esa forma obtener las salidas: ¿qué obtengo como resultado?
Tanto en la Guía del PMBOK®
como el las Normas ISO21500, se mencionan cinco
grupos de procesos de la dirección de proyectos:
1. Procesos de inicio: la organización define los objetivos del proyecto, se
identifican a los principales interesados, el sponsor asigna al DP y se
autoriza formalmente el inicio del proyecto.
2. Procesos de planificación: los interesados definen el alcance del
proyecto y refinan los objetivos; el equipo desarrolla el plan para la
dirección del proyecto que será la guía para un proyecto exitoso.
3. Procesos de ejecución: el director del proyecto coordina todos los
recursos para implementar el plan para la dirección del proyecto.
4. Procesos de monitoreo y control: el director del proyecto y su equipo
supervisan el avance del proyecto y aplican acciones correctivas.
5. Procesos de cierre: el cliente acepta formalmente los entregables del
proyecto.
Según la Guía del PMBOK®
, en cada uno de estos cinco grupos de procesos
existen varios procesos particulares distribuidos entre las distintas áreas del
conocimiento como se resume en la tabla a continuación:
Procesos según grupos de procesos y áreas del conocimiento
Inicio Planificación Ejecución Control Cierre
Integración 1 1 2 2 1
Alcance 4 2
Cronograma 5 1
Costo 3 1
Calidad 1 1 1
Recursos 2 3 1
Comunicaciones 1 1 1
Riesgos 5 1 1
Adquisiciones 1 1 1
Interesados 1 1 1 1
TOTAL 2 24 10 12 1
Por ejemplo, los dos procesos del grupo de inicio son:
1. Desarrollar el Acta de Constitución del proyecto (Integración)
2. Identificar a los Interesados (Interesados)
Se han identificado 49 procesos para la dirección de proyectos que debería
conocer un buen DP. Cada uno de estos procesos, con sus entradas,
herramientas y salidas, será desarrollado en los próximos capítulos de este libro.
No es necesario aplicar todos los procesos en cada proyecto; los procesos a
implementar dependerán del contexto, el tipo de proyecto, los recursos de la
organización, etc.

64
Cabe destacar que los grupos de procesos no son áreas independientes entre sí,
tampoco es necesario que termine un grupo al 100% para que comience el
próximo grupo, sino que existe una fuerte interrelación entre todos los grupos
de procesos como se esquematiza en el gráfico a continuación.
Grupo de procesos de la dirección de proyectos
Por ejemplo, no es necesario que terminen todos los procesos de inicio para
comenzar con los procesos de planificación. Tampoco podemos pretender haber
finalizado con la planificación para comenzar con la ejecución, ya que el plan
perfecto no existe. Serán las continuas lecciones aprendidas de la ejecución,
monitoreo y control las que seguirán perfeccionando con iteraciones el plan de
gestión del proyecto.
Por su parte, los procesos de monitoreo y control se superponen con el resto de
los procesos, pues desde el inicio del proyecto debe haber monitoreo y control.
Por último, el grupo de procesos de cierre suele superponerse con la
planificación, ejecución, monitoreo y control.
Existe gran relación entre los grupos de procesos de la Guía del PMBOK®
y los
procesos de gestión de la calidad desarrollados por Walter A. Shewhart y W.
Edwards Deming en su reconocido ciclo Planificar – Hacer – Revisar – Actuar
(Plan-Do-Check-Act). Estas relaciones se resumen en el siguiente gráfico.
Relación entre procesos de la Guía del PMBOK®
y Calidad
Monitoreo y Control
Supervisa el avance para aplicar medidas
correctivas
Ejecución
Integra recursos para
implementar Plan
Planificación
Refina objetivos
Curso de acción para el éxito
Inicio
Define y
autoriza
Cierre
Formaliza la
aceptación
Monitoreo y Control
REVISAR ACTUAR
Planificación
PLANIFICAR
Inicio
Cierre
Ejecución
HACER

65
 Ejercicio 3.1 9
 Para recortar.
INICIO PLANIFICACIÓN EJECUCIÓN M. y CONTROL
CIERRE INTEGRACIÓN ALCANCE CRONOGRAMA
COSTO CALIDAD RECURSOS COMUNICAC.
RIESGOS ADQUISIC. INTERESADOS
Adquirir Recursos Definir Actividades Estimar Recursos Planificar Alcance
Anál. Cuantitativo
de Riesgos
Definir Alcance Gestionar Calidad Planificar Calidad
Análisis Cualitativo
de Riesgos
Desarrollar Acta
Constitución
Gestionar
Comunicaciones
Planificar
Comunicaciones
Cerrar Proyecto
Desarrollar
Cronograma
Gestionar
Conocimiento
Planificar Costos
Controlar
Adquisiciones
Desarrollar Equipo
Gestionar
Interesados
Planificar
Cronograma
Controlar Alcance
Desarrollar Plan de
Proyecto
Identificar
Interesados
Planificar
Interesados
Controlar Calidad
Determinar
Presupuesto
Identificar Riesgos Planificar Recursos
Controlar Cambios Dirigir Equipo
Implementar
Respuesta Riesgos
Planificar
Respuesta Riesgos
Controlar Costos Dirigir Proyecto
Monitorear
Comunicaciones
Planificar Riesgos
Controlar
Cronograma
Efectuar
Adquisiciones
Monitorear
Interesados
Recopilar
Requisitos
Controlar Recursos Estimar Costos Monitorear Riesgos
Secuenciar
Actividades
Controlar Trabajo
Estimar Duración
Actividades
Planificar
Adquisiciones
Validar Alcance
Crear EDT
Plantilla para bajar de Internet y recortar
9
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK®
Guide) –
Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017.

66
 Esta página está en blanco por
si recortas la página anterior 

67
 Ejercicio 3.1 – Rompecabezas de Procesos
1. Busca una mesa grande donde puedas colocar las piezas del rompecabezas.
2.  Recorta las piezas con los grupos de procesos y ubícalas separadas en la
primera fila, armando 5 columnas.
INICIO PLANIFICACIÓN EJECUCIÓN CONTROL CIERRE
3.  Recorta las piezas con las 10 áreas del conocimiento y ubícalas en 10
filas.
INTEGRACIÓN
ALCANCE
…
…
…
INTERESADOS
4.  Recorta los 49 procesos. Aclaración: cada proceso comienza con un verbo,
pero para simplificar en algunas piezas no hay verbos.
5. Coloca cada proceso en su lugar según la siguiente tabla de ayuda. Los
procesos de planificación deberían estar uno debajo del otro en orden
cronológico. 10
Integración 1 1 2 2 1
Alcance 4 2
Cronograma 5 1
Costo 3 1
Calidad 1 1 1
Recursos 2 3 1
Comunicaciones 1 1 1
Riesgos 5 1 1
Adquisiciones 1 1 1
Interesados 1 1 1 1
TOTAL 2 24 10 12 1
 Dedica 20 minutos a armar la respuesta. Luego de ver la respuesta, repite el
juego sin la tabla de ayuda, tantas veces como sea necesario hasta que coloques
todas las piezas en su lugar correcto.
10
Project Management Institute, Ibídem.

68
� Respuesta ejercicio 3.1 11
Integración Desarrollar
Acta Constit.
Desarrollar Plan
de Proyecto
. Dirigir Proyecto
. Gestionar
Conocimiento
. Controlar
Trabajo
. Controlar
Cambios
Cerrar
Proyecto
Alcance . Planificar
Alcance
. Recopilar
Requisitos
. Definir Alcance
. Crear EDT
. Validar Alcance
. Controlar
Alcance
Cronogra-
ma
. Planificar
Cronograma
. Definir
Actividades
. Secuenciar
Actividades
. Estimar
Duración Activ.
. Desarrollar
Cronograma
Controlar
Cronograma
Costo . Planificar
Costos
. Estimar Costos
. Determinar
Presupuesto
Controlar Costos
Calidad Planificar Calidad Gestionar
Calidad
Controlar Calidad
Recursos . Planificar
Recursos
. Estimar
Recursos
. Adquirir
Recursos
. Desarrollar
Equipo
. Dirigir Equipo
Controlar
Recursos
Comunica-
ciones
Planificar
Comunicaciones
Gestionar
Comunicaciones
Monitorear
Comunicaciones
Riesgos . Planificar
Riesgos
. Identificar
Riesgos
. An. Cualitativo
Riesgos
. An. Cuantitat.
Riesgos
. Plan Respuesta
Riesgos
Implementar
Respuesta
Riesgos
Monitorear
Riesgos
Adquisicio-
nes
Planificar
Adquisiciones
Efectuar
Adquisiciones
Controlar
Adquisiciones
Interesados Identificar
Interesados
Planificar
Interesados
Gestionar
Interesados
Monitorear
Interesados
TOTAL 2 24 10 12 1
11
Guide) –
Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017 – Tabla 1-4, Página 25.

69
A esta altura te estarás preguntando: ¿Cuál es el significado de cada uno de
estos 49 procesos? Para esta respuesta tendrás que leer atentamente el resto
de los capítulos, mientras tanto seguiremos con el desarrollo general de los cinco
grupos de procesos.
 Cabe destacar que los 49 procesos forman parte de una Guía de
buenas prácticas, lo que no significa que deban utilizarse en todos los
proyectos. El DP debería conocer todos los procesos para poder decidir
cuáles serán de utilidad en cada proyecto en particular.
Factores ambientales y Activos de los procesos de la organización
Tanto los factores ambientales de la empresa como los activos de los procesos
de la organización son una entrada necesaria para casi todos los procesos de la
dirección de proyectos.
 Factores ambientales de la empresa: pueden ser factores internos
como la cultura, sistemas, competencias de los recursos humanos, etc.;
o factores externos como leyes, tendencias del mercado, gustos del
cliente, etc.
 Los factores ambientales de la empresa son una especie de mochila
que el DP debe tener muy en cuenta para lograr un proyecto exitoso.
 Activos de los procesos de la organización: políticas, procesos,
normas, información histórica, lecciones aprendidas, etc.
 Los activos de los procesos de la organización son muy importantes
para no estar re-inventando la rueda.
De los 49 procesos que menciona la Guía del PMBOK®
, 43 procesos mencionan
como entrada los factores ambientales. Por su parte, 47 procesos tienen como
entrada los activos de los procesos de la organización.
Supondremos que estas dos entradas, “mochila” y “activos”, serán una entrada
necesaria en cualquier proceso de la dirección de proyectos. Por lo tanto, no
vamos a volver a mencionar estas entradas en ninguno de los procesos a lo
largo de este libro.

70
 Ejercicio 3.2 – Factores ambientales y Activos de la organización
Para cada uno de los ítems que se presentan en la tabla a continuación, marque
con una cruz si es un Factor ambiental (Ambiente) o un Activo de los procesos
de la organización (Activos).
Ítem Ambiente Activos
Bases de datos publicadas
Canales de comunicación
Certificados de reconocimiento
Código de conducta profesional de la organización
Competencias de los recursos humanos
Condiciones del mercado
Cultura organizacional
Disponibilidad de recursos
Distribución geográfica del equipo
Estándares de la industria
Evaluaciones de desempeño del trabajo
Expectativas de los interesados
Hábitos laborales
Inflación y tipo de cambio
Información histórica de proyectos previos similares
Infraestructura
Leyes ambientales
Listas de verificación (Check-lists)
Matriz de trazabilidad
Plantillas para gestionar alcance, tiempo y costo
Política de gobernabilidad del proyecto
Política para la gestión de conflictos
Política sobre comunicación en redes sociales
Procedimiento para el control de cambios
Proceso de Monitoreo y Control
Registro de interesados
Regulaciones legales
Repositorio de lecciones aprendidas
Reputación de los proveedores
Sistema de información de la DP
Software para estimar costos
Tendencias del mercado
Umbrales de riesgo
 Dedica 5 minutos a completar la tabla.

71
Ítem Ambiente Activos
Bases de datos publicadas X
Canales de comunicación X
Certificados de reconocimiento X
Código de conducta profesional de la organización X
Competencias de los recursos humanos X
Condiciones del mercado X
Cultura organizacional X
Disponibilidad de recursos X
Distribución geográfica del equipo X
Estándares de la industria X
Evaluaciones de desempeño del trabajo X
Expectativas de los interesados X
Hábitos laborales X
Inflación y tipo de cambio X
Información histórica de proyectos previos similares X
Infraestructura X
Leyes ambientales X
Listas de verificación (Check-lists) X
Matriz de trazabilidad X
Plantillas para gestionar alcance, tiempo y costo X
Política de gobernabilidad del proyecto X
Política para la gestión de conflictos X
Política sobre comunicación en redes sociales X
Procedimiento para el control de cambios X
Proceso de Monitoreo y Control X
Registro de interesados X
Regulaciones legales X
Repositorio de lecciones aprendidas X
Reputación de los proveedores X
Sistema de información de la DP X
Software para estimar costos X
Tendencias del mercado X
Umbrales de riesgo X
Los factores ambientes pueden ser positivos o negativo; internos o externos a
la organización.
Los activos de los procesos de la organización por lo general son cosas buenas
internas de la organización.

72
Procesos de Inicio 12
Según la Parte II de la Guía del PMBOK®
, que es considerado un estándar para
la dirección de proyectos alineado con la norma ISO 21500, los procesos de
inicio son:
 Desarrollar al Acta de Constitución del proyecto
 Identificar a los Interesados
¿Qué necesitas antes de comenzar la iniciación de un proyecto?
Las principales entradas de los procesos de inicio son:
 Caso de Negocios
 Plan de gestión de los beneficios
 Acuerdos contractuales
Otras entradas a considerar antes de comenzar un proyecto son:
 Plan estratégico: cómo encaja el proyecto en la estrategia general
 Disparadores del proyecto: problema, oportunidad de mercado, requisito
de negocio, cambio tecnológico, legislación, etc.
 Descripción del producto o servicio
Luego de estas entradas, se aplican distintas herramientas o técnicas, que
veremos más adelante, que permiten obtener las siguientes salidas:
 Acta de constitución del proyecto
 Registro de interesados
Otras salidas del grupo de procesos de inicio son:
 Aprobación formal para comenzar el proyecto o fase
 Autorización formal para aplicar recursos a las actividades
 Alinear expectativas de los interesados con los objetivos preliminares del
proyecto
 Alcance preliminar del proyecto
 Recursos preliminares comprometidos para el proyecto
 Interesados claves identificados
 Director del proyecto asignado
 En los procesos de inicio debería participar la alta gerencia.
12
Guide) –

73
 Ejercicio 3.3 – Inicio
¿Cuál de los siguientes ítems llevas a cabo durante el inicio de un proyecto?
Supone que formas parte de la alta gerencia de la Empresa.
Crear el enunciado preliminar del trabajo
Definir la estructura organizacional del proyecto
Definir los criterios de aceptación de entregables
Definir objetivos del proyecto y del producto, explicitando qué incluye el
proyecto y qué no incluye
Documentar la necesidad de negocio (o problema a resolver)
Documentar los riesgos preliminares de alto nivel
Documentar supuestos y restricciones
Nombrar al director del proyecto y determinar su nivel de autoridad
mediante el acta de constitución del proyecto
Identificar a los interesados claves, sus influencias y riesgos asociados
Identificar los procesos y estándares actuales
Calificación:
Suma cuantas actividades realizas
0-5: mal arranque, seguramente tendrás problemas
6-8: regular, falta mejorar el inicio del proyecto
9-10: muy bueno, siempre y cuando se incluya en esa lista el acta de
constitución del proyecto.

74
Interesados
Los interesados del proyecto, denominados en inglés stakeholders, son todas
aquellas personas u organizaciones cuyos intereses puedan ser afectados de
manera positiva o negativa por el proyecto. También se incluye en el grupo de
interesados a todas aquellas personas que crean que podrán verse afectadas
por el proyecto, aunque en realidad el proyecto no vaya a afectarlos.
¿Te animas a identificar interesados de un proyecto real en el que estés
trabajando?
 Dedica 3 minutos a pensar la respuesta antes de continuar la lectura.
 La mayoría de los proyectos suelen tener los siguientes interesados:
Patrocinador, Cliente, Usuario, DP, Trabajadores, Gobierno, Comunidad,
etc. El listado de interesados mencionado previamente es sólo
enunciativo, ya que suele ser mucho más amplio.
Veamos un ejemplo para marcar la diferencia entre Patrocinador, Cliente y
Usuario. Una editorial solicita a una empresa de informática que desarrolle un
software para un nuevo libro electrónico. El presidente de la empresa de
informática asigna a un director de proyecto para que se haga cargo del
desarrollo del proyecto software. En este ejemplo, el Patrocinador es el
presidente de la empresa de informática, el cliente sería la editorial y el usuario
es la persona que compra el libro electrónico en el mercado.
Generalmente existe conflicto de intereses entre los interesados. Por ejemplo,
en un proyecto de desarrollo de una nueva tecnología de celulares, el técnico
está interesado en alcanzar la máxima velocidad de conexión, el gerente
comercial lo único que quiere es terminar el proyecto en pocos días para que no
aparezca la competencia, el gerente financiero ambiciona con no invertir más
de $100.000 en investigación y el accionista desea una rentabilidad superior al
40%. O en un proyecto para pintar una casa, el arquitecto quiere “color negro”
y el ingeniero desea “color blanco”. ¿Cómo resolvemos estos intereses
contrapuestos? ¿Negociamos para desarrollar un producto que satisfaga a todas
las partes? ¿Decidimos pintar una casa gris?
Suele ser muy difícil o prácticamente imposible complacer a todos los
interesados con un mismo proyecto. Por otro lado, si haces un proyecto “gris”
puedes terminar con un proyecto que no complació a ninguna de las partes y
además terminó siendo un fracaso comercial.
 Si quieres quedar bien con todos los interesados estás firmando el
certificado de defunción de tu proyecto

75
Si bien la gestión de los interesados es un tema complejo, hay ciertos pasos
básicos que se deben seguir:
1. Identificarlos a todos lo antes posible.
2. Determinar sus necesidades y expectativas, y convertirlos en requisitos
del proyecto.
3. Comunicarse con ellos.
4. Gestionar su influencia en relación con sus requisitos.
Por último, recuerda que en tu rol de DP deberás tomar decisiones que no
complacerán a todos los interesados. Cuando esto ocurra no pierdas nunca de
vista al Cliente ya que a él deberás satisfacerlo para alcanzar un proyecto
exitoso.
 Los interesados se identifican a lo largo de todo el ciclo de vida del
proyecto, pero en especial en las etapas de inicio.
 Ejercicio 3.4 – Gestión de los Interesados
El director del proyecto debe gestionar muy bien a los interesados para lograr
un proyecto exitoso. En la Tabla a continuación marca cuáles son las actividades
que llevas a cabo en tus proyectos en relación a la gestión de los interesados,
no sólo al inicio del proyecto, sino a lo largo de su ciclo de vida.
Asignar a los interesados alguna responsabilidad en el proyecto
Comunicarles lo que necesitan saber en tiempo y forma
Determinar sus expectativas y transformarlas en requisitos
Evaluar sus conocimientos y capacidades
Hacerlos firmar una aceptación formal de cierre del proyecto
Identificar a cada uno de los interesados con nombre y apellido
Identificar todos sus requisitos
Influenciar sobre los interesados
Informarles qué requisitos se pueden satisfacer, cuáles no y por qué
Que firmen un compromiso de que esos son todos sus requisitos
Calificación: Suma cuantas actividades realizas en tus proyectos.
0-7: mal plan, difícilmente tendrás un proyecto exitoso
8-13: plan mediocre, buena oportunidad de mejora
14: muy bueno, estás listo para la ejecución del proyecto.

76
Procesos de Planificación 13
Durante la planificación se refinarán los objetivos finales del proyecto y se
definirá el alcance final detallado con el curso de acción para poder cumplir con
esos objetivos.
La planificación abarca a todas las áreas del conocimiento de la dirección de
proyectos (integración, alcance, cronograma, costo, calidad, recursos,
comunicaciones, riesgos, adquisiciones e interesados) y se lleva a cabo de
manera gradual y progresiva con procesos iterativos.
El grupo de procesos de planificación es el que mayor cantidad de procesos
abarca. En el gráfico a continuación se resumen los procesos de planificación y
la interrelación que existe entre ellos.
Procesos de planificación
 ¡Un buen plan es la clave para un proyecto exitoso y éste requiere de
la participación de varias personas!
13
Guide) –
Iteraciones
Recopilar
requisitos
Planificar
cronograma
Actividades
Planificar
Alcance
Desarrollar el Plan para la dirección del proyecto
Definir
Alcance
EDT
Riesgos:
1. Planificar
2. Identificar
3. Análisis Cualitativo
4. An. Cuantitativo
5. Plan de Respuesta
Secuencia
Duración
Cronograma
- Planificar costos
- Estimar costos
- Presupuesto
- Planificar Recursos
- Estimar Recursos
Planificar Calidad
Planificar Comunicaciones
Planificar Adquisiciones
Planificar Interesados

77
 Ejercicio 3.5 – Procesos de planificación
Completa las principales entradas y salidas de los procesos de planificación.
Proceso  Entradas  Salidas
Desarrollar plan DP
Planificar Alcance
Recopilar Requisitos
Definir Alcance
Crear EDT
Planificar Cronograma
Definir Actividades
Secuenciar Actividades
Estimar Duración actividades
Desarrollar Cronograma
Planificar Costos
Estimar Costos actividades
Determinar Presupuesto
Planificar Calidad
Planificar Recursos
Estimar Recursos actividades
Planificar Comunicaciones
Planificar Riesgos
Identificar Riesgos
Análisis cualitativo Riesgos
Análisis cuantitativo Riesgos
Planificar respuesta Riesgos
Planificar Adquisiciones
 Dedica 15 minutos a completar las entradas y salidas de cada proceso.

78
Desarrollar plan DP Acta Constitución Plan DP
Planificar Alcance Plan calidad Plan alcance y requisitos
Recopilar Requisitos Plan alcance y requisitos Requisitos documentados
Definir Alcance Requisitos documentados Enunciado del alcance
Crear EDT Enunciado del alcance EDT
Planificar Cronograma Plan alcance Plan cronograma
Definir Actividades Plan alcance y cronograma Lista de actividades
Secuenciar activ. Lista actividades Diagrama de red
Estimar duración
activ.
Actividades, Recursos, Riesgos Duración de actividades
Desarrollar
Cronograma
Diagrama red, Duraciones,
Riesgos
Cronograma
Planificar Costos Cronograma, Riesgos Plan costos
Estimar Costos activ.
Cronograma, Recursos,
Riesgos
Costos estimados
Determinar
Presupuesto
Costos de actividades Presupuesto
Planificar Calidad Plan alcance y requisitos Plan y métricas de calidad
Planificar Recursos
EDT, requisitos, cronograma,
calidad, riesgos, interesados
Plan recursos
Estimar Recursos
actividades
Plan recursos, cronograma,
costos, calendarios, riesgos
Requisitos de recursos
Planificar
Comunicaciones
Plan recursos, interesados Plan comunicaciones
Planificar Riesgos Todos los planes disponibles Plan riesgos
Identificar Riesgos
Plan riesgos, interesados, plan
adquisiciones
Registro de riesgos
Análisis cualitativo
Riesgos
Registro riesgos Riesgos priorizados
Análisis cuantitativo
Riesgos
Alcance, cronograma, costo,
riesgos
Riesgo general del
proyecto
Planificar respuesta
Riesgos
Riesgos priorizados Estrategia y acciones para
tratar riesgos
Planificar
Adquisiciones
Alcance, calidad, recursos Plan adquisiciones
Recursos, comunicaciones,
conflictos, riesgos
Plan involucramiento de
los interesados
Nota: solamente se mencionan algunas entradas y salidas de cada proceso.

79
 Ejercicio 3.6 – Planificación
En la tabla a continuación señala qué acciones realizas cuando planificas tus
proyectos.
Aprobación del plan “final” por parte del patrocinador, equipo y gerentes
Crear la estructura de desglose del trabajo (EDT) y definir cada paquete
de trabajo en el diccionario de la EDT
Definir los roles y responsabilidades de los interesados claves
Desagregar cada paquete de trabajo de la EDT en un listado de
actividades
Desarrollar el cronograma y presupuesto en conjunto con el equipo de
trabajo
Desarrollar líneas base (alcance, tiempo, costo) y confirmar con el equipo
que los objetivos podrán cumplirse
Determinar cuáles de los 49 procesos de la dirección de proyectos se
utilizarán
Determinar estándares de calidad y establecer métricas de calidad
Gestionar los riesgos: identificación, análisis cualitativo y cuantitativo,
plan de respuesta
Planificar cómo evaluar el desempeño del proyecto
Planificar las necesidades de comunicación de los interesados
Preparar los documentos para las compras y suministros
Reunirse con la gerencia para asegurar los recursos
Recopilar los requisitos del proyecto antes de comenzar con la
planificación
Calificación:
0-7: mal plan, difícilmente tendrás un proyecto exitoso
8-13: plan mediocre, buena oportunidad de mejora
14: muy bueno, estás listo para la ejecución del proyecto.

80
Procesos de Ejecución 14
Durante el grupo de procesos de ejecución por lo general se invierte la mayor
parte de los recursos, tiempos y presupuesto. En esta etapa el DP tiene un rol
pro-activo para llevar a cabo, entre otras, las siguientes actividades:
 Completar el trabajo definido en el plan
 Coordinar todos los procesos y recursos
 Asegurar que se cumplan los requisitos con la calidad pre-establecida
 Adquirir recursos, desarrollarlos y gestionarlos
 Distribuir la información con los avances del proyecto
 Gestionar las expectativas y el involucramiento de los interesados
 Efectuar las adquisiciones de los bienes y servicios para el proyecto
 Enviar solicitudes de cambio y si son aceptadas, gestionar los cambios
 Actualizar los planes y documentos del proyecto cuando sea necesario
Procesos de ejecución
14
Guide) –
Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto
Gestionar calidad
. Adquirir recursos
. Desarrollar el equipo
. Dirigir el equipo
Efectuar adquisiciones
Gestionar comunicaciones
Gestionar interesados
Gestionar conocimiento
Realizar el trabajo e
implementar cambios aprobados
Implementar respuesta riesgos
Utilizar conocimiento existente y crear nuevo
para el aprendizaje y mejora continua
Ejecutar acciones para cumplir con las métricas
de calidad del proyecto y la organización
Obtener personas y recursos físicos para
completar el trabajo
Mejorar competencias, interacciones del equipo
y clima laboral para un mejor desempeño
Monitoreo del desempeño del equipo,
retroalimentación y resolución de conflictos
Asegurar la búsqueda, creación, distribución y
guarda de la información en tiempo y forma
Implementar acciones para minimizar
amenazas y maximizar oportunidades
Recibir respuesta de oferentes, seleccionar
proveedores y asignar contrataciones
Comunicarse y trabajar con los interesados
para que den soporte al proyecto

81
 Ejercicio 3.7 – Procesos de Ejecución
Completa las principales entradas y salidas de los procesos de ejecución.
Dirigir y gestionar el trabajo
Gestionar conocimiento
Gestionar calidad
Adquirir recursos
Desarrollar equipo
Dirigir equipo
Implementar respuesta riesgos
Gestionar interesados

82
Proceso  Entradas  Salidas *
Dirigir y gestionar el trabajo
Todos los planes
Cambios aprobados
Entregables
Desempeño del trabajo
Gestionar conocimiento Entregables Lecciones aprendidas
Gestionar calidad
Plan y métricas de calidad Reportes sobre la
calidad
Adquirir recursos Plan de recursos Recursos asignados
Desarrollar equipo Recursos asignados Desempeño del equipo
Dirigir equipo
Reportes de desempeño Solicitudes de cambio
Actualizaciones
Desempeño del trabajo
Interesados
Comunicaciones
Implementar respuesta a
riesgos
Registro de riesgos Solicitudes de cambio
Actualizaciones
Documentos de la adquisición
Propuesta de vendedores
Vendedores
Acuerdos
Gestionar participación de
interesados
Plan de interesados
Registro de incidentes
Solicitudes de cambio
Actualizaciones
Nota: solamente se mencionan algunas entradas y salidas de cada proceso.
* Todos los procesos de ejecución tienen como salida actualizaciones a los
planes, documentos y/o activos de los procesos de la organización. Por ejemplo,
actualizaciones a la EDT, requisitos, cronograma, presupuesto, recursos,
registro de riesgos, registro de interesados, supuestos, lecciones aprendidas,
etc.
* A excepción de los procesos “Gestionar conocimiento” y “Gestionar
comunicaciones”, todo el resto de los procesos de ejecución tienen como salida
solicitudes de cambio.

83
 Ejercicio 3.8 – Ejecución
En la tabla a continuación señala qué acciones realizas cuando diriges y
gestionas tus proyectos.
Asegurarte que todos los trabajadores comprenden el trabajo y tienen
las habilidades, información y el equipamiento para completar la tarea
Concentrar esfuerzos en prevenir problemas en lugar de resolverlos
Concentrarte en las excepciones en lugar de detalles minuciosos
Distribuir la información
Documentar lecciones aprendidas
Gestionar las expectativas de los interesados y los canales de
comunicación
Implementar los sistemas de reconocimiento y recompensas
Implementar planes de contingencia
Implementar procesos para asegurar la calidad
Liderazgo, negociación, ayuda, coaching, COMUNICACIÓN
Producir informes de avance y recomendar cambios y acciones
correctivas
Realizar reuniones de coordinación
Reconfirmar la disponibilidad de recursos con la gerencia
Revisar presupuestos de los vendedores y solicitar respuestas
Utilizar un sistema de control integrado de cambios y autorizaciones
Calificación:
0-10: seguramente no eres un DP
11-14: DP en vías de desarrollo
15: un verdadero DP

84
Procesos de Monitoreo y Control 15
Durante los procesos de monitoreo y control el DP debe hacer un seguimiento
del progreso y desempeño del proyecto para asegurar que sólo se implementen
los cambios aprobados.
Este grupo de procesos requieren de una retroalimentación continua que
facilitará la identificación de posibles cambios para recomendar acciones
preventivas y correctivas.
Algunas de las acciones que se realizan durante el monitoreo y control son:
 Recolectar datos de desempeño del trabajo
 Procesar los datos en información de desempeño del trabajo
 Elaborar y distribuir informes de desempeño del trabajo
 Comparar el estado actual del proyecto vs sus líneas base
 Analizar variaciones en relación al plan original
 Evaluar alternativas para la mejora de procesos
 Estimar tendencias y proyecciones
 Analizar las solicitudes de cambio para aprobarlas, postergarlas o
rechazarlas
 Datos sobre el desempeño: “hechos crudos” sin procesar. Ejemplos:
fecha de inicio de una actividad, número de fallas, costo actual de una
actividad, etc.
≠ Información de desempeño: conjunto de datos procesados,
organizados y estructurados para su interpretación. Ejemplos: estado de
los entregables, índice de desempeño del costo, etc.
≠ Informes de desempeño: reportes escritos o electrónicos con la
recopilación y organización de la información de desempeño. Ejemplo:
informe escrito con el análisis y causas de las variaciones del proyecto.
 Todas las áreas del conocimiento tienen por lo menos un proceso de
monitoreo y control.
15
Guide) –

85
En el gráfico a continuación se resumen los procesos de monitoreo y control.
Procesos de monitoreo y control
. Validar Alcance
. Controlar:
- Alcance
- Cronograma
- Costo
- Calidad
- Recursos
. Monitorear:
- Comunicaciones
- Riesgos
- Interesados
Monitorear y controlar
el trabajo
Control integrado de cambios
Datos de desempeño
Información de
desempeño
Informes de
desempeño
Solicitudes
de cambio
Solicitudes de
cambio aprobadas

86
 Ejercicio 3.9 – Monitoreo y control
En la tabla a continuación señala qué acciones realizas durante el monitoreo y
control de tus proyectos.
Administrar las reservas de tiempo y costo
Administrar los contratos
Asegurar que sólo se implementen cambios aprobados que pasaron por
el control integrado de cambios
Dedicar tiempo a mejoras de calidad y mantener inspecciones periódicas
Elaborar periódicamente proyecciones de plazos y costos estimados a la
finalización
Evaluar la efectividad de los planes de respuesta al riesgo
Evaluar variaciones en relación al plan, y si se justifica, recomendar
acciones correctivas
Identificar la causa raíz de los problemas
Mantener reuniones de avance
Recomendar reparaciones, acciones preventivas y correctivas
Reportar sobre los avances del proyecto a todos los interesados
Utilizar herramientas para el control de calidad
Utilizar herramientas para la resolución de conflictos
Utilizar la gestión del valor ganado
Verificar los entregables del proyecto con el cliente o patrocinador
Calificación:
0-10: seguramente no tendrán un proyecto exitoso
11-14: necesidad de seguir mejorando el monitoreo y control
15: ¡Excelente!
 ¡Controla todo ya que el ojo del amo engorda el ganado!

87
 Ejercicio 3.10 – Procesos de Monitoreo y control
Completa las principales entradas y salidas de los procesos de monitoreo y
control.
Monitorear y controlar trabajo
Validar Alcance
Controlar Alcance
Controlar Cronograma
Controlar Costos
Controlar Calidad
Controlar Recursos
Monitorear Comunicaciones
Monitorear Riesgos
Controlar Adquisiciones
Monitorear Interesados

88
Proceso  Entradas *1
 Salidas *2
Monitorear y controlar
trabajo
Información desempeño Informes de desempeño
Control integrado de
cambios
Informes de desempeño Solicitudes de cambio
aprobadas
Validar Alcance Entregables verificados Entregables aceptados
Controlar Alcance EDT Información desempeño
Controlar Cronograma Cronograma Proyecciones de tiempo
Controlar Costos
Presupuesto
Requisitos financiamiento
Proyecciones de costos
Controlar Calidad
Sol. cambio aprobadas
Entregables
Entregables verificados
Controlar Recursos Incidentes Información de desempeño
Monitorear Comunicaciones Interesados Información de desempeño
Monitorear Riesgos
Registro de riesgos
Reportes de riesgo
Información de desempeño
Controlar Adquisiciones
Acuerdos
Sol. cambio aprobadas
Cerrar adquisiciones
Monitorear Interesados
Interesados
Incidentes
Información de desempeño
*1
: Todos estos procesos tienen como entrada planes de dirección del proyecto
y documentos del proyecto.
*1
: A excepción de los procesos “Monitorear y controlar el trabajo” y “Control
integrado de cambios”, todo el resto de los procesos tiene como entrada datos
del desempeño del trabajo.
*2
: Todos estos procesos tienen como salida actualizaciones a los planes de
DP y/o documentos del proyecto y/o activos de los procesos de la organización.
*2
: A excepción del proceso “Control integrado de cambios”, todo el resto de los
procesos tiene como salida solicitudes de cambio.
*2
: A excepción de los procesos “Monitorear y controlar el trabajo” y “Control
integrado de cambios”, todo el resto de los procesos tiene como salida
información del desempeño del trabajo.

89
Procesos de Cierre 16
El único proceso de este grupo se denomina “Cierre del proyecto o fase” y
consiste en completar formalmente una fase, un contrato o el proyecto.
¿Por qué se llama Grupo de Procesos si existe un solo proceso?
 Respuesta de PMI®
: porque las organizaciones también tienen otros
procesos de cierre.
 Respuesta del autor: porque en las ediciones previas de la Guía del PMBOK®
habían dos procesos de cierre (“Cierre del proyecto o fase” y “Cierre del
contrato”) y cambiarle el nombre iba a ser complicado. 
 Todo proyecto que comienza debe cerrarse formalmente, aunque se
trate de un cierre anticipado o aborto de un proyecto.
Algunas acciones que se llevan a cabo durante el cierre del proyecto son:
 Buscar la aceptación formal de los entregables por parte del cliente
 Transferir el producto a servicio final al cliente
 Verificar que todos los procesos han finalizado y que todo el trabajo ha
sido completado
 Archivar toda la información con índices que faciliten su futura localización
 Liberar los recursos que ya no se utilizarán
 Dejar por escrito las lecciones aprendidas
 ¡Festejar!
16
Guide) –

90
 Ejercicio 3.11 – Cierre
Señala qué acciones realizas durante el cierre del proyecto.
Actualizar los procesos y procedimientos de la empresa según lecciones
aprendidas
Agregar las habilidades adquiridas por las personas en sus registros
Archivar los registros del proyecto con sus índices para encontrar la
información a futuro de manera eficiente
Cierre del contrato obteniendo la aceptación formal (firma) del cliente en
relación al producto o servicio
Confirmar que se cumplieron todos los requisitos del proyecto
Crear y distribuir el reporte final
Documentar las lecciones aprendidas
Festejar la finalización del proyecto
Medir la satisfacción del cliente
Re-integrar los recursos
Calificación:
0-5: en tu próximo proyecto cometerás los mismos errores
6-9: deberías mejorar la instancia de cierre
10: ¡Excelente! ¡Tú próximo proyecto similar saldrá mucho mejor!
 Activos de los procesos de la organización
 Datos vs Información vs Informes de desempeño
 Entradas y salidas
 Factores ambientales de la empresa
 Interacción entre procesos
 Interesados
 Planificar – Hacer – Revisar – Actuar (Plan-do-check-act)
 Procesos de cierre
 Procesos de ejecución
 Procesos de inicio
 Procesos de planificación
 Procesos de monitoreo y control

92
Capítulo 4 - INTEGRACIÓN
Hay que unirse, no para estar juntos, sino para hacer algo juntos.
Juan Donoso Cortés (1809-1853). Político, diplomático y filósofo español.
A partir de este capítulo desarrollaremos las distintas áreas del conocimiento de
la dirección de proyectos. En cada una de estas áreas veremos distintos
procesos. En este capítulo estudiaremos la Gestión de la Integración del
proyecto.
 Acta de constitución del proyecto
 Plan para la dirección del proyecto
 Dirigir y gestionar el proyecto
 Gestionar el conocimiento
 Monitorear y controlar el trabajo
 Control integrado de cambios
 Cerrar el proyecto
Durante la gestión de la integración, el DP realizará acciones tales como:
 Coordinar todos los procesos del proyecto y sus interrelaciones
 Gestionar recursos compartidos y asignar recursos
 Creación y transferencia del conocimiento
 Decisiones sobre solicitudes de cambios y análisis de alternativas
 Monitorear los avances del proyecto
 Recolectar datos para obtener información del proyecto y comunicar el
estado de avance a los interesados
 Asegurarse que se complete todo el trabajo y cerrar las fases
¿Cuál es el rol principal del DP?, ¿Y el del patrocinador?, ¿Y el del equipo de
proyectos?
 Piensa 3 minutos las respuestas antes de seguir leyendo.

93
Cap. IV – Integración
 Rol del DP: Gestionar la integración del proyecto y comunicar a los
interesados.
 Rol del Patrocinador: Evitar cambios innecesarios y proteger los recursos
del proyecto
 Rol del Equipo: Completar el trabajo según el plan para la dirección del
proyecto
Cualquiera sea el motivo por el cual la organización decide llevar a cabo un
proyecto, para que sea exitoso, será importantísimo tener un DP con una buena
visión de conjunto para integrar todas las partes del mismo.
Visión integral del proyecto
Matriz responsabilidad
Pedro María Juan
1 R C I
2 R A I
3 A I R Agenda
Mes 1 Mes 2 Mes n
1
2
3
EDT
Estructura organizacional
Presupuesto
Personas
Materiales
Equipamiento
Problema
Visión – Misión
Objetivos
Estrategia
¿QUÉ?
¿QUIÉN?
¿CUÁNTO?
¿CUÁNDO?
¿POR QUÉ?
Plan
del
Proyecto
¿CÓMO?
¿RIESGOS?
¿CALIDAD?
¿ADQUISICIONES?
¿COMUNICACIONES?
¿INTERESADOS?

94
Procesos de integración 17
Los procesos de la gestión de la integración de la Guía del PMBOK®
se
distribuyen entre todos los grupos de procesos.
Procesos de Integración
Desarrollar Acta
Constitución
Desarrollar Plan de
Proyecto
. Dirigir Proyecto
. Gestionar Conocimiento
. Controlar Trabajo
. Controlar Cambios
Cerrar
Proyecto
Los siete procesos de la gestión de la integración son:
1. Desarrollar el acta de constitución del proyecto (Inicio)
2. Desarrollar el plan para la dirección del proyecto (Planificación)
3. Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto (Ejecución)
4. Gestionar el conocimiento del proyecto (Ejecución)
5. Monitorear y controlar el trabajo (Monitoreo y control)
6. Realizar control integrado de cambios (Monitoreo y control)
7. Cerrar el proyecto o la fase (Cierre)
Gestión de la Integración
 Un buen DP tiene visión de conjunto y no permite que el árbol le oculte
el bosque.
17
Guide) –
Ejecución
3. Dirigir y gestionar
4. Gestionar conocimiento
Control y Monitoreo
5. Monitorear and controlar el trabajo
6. Control integrado de cambios
Planificación
2. Plan para la dirección del
proyecto
Inicio
1. Acta de
Constitución
Cierre
7. Cerrar el
proyecto

95
Acta de constitución del proyecto
El acta de constitución del proyecto es un documento firmado por el patrocinador
que formaliza el comienzo de un proyecto, nombrando al DP y su nivel de
autoridad. En el acta, la organización presenta su compromiso con el proyecto
y autoriza al DP a utilizar recursos.
¿Qué necesitamos antes de comenzar a desarrollar el acta de constitución?
 Caso de negocio: justificación del proyecto por una necesidad, demanda
insatisfecha, cambio tecnológico, requisito legal, etc.
 Plan de gestión de los beneficios: explicitación de los beneficios que
producirá el proyecto, aunque ocurran después del proceso de cierre.
 Acuerdos (contratos en caso que existan)
 Recordemos que la mayoría de los procesos requieren como entrada
los “factores ambientales” y los “activos de los procesos de la
organización” explicados en el capítulo 3, por lo que no se volverán a
mencionar como entrada de ningún proceso.
Con esas entradas, se suelen aplicar las siguientes herramientas o técnicas:
Juicio de expertos: experiencia proporcionada por personas con
conocimientos especializados. Por ejemplo, poseer competencias sobre:
estrategia, gestión de beneficios, criterios técnicos de la industria,
estimaciones de tiempo y costo, identificación de riesgos, + + +
 La mayoría de los procesos de la Guía del PMBOK®
tienen como
herramienta el juicio de expertos, por lo que dicha herramienta no volverá
a ser mencionada en el resto de los procesos de este libro.
Recolección de datos: tormenta de ideas, grupos de enfoque,
entrevistas, etc.
Gestión de conflictos: gestionar incidentes entre los interesados para
lograr acuerdos o resolver los problemas.
Facilitación y gestión de reuniones: preparar agendas, invitar
participantes, guiar a los miembros del grupo a participar activamente,
enviar minutas de la reunión, etc.
Una reunión efectiva requiere que todos los participantes tengan una agenda
clara predefinida con los temas de la orden del día y objetivos. Al finalizar la
reunión debería documentarse en una minuta las decisiones tomadas, las
acciones a realizar, las fechas límite para cumplir dichas acciones y el
responsable de cada acción. Las reuniones cara a cara en un mismo lugar físico
suelen ser más efectivas que las reuniones virtuales.

96
 La mayoría de los procesos de la Guía del PMBOK®
tienen como
herramienta las “Reuniones”, por lo que dicha herramienta no será
mencionada en el resto de los procesos de este libro.
Como resultado de las entradas y herramientas se obtiene lo siguiente:
 Acta de constitución del proyecto: documento que formaliza la
existencia de un proyecto y autoriza al DP para utilizar recursos de la
organización en las actividades del proyecto.
 Registro de supuestos: archivo dónde se van registrando todos los
supuestos y restricciones del proyecto.
 Supuesto: factores que son aceptados como verdaderos y deberían
ocurrir para el éxito del proyecto. Por ejemplo, los trabajadores no se
enfermarán.
≠ Restricción: elementos que limitan al proyecto. Por ejemplo, tenemos
un máximo de tres maquinarias para realizar el proyecto.
 Ejercicio 4.1 – Supuestos y restricciones
Marque a qué categoría pertenece cada ítem: supuesto (Sup.) o restricción
(Res.) Algunos ítems podrían pertenecer a más de una categoría.
Situación Sup. Res.
A medida que el proyecto avanza, el DP deberá monitorearlo para
verificar su validez
Agregará riesgos al proyecto en caso que no se cumpla
Condición, circunstancia o evento del proyecto
El DP debería incorporarlo en los planes del proyecto para que las
estimaciones sean realistas
El proyecto se verá limitado por la falta de recursos capacitados
El resultado del proyecto será menor por utilizar un software
desactualizado
El tipo de cambio se mantendrá en un ratio de –20% y +20%,
aunque esto no se puede demostrar
Los pasos a seguir serían: 1º identificarlos, 2º analizarlos, 3º
incorporarlos al proyecto, 4º seguimiento y control
No conocemos con exactitud el futuro del proyecto, por lo que
será necesario estimarlos
No están dentro del control del equipo de proyectos
Permitirá que la planificación del proyecto avance
Pondrá límites al proyecto
 Invierte 5 minutos para completar las respuestas antes de avanzar.

97
Situación Sup. Res.
A medida que el proyecto avanza, el DP deberá monitorearlo para
verificar su validez
X
Agregará riesgos al proyecto en caso que no se cumpla X
Condición, circunstancia o evento del proyecto X X
El DP debería incorporarlo en los planes del proyecto para que las
estimaciones sean realistas
X
El proyecto se verá limitado por la falta de recursos capacitados X
El resultado del proyecto será menor por utilizar un software
desactualizado
X
El tipo de cambio se mantendrá en un ratio de –20% y +20%,
aunque esto no se puede demostrar
X
Los pasos a seguir serían: 1º identificarlos, 2º analizarlos, 3º
incorporarlos al proyecto, 4º seguimiento y control
X X
No conocemos con exactitud el futuro del proyecto, por lo que
será necesario estimarlos
X X
No están dentro del control del equipo de proyectos X X
Permitirá que la planificación del proyecto avance X
Pondrá límites al proyecto X
El Acta de Constitución, denominado en inglés Project Charter, por lo general
suele incluir lo siguiente:
 Justificación del proyecto: problema, oportunidad, requisito de negocio, etc.
 Objetivos medibles y criterios de éxito
 Requisitos generales y límites del proyecto
 Descripción general del proyecto y principal entregable
 Riesgos preliminares
 Resumen del cronograma de hitos
 Presupuesto preliminar resumido
 Criterios de aprobación: ¿qué criterios deben cumplirse para que sea un
proyecto exitoso? ; ¿quién aprueba y firma si se cumplieron esos criterios? ;
¿cuáles son los criterios para cancelar o abortar el proyecto?
 Director del proyecto, responsabilidad y nivel de autoridad
 Interesados principales
 Patrocinador que firmará al acta y nivel de autoridad
 Si no hay Acta de Constitución, el proyecto no existe. Debería ser
genérico para no tener que cambiarlo cada vez que el proyecto sufre
modificaciones.
A continuación se presentan dos ejemplos de Acta de Constitución.

98
Acta de Constitución del Proyecto 1
MEMORANDUM
Fecha: 15 de septiembre Para: Gerentes Generales
Ref.: Implementación de GSoft De: Vicepresidente
Luego de varios meses de negociación es un placer anunciarles que finalmente nuestro
importante Cliente POCA COLA SA ha decido contratar nuestros servicios profesionales
para el Proyecto Mendoza.
Como podrán imaginar, esta es una excelente oportunidad para nuestra Empresa y como
siempre, estamos obligados a proveer del mejor servicio a nuestro Cliente.
Para llevar a cabo este importante proyecto, he asignado a John Lucky como Director
del Proyecto, el cual me informará directamente sobre los avances del mismo.
He delegado al Sr. Lucky la autoridad suficiente para administrar todas las actividades
necesarias para cumplir con nuestras obligaciones contractuales y él será el responsable
de que el proyecto se implemente en tiempo y forma.
Por su parte, los otros gerentes claves del equipo de proyectos serán Marcel Pyme
(Marketing), Jose Franceschini (Comercialización) y Ana Giubetich (Finanzas).
La revisión de la planificación se llevará a cabo dentro de 60 días cuyo principal objetivo
será la aprobación final del Plan de Proyectos.
Para esa fecha aprobaré el presupuesto necesario, bajo la supervisión de Mr. Lucky,
para que podamos pasar a la siguiente fase del proyecto.
Felicitaciones a todos los que hicieron posible este gran logro. Les solicito que apoyen
incondicionalmente a Mr. Lucky y su equipo de trabajo en esta gran oportunidad
comercial que se nos presenta.
Nuestro Cliente está confiando en nuestros productos y profesionales, así como yo confío
en Uds. para cumplir con este proyecto en tiempo y forma. ¡Manos a la obra!
ML
Mark Lang
Presidente
 Lo más importante del acta de constitución es que se mencione quién
es el DP y cuál es su nivel de autoridad.
 Para mejorar tu forma de estudiar, supone un proyecto real en el que
te gustaría trabajar, y completa todas las plantillas en blanco de este
libro, comenzando con la que está al final de este Capítulo: Acta de
Constitución.

99
Acta de Constitución del Proyecto 2
Fecha: 3 de junio Nombre del proyecto: PMI Tour
Justificación del proyecto:
Difundir la profesión de dirección de proyectos
Desarrollar una nueva actividad de valor en la región
Descripción general del proyecto
Congreso internacional sobre Dirección de Proyectos
Networking con las máximas autoridades del PMI®
10 conferencistas internacionales cubriendo temas de actualidad
Trabajo en equipo outdoor para potenciar las relaciones de negocios
Objetivos estratégicos:
Servicio: proveer un servicio de valor adicional a los miembros del PMI®
Reconocimiento: que el Capítulo local de PMI®
sea reconocido como la organización
líder en Dirección de Proyectos de la región.
Criterios de éxito:
Número mínimo de participantes = 500
Calificación global mínima en encuesta de satisfacción = 3,70 (max. 5)
Requisitos generales
Director global del PMI®
para presentación de apertura y reunión con líderes
Soporte logístico de empresa especializada en acreditaciones
Riesgos preliminares
Riesgo identificado Plan de respuesta preliminar
No viene los expositores Tener expositores in situ de reemplazo
Baja dedicación de voluntarios Contratar staff para el evento
Falta capital de trabajo Recortar gastos de ambientación y cenas
Resumen del cronograma de hitos
15 mayo: Contrato firmado con el lugar donde se realizará el evento
15 julio: Plan para la dirección del proyecto
10 noviembre: Ejecución del evento
30 noviembre: Documento de lecciones aprendidas finalizado
Resumen del presupuesto
Ingresos estimados = $75.000 ; Egresos estimados = $60.000
Requisitos para la aprobación del proyecto
Entregar documento de lecciones aprendidas al Program Manager a los 15 días de
finalizado el evento explicitando el logro o no de los criterios de éxito.
Director del proyecto y nivel de autoridad
Director del Proyecto: Paul Leido
Selecciona a los miembros del equipo de trabajo.
Aprueba: presupuesto, plan de marketing, plan de comunicaciones.
Responsable de: agenda, logística, sponsors y dirección del proyecto
ViVi
Víctor Villar (Gerente del Programa)
Resumiendo
 Caso de Negocios Juicio de expertos  Acta Constitución

100
Plan para la dirección del proyecto
Desarrollar el plan para la dirección del proyecto es un proceso de elaboración
progresiva que requiere varias iteraciones e interrelaciones con las distintas
áreas del conocimiento para poder completarlo.
Este plan general consiste en la compilación de todos los planes particulares
para definir el alcance total del proyecto. El plan define todo el trabajo a realizar
y cómo se llevará a cabo, por lo que será una guía con el curso de acción para
cumplir con los objetivos del proyecto.
¿Qué necesitamos para empezar a desarrollar el plan para la DP?
 Acta de constitución
 Salidas de los otros procesos de planificación: interesados identificados,
requisitos, enunciado del alcance, EDT, cronograma, presupuesto, plan
de calidad, plan de recursos, plan de comunicaciones, plan de riesgos y
plan de adquisiciones.
¿Qué herramientas podemos utilizar?
Recolección de datos: tormenta ideas, listas de verificación,
entrevistas, etc.
Técnicas de facilitación: a través de reuniones y resolución de
conflictos, se irá desarrollando el plan para la dirección del proyecto.
¿Qué obtenemos al final del proceso?
 Plan para la dirección del proyecto
Este plan del proyecto integra todos los planes del resto de las áreas del
conocimiento y suele incluir lo siguiente:
 Todo el trabajo del proyecto y cómo se llevará a cabo
 Cómo ejecutar, monitorear, controlar y cerrar el proyecto o fase
 Cómo gestionar solicitudes de cambio
 Ciclo de vida del proyecto
 Cómo se realizará la gestión de la configuración
 Líneas base: alcance, tiempo y costo
 TODOS LOS PLANES
 El plan para la dirección del proyecto es uno de los principales motivos
por el cual existen los DP. Este plan debe ser realista y aprobado por los
principales interesados.

101
 Ejercicio 4.2 – Plan para la dirección del proyecto
¿Cuál de los siguientes ítems llevas a cabo durante el desarrollo del plan de
dirección del proyecto?
Presentar opciones de plan al Patrocinador
Negociar con la gerencia los mejores recursos
Analizar el impacto del proyecto en los otros proyectos
Analizar las habilidades de los interesados
Reunirse con los interesados para definir sus roles
Informar a los interesados qué objetivos NO pueden cumplirse
Hacer que los gerentes aprueben el cronograma
Dar a los trabajadores la posibilidad que aprueben el cronograma final
Definir los formatos de reportes y plan de comunicaciones
Agregar reservas para contingencias: tiempos y costos
Calificación:
0-5: mal plan, seguramente tendrás problemas durante la ejecución
6-8: regular, falta mejorar la planificación
9-10: muy bueno!
 Ejercicio 4.3 – Planes vs documentos
Marque cuál de los siguientes ítems forman parte del plan de Dirección de
proyectos y cuáles son documentos complementarios del proyecto.
Área Ítem
Plan
DP
Doc.
Alcance
Plan de gestión del alcance
Declaración del alcance
Documentación de los requisitos
EDT y diccionario de la EDT
Matriz de trazabilidad de los requisitos
Plan de gestión de los requisitos
Cronograma
Plan de gestión del cronograma
Atributos de actividades
Calendarios
Cronograma final
Diagrama de red
Duración de actividades
Hitos
Listado de actividades
Pronósticos de duración

102
Área Ítem Plan
DP
Doc.
Costo
Costos estimados de cada actividad
Plan de gestión de costos
Presupuesto final
Pronósticos de costos
Calidad
Línea base para medición del desempeño
Medidas de control de calidad
Métricas de calidad
Plan de gestión de calidad
Reportes de calidad
Recursos
Acta del equipo
Asignación de recursos físicos y humanos
Calendario de recursos
Estructura de desglose de recursos
Plan de gestión de recursos
Requisitos de recursos
Comunicaciones
Plan de gestión de comunicaciones
Comunicaciones del proyecto
Riesgos
Plan de gestión de riesgos
Registro de riesgos
Reporte de riesgos
Adquisiciones
Documentos de las adquisiciones
Plan de gestión de adquisiciones
Interesados
Plan de gestión de interesados
Registro de interesados
Integración
Plan de gestión de la configuración
Bases de las estimaciones
Descripción del ciclo de vida
Documentos de testeo y evaluación
Enfoque de desarrollo (predictivo, iterativo)
Plan de gestión de cambios
Registro de cambios
Registro de incidentes
Registro de supuestos

103
Área Ítem Plan DP Doc.
Alcance
Plan de gestión del alcance X
Declaración del alcance X
Documentación de los requisitos X
EDT y diccionario de la EDT (línea base) X
Matriz de trazabilidad de los requisitos X
Plan de gestión de los requisitos X
Cronograma
Plan de gestión del cronograma X
Atributos de actividades X
Calendarios X
Cronograma final (línea base) X
Diagrama de red X
Duración de actividades X
Hitos X
Listado de actividades X
Pronósticos de duración X
Costo
Costos estimados de cada actividad X
Plan de gestión de costos X
Presupuesto final (línea base) X
Pronósticos de costos X
Calidad
Línea base para medición del desempeño X
Medidas de control de calidad X
Métricas de calidad X
Plan de gestión de calidad X
Reportes de calidad X
Recursos
Acta del equipo X
Asignación de recursos físicos y humanos X
Calendario de recursos X
Estructura de desglose de recursos X
Plan de gestión de recursos X
Requisitos de recursos X
Comunicaciones
Plan de gestión de comunicaciones X
Comunicaciones del proyecto X
Riesgos
Plan de gestión de riesgos X
Registro de riesgos X
Reporte de riesgos X
Adquisiciones
Documentos de las adquisiciones X
Plan de gestión de adquisiciones X
Interesados
Plan de gestión de interesados X
Registro de interesados X
Integración
Plan de gestión de la configuración X
Bases de las estimaciones X
Descripción del ciclo de vida X
Documentos de testeo y evaluación X
Enfoque de desarrollo (predictivo, iterativo) X
Lecciones aprendidas X
Plan de gestión de cambios X
Registro de cambios X
Registro de incidentes X
Registro de supuestos X

104
 Todo plan requiere de muchas ITERACIONES, o sea idas y vueltas, y la
participación activa del equipo de proyectos.
En el esquema a continuación se resume lo que hemos visto hasta el momento.
Integrando desde el inicio hasta el plan de proyecto
Resumiendo
 Acta constitución Reuniones  Plan DP
Ayuda al patrocinador
con el Acta de
Constitución
Desarrolla el plan
de proyecto
Patrocinador
o Cliente
Cultura
organizacional
Información
histórica
(Activos / procesos)
Plan de Proyecto
Aprobado y
Realista
“Todos creen que
se puede cumplir”
Emite el acta
de constitución
¿Qué
quiero?
Declaración
del trabajo
DP

105
Dirigir y gestionar la ejecución del proyecto
Durante el proceso de dirigir y gestionar la ejecución del proyecto, el DP y el
equipo de trabajo llevarán a cabo lo explicitado en el plan para la dirección del
proyecto. Además, se implementan los cambios aprobados (acciones
correctivas, acciones preventivas, reparación de defectos) y se revisa de manera
periódica el impacto de los cambios sobre el proyecto.
¿Qué necesitamos para empezar a ejecutar el proyecto?
 Plan para la dirección del proyecto
 Todos los procesos tienen como entrada el “Plan para la Dirección de
proyecto”, por lo que esta entrada no se volverá a mencionar en el resto
de los procesos de este libro.
 Documentos: matriz de trazabilidad de los requisitos, hitos, cronograma,
comunicaciones, registro y reporte de riesgos, gestión de cambios,
lecciones aprendidas, etc.
 Cambios aprobados por Patrocinador, DP o Comité de cambios
Sistema de información para la dirección de proyectos (PMIS -
Project Management Information System): sistema automatizado que
incluye todas las herramientas que se utilizarán para recopilar y procesar
información, informar los avances e integrar los procesos del proyecto a
lo largo de su ciclo de vida. Por ejemplo: hardware, software, procesos,
tableros de control, etc.
PMIS
Gestión de la configuración
Versiones finales actualizadas
Identificar y documentar
características funcionales.
Registrar e informar cambios.
Control de Cambios
Cómo controlar, cambiar y aprobar los
entregables.

106
Un subsistema del PMIS es el sistema de gestión de la configuración, donde
se deja explícito cómo se identificarán y documentarán las características
funcionales y físicas de un producto o servicio; cómo se informarán los cambios;
y cómo se verificará si el producto o servicio cumple con los requisitos.
Un subsistema del sistema de gestión de la configuración es el sistema de
control de cambios, donde se explicita formalmente cómo se controlarán,
cambiarán y aprobarán los entregables del proyecto.
Otro subsistema del PMIS es el sistema de autorización del trabajo, donde
se explicitan los procedimientos para notificar al equipo o contratistas cuándo
deben comenzar el trabajo a los fines de realizarlos con la secuencia que
corresponde y en el tiempo asignado.
 Entregables: producto o servicio verificable.
 Datos de desempeño del trabajo: actividades completadas, duraciones,
número de defectos, costos actuales, etc.
 Registro de incidentes: ficha donde se van anotando los problemas que
surgen para llevar un seguimiento de los mismos. Ejemplo: tipo de
problema, involucrados, prioridad, resolución propuesta, estado, etc.
 Solicitudes de cambio: propuesta formal enviada al patrocinador (o DP o
Comité de cambios) para modificar algún documento, entregable, línea
base, etc.
 Actualizaciones al plan y los documentos del proyecto
 Las salidas de todos los procesos de ejecución, control y cierre
pueden implicar actualizaciones al plan de dirección de proyecto y/o a
los documentos del proyecto y/o a los activos de los procesos de la
organización. Por tal motivo, no vamos a mencionar más la salida
“Actualizaciones” en el resto de los procesos de este libro.
Resumiendo
 Plan DP
 Cambios aprobados
PMIS
 Entregables
 Solicitudes de cambio

107
Gestionar el conocimiento del proyecto
El conocimiento es uno de los principales activos de las organizaciones, por lo
que el DP debe asegurar que las habilidades y experiencias de todos los
interesados se utilicen y compartan de manera apropiada.
Gestionar el conocimiento consiste en crear, compartir y re-utilizar el
conocimiento y la información para mejorar los resultados del proyecto a través
del aprendizaje.
Suelen haber dos tipos de conocimiento:
 Explícito (consciente – saber qué): fácil de identificar, codificar, guardar
y compartir. Por ejemplo, las palabras, imágenes o números de un libro.
El DP debería asegurar el fácil acceso a este conocimiento y mantenerlo
actualizado en un repositorio compartido.
 Tácito (inconsciente – saber cómo): basado en la intuición, experiencias,
creencias, valores, cultura y actitud. Difícil de comunicar. El DP podría
transferir este conocimiento a través de la socialización, historias y
tutorías con expertos.
 Ejercicio 4.4 – Gestionar conocimiento e información
Marque cuáles de las siguientes herramientas corresponden a la gestión del
conocimiento y cuáles a la gestión de la información.
Herramientas Conocimiento Información
Actividades sociales de relacionamiento
Aprendizaje observando a expertos
Bases de datos
Blogs
Buscadores
Comunidades de interés
Conferencias
Directorio de expertos
Foros de discusión
Intranet con archivos compartidos
Librerías
Repositorios de información
Seminarios
Sistema de gestión de documentos
Talleres de capacitación
Transferencia de buenas prácticas
Tutorías

108
Herramientas Conocimiento Información
Actividades sociales de relacionamiento X
Aprendizaje observando a expertos X
Bases de datos X
Blogs X
Buscadores X
Comunidades de interés X
Conferencias X
Directorio de expertos X
Foros de discusión X
Intranet con archivos compartidos X
Librerías X
Repositorios de información X
Seminarios X
Sistema de gestión de documentos X
Talleres de capacitación X
Transferencia de buenas prácticas X
Tutorías X
¿Qué necesitamos para empezar a gestionar el conocimiento?
 Documentos: estructura de desglose de recursos, asignaciones del equipo,
criterios de selección de recursos, lecciones aprendidas, etc.
 Entregables
Gestión del conocimiento: interacciones personales para integrar y
compartir el conocimiento de los interesados. Ej.: foros de discusión.
 Gestionar el conocimiento es llevar el conocimiento adecuado, a la
persona apropiada, en el momento justo.
Gestión de la información: documentar el conocimiento explícito para
poder compartirlo. Por ejemplo, repositorios de información.
Habilidades interpersonales: escucha activa, facilitación de reuniones,
liderazgo, relacionamiento, empatía, inteligencia emocional, etc.
 Registro de lecciones aprendidas: recomendaciones, mejoras, impactos,
problemas, riesgos, oportunidades, etc.
Resumiendo
 Entregables Gestión del conocimiento  Lecciones aprendidas

109
Monitorear y Controlar el trabajo
El DP y otros miembros del equipo serán los responsables de monitorear y
controlar las actividades del proyecto durante todos los grupos de procesos.
Algunas de las acciones que se llevan a cabo en este proceso son:
 Comparar el estado del proyecto vs el plan original
 Analizar el desempeño del trabajo para recomendar, cuando sea
necesario, acciones correctivas, preventivas o reparación de defectos
 Proveer información para presentar reportes y proyecciones a los
interesados
 Asegurar que el proyecto siga alineado con las necesidades del negocio
 Monitorear es recolectar datos, procesar información de desempeño y
tendencias, para evaluar lo que está ocurriendo en el proyecto y generar
alarmas en aquellas áreas que requieren mayor atención.
 Controlar es implementar acciones correctivas o preventivas cuando
sea necesario y hacer un seguimiento de la implementación de esas
acciones.
¿Qué necesitamos para empezar a monitorear y controlar el proyecto?
 Documentos: supuestos, hitos, pronósticos de tiempo y costo, desempeño
de la calidad, registro de riesgos, lecciones aprendidas, etc.
 Información sobre el desempeño del trabajo
Análisis de datos:
o Análisis de alternativas: evaluar diferentes opciones para la
implementación de acciones correctivas o preventivas.
o Análisis costo-beneficio: seleccionar las mejores acciones correctivas o
preventivas en función de la eficiencia (lograr el objetivo al menor costo
posible) o justificación económica de implementar ese cambio.
o Análisis del valor ganado: evaluar de manera integral el desempeño del
alcance-tiempo-costo. (Se explicará en Capítulo 7 – Costos).
o Análisis de la causa-raíz: investigar cuál es la principal causa de los
problemas.
o Análisis de tendencias: en función de la información histórica y presente
del proyecto, estimar tendencias y posibles resultados futuros.
o Análisis de la variación: evaluar las diferencias entre el estado actual del
proyecto y las líneas base del plan original.

110
Toma de decisiones: decidir sobre cuál sería la mejor alternativa a
presentar para una acción correctiva, preventiva o reparación de defecto.
Podría ser a través de una votación.
 Informes o reportes de desempeño del trabajo
 Solicitudes de cambio: propuesta formal enviada al comité de cambios
recomendando una acción preventiva o correctiva, o una reparación de
defectos. Los principales objetivos de estas solicitudes son:
 Buscar problemas de manera proactiva, en lugar de esperarlos
 Tener un plan realista con líneas de base actualizadas
 Encontrar la causa raíz del problema
 Ajustar el proyecto a su plan original cuando sea necesario
Flujo-grama de acciones correctivas
Resumiendo
 Información Análisis de datos  Informes y solicitudes de cambio
SI
1° Medir
Buscar alternativas
Recomendar acciones correctivas
Solicitar acciones correctivas al Comité de cambios
Buscar más alternativas
o
Aceptar el impacto
Implementar cambios
Dirigir el proyecto según el nuevo plan
Monitoreo y
Control
Medir efectividad de los
cambios implementados
¿Variación
significativa?
¿Requiere
acción
correctiva
?
¿Aprobaron
los cambios?
SI
SI
NO
NO
NO
Datos
Hechos sin procesar
Información
Datos organizados
Informes
Reportes formales

111
Prácticamente es muy difícil que un proyecto se ejecute exactamente igual a lo
planificado originalmente, por lo tanto, el DP debería ser flexible para
administrar los cambios.
 Hay dos verdades en la vida: todos nos vamos a morir y ningún
proyecto finalizará como decía el plan original.
Cualquier interesado podría enviar una solicitud de cambio durante el ciclo de
vida del proyecto. Si bien estas solicitudes pueden comenzar de manera verbal,
luego deberían formalizarse por escrito, justificando el cambio e indicando el
impacto de ese cambio sobre el alcance, tiempo, costo y calidad del proyecto.
Durante el control integrado de cambios se revisarán todas las solicitudes de
cambio, considerando los riesgos asociados al proyecto, para tomar una decisión
sobre:
 Aprobarlas
 Rechazarlas
 Postergar la decisión
La decisión sobre esas solicitudes de cambio generalmente las toma el
Patrocinador o Director de Proyectos. Sin embargo, en algunos proyectos se
suele crear un Comité de cambios que puede estar compuesto por el cliente,
patrocinador, director de proyecto u otros interesados claves. La persona o
comité responsable de tomar una decisión sobre las solicitudes de cambio, debe
estar especificada en el plan de dirección de proyectos.
En aquellos casos que existe un Comité de cambios, cualquier implementación
de cambio que vaya a modificar alguna línea base (alcance, tiempo, costo,
calidad) debe ser aprobada previamente por este Comité. La única excepción
sería en caso de fuerza mayor donde el DP puede realizar cambios de
emergencia para mitigar riesgos.
Los cambios aprobados deberán implementarse a través de los procesos de
ejecución del proyecto; mientras que los cambios rechazados o postergados
deberán comunicarse a la persona o equipo que envió la solicitud.
Cabe mencionar que aquellos cambios que se realizan en el proyecto durante la
fase de planificación, antes de que se hayan aprobado las líneas base, no
requieren pasar por el control integrado de cambios.
 Si un proyecto está atravesando por demasiados cambios, pregúntate
si no sería preferible comenzar un nuevo proyecto.

112
El DP debe tener un rol pro-activo durante el control integrado de cambios,
realizando acciones tales como:
 Informar a los interesados cómo impactará el cambio en todas las
variables del proyecto.
 Revisar todas las recomendaciones de cambio y acciones preventivas.
 Rechazar las solicitudes de cambio que correspondan y comunicar esa
decisión a los interesados lo antes posible.
 Validar la reparación de defectos.
 Actualizar las líneas base.
¿Qué necesitamos para empezar con el control integrado de cambios?
 Planes: cambios, configuración, líneas base.
 Documentos: bases de las estimaciones (duración, costos, recursos),
matriz de trazabilidad de los requisitos, reportes de riesgos, etc.
 Informes de desempeño del trabajo: disponibilidad de recursos,
duraciones, costos, tendencias, etc.
 Solicitudes de cambio: acción correctiva, acción preventiva, reparación
de defectos, o cualquier otro cambio.
Software para el control de cambios: existen distintos software que
facilitan la identificación, registro (documentación), clasificación
(importancia, impacto, complejidad), evaluación (justificación), toma de
decisiones (aceptar/rechazar), implementación y monitoreo de los
cambios.
Análisis de datos: análisis de alternativas, análisis costo-beneficio, etc.
Toma de decisiones: decidir sobre la aceptación, rechazo o
postergación de una solicitud de cambio.
 Solicitudes de cambio aprobadas, rechazadas o postergadas
 Registro de cambios actualizado: actualizar el listado con los cambios
solicitados e implementados, mencionando su impacto en tiempo, costo
y riesgos.

113
? Un interesado quiere incrementar el alcance del proyecto. Usted estima que
ese cambio va a retrasar el proyecto 20 días. ¿Qué es lo próximo que debería
hacer?
A. Buscar alternativas para comprimir la agenda y así poder incluir el cambio
B. Pedirle al patrocinador que apruebe ese cambio
C. Negociar una extensión del plazo para incluir el cambio
D. Ninguna de las anteriores
Respuesta: D. Evaluar el impacto del cambio en el resto de las restricciones del
proyecto: costo, calidad, recursos y riesgos.
? Un Gerente funcional quiere hacerle un cambio al proyecto. ¿Cuáles serían
los pasos a seguir?
Respuesta:
1º Identificar y documentar el cambio
2º Evaluar el impacto de ese cambio y su justificación (¿es necesario?, ¿cómo
afecta otras variables?, ¿riesgos?)
3º Clasificar el tipo de cambio (importancia, impacto, complejidad)
4º Buscar alternativas
5º Decidir sobre ese cambio: aprobar, rechazar, postergar
6º Notificar a los interesados
7º Si el cambio fue aceptado, ajustar la línea base y gestionar el proyecto
acorde al nuevo plan
8º Monitoreo de la implementación de ese cambio
 En un proyecto de ciclo predictivo, mientras más avanzado está el
proyecto, más costoso será el cambio.
Resumiendo
 Solicitudes de cambio Toma de decisiones  Cambios aprobados

114
Cerrar proyecto o fase
Durante el proceso cerrar el proyecto se completan formalmente todas las
actividades de una fase, un contrato o un proyecto.
Algunas actividades que el DP realizará al cerrar el proyecto o fase son:
 Revisar toda la información del proyecto para asegurarse que no ha
quedado nada pendiente y que se cumplieron con los objetivos
 Asegurarse que no quedaron incidentes sin resolver
 Conseguir la aceptación formal del cliente
 Medir la satisfacción de los interesados
 Evaluar el desempeño del equipo y actualizar sus calificaciones
 Actualizar registros y archivar la información de manera ordenada para
encontrarla fácilmente y re-utilizarla en futuros proyectos
 Liberar recursos materiales y humanos para poder asignarlos a otros
proyectos
 Recopilar lecciones aprendidas y actualizar los activos de los procesos de
la organización. ¿Qué podemos mejorar en nuestros próximos proyectos?
 Redactar el reporte final del proyecto auditando su éxito o fracaso.
Para cerrar un contrato, estas serán algunas de las actividades a realizar:
 Supervisar que los bienes y servicios entregados por los vendedores
(proveedores) cumplen con los términos contractuales
 Verificar los entregables con el cliente
 Firmar los acuerdos legales y aceptación formal para cerrar los contratos
 Devolver las garantías
 Redactar carta de finalización del contrato (libre deuda)
Cerrar contrato Cerrar proyecto
Cuándo ocurre Al finalizar el contrato Al finalizar cada fase
Cómo documentar mejoras Auditorías del contrato Lecciones aprendidas
Formalidad Alta Media
Principal beneficiario Comprador y vendedor Proyecto (comprador)
 No importa el motivo por el cual termina un proyecto…
¡Proyecto que termina, SIEMPRE debe cerrarse!
¿Qué necesitamos para empezar a cerrar el proyecto?
 Acta de constitución: criterios de éxito, requisitos de aprobación.
 Documentos: requisitos, supuestos, hitos, reportes sobre la calidad,
registro y reportes de riesgos, registro de incidentes, registro de cambios,
lecciones aprendidas, etc.
 Entregables aceptados por cliente o patrocinador

115
 Caso de Negocios: ¿se lograron los beneficios del negocio?
 Acuerdos: requisitos para el cierre formal de las contrataciones.
 Documentos de la adquisición: contratos, cronograma de entregables,
cambios, documentos técnicos, desempeño del trabajo, desempeño del
vendedor, garantías, pagos, registro de inspecciones, etc.
Análisis de datos:
 Analizar diferentes documentos del proyecto para identificar
lecciones aprendidas y transferir conocimientos.
 Interrelacionar diferentes variables analizando cómo impactaron
en los resultados del proyecto, para mejorar el desempeño en
futuros proyectos.
 Analizar tendencias y causas de la variación para mejorar las
métricas en futuros proyectos.
 Registro de lecciones aprendidas actualizado
 Transferencia del producto o servicio al cliente
 Reporte final
 Ejercicio 4.5 – Reporte final
¿Cuál de los siguientes ítems incluyes en el reporte final del proyecto?
Resumen ejecutivo con el desempeño del proyecto
Evidencia de que se cumplieron los objetivos y criterios de éxito
Evidencia que se cumplió el alcance acorde a sus métricas de calidad
Cronograma final
Presupuesto final
Explicar los motivos de las variaciones de tiempo y costo
Directorio de participantes: proveedores, consultores, equipo, etc.
Resumen de incidentes y riesgos, y la forma en que se gestionaron
Resumen de las principales lecciones aprendidas
Explicar cómo el entregable final del proyecto cumple o cumplirá con las
necesidades y beneficios del negocio
Calificación:
0-5: en tu próximo proyecto cometerás los mismos errores
6-9: deberías mejorar el reporte final
10: ¡Excelente! ¡Tú próximo proyecto similar saldrá mucho mejor!

116
A continuación se presentan dos ejemplos de encuestas de cierre.
Encuesta de cierre interno o administrativo (equipo)
Cliente: Eli Corp
Project Manager: Paul Leido
Comienzo: 15 junio
Fin: 20 diciembre
Alcance  Superó objetivos  Alcanzó objetivos  No alcanzó objetivos
Plazo  Antes de los previsto  En fecha  Después de lo
previsto
Presupuesto  Inferior a lo
estimado
 Conforme a lo
estimado
 Superior a lo
estimado
¿El proyecto como un todo fue exitoso? Sí  No 
¿Qué cosas se hicieron bien?
¿Qué se podría haber realizado mejor?
¿Qué recomendaciones haría para futuros proyectos?
Encuesta de cierre externo (cliente)
Cliente: Eli Corp Comienzo: 15 junio
Director del Proyecto: Paul Leido Fin: 20 diciembre
Proyecto Malo Regular Bueno Muy bueno Excelente
Objetivos
Plazo
Informes
Presentación
Utilidad
Equipo Malo Regular Bueno Muy bueno Excelente
Marcel Pim
Jerry Guire
Opinión General
Positivo:
Negativo:
Resumiendo
 Planes y documentos Análisis de datos  Lecciones aprendidas

117
Resumiendo la Integración
En el gráfico a continuación se resumen las principales salidas, entradas e
interrelaciones de los procesos de gestión de la integración.
Integración del Proyecto
1. Acta de
constitución
2. Plan para
la dirección
del proyecto
Entregables
3. Dirigir y
gestionar
5. Monitoreo y
Control
6. Control
integrado de
cambios
Informes
Cambios
solicitados
Cambios
solicitados
Datos de
desempeño
7. Cierre
Información
Caso
Negocios
5. Gestionar
conocimiento
Lecciones
Cambios
aprobados

118
 Acta de constitución del proyecto
 Comité de cambios
 Control integrado de cambios
 Gestión de la información
 Gestión del conocimiento
 Plan para la dirección del proyecto
 Sistema de autorización del trabajo
 Sistema de control de cambios
 Sistema de gestión de la configuración
 Sistema de información para la dirección de proyectos (PMIS)
 Solicitud de cambio
 Repasar nuevamente este capítulo de Gestión de la Integración al
finalizar el resto de las áreas del conocimiento.
Plantilla Acta
Constitución
Plantilla
Cierre

120
Capítulo 5 - ALCANCE
Los espíritus mediocres suelen condenar todo aquello que está fuera
de su alcance.
François de la Rochefoucauld (1613-1680). Escritor francés.
En este capítulo veremos la gestión del alcance del proyecto a los fines de definir
QUÉ trabajo necesitamos realizar para alcanzar un proyecto exitoso.
 Alcance del proyecto y del producto
 Procesos de la gestión del alcance
 Planificar el alcance
 Recopilar requisitos
 Definir el alcance
 Crear la estructura de desglose del trabajo
 Validar el alcance
 Controlar el alcance
Alcance del proyecto y del producto
Generalmente se suele confundir el alcance del proyecto con el alcance del
producto o servicio de ese proyecto.
El alcance del producto se refiere a las características y funcionalidad del
producto, servicio o resultado que generará un proyecto. Por ejemplo, queremos
producir una computadora portátil que pese menos de 500 gramos, con 1000
teras de disco, 40 teras de memoria y batería con autonomía para un año.
Por su parte, el alcance del proyecto consiste en definir todos los procesos y
el trabajo necesario para que ese producto (servicio o resultado) sea provisto
con todas las características y funciones requeridas. Por ejemplo, definir todo el
trabajo y los procesos para producir esa computadora en tiempo y forma.
Mientras que el alcance del producto suele estar
explícito en el plan de gestión de los requisitos, el
alcance del proyecto está definido dentro del plan para
la dirección del proyecto.
El alcance del proyecto es más amplio que el alcance
del producto.
Alcance del
Proyecto
Alcance del
Producto

121
Cap. V – Alcance
Procesos de gestión del alcance 18
Para alcanzar un proyecto exitoso necesitamos implementar procesos de gestión
del alcance para asegurarnos que todo el trabajo se lleve a cabo, y sólo ese
trabajo se lleve a cabo.
 Debemos dar al Cliente lo que nos pidió, ¡ni más ni menos!
Estos procesos nos ayudarán a mitigar que se agreguen cambios que no pasaron
por el control integrado de cambios y de esta forma prevenir trabajos no
solicitados (“gold plating” o corrupción del alcance).
La corrupción del alcance es una mala práctica donde los miembros del equipo
agregan funcionalidad al producto o servicio sin la aprobación del cliente o
patrocinador. Esta mala práctica suele ocurrir en dos momentos:
 Recopilación de requisitos: se agregan requisitos sin el respaldo del
cliente o el caso de negocios.
 Desarrollo del producto: los miembros del equipo deciden mejorar el
producto por su propia cuenta agregando nuevas características o
tecnologías complejas.
Los seis procesos de la gestión del alcance se distribuyen entre los grupos de
procesos de “planificación” y “seguimiento y control”.
Procesos de Alcance
. Planificar alcance
. Recopilar requisitos
. Definir el alcance
. Crear la EDT
. Validar alcance
. Controlar alcance
1. Planificar la gestión del alcance: cómo se llevarán a cabo el resto de
los procesos (recopilar requisitos, definición, EDT, validación y control).
2. Recopilar requisitos: documentar las necesidades de los interesados
para convertirlas en requisitos del proyecto.
3. Definir el alcance: enunciado detallado del producto y proyecto (qué).
4. Crear la estructura de desglose del trabajo (EDT): descomponer el
proyecto en partes más pequeñas y más fáciles de gestionar.
5. Validar el alcance: conseguir la aceptación formal de los entregables por
parte del cliente o patrocinador.
6. Controlar el alcance: monitoreo y gestión de los cambios en el alcance.
18
Guide) –

122
Planificar la gestión del alcance
Durante la planificación del alcance definiremos cómo llevaremos a cabo los
procesos de la gestión del alcance para definir, validar y controlar el alcance del
producto y proyecto.
 Si no lo planificas, ¡no lo podrás hacer!
Recordemos que el plan para la dirección del proyecto requiere iteraciones e
interrelaciones con las distintas áreas del conocimiento. Al momento de
planificar el alcance, seguramente el plan del proyecto tendrá poco nivel de
detalle, pero debería incluir como mínimo lo siguiente:
 Fases o ciclo de vida del proyecto
 Qué procesos y herramientas se van a utilizar en el proyecto
 Cómo se realizará la gestión de la configuración
 La planificación del alcance requiere de varias iteraciones.
¿Qué necesitamos para empezar a planificar la gestión del alcance?
 Acta de constitución: objetivos, breve descripción del proyecto,
restricciones, supuestos, etc.
 Planes: calidad (política y estándares de calidad), ciclo de vida, enfoque
de desarrollo (¿predictivo o adaptativo?).
Análisis de alternativas: analizar datos con diferentes opciones para
recopilar requisitos, definir el alcance del proyecto, elaborar el producto,
validar y controlar el alcance, etc.
 Plan de gestión del alcance: documento que define los procesos que
se llevarán a cabo para
 Elaborar el enunciado o declaración del alcance
 Crear y aprobar la EDT (línea base del alcance)
 Realizar la validación del alcance
 Aprobar los entregables y los cambios en el alcance

123
Cap. V – Alcance
 Los responsables de implementar las tareas deberían participar en la
elaboración del plan del alcance.
 Plan de gestión de requisitos (o Plan de análisis de negocios):
documento que incluye los siguientes ítems
 ¿Cómo se documentarán, analizarán y gestionarán los requisitos
del producto y proyecto?
 ¿Cómo será el proceso de monitoreo y control de los requisitos?
 ¿Cómo se realizarán cambios en los requisitos? ¿Quiénes
aprobarán esos cambios?
 ¿Cómo se priorizarán los requisitos?
 ¿Cómo será la estructura de trazabilidad de los requisitos?
Tanto el plan de gestión del alcance como el plan de gestión de los requisitos,
son planes subsidiarios que forman parte del plan para la dirección del proyecto.
Resumiendo
 Acta constitución Análisis de alternativas
 Plan gestión alcance
 Plan gestión requisitos
Plan DP
Plan Alcance
Plan Requisitos
+++ Planes

124
Recopilar requisitos
A los efectos de poder cumplir con los objetivos del proyecto, es necesario definir
todas las necesidades y expectativas de los interesados (patrocinador, cliente,
etc.). Esas necesidades deben documentarse para convertirlas en requisitos del
proyecto.
 Si bien requisitos y requerimientos suelen utilizarse como sinónimos,
tienen dos significados diferentes:
* Requerimiento: necesidad, orientado a la carencia o falta de algo
* Requisito: circunstancia o condición necesaria para algo
La palabra correcta en la dirección de proyectos es “requisito”. Sin
embargo, al ser el término en inglés “requirement”, a veces se traduce
mal esa palabra como “requerimiento” (request).
Los requisitos del producto serán la base para desarrollar la EDT, costos,
tiempos, calidad y contrataciones.
En algunos proyectos el DP trabaja en conjunto con un analista de negocios para
la definición, gestión y control de los requisitos. En estos casos, el analista de
negocios tendrá un rol de:
 Identificar problemas y oportunidades de negocio
 Recomendar soluciones y alternativas
 Gestionar los requisitos de los interesados
 Facilitar la implementación del producto o servicio
 Mientras que el DP es responsable de entregar una solución a los
problemas, el analista de negocios cumple el rol de descubrir el problema
e identificar alternativas de solución.
¿Qué necesitamos para empezar a recopilar requisitos?
 Acta de constitución: descripción del proyecto y requisitos de alto nivel.
 Planes: gestión del alcance, requisitos e interesados.
 Documentos: supuestos, lecciones aprendidas (ej. mejoras en las
técnicas de recolección de requisitos en ciclos iterativos), registro de
interesados, etc.
 Caso de Negocios: criterios de éxito para alcanzar las necesidades y
beneficios del negocio.
 Acuerdos: contratos que explicitan los requisitos del producto y proyecto.

125
Cap. V – Alcance
Recopilación de datos: tormenta de ideas, entrevistas individuales,
grupos focales (un moderador coordina discusiones interactivas entre un
panel de expertos), cuestionarios, encuestas, estudios comparativos
(comparar nuestra organización con otras similares), etc.
Análisis de documentos: obtener requisitos mediante el análisis de
contratos, planes de negocios, procesos de la organización, registro de
incidentes, leyes, casos de uso (un usuario real testea el producto), etc.
Toma de decisiones. Por ejemplo, priorizar los requisitos a través de
una votación por:
 Unanimidad: 100% de los votos
 Mayoría: +50% de los votos
 Pluralidad: seleccionar alternativa con mayores votos (podría ser un
bajo % de votos)
 Autocrático o Dictadura: una persona decide por todo el resto
También se podrían tomar decisiones multi-criterio utilizando una matriz que
incorpore varios factores de análisis para cada requisito como por ejemplo:
riesgos, beneficios de negocio, disponibilidad de recursos, etc.
Representación de datos
Diagramas de afinidad: agrupa un conjunto de datos verbales
(ideas, opiniones) en función de la relación que tienen entre sí.
Diagrama de afinidad – Tipos de requisitos
Funcionales No Funcionales
Sistema
Detalle de
servicios
Compatible con
con X, Y, Z
Acceso desde
Internet y off-
line
Acceso móvil
con Android y
Mac
Casos de uso
Usuarios
Restricciones
Compatible con
otras
herramientas
Acceder desde
otra oficina
Acceso desde el
celular
Producto
Velocidad
Capacidad
Rendimiento
Estabilidad
Escalabilidad
Mantenibilidad
Externo
Interoperabilidad
Cumplir leyes
Interfaz
Seguridad

126
Mapeo mental: consolidar todas las ideas en un mapa
Mapa mental – Clasificación de requisitos
Habilidades interpersonales
Técnica del grupo nominal
1º - El moderador presenta un problema o pregunta al grupo
2º - Cada persona piensa ideas y soluciones de manera individual
3º - Todas las ideas se presentan en un panel
4º - Los participantes explican sus ideas al resto del grupo
5º - Se agrupan las ideas en común
6º - Cada persona vota para priorizar las ideas
7º - Se busca consenso de las prioridades (ej. requisitos)
Observación (job shadowing): una persona observa el trabajo de
otras personas para aprender de esos expertos o para recopilar
requisitos.
Facilitación de talleres: para definir los requisitos del producto.
Ejemplos:
 Sesiones conjuntas de desarrollo (J.A.D. - Joint Application
Design): en la industria de software se suelen realizar estos talleres
donde los desarrolladores del producto trabajan en conjunto con el
cliente (o usuario final) para definir los requisitos.
 Despliegue de funciones de calidad (Q.F.D. - Quality Function
Deployment): en la industria manufacturera se realizan talleres con
el cliente para transformar sus necesidades y requisitos
cualitativos, en planes específicos cuantitativos para desarrollar un
producto que satisfaga esas necesidades.
Solución
Negocios
Interesados
Calidad
Procesos
Transición
Funcionales
No Funcionales
 Problemas
 Oportunidades
 Justificación
 Necesidades
 Expectativas
 Certificaciones
 Pruebas
 Hitos
 Contratos
 Leyes
 Capacitación
 Equipamiento
 Característica 1
 Característica 2
 …
 Característica n
 Seguridad
 Soporte
 Confiabilidad
Requisitos

127
Cap. V – Alcance
 Historias de usuarios: en las metodologías ágiles se realizan
reuniones con el usuario final para entender qué quieren y porqué.
En lugar de escribir requisitos funcionales con un lenguaje técnico,
se redactan pequeñas historias de esas conversaciones que
explican la funcionalidad deseada del cliente.
Diagramas de contexto: gráfico que representa los interesados fuera
del sistema y su interrelación con el mismo.
Diagrama de contexto - Ejemplo
Prototipos: elaborar una versión preliminar tangible del producto final
para obtener una retroalimentación temprana sobre los requisitos del
proyecto. Por ejemplo, videos en 3D, maquetas, muestras, simulaciones,
mockup (ej. construir y equipar un departamento de tamaño real, antes
de construir el edificio de 1000 departamentos), etc.
 Lo más dificultoso del proceso recopilar requisitos suele ser entender
las necesidades imprecisas del cliente durante las fases iniciales. Para
mitigar este inconveniente se recomienda:
1) Retroalimentación iterativa entre diseñadores y cliente
2) Prototipos preliminares (prueba y error)
3) Involucrar a la alta gerencia en la recopilación de requisitos
4) Convertir al equipo en clientes (indwelling)
Requisitos
del
Proyecto
PMO
Cliente
Usuario
Gobierno
Equipo
Gerencia

128
 Documentación de requisitos: cómo los requisitos individuales
satisfacen las necesidades del negocio, objetivos y justificación de cada
requisito, funcionalidad del producto, calidad, seguridad, criterios de
aceptación, impactos de ese requisito en otras áreas, supuestos,
restricciones, etc.
 Los requisitos suelen ser de dos tipos:
* Funcionales: detalle de las características del producto
* No funcionales: condiciones ambientales necesarias para poder cumplir
con los requisitos funcionales.
 Los requisitos deben ser un ambiguos (medibles y testeables),
trazables, completos, consistentes y aceptados por los interesados.
 Ejercicio 5.1 – Requisitos
Marque los requisitos funcionales y no funcionales.
Requisito Funcional
No
funcional
Debe especificarse un plan de recuperación ante desastres
El buscador debe aceptar como mínimo 3 multi-criterios
(edad, sexo, educación)
El sistema debe ser capaz de operar adecuadamente con
hasta 5.000 usuarios con sesiones concurrentes
El sistema permitirá aprobar, cambiar o actualizar planes y
cronogramas de proyecto
El software debe poder emitir gráficos con los reportes del
valor ganado
El tiempo de aprendizaje del sistema por un usuario deberá
ser menor a 4 horas
La contraseña debe contener 8 caracteres con números y
letras
La herramienta se podrá utilizar desde celulares con sistema
Android o Iphone
La herramienta tiene que ser compatible con el software de
DP que utiliza actualmente la organización
La tasa de tiempos de falla del sistema no podrá ser mayor
al 0,1% del tiempo de operación total
Las hojas de cálculo aseguraran los datos usando firmas
electrónicas
Las páginas web a ser desarrolladas deben cumplir con la
ley de confidencialidad de la información
Los permisos de acceso al sistema podrán ser cambiados
solamente por el administrador
Todos los sistemas deben respaldarse cada 6 horas

129
Cap. V – Alcance
Requisito Funcional
No
funcional
Debe especificarse un plan de recuperación ante desastres X
El buscador debe aceptar como mínimo 3 multi-criterios (edad,
sexo, educación)
X
El sistema debe ser capaz de operar adecuadamente con hasta
5.000 usuarios con sesiones concurrentes
X
El sistema permitirá aprobar, cambiar o actualizar planes y
cronogramas de proyecto
X
El software debe poder emitir gráficos con los reportes del valor
ganado
X
El tiempo de aprendizaje del sistema por un usuario deberá ser
menor a 4 horas X
La contraseña debe contener 8 caracteres con números y letras X
La herramienta se podrá utilizar desde celulares con sistema
Android o Iphone
X
La herramienta tiene que ser compatible con el software de DP
que utiliza actualmente la organización
X
La tasa de tiempos de falla del sistema no podrá ser mayor al
0,1% del tiempo de operación total X
Las hojas de cálculo aseguraran los datos usando firmas
electrónicas
X
Las páginas web a ser desarrolladas deben cumplir con la ley de
confidencialidad de la información
X
Los permisos de acceso al sistema podrán ser cambiados
solamente por el administrador
X
Todos los sistemas deben respaldarse cada 6 horas X
 Matriz de trazabilidad (o rastreabilidad) de los requisitos: tabla
que vincula cada requisito con el objetivo que le dio origen, para realizar
un monitoreo y control a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Además
de vincular a cada requisito con un objetivo, se suele incluir también una
vinculación con la estrategia, el alcance, el diseño, etc.
Matriz de trazabilidad de los requisitos - ejemplo
#
Descripción
del
Requisito
Fecha
Solicitado
por
Justificación/
Objetivo
Prioridad
Alta
Media
Baja
Estado
Aprobado
Cancelado
Diferido
Terminado
Entregable
Criterio
aceptación
Responsable
Resumiendo
 Plan gestión alcance
 Plan gestión
requisitos
Análisis de
datos
 Documentación de requisitos
 Matriz trazabilidad requisitos

130
Definir el alcance
En el proceso de definir el alcance, se profundiza el nivel de detalle del proyecto
y del producto, detallando qué incluye y qué no incluye el proyecto.
No siempre todos los requisitos recopilados formarán parte del alcance final, por
lo que durante el proceso de definir el alcance será fundamental seleccionar los
requisitos finales y lograr un entendimiento común del alcance detallado con los
interesados claves del proyecto.
En un ciclo de vida predictivo el alcance se define en las fases iniciales, y luego
se gestionan los cambios. Por otro lado, en un ciclo de vida iterativo el alcance
se irá definiendo de manera progresiva en cada iteración. Todos los requisitos
preliminares (o historias) forman parte de un backlog donde el cliente define las
prioridades y se detalla el alcance de cada iteración antes de comenzar con esa
iteración. En los ciclos iterativos, la gestión de cambios en el alcance es más
flexible y periódica.
¿Qué necesitamos para empezar con la definición del alcance?
 Acta de constitución: descripción general del proyecto, características
generales del producto, requisitos de aprobación.
 Plan de gestión del alcance
 Documentos: requisitos, supuestos, planes de respuesta del registro de
riesgos.
Análisis de datos y alternativas: identificar diferentes enfoques para
cumplir con los requisitos y objetivos mediante reuniones, tormentas de
ideas, pensamiento lateral, etc.
 Pensamiento lateral: en contraposición del pensamiento lógico rígido
dónde una silla es para sentarse, un cuchillo para cortar, un libro para
leer, etc., que limitan las soluciones posibles; el pensamiento lateral
rompe con este patrón rígido provocando a la lógica para obtener
ideas creativas e innovadoras que permiten la resolución de
problemas de manera indirecta. Al enfocar los problemas de
diferentes puntos de vista, se pueden encontrar novedosas soluciones
a problemas conocidos.
Toma de decisiones: seleccionar los requisitos finales utilizando
múltiples criterios como impacto del requisito en los beneficios del
negocio, cronograma, presupuesto, recursos disponibles, etc.

131
Cap. V – Alcance
Facilitación de talleres: reunir a los principales interesados para buscar
consenso sobre los entregables y límites del proyecto.
Análisis del producto: analizar los objetivos del producto o servicio
establecidos por el cliente y convertirlos en requisitos tangibles del
proyecto.
 Análisis de requisitos: determinar las condiciones para cumplir con el
alcance del producto, considerando los potenciales conflictos entre los
requisitos de los diferentes interesados.
 Análisis del sistema: analizar los requisitos según las necesidades del
negocio.
 Ingeniería de sistemas: crear y ejecutar un proceso interdisciplinario
para asegurar que los requisitos del cliente e interesados se puedan
alcanzar de manera eficiente.
 Análisis del valor: asegurar que los costos de los requisitos del
producto no superen lo necesario para lograr su funcionalidad.
 Ingeniería de valor: mejorar el valor (relación funcionamiento-costo)
del producto examinando su funcionalidad. Por ejemplo, si un
producto será tecnológicamente obsoleto en cinco años, utilizar
materiales baratos que duren solamente cinco años.
 Descomposición del producto: descomponer el producto en menores
entregables para tener una visión general del alcance del producto.
Estructura de desglose del producto - Ejemplo
Celular
Memoria
ROM
RAM
Flash
Monitor Accesorios
Cámara
Parlantes
Termómetro

132
 Enunciado (o declaración) del alcance: documento donde se
explicitan los entregables y las tareas necesarias para realizar esos
entregables. En este documento se detalla en profundidad la descripción
de los entregables, se analiza si los supuestos preliminares son válidos y
se explicitan los límites del proyecto.
 Se recomienda que el enunciado del alcance sea aprobado por los
interesados claves para lograr un entendimiento común sobre el alcance
y límites del proyecto.
 Ejercicio 5.2 – Enunciado del alcance
Marque cuáles de los siguientes ítems corresponden al Acta de Constitución del
proyecto y cuáles al Enunciado del Alcance.
Ítem
Acta
Constitución
Enunciado
Alcance
Criterios de aceptación de entregables
Criterios de éxito
Descripción general del proyecto
Detalle del alcance del producto
Director del proyecto y nivel de autoridad
Entregables detallados
Exclusiones del proyecto
Hitos principales
Información de alto nivel
Interesados clave
Justificación del proyecto
Límites del proyecto
Objetivos estratégicos
Principales entregables
Riesgos generales de alto nivel

133
Cap. V – Alcance
Ítem
Acta
Constitución
Enunciado
Alcance
Criterios de aceptación de entregables X
Criterios de éxito X
Descripción general del proyecto X
Detalle del alcance del producto X
Director del proyecto y nivel de autoridad X
Entregables detallados X
Exclusiones del proyecto X
Hitos principales X
Información de alto nivel X
Interesados clave X
Justificación del proyecto X
Límites del proyecto X
Objetivos estratégicos X
Principales entregables X
Riesgos generales de alto nivel X
Nota: algunos conceptos del acta de constitución suelen repetirse en el
enunciado del alcance.
Resumiendo
 Plan gestión alcance
 Requisitos
Análisis del producto  Enunciado del alcance

134
Enunciado del alcance - Ejemplo
Nombre del Proyecto: Chañares
Fecha última actualización: 15 octubre
Preparado por: Paul Leido (Project Manager)
1. Descripción del proyecto
Chañares de la Luna es un proyecto ubicado en Chile, orientado al mundo del turismo
vitivinícola. El proyecto consiste en la construcción de un Hotel con cava de vinos, dentro
de un predio de 23 hectáreas, con 15 hectáreas plantadas para producir vinos de alta
calidad.
2. Alcance del producto
15 Has plantadas con varietales cabernet y chardonnay.
8 Has para mantener bosques de Chañares, Hotel y esparcimiento.
Hotel de 2400 m2
cubiertos distribuidos en 2 bloques: 1 Área principal de 800 m2
con
comedor, estar, cava subterránea, SPA, piscina y servicios generales; y 16 habitaciones
de 100 m2
inmersas entre los viñedos
3. Entregables
Business Plan, Página web, folletos y presentaciones
Anteproyectos: arquitectónico, viñedos, forestación
Plan preliminar: Estructura de desglose del trabajo, Cronograma, Presupuesto, Matriz
de roles y responsabilidades, Plan de comunicaciones, Plan de gestión de calidad, Plan
de compras y suministros, Plan de respuesta al riesgo
Viñedos plantados
Hotel construido y equipado
4. Criterios de aceptación
Página web editable
Viñedos produciendo 8.000 kilos por hectárea con certificación orgánica
Hotel abierto al público con certificación 4 estrellas
5. Exclusiones
Armado del club del vino y venta de parcelas
Administración del Hotel
6. Supuestos
Se mantiene una relación cambiaria Euros/Dólar de +/- 20%
La inflación en dólares no supera el 10% anual
El municipio autoriza la construcción de un Hotel
Se mantiene la tendencia actual de turistas extranjeros
7. Restricciones
La localización de viñedos y hotel es en el Valle de Elqui
Las leyes actuales no permiten construcciones de barro
Las plantas hay que solicitarlas con 18 meses de anticipación
8. Riesgos preliminares identificados
Falta de ventas de acciones minoristas, Incremento del riesgo país, Ley anti viñedos,
Falta de abastecimiento de energía eléctrica, Cambio climático con incremento de
granizo, Destrucción de vías de accesos por problemas climáticos.
9. Requisitos de aprobación:
El Directorio de Chañares será quién apruebe los entregables del proyecto. Cualquier
cambio sobre el alcance preliminar definido en este documento requiere de la firma del
Directorio.

135
Cap. V – Alcance
Crear la Estructura de Desglose del Trabajo
El proceso de crear la estructura de desglose del trabajo (EDT) o WBS (work
breakdown structure), consiste en dividir al proyecto en menores componentes
para facilitar la planificación del proyecto.
La EDT es una representación gráfica a través de un diagrama jerárquico de lo
aprobado en el anunciado del alcance.
Por lo general, algunas organizaciones cometen el error de saltearse este
proceso al momento de planificar sus proyectos. En su lugar, comienzan a
descomponer el proyecto a nivel de tareas o actividades y esto no favorece para
un proyecto exitoso.
¿Qué necesitamos para empezar a crear la EDT?
 Plan de gestión del alcance
 Enunciado del alcance
 Documentación de requisitos
Descomposición: dividir el proyecto en menores componentes más
fáciles de manejar. Se suele aplicar la técnica de descomponer de arriba
hacia abajo (desde el proyecto hacia entregables); también se pueden
utilizar plantillas de proyectos similares realizados en el pasado.
¿En cuántos niveles debo descomponer el proyecto? Deberías subdividirlo hasta
aquel punto en que los costos y el cronograma puedan estimarse con precisión
para cada paquete de trabajo (último nivel de la EDT).
Sin embargo, no hay que excederse en las subdivisiones. La EDT forma parte
del plan y un plan es útil sólo si luego es utilizado. Tener demasiadas divisiones
disminuirá la productividad de la gestión del proyecto y hará ineficiente el uso
de recursos.
 Divida al proyecto en tantos paquetes de trabajo como sea posible y
necesario para su mejor gestión.
En proyectos de metodologías ágiles, las “Épicas” consisten en largas historias
con requisitos del producto o servicio. En estos casos la descomposición consiste
en subdividir esas épicas en menores historias de usuarios más fáciles de
manejar.

136
 Línea base del Alcance: enunciado del alcance aprobado, EDT y su
diccionario (donde se explicitan los términos de la EDT). Lo que no está
en la línea base del alcance, no forma parte del proyecto.
La EDT es un organigrama jerárquico del proyecto donde se sub-divide el mismo
en menores componentes.
Ejemplo de EDT
 Paquetes de trabajo: último nivel de cada división de la EDT.
 Cuenta de control: lugares en la EDT donde se mide el progreso del
alcance, el cronograma o los costos. Cada cuenta de control incluye uno
o más paquetes de trabajo.
 Paquete de planificación: componente de la EDT por debajo de una
cuenta de control y por encima de un paquete de trabajo.
El primer nivel jerárquico de la EDT podría ser el ciclo de vida del proyecto. Por
ejemplo, en el sector petrolero se suele observar el primer nivel con la siguiente
división: factibilidad, selección, definición, ejecución y operación.
EDT – Sector Petrolero
Proyecto
1
1.1
1.1.1
1.1.2
1.1.3
1.2 1.3
2
2.1 2.2
2.2.1 2.2.2
2.2.2.1
Mercado
2.2.2.2
3
Proyecto
Petroleo
Factibilidad Selección Definición Ejecución Operación

137
Cap. V – Alcance
Sin embargo, la EDT no tiene ninguna relación de secuencia entre sus
componentes. Por ejemplo, en los gráficos a continuación se presentan ejemplos
de EDT donde el primer nivel jerárquico no tiene ninguna relación con el ciclo
de vida, sino que se descompone el proyecto en los principales entregables.
Cuando estamos gestionando un programa, el primer nivel de la EDT suelen ser
los proyectos asociados a ese programa.
 Cada componente de la EDT tiene como mínimo dos paquetes de
trabajo o en su defecto ninguno.
EDT – Programa de Turismo
 En la EDT no se incluyen tareas, sólo entregables, sub-entregables y
paquetes de trabajo. Por lo tanto, las palabras de la EDT deberían ser
sustantivos, no verbos.
 Cada componente de la EDT debe ser un producto o servicio
verificable.
 Regla del 100%: todo el trabajo de un nivel inferior suma el 100% de
su componente superior, de tal forma que no sobre ni falte algo.
 Planificación gradual (Rolling wave planning): no se descomponen los
paquetes que se llevarán a cabo en el futuro, hasta que no avance el
proyecto.
Una vez que se tiene la EDT, se podrán planificar las actividades o tareas
relacionadas con cada uno de sus componentes.
Programa de Turismo
Fiesta
Promoción
Prensa
Folletos
Radio
Alimen -
tación
Diseño
Aventura
Extran-
jeros
Locales
Agencias Publicidad
Prensa
TV
Giras

138
WBS – Construcción
Algunas ventajas de utilizar la EDT:
 Herramienta de trabajo en equipo que involucra con sentido de
pertenencia a los miembros claves.
 Tener una visión de conjunto para que el equipo de trabajo comprenda
rápidamente su lugar en el proyecto.
 Servir como base para la estimación de tiempos, costos, personas y
riesgos.
 Facilitar la comunicación.
 Facilitar el control integrado de cambios.
 La creación de la EDT es una excelente actividad para el desarrollo de
equipos de trabajo.
En la EDT no hay lugar suficiente para explicitar qué significa cada uno de sus
términos. Por tal motivo, es importante que se acompañe con el diccionario
de la EDT donde se detallan los términos de cada componente de la EDT.
Por ejemplo, en la tabla a continuación se presenta el diccionario del
componente “2.2.2.1 Mercado”.
Hotel
Puesta en
marcha
Legal
Oficinas
Equipo
Terreno
Web
Servicios
Accesos
Agua
Electricidad
Gas
Seguridad
Paisaje
Diseño
Proveedores
Irrigación
Ejecución
Construcción
Masterplan
Plan Preliminar
Proyecto
Ejecución
Marketing
Mayoristas
Minoristas
Hotel
Turismo

139
Cap. V – Alcance
Ejemplo de Diccionario de la EDT
ID #
2.2.2.1
Cuenta Control #
2.2
Última actualización
15 de Julio
Responsable
Juan Roble
Descripción: Estudio de mercado del sector de jugos naturales
Criterio de aceptación: el informe debe contener como mínimo las importaciones
de cada país del Reino Unido durante los últimos 5 años.
Entregables: presentación con multimedia e informe escrito encuadernado
Supuestos: el cliente entrega el listado de ventas antes del 15 julio
Recursos asignados: 2 analistas, 1 consultor, 3 computadoras
Duración: 65 días hábiles
Hitos: 15 ago – Informe preliminar aprobado por el patrocinador
20 sep – Presentación multimedia a los interesados
12 oct – Informe final aprobado por el cliente
Costo: $32.920
Firma del Director del Proyecto:
 Ejercicio 5.3 – EDT
Usted ha sido nombrado como responsable de armar la estructura de desglose
del trabajo del Proyecto X. Para ello, necesitará gran colaboración del resto del
equipo.
En primer lugar divide al Proyecto en cuatro entregables y luego divide los
entregables en otros componentes más pequeños como se presenta en la tabla
a continuación.
Proyecto Entregable Paquete de
trabajo
Recursos
humanos
Plazo
estimado
X
1
1.1 30 30 días
1.2 20 15 días
1.3 10 15 días
2
2.1 5 20 días
2.2 15 10 días
3
3.1 10 5 días
3.2 10 5 días
4 30 45 días
a) Grafique la EDT de este proyecto.
b) ¿Cuál sería la duración del proyecto?
c) Elabora la EDT de un proyecto real de tu organización.
 Dedique 15 minutos a resolver este ejercicio.

140
a) EDT del Proyecto
b) La EDT no se utiliza para estimar la duración del proyecto. Para estimar la
duración será necesario identificar las actividades, secuenciarlas, estimar los
recursos y la duración de cada actividad. Sin embargo, pueden utilizarse los
componentes de la EDT para estimar en forma aproximada los recursos y
duraciones de cada paquete de trabajo como se presentó en a). Esto sirve para
tener una idea relativa de la magnitud de cada paquete de trabajo.
c) EDT para un proyecto de construcción
 No dejes de completar esta respuesta con la EDT de un proyecto
personal.
Resumiendo
 Enunciado del alcance
 Requisitos
Descomposición  EDT
Proyecto
Entregable 1
1.1
30p ; 30d
1.2
20p ; 15d
1.3
10p ; 15d
Entregable 2
2.1
5p ; 20d
2.2
15p ; 10d
Entregable 3
3.1
10p ; 5d
3.2
10p ; 5d
Entregable 4
Proyecto
Planificación
Terreno
Instalaciones
Equipamiento
Construcción
Paisajismo
Edificación
Abastecimiento
Materiales
Equipo
Contrataciones

141
Cap. V – Alcance
Validar el alcance
El proceso de validar el alcance forma parte del grupo de procesos de monitoreo
y control y consiste en formalizar la aceptación de los entregables por parte del
cliente o patrocinador.
 No confundir controlar la calidad para verificar que los entregables
cumplan con los requisitos, con validar el alcance donde el cliente acepta
esos entregables verificados.
¿Qué necesitamos para empezar a validar el alcance?
 Planes: gestión del alcance, gestión de requisitos, línea base de alcance
(enunciado del alcance + EDT + diccionario de la EDT).
 Documentos: lecciones aprendidas, reportes sobre la calidad,
documentación de requisitos y su matriz de trazabilidad.
 Entregables verificados: completados y revisados mediante el control de
calidad.
 Datos de desempeño del trabajo: grado de cumplimiento del entregable
en relación a las métricas de calidad, cantidad y severidad de no
conformidades, etc.
Inspección: validar si los entregables cumplen con los requisitos y
criterios de aceptación del producto; documentar la finalización de cada
entregable.
Toma de decisiones: votar para obtener conclusiones sobre la
validación realizada por los miembros del equipo u otros interesados.
 Entregables aceptados por el cliente o patrocinador.
 Información de desempeño: estado de los entregables aceptados y
rechazados.
 Solicitudes de cambio: los entregables rechazados podrían implicar una
solicitud de cambio para una reparación de defectos.
 El principal objetivo de validar el alcance es asegurar que cada
entregable se esté completando en forma apropiada. Además, es un
proceso pro-activo que permite recomendar acciones correctivas antes de
entregar el producto final al cliente.
Resumiendo
 Entregables verificados Inspección  Entregables aceptados

142
Controlar el alcance
A diferencia de validar el alcance donde se busca la aprobación del cliente o
patrocinador a medida que se completan los entregables, el proceso de controlar
el alcance consiste en revisar que se estén realizando los entregables definidos
en el enunciado del alcance, ni más ni menos.
Durante el control del alcance monitoreamos el estado de avance del alcance
del producto y proyecto. Además, gestionamos las solicitudes de cambio del
alcance para asegurarnos de que cualquier cambio se realice a través del control
integrado de cambios.
 Los cambios son inevitables. Por ende, todo proyecto necesita un
control de cambios del alcance.
¿Qué necesitamos para empezar a controlar el alcance?
 Planes: alcance, requisitos, cambios, configuración, línea base del
alcance, línea base del desempeño.
 Documentos: lecciones, requisitos y su matriz de trazabilidad.
 Datos de desempeño
Análisis de la variación: estudiar si los desvíos en el alcance
comparados con la línea base son significativos como para recomendar
acciones correctivas, preventivas o reparación de defectos.
Análisis de tendencias: analizar el desempeño del alcance a través del
tiempo para detectar si la situación está mejorando o empeorando.
 Información de desempeño: tipos de desvíos, causas, impacto de los
desvíos en tiempo y costo, proyecciones, etc.
 Al gestionar los cambios en el alcance se debe asegurar que cualquier
modificación se realice a través del control integrado de cambios.
 Corrupción del alcance: cuando se realizó un cambio en el alcance que
no pasó por el control integrado de cambios.
Resumiendo
 Datos
desempeño
Análisis de
variación
 Información de
desempeño

143
Cap. V – Alcance
Resumiendo el Alcance
En el gráfico a continuación se resumen las principales entradas, salidas e
interrelaciones de los procesos de gestión del alcance.
Integrando la gestión del alcance
2. Recopilar
requisitos
3. Enunciado
del alcance
4. EDT
Entregables
verificados
Planes
Datos de
desempeño
5. Validar
el alcance
6. Controlar
el alcance
Actualizaciones
Información de
desempeño
Cambios
solicitados
Entregables
aceptados
1. Planificar
alcance
Acta
Constitución

144
 Alcance del producto vs Alcance del proyecto
 Analista de negocios
 Controlar el alcance
 Corrupción del alcance
 Cuenta de Control
 Definir el alcance
 Descomposición
 Diccionario de la EDT
 Entregables verificados vs Entregables validados
 Enunciado del alcance
 Estructura de desglose del trabajo
 Historias de usuarios
 Línea base del alcance
 Matriz de trazabilidad de los requisitos
 Paquetes de trabajo
 Requisitos funcionales y no funcionales
 Validar el alcance
Plantilla
Alcance

146
Capítulo 6 - CRONOGRAMA
No hubo tiempo alguno en que no hubiese tiempo.
San Agustín (354-439). Obispo y filósofo.
¿Tus proyectos terminan siempre en el plazo estimado? Si la respuesta es NO,
presta mucha atención a este capítulo donde veremos varias herramientas para
gestionar de manera eficiente el cronograma del proyecto.
 Procesos de gestión del cronograma
 Definir actividades
 Secuenciar actividades
 Desarrollar el cronograma
 Ruta crítica y holguras
 Controlar el cronograma
Un buen cronograma será fundamental para saber cómo y cuándo se van a
entregar los productos, servicios o resultados acorde al enunciado del alcance.
 El cronograma servirá como herramienta de comunicación para
gestionar a los interesados informando el estado de avance del proyecto.
S
En metodologías ágiles, el alcance detallado de todo el proyecto no ha sido
definido con exactitud antes de la ejecución. Por lo tanto, es muy difícil estimar
un cronograma con la duración total del proyecto. En estos proyectos que
utilizan un ciclo de vida adaptativo, se define el alcance de una iteración y se
limita el tiempo de duración de esa iteración. Cada iteración, sería una especie
de mini-cronograma.
Por lo general, la duración de una iteración suele ser relativamente corta (ej. 15
días), lo que ayuda a mitigar una posible corrupción del alcance en caso que
sobrara tiempo y los técnicos comenzaran a agregar funcionalidad adicional no
solicitada.
En estos proyectos de ciclos adaptativos, los cronogramas son más flexibles en
relación a los ciclos predictivos. Al finalizar cada iteración se recopilan lecciones
aprendidas que pueden cambiar las prioridades del plan preliminar.

147
Cap. VI – Cronograma
Procesos de gestión del cronograma 19
Vamos a desarrollar los procesos de la gestión del cronograma que se
distribuyen entre los grupos de procesos de “planificación” y “control”.
Procesos de Cronograma
. Planificar cronograma
. Definir actividades
. Secuenciar actividades
. Estimar duración
. Desarrollar cronograma
Controlar cronograma
Los seis procesos de la gestión del cronograma son:
1. Planificar la gestión del cronograma: definir los procesos para
desarrollar, gestionar y controlar la agenda del proyecto.
2. Definir las actividades: identificar cada una de las acciones que se deben
realizar para elaborar los entregables.
3. Secuenciar las actividades: analizar qué tipo de dependencias y
relaciones existe entre las actividades.
4. Estimar la duración de las actividades: calcular el tiempo necesario para
completar cada actividad.
5. Desarrollar el cronograma: integrar la secuencia, requisitos de recursos,
restricciones y duración de actividades.
6. Controlar el cronograma: monitorear estados de avance y gestionar
actualizaciones y cambios en el cronograma.
 En pequeños proyectos se suele desarrollar el cronograma en un único
proceso que incluye: definir actividades, secuenciarlas, estimar duración
y elaborar el cronograma.
Estos procesos podrían diferir en proyectos de ciclos adaptativos que utilizan
metodologías ágiles. Por ejemplo:
 Programación iterativa: los requisitos se recopilan en un backlog con las
historias de usuarios. En cada iteración de tiempo limitado, se priorizan
las historias que se van a trabajar en esa iteración, para entregar un valor
incremental al cliente lo más rápido posible.
 Programación bajo demanda: a medida que se cuenta con recursos
disponibles, se va sacando y priorizando el trabajo a realizar del backlog.
19
Guide) –

148
Planificar la gestión del cronograma
Al planificar la gestión del cronograma no sólo definimos las políticas para
elaborar y gestionar el cronograma, sino todos los temas relacionados con el
control y gestión de cambios.
¿Qué necesitamos para empezar a planificar la gestión del cronograma?
 Acta de constitución: hitos.
 Planes: gestión del alcance, enfoque de desarrollo (ciclo predictivo o
adaptativo).
Análisis de alternativas: ¿Qué metodologías utilizar?, ¿Cuál será el nivel
de detalle del cronograma?, ¿Cuál será la duración de cada iteración?,
etc.
 Plan de gestión del cronograma: descripción de los procesos para
desarrollar, gestionar y controlar el cronograma. Por ejemplo:
 ¿Qué metodología y herramientas se utilizarán? Ej: Critical Path
Method, Ágil, etc.
 ¿Cuáles serán las unidades de medida? Ej: horas, días, meses, etc.
 ¿Cuál será el nivel de precisión en las estimaciones de tiempo? Ej: +/-
5%, ROM (rough order of magnitude) -25% a +75%, etc.
 ¿Cuánto será el nivel de tolerancia o límites de control de los desvíos?
Ej: +20% sin necesidad de aplicar acciones correctivas.
 ¿Qué reglas se utilizarán para definir el porcentaje de avance de una
actividad? Ej: horas trabajadas, regla 50/50 (50% si comenzó o 100%
si terminó), etc.
 ¿Cuáles serán las cuentas de control de la EDT para gestionar los
avances?
 ¿Cómo se estimará la reserva para contingencias?
 ¿Cómo será el formato y cuándo se presentarán los informes de
avance?
Resumiendo
 EDT Análisis de alternativas  Plan del gestión del cronograma

149
Definir las actividades
Para producir los entregables aprobados en el enunciado del alcance, será
necesario identificar y documentar todas las actividades para cada uno de los
paquetes de trabajo.
¿Qué necesitamos para empezar a definir las actividades?
 Plan de gestión del cronograma
 Línea base del alcance: enunciado del alcance, EDT y su diccionario
 El enunciado del alcance será una entrada de casi todos los procesos
para la dirección del proyecto, por lo que no se volverá a mencionar
en todos los procesos de este libro.
Descomposición: subdividir los paquetes de trabajo de la EDT en
actividades.
Planificación gradual: planificar en detalle las actividades cercanas en
el tiempo, por ejemplo los próximos 6 meses (o próxima iteración de 15
días), y planificar a nivel agregado aquellas actividades que se realizarán
más adelante.
 Cuando todavía es difuso el alcance del proyecto, se pueden utilizar
cuentas de control o paquetes de planificación en la EDT para estimar
actividades a nivel agregado.
Componentes de planificación en la EDT
Proyecto
1
1.1
1.1.1
1.1.2
1.1.3
1.2
1.2.1 1.2.2
1.2.1.1
1.2.1.2
1.2.1.3
2
2.1
2.1.1
2.1.2
2.2
2.2.1 2.2.2 2.2.3
2.2.3.1 2.2.3.2
2.2.3.2.1
2.2.3.2.2
2.3
2.3.1
2.3.2
Cuenta Control
Paquete de
planificación
Paquete
de trabajo

150
 Lista de actividades
 Atributos de las actividades
Atributo de la actividad - ejemplo
Identificador en la EDT 3.4.1
Nombre Estudio de mercado
Código 3.4.1.2
Descripción Estimar ingresos de turistas al país
Actividad predecesora 3.4.1.1
Actividad sucesora 3.4.1.3
Relación de dependencia discrecional
Adelanto o retraso Comenzar cuando 3.4.1.1 tiene 50% de avance
Requisito de recursos 1 licenciado en comercialización y 1 notebook
Fechas impuestas No finalizar después del 15 de Agosto
Restricciones Presupuesto máximo de 50 horas
Supuestos Se accede a base de datos del gobierno
Persona responsable Juana Ping
Lugar de realización Oficina de +C
Nivel de esfuerzo Discreto / prorrateado
 Lista de hitos: eventos de duración 0, que marcan un momento
importante dentro del proyecto.
 Mientras que las actividades tienen principio y fin, los hitos no tienen
duración. Por ejemplo, un hito sería la firma del contrato el 15 de
septiembre a las 10:00 am.
Resumiendo
 Plan cronograma
 EDT
Descomposición
 Actividades
 Hitos

151
Secuenciar las actividades
El proceso de secuenciar las actividades consiste en determinar las
dependencias entre las mismas. O sea, qué realizo primero y qué sigue luego.
En este proceso se convertirá el listado de actividades en un diagrama.
¿Qué necesitamos para empezar a secuenciar las actividades?
 Planes: gestión del cronograma, línea base del alcance.
 Documentos: listado de actividades y sus atributos, hitos, supuestos.
Diagramación por precedencia (PDM: precedence diagramming
method): las actividades se representan en cada nodo y las flechas
indican precedencia, también conocido como AON (activity on node).
Diagramación por precedencia
La diagramación por precedencia permite cuatro tipos de dependencias entre
las actividades: final a inicio (FS: finish-start), final a final (FF: finish-finish),
inicio a inicio (SS: start-start), e inicio a final (SF: start-finish). Esta última
no se utiliza, siendo la más utilizada la relación final a inicio.
Tipo de dependencias del PDM
 Final a inicio: B puede comenzar cuando A termina
 Final a final: B no puede finalizar hasta que A no finalice
 Inicio a inicio: B no puede comenzar hasta que A comience
 Inicio a final: B no puede finalizar hasta que comience A.
A
C
B
D
A: buscar info B: analizar info
B: llenar con hormigón
A: colocar vigas
A: realizar planos
B: controlar planos

152
 Diagramación con flechas o ADM (arrow diagramming method): las
actividades se representan con flechas y los nodos circulares son eventos,
también conocido como AOA (activity on arrow). Este método no se utiliza
en la actualidad.
Diagramación con flechas
Determinación de dependencias: definir qué tipo de dependencia
existe entre las actividades. Existen diferentes tipos de dependencias:
obligatorias (lógica dura), discrecionales (lógica blanda), internas y
externas. Por ejemplo, secuencias:
 Obligatorias: no podemos colocar los pisos hasta que no termine
de fraguar el hormigón.
 Discrecionales (o elegidas): podemos realizar el estudio de
viabilidad legal antes que el estudio de viabilidad económica, o
viceversa.
 Externas: hasta que no apruebe el permiso la municipalidad, no
podemos instalar el gas.
 Internas: hasta que no terminen la EDT los miembros del equipo,
no podemos definir las actividades.
 Los cuatro tipos de dependencias son: obligatorias externas,
obligatorias internas, discrecionales externas y discrecionales internas.
Comienzo A
B
C D
Actividad ficticia
Duración = 0
#1: Fraguar hormigón #2: Colocar pisos
#1: Viabilidad legal #2: Viabilidad económica
#1: Permiso aprobado #2: Instalar gas
#1: EDT terminada #2: Definir actividades

153
Adelantos y retrasos. Por ejemplo:
 Adelanto: la “viabilidad económica” puede comenzar cuando la
“viabilidad legal” tenga un avance del 50%.
 Retraso: la “viabilidad económica” comienza a los 30 días de
finalizada la “viabilidad legal”.
 Diagrama de red del cronograma: todas las actividades del proyecto
y su secuencia desde el comienzo hasta el fin.
Diagrama de red (PDM)
 El método PDM tiene la limitación de no permitir programación
condicional como por ejemplo: reiteraciones entre actividades (looping)
o secuencias condicionadas (la actividad A comienza sólo si hay sol). Para
realizar programación condicional se puede utilizar GERT (Graphic
Evaluation and Review Technique).
Resumiendo
 Actividades Dependencias  Diagrama de Red
#1: Viabilidad legal
#2: Viabilidad económica
30 días
#1: Viabilidad legal
#2: Viabilidad económica
Ini A
C
B
D
Fin
F
E

154
Estimar la duración de las actividades
Estimar la duración de cada una de las actividades será de elaboración
progresiva y dependerá de diferentes factores como por ejemplo:
 Complejidad del alcance
 Recursos disponibles
 Competencias de los recursos humanos
 Motivación de los miembros del equipo
 Calendario de los recursos
 Restricciones
 Cambios tecnológicos
 Ley de Parkinson, Síndrome del estudiante, Procrastinación
 Ley de Parkinson: las actividades se extienden el tiempo disponible.
Por ejemplo, si una actividad la puedo entregar en 30 días, aunque se
pueda realizar en un par de días, seguramente la entregaré en el día 30.
 Síndrome del Estudiante: dejar todo para el último minuto. Por
ejemplo, si puedo preparar una materia en 10 horas, y el examen lo tengo
dentro de 15 días, estudiaré las últimas 10 horas previas a ese examen.
En otras palabras, las personas comienzan a dedicarse seriamente a una
tarea que les fue asignada solamente cuando la fecha de entrega se
acerca.
 Procrastinación: retrasar actividades que deben atenderse, por otras
situaciones más irrelevantes o agradables. Por ejemplo, refugiarse en
Internet, el celular, leer libros, salir de compras, o dejarse absorber en
exceso por la rutina como pretexto para evadir alguna responsabilidad
sobre una actividad.
No existe una relación lineal entre cantidad de recursos y duración de
actividades. Por ejemplo, algunos software trabajan con la lógica de que si
duplico los recursos en una actividad, la duración bajará a la mitad. Esa lógica
lineal aplica a muy pocas actividades en el mundo real. Por ejemplo, si tenemos
que pintar una pared de 100m2
y un pintor podría hacerlo en 4 días, es probable
que con 2 pintores se pueda pintar esa pared en 2 días. ¿Y qué pasa si tenemos
8 pintores, podremos terminar esa actividad en medio día? No necesariamente,
es probable que tanta gente en un mismo lugar físico sea ineficiente y cometan
tantos errores que la duración total supere los 4 días.
 Nueve mujeres embarazadas no producirán un bebé en un mes.
 Dos jinetes en un mismo caballo no lo harán llegar antes a la meta.

155
Por otro lado, hay situaciones donde la especialización y la división del trabajo
permiten armar equipos que multipliquen la productividad, en relación a los
esfuerzos individuales. Por ejemplo, un ingeniero podría terminar un plano en
100 horas. Pero si se junta un equipo de 5 especialistas, dónde cada uno es
experto en una parte de esos planos, esa actividad podría completarse con 10
horas de trabajo de cada persona, o sea, 50 horas en total.
 Ley de rendimientos decrecientes: al incrementar los recursos, al
principio la producción crece a tasa creciente y luego comienza a decrecer
a tasa decreciente. Esto puede implicar que a mayor cantidad de recursos,
primero la duración decrece a tasa creciente y luego decrece a tasa
decreciente.
Rendimientos decrecientes
¿Qué necesitamos para empezar a estimar la duración de actividades?
 Planes: gestión del cronograma, línea base del alcance
 Documentos: actividades, hitos, recursos, calendarios, riesgos,
supuestos, lecciones aprendidas, etc.
Estimación análoga (o por analogía): se realiza la estimación de la
duración en función de otras actividades similares realizadas con
anterioridad. También se conoce como estimación descendente. Suele ser
la técnica más rápida y económica, pero también la más imprecisa.
Estimación paramétrica: utilizar parámetros estadísticos con base en
información histórica para poder estimar la duración de una actividad
futura.
Horas
100
3 6 Recursos
60

156
 Ejercicio 6.1 – Estimación paramétrica de tiempos
En tu empresa se ha llevado a cabo en varias oportunidades la actividad de
cargar formularios. La duración de esta actividad depende de la cantidad de
formularios que hay que cargar.
Quieres estimar la duración de una actividad del proyecto que consiste en cargar
10 formularios.
En la tabla a continuación se presentan los registros históricos.
Formularios cargados
(Variable X)
Duración en horas
(Variable Y)
5 18
2 7
15 53
10 47
1 3
15 50
14 40
2 6
4 10
11 30
5 16
14 40
16 59
9 30
5 14
11 35
9 25
16 48
14 43
a) ¿Cuál sería la duración para cargar 10 formularios con una estimación
análoga?
b) ¿Cuál será la duración de esa misma actividad con una estimación
paramétrica?

157
a) Con base en el registro histórico de lo que demoró cargar 10 formularios
en el pasado, podríamos estimar por analogía una duración de 47 horas
la próxima vez que tengamos que realizar la misma actividad.
b) Para realizar una estimación paramétrica, vamos a utilizar toda la
información histórica y aplicaremos el método de los mínimos cuadrados
ordinarios para estimar el futuro.
Pasos con Excel para aplicar este método:
1. Cargar datos de la variable “X” en la primera columna
2. Cargar datos de la variable “Y” en la segunda columna
3. Seleccionar todo el rango de datos
4. Clic en Insertar / Gráfico dispersión
5. Clic en alguno de los puntos del gráfico
6. Clic con el botón derecho del mouse sobre uno de los puntos
7. Agregar línea de tendencia
8. Tipo de tendencia: lineal. Seleccionar: presentar ecuación y presentar el valor
R cuadrado.
9. Cerrar
Luego de estos pasos, obtenemos la siguiente información:
El valor R2
de 0,92 indica que la variable X (número de formularios) está
explicando en un 92% a la variable Y (duración en horas). Valores de R2
superiores a 0,7 podrían indicar que los datos son aceptables para proyectar
el futuro.
Reemplazando la incógnita de 10 formularios (X = 10) en la ecuación, se
obtiene lo siguiente: Y = 3,2699 x 10 – 0,4229 = 32,28
Esto significa que la estimación más probable en caso de volver a cargar 10
formularios será cercana a las 32,28 horas y esto tiene un nivel de confianza
del 92%.
Podemos concluir que utilizar una estimación análoga puede ser poco
preciso, sería preferible utilizar una estimación paramétrica que tenga en
cuenta toda la información histórica.
# Formularios (X)
Y
H
o
r
a
s

158
Estimación por 3 valores (PERT): consiste en estimar la duración de
una actividad utilizando las estimaciones pesimista, más probable y
optimista. Esta técnica también es conocida como PERT: Program
Evaluation and Review Technique.
En la técnica PERT, el tiempo de la actividad se considera como una variable
aleatoria según una distribución de probabilidad Beta como se presenta en
el gráfico a continuación.
Distribución Beta
Las fórmulas estadísticas detrás de la distribución PERT se resumen en la
tabla a continuación.
Estimación por tres valores según PERT
Media
M =
a + 4 b + c
6
Desviación estándar para cada actividad  =
c − a
6
Varianza 2
Duración del proyecto  M (tiempos en el camino crítico)
Varianza del proyecto  2
(varianzas en el camino crítico)
Por ejemplo, si el equipo de trabajo estima que la duración optimista de una
actividad es de 4 días, lo más probable es 7 días y el escenario pesimista es
de 16 días; aplicando las fórmulas PERT se obtiene lo siguiente:
Duración estimada = (4 días + 4 x 7 días + 16 días) / 6 = 8 días
Desviación estándar = (16 días – 4 días) / 6 = 2 días
 Al momento de estimar la duración de una actividad siempre aparece
la Ley de Murphy: la estimación más probable siempre será lo más
improbable.
Ahora bien, ¿para qué sirve la desviación estándar de una actividad?
Bajo el supuesto de que esa actividad la podríamos repetir cientos de veces,
según la ley estadística de los grandes números, la distribución de esa
actividad se aproximará seguramente a una normal estándar.
b
Más
probable
a
Optimista
c
Pesimista
Duración

159
Distribución Normal Estándar
Aplicando las leyes estadísticas de la normal estándar obtenemos lo
siguiente:
 Existe un 68,26% de probabilidad de que la duración de esa actividad
esté comprendida entre la media +/- 1 desviación estándar.
esté comprendida entre la media +/- 2 desviaciones estándar.
esté comprendida entre la media +/- 3 desviaciones estándares.
 No es objeto de este libro profundizar en demostraciones estadísticas.
Si quiere saber el porqué de estas relaciones estadísticas te
recomendamos el libro “Statistics for Business Economics” de Anderson,
Sweeney y Williams.
Volviendo a nuestro ejemplo donde la duración media de la actividad era 8
días con una desviación estándar de 2 días, obtendríamos que existe un:
 68,26% de probabilidad de que la duración de esa actividad esté
comprendida entre 8 +/- 2, o sea, entre 6 y 10 días.
Supongamos que estamos con un proyecto con tres actividades críticas.
Extendiendo los cálculos de estimaciones por tres valores de una actividad a
un proyecto, en el gráfico a continuación se presentan los resultados.
Estimación PERT para un proyecto
Actividad Duración
optimista
Duración
más probable
Duración
pesimista
PERT  

A 2 3 10 4 1,33 1,77
B 4 7 16 8 2 4
C 3 5 13 6 1,67 2,79
TOTAL 15 18 N/A 8,56
-3
68%
95%
99%
A B C

160
Duración del proyecto = 18
Varianza del proyecto = 8,56
Desviación estándar del proyecto = √8,56 = 2,92
Rango de duración 68% = 18 + - 2,92 = (15,08 ; 20,92)
Rango de duración 95% = 18 + - 2 x 2,92 = (12,16 ; 23,84)
Rango de duración 99% = 18 + - 3 x 2,92 = (9,24 ; 26,76)
Estadísticamente no es correcto sumar desviaciones estándares de las
actividades, lo que se debe hacer es sumar las varianzas de cada actividad. Una
vez que obtenemos la varianza total del proyecto, podemos calcular la
desviación estándar del proyecto sacando la raíz cuadrada a la varianza total.
 La estimación por 3 valores también podría utilizar una distribución
triangular, dónde la fórmula sería un promedio simple: M = (a+b+c) / 3
 Ejercicio 6.2 – Estimación por tres valores
Te vas a juntar con tu equipo para estimar con mayor precisión la duración de
un proyecto. En este proyecto, no tenemos muchos datos históricos que
indiquen con exactitud cuánto demorará cada una de las actividades. Por tal
motivo, trabajarás con tres estimaciones de tiempo para cada actividad: lo
mejor, lo más probable y lo peor.
En el diagrama a continuación se resume la programación del proyecto
representando las actividades en el nodo (AON). A su vez, en cada nodo figuran
las 3 estimaciones de duración de cada actividad. Por ejemplo, la actividad A
puede demorar 4 semanas en el mejor escenario, 6 semanas como más
probable y 8 semanas en el peor de los casos.
Diagrama de red del Proyecto
a) Según PERT, estime la duración de cada una de las actividades
b) ¿Según PERT, cuál es la duración del proyecto?
c) ¿Cuál será el rango de duración del proyecto con 95% de confianza?
 Dedica 15 minutos a resolver este ejercicio
Ini
A (4;6;8)
C (2;4;6)
B 6;7;14)
D (2;4;12)
Fin
E (1;2;3)

161
a) La duración de cada actividad se presenta debajo de la columna PERT
de la tabla a continuación.
Actividad Min.
Más
Probable Max. PERT DE VAR
A 4 6 8 6 0,67 0,44
B 6 7 14 8 1,33 1,78
C 2 4 6 4 0,67 0,44
D 2 4 12 5 1,67 2,78
E 1 2 3 2 0,33 0,11
Total 13 Var 4,56
DE 2,13
b) Para calcular la duración del proyecto no se debe sumar la duración de
todas las actividades, sino sumar solamente la duración de las actividades
que forman la ruta crítica (el camino más largo). En este ejemplo, existen
4 caminos:
 Inicio – A – Fin = 6 semanas
 Inicio – B – D – Fin = 13 semanas
 Inicio – B – E – Fin = 10 semanas
 Inicio – C – Fin = 4 semanas
Como se puede observar el camino más largo está compuesto por las
actividades críticas B y D, cuya duración es de 13 semanas.
Por su parte, A tiene una holgura de 7 semanas, C una holgura de 9 semanas
y E una holgura de 3 semanas. Más adelante, veremos con más detalle temas
relacionados con la ruta crítica y holguras.
c) La varianza total del proyecto se obtiene sumando la varianza de las
actividades críticas B y D, o sea, 1,78 + 2,78 = 4,56. La desviación
estándar del proyecto es de 2,13 semanas, que se obtiene sacando la raíz
cuadrada a la varianza. Con la media de 13 semanas y la desviación
estándar de 2,13 semanas obtenemos lo siguiente:
 Existe un 68% de probabilidad de que la duración del proyecto esté
comprendida entre 13 +/- 2,13 = entre 10,87 y 15,13 semanas.
comprendida entre 13 +/- 2 x 2,13 = entre 8,73 y 17,27 semanas.
comprendida entre 13 +/- 3 x 2,13 = entre 6,60 y 19,40 semanas.

162
Estimación de abajo hacia arriba: dividir una actividad en menores
componentes más fáciles de estimar. Luego, estimar la duración de cada
uno de esos componentes y sumar todos los valores para obtener la
duración total de esa actividad.
Análisis de alternativas: ¿Cuál sería la cantidad óptima de recursos
para cada actividad? ¿Qué competencias y habilidades debería tener cada
recurso? ¿Qué técnicas para comprimir la duración de una actividad se
pueden utilizar? ¿Cómo afecta la duración de una actividad al resto de las
variables del proyecto (ej. costo, riesgos)?
Análisis de reserva: agregar a las actividades una reserva de tiempo
para contingencias para aquellos riesgos conocidos (ej. si se enferma un
miembro del equipo se retrasan las tareas); o una reserva de gestión para
los riesgos desconocidos (ej. estallido social en el país difícil de predecir,
que retrasará las actividades del proyecto).
Toma de decisiones: evaluar alternativas en equipo para estimar la
duración de las actividades. Por ejemplo a través de la votación.
 Técnica de votación de Puño a Cinco: los miembros del equipo
muestran un puño cerrado (0 dedos) cuando no dan soporte a una
estimación o indican hasta 5 dedos cuando hay un apoyo total. Si un
miembro del equipo muestra menos de 3 dedos, se suele discutir esa
decisión con todo el equipo. El consenso se suele alanzar cuando todos
los miembros del equipo muestran 3, 4 o 5 dedos. 
Reuniones Sprint: en proyectos que aplican metodologías ágiles como
por ejemplo Scrum, el primer día de cada iteración se reúne el dueño del
producto, el equipo de desarrollo y el director de proyecto, para negociar
las prioridades de las actividades a realizar del backlog y estimar la
duración de esa iteración.
 Duración de las actividades: puede incluir el rango de la duración (ej.
1 mes +/- 1 semana) y la probabilidad de ocurrencia (ej. existe un 95%
de probabilidad que la actividad culmine en 15 días o antes).
 Bases de la estimación: documentación que respalda las duraciones
estimadas para cada actividad. Suele incluir: supuestos, restricciones,
escenarios, nivel de confianza, riesgos, etc.
Resumiendo
 Actividades
 Recursos
Estimaciones:
. Análoga
. Paramétrica
. 3 valores
 Duración de actividades

163
Desarrollar el cronograma
El desarrollo del cronograma será iterativo y consiste en integrar las actividades,
secuencias, recursos y duraciones.
El cronograma preliminar debería ser revisado por los miembros del equipo para
verificar restricciones, disponibilidad de recursos, calendarios, etc. En caso de
detectarse inconsistencias, el cronograma será actualizado, por ejemplo,
mediante una nivelación de los recursos. El cronograma aprobado por los
interesados será la línea base de tiempos del proyecto, que se utilizará para el
seguimiento y control de desvíos durante la fase de ejecución.
¿Qué necesitamos para empezar a desarrollar el cronograma?
 Planes: gestión del cronograma, línea base del alcance
 Documentos: actividades, diagramas de red, recursos, duración de
actividades, bases de la estimación, hitos, calendarios, riesgos, supuestos,
lecciones, etc.
 Acuerdos contractuales. Por ejemplo, detalle de fechas de entregas al
cliente o fecha de recibo de productos externos de proveedores.
Método de la ruta crítica: identificar cuáles son las actividades críticas
que forman el camino más largo del proyecto. Si alguna de esas
actividades se retrasa, la duración del proyecto se retrasa (ver método
de la ruta crítica en la próxima sección).
Técnicas de modelado: realizar simulaciones de cómo cambiaría el
cronograma del proyecto si cambia alguna de las variables que lo afectan.
Por ejemplo, la simulación de Monte Carlo (ver capítulo de riesgo).
Método de la cadena crítica: modificar la ruta crítica teniendo en
cuenta las limitaciones de recursos, agregando colchones de duración que
son actividades que no requieren trabajo y consideran el riesgo de
disponibilidad de recursos de cada actividad (ver sección método de la
cadena crítica en este capítulo).
 Si los recursos de un proyecto estuviesen siempre disponibles en
cantidades ilimitadas, entonces la cadena crítica de un proyecto sería
igual a su ruta crítica.
Optimización de recursos: modificar la programación del proyecto para
mejorar la eficiencia en la asignación de recursos. Ver ejemplos de los
ejercicios 6.3 Nivelación de recursos y 6.4 Equilibrio de recursos.

164
 Ejercicio 6.3 – Nivelación de recursos
Debes agregar en la programación del proyecto los requisitos de personal para
realizar cada una de las actividades.
Como se puede observar en el diagrama de red y tabla presentada a
continuación, se han agregado los recursos humanos necesarios y duración de
cada actividad.
Actividad 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
A 10 10 10 10 10 10
B 20 20 20 20 20 20 20 20
C 10 10 10 10
D 10 10 10 10
E 10 10
Personas 40 40 40 40 30 30 20 20 20 20 10 10
Las actividades D y E deben realizarse una vez que finalice la actividad B.
El Proyecto requiere de 40 personas entre las semanas 1-4, 30 personas entre
las semanas 5-6, 20 personas entre las semanas 7-10 y 10 personas en las
últimas 2 semanas. Si se asigna todo el personal de la empresa a este proyecto
(40 personas) durante las primeras semanas, no se podrá llevar a cabo ninguna
otra actividad durante ese período, y esto es sumamente riesgoso para la
Compañía. Por otro lado, no es posible que este proyecto demore más de 12
semanas porque nuestro Patrocinador no lo aceptaría.
¿Cómo podrías nivelar los recursos para mejorar este problema y utilizar menos
de 40 personas en este proyecto?
Actividad 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
A
B
C
D
E
Personas 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00
 Dedica 10 minutos a resolver este ejercicio.
Ini
A
10p ; 6 sem
Fin
B
20p ; 8 sem
C
10p ; 4 sem
D
10p ; 4 sem
E
10p ; 2 sem

165
En primer lugar, dada la restricción de que no se puede demorar el proyecto
más de 12 semanas, las actividades críticas B y D no deberían modificarse. Las
opciones podrían ser postergar el comienzo de A o C, como se presenta en las
tablas a continuación:
Equilibrio 1
Actividad 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
A 10 10 10 10 10 10
B 20 20 20 20 20 20 20 20
C 10 10 10 10
D 10 10 10 10
E 10 10
Personas 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 10 10
Equilibrio 2
Actividad 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
A 10 10 10 10 10 10
B 20 20 20 20 20 20 20 20
C 10 10 10 10
D 10 10 10 10
E 10 10
Personas 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 10 10
En cualquiera de esas alternativas, se puede realizar el proyecto utilizando
solamente 30 personas, lo que mejora la eficiencia en relación a la situación
base de 40 personas. Desde un punto de vista técnico la segunda situación
(Equilibrio 2) sería preferible, porque C queda con una holgura de 2 semanas
que representa un 50% de su duración; mientras que en el Equilibrio 1, las 2
semanas de holgura de A representan solamente un 33% de holgura.
 Varios software de gestión de proyectos permiten la nivelación
automática de recursos. Sin embargo, el software no piensa y elegirá una
nivelación considerando sólo el parámetro técnico de holgura relativa,
cuando podría ser mejor otra alternativa que considere factores como
clima, disponibilidad de recursos u otros riesgos asociados a cada
actividad.

166
Por otro lado, otras opciones de equilibrio que también utilizan un máximo de
30 personas, podrían ser las que se presentan en las tablas a continuación:
Equilibrio 3
Actividad 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
A 10 10 10 10 10 10
B 20 20 20 20 20 20 20 20
C 10 10 10 10
D 10 10 10 10
E 10 10
Personas 30 30 30 30 20 20 30 30 30 30 20 20
Equilibrio 4
Actividad 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
A 10 10 10 10 10 10
B 20 20 20 20 20 20 20 20
C 10 10 10 10
D 10 10 10 10
E 10 10
Personas 30 30 30 30 30 30 20 20 30 30 20 20
Sin embargo, estas soluciones no serían eficientes por los siguientes motivos:
 Suele ser poco eficiente gestionar recursos con altibajos, es decir, 30
personas, luego 20 personas, luego 30 nuevamente, etc. Es preferible
recursos equilibrados con ritmos crecientes, decrecientes o
constantes, en lugar de nivelarlos con altibajos.
 Actividades que no eran críticas y tenían holgura, al moverlas hasta la
semana final se convirtieron en críticas, lo que agregó
innecesariamente el riesgo de no cumplir los plazos del proyecto.

167
 Ejercicio 6.4 – Equilibrio de recursos
Luego de trabajar muy firme en la reprogramación del proyecto para mejorar la
eficiencia en la asignación de los recursos, logras una programación que consiste
en terminar el proyecto en 12 semanas utilizando solamente 30 personas, como
se resume en la tabla a continuación:
Actividad 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
A 10 10 10 10 10 10
B 20 20 20 20 20 20 20 20
C 10 10 10 10
D 10 10 10 10
E 10 10
Personas 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 10 10
Envías la programación del proyecto al gran jefe para su aprobación y él
responde lo siguiente:
Realmente debo felicitarlos por todas las herramientas que han aprendido e
implementado después de leer el libro de Paul Leido. El plan que han
desarrollado está muy bien presentado. Sin embargo, han cometido un
gravísimo error: ¡sólo disponen de un presupuesto de 20 personas por semana
para llevar a cabo el proyecto!
a) ¿Cuál de las restricciones puede cambiar en este proyecto si se lleva a cabo
sólo con 20 personas?
b) ¿Cómo cambiaría la programación del proyecto si sólo dispone de 20
trabajadores por semana?
Actividad 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
A
B
C
D
E
Personas

168
a) Si nos recortan la cantidad de recursos disponibles, podrían extenderse los
plazos de finalización del proyecto. También podría disminuir el alcance, la
calidad o la satisfacción del cliente.
b) Bajo el supuesto que la variable que se modifica es el plazo, una de las
posibles soluciones a este problema podría ser la que se presenta en la tabla a
continuación:
Actividad 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
A 10 10 10 10 10 10
B 20 20 20 20 20 20 20 20
C 10 10 10 10
D 10 10 10 10
E 10 10
Personas 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20
En esta solución, se obtuvo como mínimo una duración de 16 semanas. Sin
embargo, considerando la limitación de recursos, todas las actividades son
críticas ya que si cualquiera de ellas se retrasa, todo el proyecto se retrasa
porque no tenemos más que 20 personas disponibles.
Adelantos y retrasos: adelantar y retrasar la vinculación entre
actividades.
Compresión del cronograma: acortar el cronograma del proyecto sin
modificar al alcance. Dos de las técnicas más utilizadas para la
compresión del cronograma son las siguientes:
Intensificación (Crashing): agregar la menor cantidad de
recursos posible para acortar la duración. Por lo general, esta técnica
implicará mayores costos.
Ejecución rápida (fast-tracking): realizar actividades en paralelo
para acelerar el proyecto. Por lo general, esta técnica agrega riesgos
al proyecto.
 Crashing Latino: descubrir unos minutos antes de la fecha de
finalización del proyecto que podemos intensificarlo agregando más
recursos. Esos recursos de último momento no lograrán el milagro de
cumplir con la fecha planificada de entrega.

169
 Ejercicio 6.5 – Compresión
Necesitas acortar la duración de tu proyecto en 3 días. En la tabla a continuación
se presentan las actividades críticas que podrían intensificarse para acortar la
duración del proyecto.
Actividad
Duración
estimada
Duración con
compresión
Reducción
de días
Costo de la
compresión
Costo
por día
A 5 4 1 $ 5.000 $5.000
F 4 2 2 $ 8.000 $4.000
J 12 9 3 $ 12.000 $4.000
M 8 6 2 $ 4.000 $2.000
L 10 9 1 $ 7.000 $7.000
¿Qué actividades comprimirías?
 Ejercicio 6.6 – Alternativas para la compresión del cronograma
La duración estimada del proyecto es de 27 meses como se presenta en el
diagrama a continuación.
La gerencia general te ha dado un plazo máximo de finalización de 24 meses.
¿Qué alternativas tienes para acortar la duración del proyecto a 24 meses?
 Dedica 10 minutos a pensar distintas alternativas.
Ini
A
3
Fin
B
5
F
7
G
6
C
3
D
5
H
4
E
6

170
Las alternativas para acortar la duración del proyecto en tres días son:
Actividades Costo Total Costo diario
A-F 13.000 9.000
A-M 9.000 7.000
F-L 15.000 11.000
J 12.000 4.000
M-L 11.000 9.000
La alternativa más económica para acortar la duración del proyecto en tres días
es intensificar las actividades A y M con un costo total de $9.000. El dato de
costo diario no es relevante para resolver este ejercicio, ya que no representa
el menor costo total para lograr el objetivo.
Los distintos caminos del proyecto son:
A-B-C-D-E = 22 meses
A-G-C-D-E = 23 meses
A-G-H = 13 meses
F-G-C-D-E = 27 meses
F-G-H = 17 meses
La ruta crítica es F-G-C-D-E = 27 meses, el resto de los caminos tienen holgura,
o sea, se podrían retrasar algunas semanas sin retrasar al proyecto. Por lo tanto,
deberíamos buscar alternativas de compresión de cronograma sobre las
actividades que forman parte de la ruta crítica.
En la tabla a continuación, se presentan algunas alternativas para acortar la
duración del proyecto.
Alternativa Comentario
Realizar D y E en paralelo
(ejecución rápida)
Supuesto: no existe dependencia obligatoria entre
las actividades D y E
Intensificar D trasladando
recursos de H a D
Supuesto: los recursos de H tienen habilidades
para hacer D
Reducir alcance de la actividad
E
Cuidado: seguramente afectará la satisfacción del
cliente
Agregar recursos en la
actividad C
Supuesto: existen los recursos calificados para
hacer C
Bajar los estándares de calidad
de las actividades de la ruta
crítica
Recortar calidad siempre es una opción, pero
puede afectar la satisfacción del cliente o agregar
riesgos de producir productos defectuosos
Negociar para que el proyecto
finalice en 27 meses Seguramente esto no es viable
Hacer más con los mismos
recursos trabajando horas
extras
No es una opción durante la planificación. Es
conveniente guardar esas horas extras como
reserva de contingencia

171
Veamos dos preguntas relacionadas con la comprensión del cronograma.
? 1) Usted debe finalizar el proyecto que se presenta a continuación,
cuatro semanas antes de lo planificado.
¿Cuál de las siguientes opciones es la mejor alternativa?
A. Asignar una persona con más experiencia a la actividad D para finalizar
esa actividad en 14 semanas. Sin embargo, esta persona cuesta $10.000
adicionales.
B. Eliminar parte de la actividad H para ahorrar $5.000 y acortar la duración
2 semanas.
C. Mover recursos desde la actividad B hacia la actividad F para ahorrar
$2.000 y acortar la duración de B en 2 semanas.
D. Eliminar la actividad C para ahorrar $15.000 y acortar la duración 4
semanas.
? 2) El gerente general te ha dicho que debes finalizar el proyecto tres
semanas antes. ¿Qué deberías hacer?
A. Consultar con el patrocinador
B. Intensificación
C. Informar al gerente sobre el impacto del cambio
D. Ejecución rápida
 Piensa antes de buscar las respuestas.

172
� Respuesta 1): A
La ruta crítica es Ini – D – B – F – E - H – Fin = 37 días.
Ítem Respuesta Explicación
A Correcta
Es la única opción que cumple el objetivo de recortar la
duración del proyecto en 4 semanas.
B Falso
Necesitamos acortar cuatro semanas.
C Falso
Necesitamos acortar cuatro semanas.
D Falso
C no está en la ruta crítica. Además, si se elimina el
alcance podría haber insatisfacción del cliente.
� Respuesta 2: C. Antes de pensar en una intensificación o ejecución rápida,
el DP debe informar sobre los impactos de cualquier cambio en el proyecto.
Podemos resumir las distintas alternativas para acortar el cronograma del
proyecto en la tabla que se presenta a continuación.
¿Cómo recortar el cronograma? Impacto sobre el proyecto
Ejecución rápida
Agrega riesgos
Requiere más tiempo del DP
Intensificación
Agrega costos
Requiere más tiempo del DP
Reducir alcance
Ahorra tiempo y costos
Reduce la satisfacción del cliente
Recortar calidad
Puede ahorrar tiempo y costos
Agrega riesgos
Planificación Ágil de Entregas: en metodologías ágiles el cronograma
del proyecto se suele organizar en entregas (hoja de ruta), iteraciones
para cada entrega, funcionalidades (historias de usuarios) a trabajar en
cada iteración y las tareas específicas a realizar para cada funcionalidad.
El contenido de cada entrega e iteraciones podría tener un alcance preliminar
o difuso, que se irá definiendo a medida que finalicen las primeras iteraciones.
La primera iteración debería tener el alcance definido.
 En la técnica “Scrum” a cada iteración se la denomina “Sprint”,
haciendo referencia a carreras cortas donde los atletas corren a máxima
velocidad. Cada sprint suele demorar entre 2 y 4 semanas.

173
Planificación Ágil de entregas
 Línea base del cronograma: se establecen, se aceptan y se aprueban
las fechas de inicio y finalización de las actividades.
 La línea base del cronograma debe ser aceptada y aprobada por el
equipo de dirección del proyecto.
 Cronograma: esquema que incluye todas las actividades con sus fechas.
Puede ser en formato de cronograma de hitos, diagrama de barras
(Gantt) o diagrama de red.
Proyecto
Entrega 1
Iteración 1
Funcionalidad
A
Tarea 1
Tarea 2
...
Tarea n
Funcionalidad
B
Tarea B1
Tarea B2
...
Tarea Bn
...
Funcionanlidad
N
Tarea N1
Tarea N2
...
Tarea Nn
Iteración 2 ... Iteración N
Entrega 2 ... Entrega N

174
Diagrama de Hitos
# Nombre de tarea Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct
1 Firmar contratos 1/3
2 Escritura de terrenos 30/4
3 Despacho de insumos 16/5
4 Reporte a inversores 6/7
5 Certificación orgánica 21/9
6 Inauguración 8/10
 El cronograma de hitos se utiliza para presentar a la alta gerencia.
Diagrama de barras (Gantt)
Tarea Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Proyecto Agrícola
Terrenos
Comprar terrenos
Alisar terrenos
Plantaciones
Plantar Olivos
Plantar Vid
Plantar Ciruelos
Riego
Seleccionar tecnología
Importar insumos
Instalar mangueras
 El diagrama de Gantt es el formato adecuado para que gestionen el
proyecto el equipo de trabajo y el DP.
Diagrama de red
I
F
1mar 30abr
Comprar
terreno
1mar 31mar
Seleccionar
tecnología
1may 30may
Alisar
terreno
1abr 30may
Importar
insumos
1jun 31jul
Plantar
olivos
1jun 30jun
Plantar
ciruelos
1jun 31ago
Plantar
vid
1sep 31oct
Instalar
mangueras

175
 Datos del cronograma: documento que incluye toda la información de
los hitos, las actividades, los atributos de cada actividad, histograma de
recursos, alternativas de nivelación de recursos, reservas para
contingencias, supuestos, restricciones, cronograma de entregas de
proveedores, etc.
 Calendarios del proyecto: se presentan las actividades del proyecto en
cada día (mes, hora, etc.), considerando los días laborales y los no
laborales (fines de semana o los feriados).
Calendario del proyecto
Domingo Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado
29 30 31 1 Mar 2 3 4
5 6 7 8 9 10 11
12 13 14 15 16 17 18
Feriado
19 20 21 22 23 24 25
26 27 28 29 30 31 1 Abr
Feriado
2 3 4 5 6 7 8
Resumiendo
 Actividades
 Secuencias
 Recursos
 Duraciones
Método de la ruta crítica
Nivelación de recursos
Compresión
 Cronograma
Comprar terreno; Seleccionar tecnología
Comprar terrenos; Importar insumos

176
Método de la ruta crítica
El método de la ruta crítica es una herramienta muy utilizada para desarrollar
el cronograma del proyecto.
Supongamos que queremos aplicar herramientas de programación para la
puesta en marcha de un proyecto. Luego de preguntar a los expertos entendidos
en estos temas, hemos identificado todas las actividades, como así también,
estimado la duración y secuencia de cada una de ellas. La información del
proyecto se presenta en la tabla a continuación:
Nombre Actividad Duración Predecesora
1 – A Seleccionar personal 12
2 – B Seleccionar lugar 9
3 – C Seleccionar equipos 10 1
4 – D Realizar planos 10 2
5 – E Instalar servicios 24 2
6 – F Entrevistar personal 10 1
7 – G Comprar equipos 35 3
8 – H Construir edificio 40 4
9 – I Instalar informática 15 1
10 – J Instalar equipos 4 5, 7, 8
11 – K Capacitar personal 6 6, 9, 10
Por su parte, hemos aplicado técnicas de programación AON para realizar el
diagrama de red del proyecto como se presenta a continuación, representando
el nombre de la actividad y su duración en cada nodo.
¿Cuál es la duración del proyecto?
¿Cuál es la ruta crítica?
¿Cuál es la holgura de cada actividad?
B
9
E
24
H
40
D
10
J
4
C
10
F
10
G
35
K
6
A
12
I
F
I
15

177
En primer lugar vamos a completar los casilleros superiores del diagrama de
red, con la fecha más temprana de comienzo de la actividad (ES: early start) y
la fecha más temprana de finalización de esa actividad (EF: early finish).
Fechas tempranas de inicio y finalización
Por ejemplo, la actividad C puede comenzar cuando finalizó la actividad A. La
actividad A no tiene predecesora, por lo que podemos decir que comienza en el
día 0 y al demorar 12 días, finaliza como muy temprano el día 12 por la mañana.
La actividad C puede comenzar ni bien termina A, con una fecha temprana de
inicio el mismo día 12, demora 10 días y finaliza como muy temprano el día 22.
Siguiendo con esta misma lógica con el resto de las actividades, completamos
el diagrama de red como se presenta a continuación.
Forward pass
Cabe destacar que las actividades que tienen más de una predecesora,
comienzan como muy temprano en la mayor fecha de finalización de sus
predecesoras. Por ejemplo, a J la precede G que termina el día 57, H que termina
el día 59 y E que termina el día 33, por lo tanto, J podrá comenzar como muy
temprano el día 59.
C
10
22
12
ES
Actividad
EF
Duración
E
24
33
9
C
10
22
12
F
10
22
12
G
35
57
22
A
12
12
0
Ini Fin
I
15
27
12
B
9
9
0 D
10
19
9 H
40
59
19
J
4
63
59
K
6
69
63

178
Por su parte, si analizamos todos los caminos posibles de este proyecto
obtenemos lo siguiente:
 A – I – K = 33 días
 A – F – K = 28 días
 A – C – G – J – K = 67 días
 B – D – H – J – K = 69 días
 B – E – J – K = 43 días
Podemos concluir entonces que la ruta crítica, el camino más largo, es B-D-H-
J-K con una duración de 69 días.
 La ruta crítica cercana (near critical path) es el camino “casi” crítico.
En este ejemplo, sería el camino A-C-G-J-K de 67 días.
De esta forma hemos analizado la ruta crítica desde el inicio hasta el fin (forward
pass) y en el cuadrante superior derecho de la actividad K observamos la
duración total del proyecto de 69 días.
Ahora vamos a analizar el diagrama de red en forma inversa, o sea, desde el
final hacia el inicio (backward pass). Para ello, vamos a completar los
cuadraditos inferiores de cada actividad, con la fecha más tardía de finalización
(LF: late finish) y la fecha más tardía de comienzo (LS: late start).
Fechas tardías de inicio y finalización
Por ejemplo, si la actividad C puede terminar como muy tarde el día 24, al tener
una duración de 10 días, podrá comenzar como muy tarde el día 14.
Para llevar a cabo un backward pass tenemos que comenzar desde la última
actividad, en nuestro ejemplo sería K. Ya sabemos que K termina el día 69,
supondremos que ese será el día más tardío de finalización, y al restar su
duración de 6 días, la fecha más tardía de comienzo será el día 63. Luego, las
actividades I, F y J, predecesoras de K, tendrán una fecha tardía de finalización
de 63 días.
Siguiendo esta misma lógica, obtenemos el diagrama de red que se presenta a
continuación.
Actividad
C
10
22
24
12
14
ES EF
Duración
LS LF

179
Backward pass
Pero… ¿Para qué sirven todos estos cálculos? Para determinar la holgura de cada
una de las actividades del proyecto.
La holgura total de una actividad es el tiempo que se puede retrasar una
actividad sin cambiar la fecha de finalización del proyecto. Esto se obtiene con
cualquiera de las siguientes ecuaciones:
Holgura total = LS – ES
Holgura total = LF - EF
 Para calcular la holgura total hay una fórmula de inicio y una de fin,
pero por lo general los proyectos siempre empiezan tarde.
Por ejemplo, la holgura de la actividad I es de 36 días y esto se obtiene de la
siguiente forma:
LS – ES = 48 – 12 = 36 días
ó
LF – EF = 63 – 27 = 36 días
Esto significa que la actividad I podría retrasarse hasta 36 días sin afectar la
duración total del proyecto de 69 días. Más de 36 días de retraso en I afectará
la duración total del proyecto.
Además, existen otras definiciones de holguras que tenemos que conocer:
 Holgura libre: tiempo que se puede retrasar una actividad sin retrasar
la fecha más temprana de inicio de su sucesora.
E
24
33
59
9
35
C
10
22
24
12
14
F
10
22
63
12
53
G
35
57
59
22
24
A
12
12
14
0
2
Ini Fin
I
15
27
63
12
48
B
9
9
9
0
0
D
10
19
19
9
9
H
40
59
59
19
19
J
4
63
63
59
59
K
6
69
69
63
63

180
Por ejemplo, la holgura libre de la actividad C es 0 (cualquier retraso en C
retrasará el comienzo de su sucesora G) y una holgura total de 2 días (tiempo
máximo que podría retrasarse sin retrasar la finalización del proyecto). Por otro
lado, F tiene una holgura total y libre de 41 días.
 Holgura del proyecto: tiempo que se puede demorar el proyecto sin
retrasar la fecha externa de finalización.
Por ejemplo, si hemos firmado un contrato con el cliente para entregar el
proyecto en 90 días y el plan indica 69 días, tenemos una holgura del proyecto
de 21 días.
 La holgura del proyecto puede ser negativa. Por ejemplo, la fecha de
finalización según el plan es de 69 días, mientras que la fecha establecida
en el contrato con el cliente es de 60 días. En este caso la holgura total
del proyecto es de -9 días.
Ahora bien, la forma más simple de analizar la duración del proyecto, la ruta
crítica y las holguras de cada actividad sería utilizando un software de gestión
de proyectos. Por ejemplo, con el MS Project podríamos demorar 5 minutos en
obtener toda esta información.
MS Project – Ruta crítica y holguras
 No es objeto de este libro desarrollar herramientas para utilizar
software de gestión de proyectos. Si necesitas herramientas de MS
Project te recomendamos el libro “Administración de Proyectos” de Pablo
Lledó o el manual “Project” de Ana María Rodriguez.

181
 Ejercicio 6.7 – Diagramación por precedencia I
Según la tabla a continuación, dibuja el diagrama de red y contesta las
preguntas a continuación.
Actividad Duración
(Semanas)
Predecesora
A 4 Inicio
B 8 Inicio
C 3 A
D 2 C, G
E 1 B
F 3 D
G 2 B
H 4 C, G, E
Fin 0 F, H
a) ¿Cuál es la ruta crítica?
b) ¿Cuál es el impacto en el proyecto si la actividad H aumenta 1 semana?
c) Si el cliente solicita que finalicen el proyecto 3 semanas antes, ¿Cuál es la
holgura del proyecto?, ¿Cambia la ruta crítica?

182
El diagrama de red de este proyecto es el siguiente:
a) Los posibles caminos de este proyecto son:
Ini-A-C-D-F-Fin = 12 semanas
Ini-A-C-H-Fin = 11 semanas
Ini-B-E-H-Fin = 13 semanas
Ini-B-G-D-F-Fin = 15 semanas
Ini-B-G-H-Fin = 14 semanas
El camino más largo, o sea la ruta crítica es Ini-B-G-D-F-Fin, lo que indica una
duración del proyecto de 15 semanas.
b) Si la actividad H aumenta una semana, la duración de los distintos caminos
sería la siguiente:
Ini-A-C-D-F-Fin = 12 semanas
Ini-A-C-H-Fin = 12 semanas
Ini-B-E-H-Fin = 14 semanas
Ini-B-G-D-F-Fin = 15 semanas (Camino crítico)
Ini-B-G-H-Fin = 15 semanas (Camino crítico)
¿Pensaste que no hay impacto en el proyecto porque no cambia la duración?
Eso es incorrecto, ya que debes analizar el impacto en todas las restricciones
del proyecto. Ahora tenemos dos rutas críticas, por lo que el impacto en el
proyecto será que aumenta el riesgo de no finalizar a tiempo.
c) Si el cliente solicita que finalicen el proyecto 3 semanas antes, no cambia la
ruta crítica. Sin embargo, tendremos una holgura negativa del proyecto de 3
semanas:
Duración según cliente (12 s.) – duración según plan (15 s.) = -3 semanas
Ini Fin
A
4
B
8
C
3
E
1
H
4
F
3
G
2
D
2

183
 Ejercicio 6.8 – Diagramación por precedencia II
Según la tabla a continuación, dibuja el diagrama de red y contesta las
preguntas a continuación.
Actividad Duración
(días)
Predecesora
A 2
B 4 A
C 6 A
D 5 B
E 3 C y D
a) ¿Cuánto demora el proyecto?
b) ¿Cuál es la holgura de la actividad B?
c) ¿Cuál es la holgura de la actividad C?
d) ¿Cuál es la holgura del camino de mayor holgura?
e) ¿Qué impacto tiene el proyecto si la actividad C dura 8 días?
f) Volviendo a los datos originales, el patrocinador agrega la actividad F de 7
días. Esta actividad debe finalizar antes de comenzar la E y debe comenzar
después de finalizar la C. ¿Cuál será ahora la duración del proyecto?

184
El diagrama de red de este proyecto es el siguiente:
a) Los posibles caminos son:
Ini-A-B-D-E-Fin = 14 días (Camino crítico)
Ini-A-C-E-Fin = 11 días (Camino con holgura)
La duración del proyecto, con base en el camino crítico, es de 14 días
b) La actividad B está sobre la ruta crítica, por lo tanto no tiene holgura. En
otras palabras, tiene una holgura de 0 días.
c) La actividad C tiene una holgura de 3 días.
Ruta crítica (14 días) – Camino con holgura (11 días) = 3 días de holgura.
La vía lenta de resolución, teniendo en cuenta los cálculos de ES, EF, LS y LF,
se presenta en el diagrama a continuación:
d) El camino de mayor holgura, Inicio-A-C-E-Fin, tiene una holgura de 3 días.
Ruta crítica (14 días) – Camino con holgura (11 días) = 3 días de holgura.
e) Si la actividad C dura 8 días, la holgura de ese camino baja a 1 día, por lo
que el proyecto será más riesgoso.
Ruta crítica (14 días) – Camino con holgura (13 días) = 1 día de holgura
f) Al aparecer la actividad F, el nuevo diagrama de red sería el siguiente:
La ruta crítica es A-C-F-E y la duración del proyecto es de 18 días.
Ini
A
2 Fin
B
4
C
6
D
5
E
3
F
7
Ini A
2 Fin
B
4
C
6
D
5
E
3
2 C 8
5 6 11
Ini
0 A 2
0 2 2
Fin
2 B 6
2 4 6
6 D 11
6 5 11
11 E 11
11 3 14
LS – ES = 5 – 2 = 3 días LF – EF = 11 – 8 = 3 días

185
Método de la cadena crítica
El método de la cadena crítica consiste en realizar un cronograma del proyecto
considerando los recursos críticos.
Supongamos un proyecto simple como se presenta a continuación:
Ruta crítica
Día 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
A
B
C
D
E
Como podemos observar, la ruta crítica sería B-C, A tiene 4 días de holgura y el
camino D-E tiene 2 días de holgura.
Ahora bien, si asignamos recursos a cada actividad, podríamos tener una sobre-
asignación de recursos como se presenta a continuación.
Sobre-asignación de recursos
Día 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
A - Juan
B - Juan
C - Pedro
D - María
E - Luis
Juan es un recurso sobre-asignado, ya que no podrá ejecutar las actividades A
y B al mismo tiempo.
Si re-asignamos el recurso “Juan” obtenemos el cronograma que se presenta a
continuación.

186
Redistribución de recursos
Día 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
A - Juan
B - Juan
C - Pedro
D - María
E - Luis
Aplicando el método tradicional de la ruta crítica, ahora la única actividad crítica
sería A, ya que el camino B-C tiene 4 días de holgura y el camino D-E tiene 7
días de holgura. La duración total del proyecto sería de 14 días.
Sin embargo, aunque las actividades A y B no tienen vinculación alguna, si Juan
se retrasa mientras realiza la actividad B, retrasará el comienzo de A. En estos
casos, el método de la cadena crítica, desarrollado por Eliyahu M. Goldratt en
1997, podría ser de gran utilidad.
La cadena crítica sería el camino B-A, o sea, el camino más largo teniendo en
cuenta los recursos críticos.
Cadena crítica
Día 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
A - Juan
B - Juan
C - Pedro
D - María
E - Luis
Pero el análisis de la cadena crítica no termina aquí. El marco teórico parte de
un supuesto que al momento de estimar la duración de las actividades somos
demasiado conservadores y utilizamos estimados pesimistas para cubrirnos de
posibles retrasos.
Por ejemplo, la actividad B la hemos estimado en 8 días, mientras que una
estimación optimista podría haber sido tan sólo 4 días.

187
No sólo eso, sino que a pesar de utilizar estimaciones conservadoras, lo mismo
sufrimos retrasos y esto se debe principalmente a dos principios:
 Síndrome del estudiante: dejamos todo para el final.
 Ley de Parkinson: las actividades se extienden el tiempo disponible.
Para mejorar la planificación de estos cronogramas conservadores, que luego
no se cumplen, el método de la cadena crítica sugiere trabajar con duraciones
de actividades optimistas y colocar una reserva para contingencia a todo el
proyecto.
Siguiendo con nuestro ejemplo, supongamos que las duraciones optimistas sería
bajar la duración de todas las actividades a la mitad. A las actividades de la
cadena crítica las hemos reducido en 7 días (A 3 días y B 4 días).
Cadena crítica: Fechas optimistas + reserva
Día 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
A - Juan
Colchón
B - Juan
C
D – María
E - Luis
Luego, a la cadena crítica le agregamos una reserva para contingencias por el
posible retraso de esas actividades, denominado “colchón” o “buffer” (en inglés).
Si el desvío de B y A, entre la fecha optimista y la planificada inicialmente, es
de 7 días, el colchón general para todo el proyecto debería ser inferior a 7 días;
ya que estadísticamente es poco probable que ambas actividades sufran el peor
de los retrasos. Por lo tanto, podríamos suponer, por ejemplo, 5 días de reserva
para todo el proyecto.
Cabe aclarar que no existe una fórmula para calcular la duración exacta de esa
reserva o colchón. Si el proyecto es muy riesgoso, la reserva será grande (ej.
80% de la suma de las desviaciones de las actividades). Por otro lado, si
tenemos gran experiencia en ese tipo de proyectos, seguramente una reserva
menor sería suficiente (ej. 30% de la suma de las desviaciones de las
actividades).
Además, es muy importante gestionar las holguras de aquellas actividades que
no están sobre la cadena crítica (C, D, E), denominados colchones de
alimentación a la cadena crítica. Si esas holguras desaparecen, podrían
ocasionar el retraso de todo el proyecto. La forma de cálculo de esos colchones
es desde la finalización de la actividad hasta el final de la cadena crítica sin

188
considerar el colchón del proyecto. Por ejemplo, C tiene una holgura de 2 días
y el camino D-E una holgura de 3 días.
Como podemos observar, la duración total del proyecto pasó de 14 días (método
de la ruta crítica con re-asignación de recursos) a 12 días con el método de la
cadena crítica.
La clave del éxito del método de la cadena crítica es la forma de gestionar las
holguras y el colchón global del proyecto. Por ejemplo, si las actividades de la
cadena crítica tienen un avance del 10% y ya hemos utilizado un 70% del
colchón, seguramente estamos en problemas y tendremos que corregir urgente
la forma de gestión de ese proyecto. Por otro lado, si el avance de la cadena
crítica estuviera en 50% y sólo hemos utilizado un 10% del colchón, tenemos el
proyecto bajo control.
Empresas de la industria informática, aeronavegación, farmacéuticas,
constructoras, entre otras, han implementado con éxito la metodología de la
cadena crítica para la gestión de sus proyectos, con reducciones entre un 10%
y 50% de los plazos, en relación a técnicas tradicionales como el de la ruta
crítica.
% avance de la cadena crítica
%
de
utilización
del
colchón
del
proyecto
¡Cuidado!
OK!
0% 100%
100%

189
Controlar el cronograma
Durante el proceso de controlar el cronograma se monitorea el estado de avance
de los tiempos del proyecto en relación a su línea base y se gestionan los
cambios actualizando el cronograma cuando sea necesario.
En proyectos con metodologías ágiles, el seguimiento y control se realiza en
cada iteración del proyecto, analizando las lecciones aprendidas al final de cada
iteración, para volver a priorizar las funcionalidades del producto y re-planificar
el cronograma de la próxima iteración.
¿Qué necesitamos para empezar a controlar el cronograma?
 Planes: línea base del alcance, gestión del cronograma, línea base del
cronograma, línea base del desempeño.
 Documentos: cronograma, calendarios, lecciones aprendidas, etc.
 Datos de desempeño del trabajo
Revisiones del desempeño: comparar las duraciones reales en relación
a la línea base del cronograma y evaluar si son cambios significativos. Se
puede utilizar el análisis del valor ganado, como se explicará en el
próximo capítulo.
En varios proyectos los informes de avance se obtienen preguntando a los
miembros del equipo: ¿Cómo van? Y la respuesta suele ser: ¡todo bien! 
¡Cuidado!, preguntar por el porcentaje de avance completado no sirve si no va
acompañado de entregables tangibles. En aquellos proyectos donde es difícil
obtener entregables tangibles parciales, se pueden utilizar las siguientes reglas
para medir avances:
 Regla 50/50: la actividad se considera con un 50% de avance si ya
comenzó y el otro 50% sólo se asigna si ya finalizó.
 Regla 20/80: se asigna 20% al comenzar y 80% al finalizar.
 Regla 0/100: solamente se informa 100% al finalizar, caso contrario la
actividad se informa en 0%.
Gráficos de trabajo pendiente en la iteración (Diagrama de
quemado): en metodologías ágiles se compara todos los días el estado
del trabajo pendiente de cada iteración, con lo que se había planificado.
Por ejemplo, supongamos que del backlog del producto de un proyecto se
seleccionan 4 funcionalidades (historias de usuarios) para realizar en la próxima
iteración de 15 días. Se estima que para poder completar esas funcionalidades,
serán necesarias 300 horas de trabajo (75hs para cada funcionalidad). En el

190
gráfico a continuación se muestra un ejemplo del diagrama de quemado con
información de avance hasta el día 11 y una proyección en base a la información
histórica. En este ejemplo se puede concluir en base a la proyección, que al
finalizar la iteración, los miembros del equipo no van a completar todo el trabajo.
Por lo tanto, seguramente quedará alguna funcionalidad sin finalizar que volverá
al backlog del producto y se podrá priorizar nuevamente, o no, en las próximas
iteraciones.
Inicio
día
Trabajo
estimado
(horas)
Horas
restantes
1 300 300
2 280 290
3 260 240
4 240 230
5 220 220
6 200 210
7 180 200
8 160 180
9 140 170
10 120 160
11 100 150
12 80
13 60
14 40
15 20
16 0
Análisis de tendencias: ¿mejora o empeora el desempeño del
cronograma a medida que avanza el proyecto?
Análisis de la variación: ¿cuáles son las causas de los desvíos en las
fechas, duraciones, reservas para contingencias? Si los desvíos son
significativos, recomendar acciones correctivas o preventivas a través del
control integrado de cambios.
Análisis “que pasa sí”: analizar distintos escenarios y simulaciones con
alternativas para ajustar el cronograma a su línea base.
Método de la ruta crítica: comprar el estado de avance de las
actividades críticas del proyecto para estimar desvíos en la duración total.
También es importante un seguimiento y control de las actividades de las
rutas casi críticas, ya que si se consume su holgura, se convertirán en
críticas, lo que agregará riesgos al proyecto.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Días de la iteración
100
200
300
50
150
250
Horas
de
trabajo
Diagrama de quemado
Hs estimadas
Hs faltantes
Proyección

191
Software. Por ejemplo, algunos software presentan diagramas de barras
comparativos contra la línea base.
Gantt de seguimiento
Tarea Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Proyecto Agrícola
Terrenos
Comprar terrenos 100%
Alisar terrenos 100%
Plantaciones
Plantar Olivos 50%
Plantar Vid 33%
Plantar Ciruelos 10%
Riego
Seleccionar tecnología 100%
Importar insumos 75%
Instalar mangueras 0%
Optimización de recursos: nivelar los recursos para ajustar los desvíos
en relación a su línea base.
Adelantos y retrasos: acelerar los adelantos o acortar los retrasos para
gestionar los desvíos en relación a su línea base.
Compresión del cronograma: acelerar las actividades retrasadas
agregando más recursos (intensificación) o realizando actividades en
paralelo (ejecución rápida).
 Información sobre el desempeño del trabajo. Por ejemplo, el índice
de desempeño del cronograma (SPI) y la variación del cronograma (SV),
indicadores que explicaremos en el próximo capítulo.
 Pronóstico del cronograma: predicciones de la fecha de finalización de
las actividades con base en el estado de avance actual del proyecto.
Resumiendo
 Cronograma
 Datos desempeño
Análisis de
variaciones
 Información desempeño

192
Resumiendo la gestión del cronograma
interrelaciones de los procesos de gestión del cronograma.
Integrando la gestión del cronograma
 Actividad en el nodo (AON)
 Adelantos y retrasos
 Compresión del cronograma
 Dependencias: fin-inicio, fin-fin,
inicio-inicio, inicio-fin
 Dependencias: obligatoria,
discrecional, externa, interna
 Descomposición
 Diagrama de barras
 Diagrama de hitos
 Diagrama de quemado
 Diagrama de red
 Diagramación por precedencia
 Ejecución rápida
 Estimación análoga
 Estimación ascendente
 Estimación de abajo hacia arriba
 Estimación paramétrica
 Estimación por tres valores
 Holguras: total, libre
 Intensificación
 Método de la cadena crítica
 Nivelación de recursos
 PERT
 Planificación ágil de entregas
 Procrastinación, Ley de
Parkinson, Síndrome del
Estudiante
 Programación iterativa y bajo
demanda
 Regla: 50/50, 0/80, 0/100
 Reuniones Sprint
 Ruta crítica
Alcance
Actualizaciones
Solicitud cambios
Información
Datos de
desempeño
2. Actividades
3. Diagrama de Red
Recursos
4. Duración actividades
5. Cronograma
6. Controlar el
cronograma
1. Plan del cronograma
Plantilla Cronograma
Nota: sólo abre con
Microsoft Project

194
Capítulo 7 - COSTO
Cuida de los pequeños costos, un pequeño agujero hunde un barco.
Benjamin Franklin (1706-1790). Estadista y científico estadounidense.
Todos los proyectos están limitados por una restricción presupuestaria. La
gestión de los costos (o costes) es un área técnica que debe conocer un buen
DP para lograr proyectos exitosos.
 Tipos de costos
 Procesos de gestión de los costos
 Plan de gestión de costos
 Estimar los costos
 Presupuesto
 Controlar los costos
 Gestión del valor ganado (EVM) y cronograma ganado
 Valor neto actual
 Tasa interna de retorno
 Período de repago
Tipos de costos
A continuación mencionaremos los principales tipos de costos.
 Costos variables: dependen del volumen de producción. Por ejemplo,
los honorarios de consultores externos varían en función de la cantidad
de horas que se contraten.
 Costos fijos: no cambian con el volumen de producción. Por ejemplo, el
sueldo mensual de un trabajador, podría ser un monto fijo de manera
independiente de las horas diarias que dedique al proyecto.
 Costos directos: se pueden atribuir directamente al proyecto. Por
ejemplo, los costos de un viaje para presentar el plan de dirección del
proyecto a la alta gerencia.
 Costos indirectos: benefician a varios proyectos y generalmente no se
puede identificar con exactitud la proporción que corresponde a cada uno.
Por ejemplo, los gastos de estructura (contabilidad, luz, teléfono, PMO,
etc.).
 Costo de oportunidad: el costo de oportunidad de un recurso es su
mejor alternativa dejada de lado. Al estimar el costo de las actividades
del proyecto, no sólo se deben incluir las salidas de caja, sino también los
costos de oportunidad de cada recurso.

195
Cap. VII – Costo
 Costos hundidos o enterrados: costos que ya fueron devengados y no
cambiarán con la decisión de hacer o no hacer el proyecto.
 Los costos hundidos no deben considerarse en la evaluación económica
del proyecto.
Para profundizar el concepto de costo de oportunidad y costos hundidos, piense
la respuesta de las siguientes cuatro preguntas.
1. El proyecto A tiene una rentabilidad de $25.000 y el proyecto B $30.000.
¿Cuál es el costo de oportunidad de seleccionar el proyecto A?
2. Usted realizó un estudio de mercado que costó $10.000. Pagó un 50% al
contado y el otro 50% lo pagará con un cheque a 120 días. ¿Cuál sería
el costo a registrar por ese estudio para tomar la decisión de hacer o no
el proyecto?
3. Usted tiene dos alternativas de inversión de riesgo similar: bonos que
rinden el 8% anual y un fondo común de inversión que rinde el 11%
anual. ¿Cuál es el costo de oportunidad del capital propio para utilizar en
un proyecto de riesgo similar a esas inversiones?
4. El presupuesto original del proyecto fue de $100. El avance real es del
40% y ya ha gastado $300. ¿Consideraría los $200 en exceso para decidir
si continúa o no con el proyecto?
 Piense 5 minutos las respuestas antes de leer la tabla a continuación.
Pregunta Respuesta
1 $30.000. Si bien el costo incremental de elegir A es $5.000, si hago A dejo
de ganar $30.000 y ese es el costo de oportunidad.
2 $0. Los $10.000 hay que pagarlos, se haga o no el proyecto. El 50% que
se pagará a futuro es un costo hundido porque fue devengado y hay que
pagarlo aunque no se haga el proyecto.
3 11%. La mejor alternativa de inversión es 11%, y ese es el costo de
oportunidad del dinero o la tasa de descuento para utilizar en proyectos
similares.
4 NO. Los $300 son un costo hundido. Para decidir la continuación del
proyecto hay que analizar los costos futuros a pagar versus los beneficios
futuros del proyecto. Por ejemplo, si los beneficios estimados son $150 y
los costos futuros $120, hay que seguir con el proyecto aunque desde el
punto de vista contable se pierdan $270 ($150 – $300 - $120). Es
preferible perder $270 a perder $300 en caso que se decida no seguir con
el proyecto.
Por su parte, otros conceptos relacionados con costos son:
 Capital de trabajo: dinero necesario para cubrir los gastos operativos del
proyecto hasta que comiencen los ingresos de caja. Una forma de cálculo del

196
capital de trabajo surge de la diferencia entre el activo corriente y el pasivo
corriente.
 La mayoría de los proyectos requieren capital de trabajo para financiar
el desfase natural que se produce entre la ocurrencia de los egresos
operativos y los ingresos de caja.
 Depreciación contable: disminución del valor libro de un activo según
criterios contables. La depreciación es deducible del impuesto a las
ganancias.
o Depreciación lineal: se deprecia el mismo monto todos los años. Por
ejemplo, una inversión de $1000 cuya vida útil contable es de 20 años,
tiene una depreciación de $50 por año ($1000 / 20 años).
o Depreciación acelerada: se deprecian valores mayores en los primeros
años. Por ejemplo, un gobierno que subsidia la compra de bienes de
capital, podría permitir una depreciación contable de 50% el primer
año, 30% el segundo año y 20% el tercer año.
 Depreciación económica: variación del valor real de un activo. Por
ejemplo, una computadora nueva de $1.000 se deprecia contablemente en
5 años, o sea un 20% anual. Si luego de un año de comprada la
computadora, su valor de mercado es de $300, tuvo una depreciación
económica del 70%, a pesar de que la depreciación contable sea solamente
del 20%.
 Ley de rendimientos decrecientes: al incrementar la utilización de
recursos, a partir de cierto nivel, la producción crece a tasa decreciente. Por
ejemplo, en un proyecto para el ensamble de bicicletas, al duplicar el
personal de planta de 5 a 10 (100%), la producción de bicicletas crece de
100 a 140 (40%). En la zona de rendimientos decrecientes, los costos crecen
a tasa creciente.
Rendimientos decrecientes
 Devengado vs Percibido: los costos se registran bajo el criterio de
devengado cuando se toma la decisión (ej. emitir una orden de compra);
mientras que se computan en el momento que el dinero sale de la caja (ej.
cuando se paga a los 90 días) con el criterio de percibido.
Producción
5 10 Recursos
140
100

197
Cap. VII – Costo
Procesos de la gestión de los costos 20
En las siguientes secciones, vamos a desarrollar los cuatro procesos de la
gestión de los costos que se distribuyen entre los grupos de procesos de
“planificación” y “control” como se presenta en la tabla a continuación.
Procesos de Costos
. Planificar costos
. Estimar costos
. Presupuesto
Controlar costos
Los procesos de la gestión de los costos son:
1. Planificar la gestión de costos: cómo vamos a estimar los costos,
desarrollar el presupuesto y controlar los desvíos presupuestarios.
2. Estimar los costos: calcular los costos de cada recurso para completar
todo el trabajo del proyecto.
3. Determinar el presupuesto: sumar los costos de todas las actividades
del proyecto a través del tiempo.
4. Controlar los costos: monitorear los avances de los costos, actualizar
el presupuesto y gestionar los cambios.
 En proyectos pequeños, estimar los costos y determinar el
presupuesto podrían realizarse en un solo proceso.
Cuando los proyectos están sujetos a cambios y se aplican metodologías ágiles,
el presupuesto total del proyecto está indefinido en las fases iniciales. Por lo
tanto, no se estima el costo detallado de todos los recursos del proyecto, sino
solamente de los recursos que se utilizarán en la primera iteración. Luego, en
base a las lecciones aprendidas, se definirá el alcance de la segunda iteración y
se podrán presupuestar esas actividades.
 Si se aplican metodologías ágiles, pero se tiene un presupuesto fijo,
la variable de ajuste será el alcance del proyecto (historias de usuarios).
 Querer saber el presupuesto exacto de todo el proyecto aplicando
metodologías ágiles, es como querer un cerdo gordo pero que pese poco.
20
Guide) –

198
Planificar la gestión de costos
Durante el proceso de planificar la gestión de costos se establecen y documentan
los lineamientos necesarios para estimar, presupuestar, gestionar y controlar
los costos a lo largo del proyecto.
¿Qué necesitamos para empezar a planificar la gestión de costos?
 Acta de constitución: requisitos, recursos.
 Planes: gestión del cronograma, gestión de riesgos.
Análisis de alternativas: ¿Qué tipo de financiamiento: capital propio,
aumento de capital, emisión de títulos, deuda?; ¿Cómo adquirir los
recursos: comprar, hacer, alquilar?, etc.
 Plan de gestión de costos
 ¿Qué nivel de precisión vamos a utilizar? Ej. números sin decimales.
 ¿Cuál es el nivel de exactitud de las estimaciones? Un nivel por orden de
magnitud (ROM) podría variar entre -25% y +75%; mientras que una
estimación definitiva podría ser un rango de -5% +10%.
 ¿Cuáles son los enlaces de cada grupo de costos con las cuentas de
control de la EDT?
 ¿Cuáles son los límites de control en las variaciones de costos antes de
tomar una acción correctiva?
 ¿Cuáles serán las reglas de medición? Ej. ¿Avance en horas o con la regla
50/50?; ¿Qué fórmula utilizar para la proyección de costos?
 ¿Qué estrategias de financiamiento se utilizarán? ¿Cuáles serán las
coberturas ante riesgos cambiarios o inflacionarios?
 ¿Cómo analizar los costos después de finalizado el proyecto? Por ejemplo,
podrían ahorrarse costos de inversión durante la ejecución del proyecto,
pero este ahorro puede incrementar los costos futuros en la etapa de
operación.
Costos del ciclo de vida
 Ahorrar $ en etapas tempranas del proyecto podría incrementar $$
más adelante.
Resumiendo
 Cronograma Alternativas financiamiento  Plan costos
Factibilidad
$
Selección
$$
Definición
$$$
Ejecución
$$$$
Operación
$$$

199
Cap. VII – Costo
Estimar los costos
Una vez que tenemos el plan de gestión de costos, se estiman los costos de los
recursos para cada una de las actividades del proyecto.
¿Qué necesitamos para empezar a estimar los costos?
 Planes: línea base del alcance, gestión de costos, gestión de calidad
 Documentos: cronograma, recursos, riesgos, lecciones aprendidas, etc.
Si bien en las fases tempranas de planificación algunos de estos planes o
documentos podrían no estar disponibles, el proceso de estimar los costos es
iterativo y se perfeccionará a medida que completemos información de las
distintas áreas del proyecto.
 Al momento de estimar los costos del proyecto no debemos olvidar los
costos relacionados con:
- Procesos de calidad y gestión de los riesgos
- Tiempo del director de proyecto
- Capacitación del equipo
- Gastos de oficina y de la PMO
Estimación análoga: utilizar costos de proyectos anteriores para
estimar el costo del próximo proyecto.
Estimación ascendente: descomponer la actividad en menores
componentes para estimar con mejor precisión cada una de las partes
inferiores y luego sumar los costos de abajo hacia arriba.
Estimación ascendente
Actividad A
$100
A.1
$90
A.1.1
$40
A.1.2
$20
A.1.3
$30
A.2
$10
A.2.1
$6
A.2.2
$4

200
 Ejercicio 7.1 – Estimación análoga y ascendente
En la tabla a continuación, completa las ventajas y desventajas de la estimación
análoga y ascendente.
Estimación análoga
Ventajas Desventajas
 Dedica 5 minutos para completar la respuesta.

201
Cap. VII – Costo
Estimación análoga
+ Rápido - Poco preciso
+ Barato - Poca información del proyecto
+ No hace falta detalle de actividades - Supone todos los proyectos iguales
+ Más preciso - Más lento y costoso
+ Compromete a los miembros del
equipo porque participan de las
estimaciones
- Tendencia a utilizar estimaciones
sin fundamento cuando no se
conocen bien las actividades
+ Provee las bases para el monitoreo
y control
- Requiere bastante información del
proyecto para su implementación
 M.D.O.: estimar los costos en función del Método de los Dígitos
Oscilantes, también conocido como “Manómetro”.
Estimación paramétrica: utilizar información histórica para estimar los
costos futuros. Podrían ser modelos simples, como por ejemplo, estimar
los costos de construcción con base en los valores históricos del costo por
m2
construido; o modelos econométricos más complejos donde el costo
de construcción depende de varias variables tales como los m2
, la
localización, el clima, etc.
También podría realizarse una estimación paramétrica a través de una
regresión lineal. Por ejemplo, en el gráfico a continuación se observa una
correlación positiva entre las cantidades producidas (variable X) y los costos
totales (variable Y).
Estimación paramétrica
0 5 10 15 20 25
Cantidad
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Costo
($)
69
Proyección
futura
Y = 1,57 X + 29,65
R2
= 0,81

202
Según los datos históricos del gráfico, vamos a estimar cuáles serán los
costos futuros para una producción de 25 unidades.
Aplicando el método de los mínimos cuadrados ordinarios, se obtiene un
coeficiente de correlación R2
de 0,81, lo que significa que la variable X está
explicando en un 81% el comportamiento de la variable Y.
Por su parte, se obtiene la siguiente ecuación:
Y = 1,56 X + 29,6
Lo cual significa:
Costo Total = 1,56 x cantidad + costo fijo
Donde $1,56 es el costo variable por cada unidad producida y $29,6 es el
costo fijo.
Con esta información, se puede estimar el costo total para una producción
de 25 unidades de la siguiente forma:
Costo total = $1,56 x 25 unidades + $29,6 = $68,6
 Ejercicio 7.2 – Estimación paramétrica de costos
Quieres hacer gala de tus conocimientos sobre estimación paramétrica
brindándole ayuda a tu cuñado que es propietario de una panadería. La Empresa
de tu cuñado, Tortero SA, se dedica a la producción de tortas para vender con
marcas propias a las cadenas de supermercados. La mayoría de los costos de la
empresa se pueden clasificar en costos fijos y costos variables. Sin embargo,
los registros contables para los costos de gas no permiten discriminar entre
costos fijos y variables.
La Panadería cuenta con un galpón de 2.000 m2
y 4 hornos para producir
distintas variedades de tortas. Durante el año pasado todos los hornos tuvieron
un consumo promedio de 429 m3/mes. Los consumos y costos de gas mensual
se registran en la tabla y gráfico a continuación.
Consumo de gas y costos mensuales
Mes m3 (X) Costo $ (Y) Mes m3 (X) Costo $ (Y)
ene 110 505 ago 330 1.560
feb 250 1.200 sep 210 1.025
mar 440 1.710 oct 370 1.560
abr 720 2.700 nov 550 1.950
may 400 1.720 dic 810 2.830
jun 540 1.870 Total 5.150 20.450
jul 420 1.820 Promedio 429 1.704

203
Cap. VII – Costo
Para el año próximo se estima que la producción de tortas incrementará un 30%
debido a que la empresa ha firmado contratos con dos nuevos supermercados.
Para incrementar la producción de tortas los hornos estarán en funcionamiento
mayor cantidad de horas diarias. Los técnicos estiman un incremento adicional
del 20% en el consumo de gas mensual.
1. ¿Cuál es el cargo fijo por el consumo de gas?
2. ¿Cuál es el costo variable por m3 consumido?
3. ¿Cuál será el costo total anual para el consumo de gas del año próximo?
Pasos para realizar los cálculos con Excel:
1. Cargar datos de la variable X en la primera columna
2. Cargar datos de la variable Y en la segunda columna
3. Seleccionar todo el rango de datos
4. Clic en Insertar / Gráfico dispersión
5. Clic en alguno de los puntos del gráfico
6. Clic con el botón derecho del mouse
7. Agregar línea de tendencia
8. Tipo de tendencia: lineal
9. Marcar presentar ecuación y presentar R cuadrado
10. Cerrar
 Dedica 15 minutos a resolver el ejercicio.
0 100 200 300 400 500 600 700 800 900
m3
3000
2500
2000
1500
1000
500
0
Costo
Total
($)

204
Luego de aplicar el método de los mínimos cuadrados ordinarios utilizando la
herramienta Excel, se obtiene la información del gráfico a continuación:
El R2
de 0,96 indica una correlación estadísticamente significativa. Por su parte,
la ecuación arroja información sobre el costo variable y el costo fijo.
1. El cargo fijo es de $368,28 mensuales.
Nota: como la serie de datos es mensual el costo fijo es mensual, si la serie
fuera anual el costo fijo sería anual y si los datos fueran diarios el costo fijo sería
diario.
2. El costo variable es de $3,1128 por cada m3
de gas consumido.
3. El año próximo se estima un incremento en el consumo de gas del 20%, por
lo que el consumo estimado anual es de 6.180 m3
(5.150m3
+ 20% x 5.150m3
).
Para ese consumo de gas, el costo total anual será de $23.656 ($3,1128 x 6.180
m3
+ $368,28 x 12 meses).
En la tabla a continuación se estiman los costos mensuales, teniendo en cuenta
las estacionalidades, suponiendo que para cada mes el consumo de gas
incrementa un 20% en relación al mismo mes del año anterior. Para la
estimación del costo mensual se utiliza la ecuación Y = 3,1128 X + 368,28.
Mes m3 (X) Costo $ (Y) Mes m3 (X) Costo $ (Y)
ene 132 779 ago 396 1.601
feb 300 1.302 sep 252 1.153
mar 528 2.012 oct 444 1.750
abr 864 3.058 nov 660 2.423
may 480 1.862 dic 972 3.394
jun 648 2.385 Total 6.180 23.656
jul 504 1.937 Cambio % +20% +16%
0 100 200 300 400 500 600 700 800 900
m3
3000
2500
2000
1500
1000
500
0
Costo
Total
($) Y = 3,1128 X + 368,28
R2
= 0,96

205
Cap. VII – Costo
Estimación por 3 valores: al igual que para estimar la duración de una
actividad, para estimar los costos se puede aplicar la técnica PERT.
Costo estimado según Distribución Beta = (a + 4 x b + c) / 6
Desviación estándar = (c – a) / 6
Dónde: a es optimista, b más probable y c pesimista.
Por ejemplo, los técnicos estiman que el costo de una actividad será $180
como optimista, $240 lo más probable y $360 en el escenario pesimista. En
este caso el costo estimado por tres valores ascendería a $250, la desviación
estándar sería $30 y existe un 95% de probabilidad que el costo esté en un
rango entre $190 y $310 (media +/- 2 desviaciones estándar).
Costo estimado según distribución Triangular = (a + b + c) / 3
Análisis de alternativas: ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de las
diferentes estrategias de financiamiento?, ¿Cuáles son los impactos de
comprar los insumos en lugar de alquilarlos?, etc.
Análisis de reserva: agregar una reserva de costo adicional para
contingencia sobre aquellos eventos previstos pero inciertos. En otras
palabras, agregar una reserva de contingencia sobre aquellas incógnitas
conocidas que tienen riesgos residuales.
Costo de la calidad: considerar los costos de prevención y evaluación
(costos de cumplimiento) y los costos de falla (costos de no
cumplimiento), como explicaremos en el capítulo de calidad.
Software: planillas de cálculo, simuladores, bases de datos, etc. Forma
parte del sistema de información de la gestión del proyecto.
Toma de decisiones: estimar costos a través del consenso de los
miembros claves del equipo, mejora la exactitud y el compromiso con
esas estimaciones.
 Estimaciones de costos: recursos humanos, materiales, equipamiento,
servicios, instalaciones, reserva para contingencias, ajustes
inflacionarios, etc.
 Base de las estimaciones: documento con información de respaldo que
justifica las estimaciones de costos. Incluye supuestos, restricciones,
riesgos, escenarios, rangos (ej. -10% a +15%), etc.
Resumiendo
 Alcance
 Cronograma
 Recursos
 Plan costos
 Riesgos
Estimaciones
Reserva contingencias
 Costos estimados

206
Determinar el presupuesto
Durante el proceso de determinar el presupuesto se agregará el costo de todas
las actividades para establecer la línea base de costo del proyecto.
 El presupuesto aprobado por los interesados es la línea base de costos
del proyecto.
¿Qué necesitamos para empezar a determinar el presupuesto?
 Planes: línea base del alcance, gestión de costos, gestión de recursos.
 Documentos: cronograma, costos estimados, bases de la estimación,
riesgos, etc.
 Caso de negocios
Agregación de costos: sumar los costos de las actividades del proyecto.
Análisis de reservas: agregar una reserva de contingencia para los
riesgos conocidos y/o una reserva de gestión para aquellos cambios por
riesgos desconocidos o imprevistos.
 Reserva de contingencias: forman parte de la línea base de costos y el
DP las puede gestionar sin pasar por el control integrado de cambios.
Las reservas de contingencias se podrían agregar de manera individual a
cada actividad y/o de manera agregada a un grupo de actividades o paquetes
de trabajo.
Veamos el ejemplo de la tabla a continuación que tiene tres actividades (A,
B, C), cuyo costo más probable asciende a $10 cada una. Supongamos que
en caso que se enferme el operario asignado a una actividad, tenemos un
costo adicional de $3. Por su parte, en caso que el operario tenga una
productividad superior a lo normal, el costo de esa actividad podría bajar en
$3, obteniendo un mínimo de $7 y un máximo de $13 por actividad.
Reserva para contingencia
Actividad Costo
Mínimo
Costo
más probable
Costo
máximo
Reserva
máxima
A $7 $10 $13 $3
B $7 $10 $13 $3
C $7 $10 $13 $3
Total $21 $30 $39 $9
Una forma de asignar la reserva para contingencia sería colocar $3
adicionales a cada actividad, lo que daría una reserva total de $9. Esto podría
ser una sobre-estimación de la reserva ya que podría ser poco probable que
todos los operarios se enfermen y ninguno sea más productivo.

207
Cap. VII – Costo
Utilizando algún software para correr la simulación de Monte Carlo,
obtendríamos una reserva de contingencia de $6, luego de ingresar al
software que cada actividad tiene una distribución triangular ($7, $10, $13)
y realizar miles de simulaciones.
Por lo tanto, una reserva de $6 para ese grupo de 3 actividades, sin
especificar a qué actividad corresponde, podría ser mejor que una reserva
de $9 asignando $3 adicionales a cada actividad.
 Reserva de gestión: forma parte del presupuesto y para poder utilizarla
debe ser aprobada previamente por el control integrado de cambios.
Cuando se utiliza parte de esta reserva para financiar trabajo imprevisto,
es necesario incorporar este cambio en la línea base de costo.
Reservas para contingencia y reserva de gestión
Revisión de información histórica: los datos de presupuestos
realizados en proyectos similares del pasado, podrían utilizarse con una
estimación análoga o paramétrica para estimar presupuestos futuros.
Conciliación del límite del financiamiento: analizar si los
desembolsos estimados en el presupuesto son consistentes con la
financiación disponible. Por ejemplo, si el banco aprobó una línea de
crédito por $30 millones para financiar el proyecto, pero entregará un
máximo de $2 millones por mes, habrá que verificar que el presupuesto
no exceda ese límite de financiación.
Presupuesto - $65
Línea base de costo - $55
1 - $40
1.1 - $10
$2 $4 $2 $1
Reserva contingencias - $1
1.2 - $20 1.3 - $5
2 - $15
Reserva de Gestión - $10
Suma
de
costos
Actividades
Cuentas de control
Paquetes de trabajo

208
Límite de la financiación
 En los proyectos se deberían evitar grandes variaciones en los
desembolsos, es preferible que los desembolsos sean constantes,
crecientes o decrecientes.
Financiación: buscar fuentes de financiamiento para el proyecto. Por
ejemplo, utilidades no distribuidas, aportes de capital propio,
endeudamiento, emisión de títulos, crowdfunding, etc.
 Línea base de costo: presupuesto aprobado sin incluir las reservas de
gestión. Por ejemplo, en el cuadro y gráfico a continuación se presenta la
línea base de un proyecto. En el mes 4 el costo total es de $600, pero el
costo acumulado o línea base a esa fecha asciende a $2.250.
Línea base de costo
Actividad Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6
A 300 400 500 500 500 200
B 100 150 200 100 100 50
TOTAL 400 550 700 600 600 250
Acumulado 400 950 1650 2250 2850 3100
 La línea base o costo total acumulado, se asemeja a una “S” y también
se denomina “línea base de medición del desempeño”.
 Requisitos de financiamiento: necesidades de fondos para financiar el
proyecto a través del tiempo.
Resumiendo
 Estimación de costos
Agregación de costos
Análisis de reservas
 Presupuesto
Desembolsos no viables
expenditures
Desembolsos viables
Límite de financiación
Costo
acumulado
($)
Meses

209
Cap. VII – Costo
Controlar los costos
Durante el proceso de controlar los costos del proyecto se llevan a cabo acciones
tales como:
 Gestionar e influir sobre los cambios
 Monitorear periódicamente los avances de costos del proyecto en relación
al trabajo realizado
 Verificar que los desembolsos no excedan la financiación autorizada
 Asegurar la utilización del control integrado de cambios para actualizar la
línea base de costos
 Informar los cambios aprobados a los interesados en tiempo y forma
 Cualquier incremento de costos en relación al presupuesto aprobado,
debe ser autorizado mediante el control integrado de cambios.
¿Qué necesitamos para empezar a controlar los costos?
 Planes: gestión de costos, línea base de costos
 Documentos: lecciones aprendidas
 Requisitos de financiamiento
 Datos de desempeño del trabajo
Análisis del valor ganado (EVM): evaluar el estado de avance del
proyecto en relación a su línea base para analizar el avance de los costos
y tiempos. Indicadores: PV, EV, AC, BAC (Ver próxima sección).
Análisis de variaciones: comparar el desempeño real del proyecto con
su línea base de costo y cronograma. Indicadores: CV, CPI, SV, SPI, VAC
(Ver próxima sección).
Análisis de tendencias: re-estimar en forma periódica cuál será el costo
estimado a la finalización del proyecto. Indicadores: EAC, ETC (Ver
próxima sección).
Análisis de reserva: monitorear el estado de las reservas de
contingencias y de gestión, para evaluar si deben ser eliminadas,
reducidas o reforzadas.
Índice de desempeño del trabajo por completar (TCPI): estimar
cuánto debo ajustar los desembolsos de costos para cumplir con el
presupuesto aprobado. Indicador: TCPI (Ver próxima sección).

210
 Información de desempeño del trabajo: cuál es el estado de avance
y desvíos del proyecto en relación a su línea base. La recolección de
indicadores del análisis del valor ganado, podrían formar parte de
reportes de desempeño del trabajo.
 Pronósticos de costos: cuál es el costo estimado a la finalización del
proyecto (EAC).
Análisis de valor ganado – Pronóstico (EAC)
Resumiendo
 Línea base de costo Análisis del valor ganado
 Información
 Pronósticos
BAC
EAC
EV
AC
PV
1 2 3 4 5 Tiempo
0
40
80
120
160
$

211
Cap. VII – Costo
Gestión del valor ganado (EVM)
Una herramienta para evaluar el desempeño del proyecto durante su ejecución,
utilizada durante el grupo de procesos de monitoreo y control, es la gestión del
valor ganado conocida en inglés por sus siglas EVM (Earned Value
Management).
Esta herramienta se utiliza para controlar la gestión integrada del alcance, el
cronograma y los costos. Para llevar a cabo la gestión del valor ganado es
necesario calcular tres valores:
 Valor planificado (PV: Plan Value)
 Costo real (AC: Actual Cost)
 Valor ganado (EV: Earned Value) o valor del trabajo realizado
 Utilizaremos las siglas PV, AC y EV por ser las siglas utilizadas en la
Guía del PMBOK®
en español.
Para explicar esta técnica analizaremos un proyecto muy simple que consiste en
el desarrollo de un automóvil cuyas actividades son diseño, construcción y
pruebas como se presenta en el gráfico Gantt a continuación.
Proyecto automóvil
Valor planificado (PV)
En la tabla a continuación se presenta el presupuesto del proyecto y su línea
base de costo, o sea el valor planificado (PV) de cada actividad. Por ejemplo, el
PV total al finalizar el mes 4 asciende a $7.000 (costo acumulado). Por su parte,
el PV total al finalizar el último mes siempre coincide con el costo total del
proyecto, en este ejemplo $10.000.
Actividad Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Total
1. Diseño 1.500 1.500 3.000
2. Construcción 2.000 2.000 2.000 6.000
3. Pruebas 1.000 1.000
Total 1.500 1.500 2.000 2.000 2.000 1.000 10.000
Acumulado (PV) 1.500 3.000 5.000 7.000 9.000 10.000 -
% Acumulado 15% 30% 50% 70% 90% 100% -
Diseño
2 meses
Construcción
3 meses
Pruebas
1 mes

212
 El PV coincide con la línea base de costo o sea el costo total acumulado.
Costo real (AC)
Una vez que el proyecto está en ejecución, se debe calcular cuál es el costo real
(AC) o costo devengado del trabajo realizado. En la tabla a continuación se
indican los costos reales devengados de cada actividad hasta el mes 4.
Costo real (AC)
1. Diseño 1.000 1.000 2.000
2. Construcción 2.000 4.000 6.000
3. Pruebas
Total 1.000 1.000 2.000 4.000
Acumulado (AC) 1.000 2.000 4.000 8.000 -
% Acumulado 10% 20% 40% 80% -
Análisis presupuestario tradicional
Si se aplican métodos simples de análisis de variación de costos, al comparar el
AC con el PV, se puede decir que en el mes 3 el PV ($5.000) es superior al AC
($4.000), lo que indicaría que el proyecto está bien porque gastó menos de lo
estimado. Por otra parte, en el mes 4 el PV ($7.000) es inferior al AC ($8.000),
lo que podría parecer un problema por gastar $1.000 más de lo presupuestado.
Diferencia entre PV y AC
Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6
PV 1.500 3.000 5.000 7.000 9.000 10.000
AC 1.000 2.000 4.000 8.000 ? ?
PV - AC 500 1.000 1.000 -1.000 ? ?
1 2 3 4 5 6 Meses
10000
9000
8000
7000
6000
5000
4000
3000
2000
1000
0
PV
AC
Costo
($)

213
Cap. VII – Costo
Sin embargo, comparar solamente el PV contra el AC es incorrecto, ya que esa
información parcial no permite conocer con qué grado de eficiencia se han
utilizado los recursos. Por ejemplo, si en el mes 4 el automóvil se completó en
perfectas condiciones, haber gastado sólo $8.000 es muy bueno, porque se
gastaron $2.000 menos que lo presupuestado para ese automóvil ($10.000) y,
además, el proyecto terminó dos meses antes de lo previsto (mes 4 en lugar del
mes 6).
En el otro extremo, si en el mes 4 no se ha completado actividad alguna, haber
gastado $8.000 es excesivo y el proyecto está al borde del fracaso.
Por lo tanto, no es correcto comparar el PV con el AC, ya que esto no tiene en
cuenta el estado de avance del proyecto. Para poder evaluar correctamente el
desempeño del proyecto es necesario conocer el nivel de avance de los
entregables.
Valor ganado (EV) o valor trabajado
Para poder estimar el valor del trabajo realizado o valor ganado (EV) es
necesario recopilar información sobre el porcentaje de terminación de cada
entregable del proyecto. Luego, se debe convertir ese porcentaje de avance en
un valor monetario al multiplicarlo por el costo total presupuestado de cada
actividad.
El porcentaje de terminación para las actividades del proyecto se presenta en la
tabla a continuación. Esta información generalmente es provista por los
responsables de ejecutar cada actividad del proyecto. Multiplicando estos
porcentajes de terminación de las actividades por su respectivo costo total
presupuestado, se obtiene el valor ganado o valor del trabajo realizado como se
presenta en la tabla a continuación.
Porcentaje de avance y valor ganado (EV)
1. Diseño 60% 100% 100% 100% 3.000
2. Construcción 20% 50% 6.000
3. Pruebas 1.000
Valor ganado (EV)
1. Diseño 1.800 3.000 3.000 3.000
2. Construcción 1.200 3.000
3. Pruebas
Total 1.800 3.000 4.200 6.000
% Avance 18% 30% 42% 60%
Desvíos presupuestarios
Una vez calculado el EV, se puede llevar a cabo un adecuado monitoreo de los
desvíos presupuestarios del proyecto. El gráfico a continuación resume la

214
información de las tablas anteriores y es de gran utilidad para el control
presupuestario del proyecto.
PV, AC, EV
Por ejemplo, si se analizan todas las actividades del proyecto en su conjunto, se
observa que en el mes 4 se ha trabajado por un valor de $6.000 (EV) y se han
gastado $8.000 (AC). Por lo tanto, se han gastado $2.000 más de lo trabajado,
lo que indica un problema de costos para el proyecto.
Por su parte, al finalizar el mes 4 se ha trabajado por $6.000 cuando según el
plan se debería haber realizado $7.000 (PV) a esa fecha, lo que indica que se
ha realizado menos trabajo que el estimado y el proyecto está retrasado.
Análisis de los costos
Para analizar los desvíos de costos se debe comparar el valor ganado (EV) con
el costo real (AC). Esta comparación se puede hacer a través de la variación del
costo (CV: Cost variance) o con el índice de desempeño del costo (CPI: Cost
performance index).
 Variación del costo: CV = EV – AC
 Índice de desempeño del costo: CPI = EV / AC
En nuestro ejemplo, al finalizar el mes 4, el índice de variación del costo (CV)
asciende a -2.000 ($6.000 - $8.000). Un valor del CV negativo indica ineficiencia
porque se gasta más de lo que se trabaja. Por el contrario, si CV es positivo
indica eficiencia.
1 2 3 4 5 6 Mes
10000
9000
8000
7000
6000
5000
4000
3000
2000
1000
0
PV
AC
EV
Costo
($)

215
Cap. VII – Costo
Un análisis similar se puede realizar con el índice de desempeño del costo (CPI).
En este caso el CPI es 0,75 ($6.000/$8.000). Si el CPI es menor que 1 está
mostrando ineficiencia porque se gasta más de lo que se trabaja, cuando el CPI
es mayor que 1 indica eficiencia en la utilización de los recursos.
Análisis de variación de costos
Este análisis se debe realizar para cada una de las actividades de manera
periódica, a medida que se ejecuta el proyecto. En la tabla a continuación se
sintetizan los indicadores para evaluar el desempeño del costo de las actividades
del proyecto al finalizar el mes 4.
Análisis de variación de costos
Actividad PV AC EV CV = EV - AC CPI = EV / AC
1. Diseño 3.000 2.000 3.000 1.000 1,50
2. Construcción 4.000 6.000 3.000 -3.000 0,50
Total 7.000 8.000 6.000 -2.000 0,75
Analizando la variación del costo (CV), se puede concluir que en la actividad de
diseño se han gastado $1.000 menos de lo trabajado (CV = 1.000). Por otra
parte, el índice de desempeño del costo de esta actividad es mayor a 1 (CPI =
1,5), lo cual es bueno porque indica eficiencia.
La actividad de construcción está con problemas presupuestarios porque se han
gastado $3.000 más que el valor trabajado (VC = -3000) y su índice de
desempeño del costo negativo indica ineficiencia (CPI = 0,5).
Análisis del cronograma
Para evaluar el avance en los tiempos del proyecto, se puede comparar el EV
con el PV. Esta comparación se suele hacer a través de la variación del
cronograma (SV: Schedule variance) o con el índice de desempeño del
cronograma (SPI; Schedule performance index).
 Variación del cronograma: SV = EV – PV
 Índice de desempeño del cronograma: SPI = EV / PV
80
%
60
%
AC EV
Al finalizar el mes 4:
AC = $8.000
EV = $6.000
CV = EV – AC = -2.000
CPI = EV / AC = 0,75  Ineficiencia

216
Siguiendo con el mismo ejemplo, en el mes 4 el SV asciende a -1.000 ($6.000
- $7.000), indicando que el proyecto está retrasado. Por el contrario, un SV
positivo, indicaría que el proyecto se está ejecutando más rápido de lo previsto.
Un análisis similar se puede realizar con el SPI. En nuestro ejemplo el SPI
asciende a 0,86 ($6.000/$7.000). Si el SPI es menor que 1 está mostrando
retraso, en caso de que fuera mayor que 1 indicaría que se ejecuta más rápido
que lo planificado.
Análisis de variación del cronograma
Analizando las actividades por separado, según la tabla a continuación, se puede
concluir que la actividad de diseño tiene un SV igual a 0, lo que indica que esa
tarea ya ha finalizado y su SPI es igual a 1. En cuanto a la actividad de
construcción, está retrasada porque su SV es -1000 y su SPI es 0,75.
Análisis de variación del cronograma
Actividad PV AC EV SV = EV - PV SPI = EV / PV
1. Diseño 3.000 2.000 3.000 0 1
2. Construcción 4.000 6.000 3.000 -1.000 0,75
Total 7.000 8.000 6.000 -1.000 0,86
 Las fórmulas de la gestión del valor ganado comienzan con EV. Las
variaciones son una resta y los índices una división.
Proyecciones de costos
La terminología utilizada para las proyecciones de costos es la siguiente:
 Presupuesto hasta la conclusión (BAC: Budget at completion)
 Estimación a la conclusión (EAC: Estimate at completion)
 Estimación hasta la conclusión (ETC: Estimate to complete)
 Utilizaremos las siglas BAC, EAC y ETC por ser las siglas utilizadas en
la Guía del PMBOK®
en español.
60
%
70
%
PV EV
Al finalizar el mes 4:
PV = $7.000
EV = $6.000
SV = EV – PV = -1.000
SPI = EV / PV = 0,86  Retraso!

217
Cap. VII – Costo
 Proyección de costo según presupuesto original
Supuesto: independientemente de la eficiencia o ineficiencia de lo que se haya
gastado hasta el momento, el costo del trabajo restante se mantendrá según se
había presupuestado originalmente.
EAC = AC + (BAC – EV)
EAC = $8.000 + ($10.000 - $6.000) = $12.000
ETC = EAC – AC = $4.000
 Proyección de costo según CPI actual
Supuesto: los desembolsos futuros mantendrán el mismo nivel de eficiencia o
ineficiencia que lo ocurrido hasta el momento.
Siguiendo con el ejemplo anterior, se estimó que al finalizar el mes 4 el CPI es
de 0,75 (6.000/8.000), ya que se trabajó por un valor equivalente a $6.000 y
se gastaron $8.000. Este índice puede interpretarse como que se trabajó por un
25% menos de lo gastado (-$2.000/$8.000), o que se gastó un 33,33% más de
lo trabajado ($2.000/$6.000).
Bajo el supuesto de que esta ineficiencia se mantenga en el tiempo, podemos
estimar de manera simplificada que el costo total del proyecto será un 33,33%
superior que el planificado originalmente. En este ejemplo, el costo estimado
original al final del mes 6 ascendía a $10.000, por lo que el costo estimado a la
finalización sería de $13.333. Este cálculo se puede obtener con la siguiente
ecuación:
EAC = BAC / CPI
EAC = $10.000 / 0,75 = $13.333
Que sería lo mismo que decir:
EAC = AC + (BAC – EV) / CPI
EAC = $8.000 + $4.000 / 0,75 = $13.333
ETC = EAC – AC = $5.333
 Fórmula simple y rápida para estimar costos a la finalización
EAC = BAC / CPI

218
 Proyección de costo considerando el CPI y el SPI
Supuesto: los costos futuros dependerán de la ineficiencia actual del CPI y el
SPI, ya que los retrasos en el cronograma afectarán también los costos.
EAC = AC + ((BAC – EV) / (CPI x SPI))
EAC = $8.000 + (($10.000 - $6.000) / (0,75 x 0,86) = $14.202
ETC = EAC – AC = $6.202
Se podría considerar cualquier otra proporción para ponderar los índices CPI y
SPI. Por ejemplo, se podría tomar un 80% de CPI y un 20% del SPI. En este
caso el cálculo sería:
EAC = AC + ((BAC – EV) / (80% x CPI + 20% x SPI))
EAC = $8.000 + (($10.000 - $6.000) / (0,6 + 0,172) = $13.181
ETC = EAC – AC = $5.181
 Proyección de costo basado en una nueva estimación
Una forma más precisa, pero también más lenta y costosa, de estimar los costos
a la conclusión sería de la siguiente forma:
EAC = AC + Nueva estimación de los costos faltantes
Si el equipo de proyecto cree que los CPI de cada actividad no concluida no son
relevantes para proyectar el futuro, el costo estimado al finalizar sería el costo
devengado hasta la fecha actual de medición más el presupuesto actualizado de
las tareas faltantes.
En nuestro ejemplo podría estimarse el costo a la finalización de la siguiente
forma:
Actividad AC ETC Explicación
1. Diseño $2.000 $0 Ya está finalizada.
2. Construcción $6.000 $6.300 Aumentará el costo de materiales
3. Pruebas ? $1.200 Aumentó el costo de la mano de obra
Total $8.000 $7.500 $15.500 = EAC
Índice de desempeño del trabajo por completar (TCPI)
TCPI: to conclude performance index
Este índice mide la relación entre lo que falta trabajar (BAC – EV) y los fondos
restantes (BAC – AC). Indica la eficiencia de costos necesaria para alcanzar el
BAC (o el EAC).
TCPI = (BAC – EV) / (BAC – AC)

219
Cap. VII – Costo
TCPI = ($10.000 - $6.000) / ($10.000 - $8.000) = $4.000 / $2.000 = 2
La interpretación de este indicador sería que me falta trabajar por un valor
equivalente a $4.000 y solamente me queda un presupuesto de $2.000. El índice
2 significa que me falta un 100% (2 – 1 = 1 = 100%) adicional de los fondos
restantes, o sea $2.000 incrementales, para poder completar el 100% del
trabajo que falta en función del plan original.
En otras palabras, debo mejorar la eficiencia de costos, o la productividad, para
poder gastar los $10.000 planificados originalmente. En este ejemplo, con los
fondos disponibles de $2.000 debería incrementar la productividad en un 100%
(poder producir por valor de $4.000); o deberíamos ahorrar $2.000 del trabajo
total a realizar de $4.000 para finalizar el trabajo (el 100% de los $2.000 que
me quedan)
Si la empresa afirma que será imposible cumplir con el BAC, podría aprobar un
nuevo EAC como valor más probable del costo estimado del proyecto. Si se
estima, por ejemplo, un EAC de $15.500, el TCPI quedaría modificado de la
siguiente forma:
TCPI = (BAC – EV) / (EAC – AC)
TCPI = ($10.000 - $6.000) / ($15.500 - $8.000) = $4.000 / $7.500 = 0,5333
Falta trabajar $4.000 y tenemos un presupuesto restante de $7.500. El índice
0,53 significa que sobra un 46,66% (0,5333 – 1 = 0,4666 = 46,66%) de los
fondos restantes, o sea $3.500, para poder completar el 100% del trabajo
pendiente. Por lo tanto, tenemos holgura para gestionar el saldo restante sin
que el proyecto termine gastando más que los $15.500 aprobados.
 TCPI > 1: malo. Tenemos que mejorar la eficiencia para no exceder el
presupuesto original.
 TCPI < 1: bueno. Tenemos holgura para gastar más sin que esto genere
un exceso en el costo total del proyecto.
 Que les hubiera costado a los amigos que inventaron esta fórmula del
TCPI cambiar denominador por numerados para que sigamos con la
reglita nemotécnica que cuando se trata de valor ganado, > 1 es bueno
y < 1 es malo.

220
 Ejercicio 7.3 – Gestión del valor ganado – Construcción
El presupuesto estimado de tu próximo proyecto es el siguiente:
Actividad / Mes 1 2 3 4 5 6 7 8 Total
1. Estudio Mercado 40_ 20_ 60
2. Definir Estrategia 40_ 40
3. Construir local 100 100 100 400 700
4. Equipamiento 200 200
Total 40 20 40 100 100 100 400 200 1000
Línea base
Hasta el mes 6 los costos reales devengados fueron los siguientes:
1. Estudio Mercado 40_ 30_ 70
2. Definir Estrategia 40_ 40
3. Construir local 100 150 200 450
4. Equipamiento
Total 40 30 40 100 150 200 560
Acumulado
Hasta el mes 6 el porcentaje de avance del proyecto fue el siguiente:
1. Estudio Mercado 50% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
2. Definir Estrategia 100% 100% 100% 100% 100%
3. Construir local 20% 40% 60% 60%
4. Equipamiento 0% 0%
Valor ganado
1. Estudio Mercado
2. Definir Estrategia
3. Construir local
4. Equipamiento
Total
a) Analiza los desvíos de costo total del proyecto al final del mes 6.
b) Analiza los desvíos del cronograma total del proyecto al final el mes 6.
c) Proyecta el costo total al finalizar el proyecto y la variación de costos a la finalización
(VAC: variance at complete).
d) Calcula el TCPI.

221
Cap. VII – Costo
TOTAL 40 20 40 100 100 100 400 200 1000
Línea base = PV 40 60 100 200 300 400 800 1000
Costo real (AC)
TOTAL 40 30 40 100 150 200 ? ? 560
Acumulado = AC 40 70 110 210 360 560 ? ?
Valor ganado (EV)
Actividad / Mes 1 2 3 4 5 6 7 8 PV
1. Estudio Mercado 50% 100% 100% 100% 100% 100% $60
2. Definir Estrategia 100% 100% 100% 100% $40
3. Construir local 20% 40% 60% $700
4. Equipamiento 0% $200
Valor ganado
1. Estudio Mercado 30 60 60 60 60 60
2. Definir Estrategia 40 40 40 40
3. Construir local 140 280 420
4. Equipamiento 0
Total = EV 30 60 100 240 380 520
a) Desvíos de costo total del proyecto al final del mes 6:
CV = EV – AC = $520 - $560 = -$40
Ineficiencia. Se han gastado $40 más de lo trabajado.
CPI = EV / AC = $520 / $560 = 0,93
Por cada peso gastado se ha trabajado $0,93
b) Desvíos del cronograma total del proyecto al final el mes 6
SV = EV – PV = $520 - $400 = $120
El proyecto va rápido. Se trabajó $120 más que lo planificado.
SPI = EV / PV = $520 / $400 = 1,3
c) Costo total al finalizar el proyecto suponiendo que se mantiene la misma ineficiencia:
EAC = BAC / CPI = $1.000 / 0,93 = $1.075
VAC = BAC - EAC = $1.000 - $1.075 = -$75
Se estima gastar $75 más que lo presupuestado originalmente.
d) TCPI = (BAC – EV) / (BAC – AC) = ($1000 – $520) / ($1000 – $560)
TCPI = $480 / $440 = 1,091
Es necesario un ahorro de costos del 9,1% ($40) para cumplir con el presupuesto original
de $1000. O sea, debo realizar los $480 restantes solamente con $440.

222
 Ejercicio 7.4 – Gestión del valor ganado – Proyecto Pinitos
Te han encomendado plantar 4 pinos. La duración estimada para finalizar cada
pino es de 1 día, con un costo estimado de $100 por pino.
No podrás implementar la ejecución rápida de actividades, por lo que podrás
plantar un pino, sólo si ya fue plantado su pino predecesor.
El informe del proyecto al finalizar el tercer día es el siguiente:
Plan    
Día 1 Día 2 Día 3 Día 4
Costo s/ plan $100 $100 $100 $100
Real   
Avance 100% 100% 40%
$120 $30
0%
Costo real $100
Como se puede observar, plantar el pino 2 finalizó más tarde de lo previsto, lo
que postergó el inicio del tercer pino. Al finalizar el tercer día, el pino 3 tiene
solamente un 40% de avance.
Completa la Tabla a continuación con el estado del proyecto.
Indicador Cálculo Respuesta Significado
PV
EV
AC
BAC
CV
CPI
SV
SPI
TCPI
EAC
ETC
VAC

223
Cap. VII – Costo
Indicador Cálculo Respuesta Significado
PV PV1 + PV2 + PV3 $300
Deberíamos trabajar por un valor de
$300
EV
100% x PV1 +
100% x PV2 + 40%
x PV3
$240
Del trabajo total ya hemos
completado $240
AC AC1 + AC2 + AC3 $250 Llevamos gastado $250
BAC PV total $400 El presupuesto total es de $400
CV EV – AC -10,00
Hemos gastado $10 más de lo
trabajado
CPI EV / AC 0,96
Sólo obtenemos $0,96 por cada $
invertido
SV EV – PV -60,00 El proyecto va lento
SPI EV / PV 0,80
Sólo hemos avanzado un 80% de lo
planificado
TCPI
(BAC-EV) / (BAC –
AC)
160/150
= 1,067
Debo mejorar la eficiencia de costos
en 6,7% para gastar $400
EAC BAC / CPI 416,67
El costo estimado al finalizar es de
$416,67
ETC EAC – AC 166,67
Falta gastar $166,67 para finalizar
el proyecto
VAC BAC – EAC -16,67
Se estima gastar $16,67 más de lo
presupuestado
Resumiendo la Gestión del valor ganado
Nombre Fórmula Interpretación
Variación del costo (CV) EV - AC > 0 Eficiente
< 0 Ineficiente
Variación del cronograma (SV) EV - PV > 0 Acelerado
< 0 Lento
Índice de desempeño del costo
(CPI)
EV / AC Por cada $ gastado trabajamos $___
Índice de desempeño del
cronograma (SPI)
EV / PV Estamos progresando a un ___% de
lo planeado
Índice de desempeño del trabajo
por completar (TCPI)
(BAC-EV) /
(BAC – AC)
Cuánto debo disminuir los fondos
restantes para cumplir con el BAC
Estimación a la conclusión (EAC) BAC / CPI Cuánto costará el proyecto al
finalizar
Estimación hasta la conclusión
(ETC)
EAC - AC Cuánto más costará el proyecto
Variación a la conclusión (VAC) BAC - EAC Diferencia entre presupuesto y lo
que espero gastar

224
? El CPI de un proyecto agrícola es de 1.4 y el SPI es de 0.8. Esto significa
que estamos produciendo $1.4 por cada dólar invertido. Sin embargo, sólo
estamos a un 80% de donde deberíamos estar según el plan. ¿Qué es lo mejor
que debería hacer?
A. Utilizar menos recursos para bajar costos
B. Informar al cliente que el proyecto está retrasado
C. Compresión del cronograma
D. Ejecución rápida
Respuesta:
Alternativa Explicación
A Falso. Al ser el CPI mayor que 1, no hay un problema de costos.
B Podría ser verdadero si no existieran la opción C y D.
C
Verdadero. Como el CPI es positivo, se podrían incrementar los
costos para una compresión y así acelerar el proyecto.
D
Podría ser si no existiera la opción C, ya que con la ejecución rápida
se agregan riesgos al proyecto.
En la tabla a continuación se presenta un ejemplo con el estado de avance de
un proyecto utilizando la gestión del valor ganado.
Informe de avance del Proyecto
EDT
PLAN ACTUAL COSTO CRONOGRAMA
PV EV AC CV CV / EV CPI SV SV / PV SPI
1 10 10 12 -2 -20% 0,83 0 0% 1
2 20 25 15 10 40% 1,67 5 25% 1,25
3 40 30 45 -15 -50% 0,67 -10 -25% 0,75
Total 70 65 72 -7 -11% 0,90 -5 -7% 0,93

225
Cap. VII – Costo
Otro informe gráfico que suele ser útil para indicar la evolución del cronograma
y los costos se presenta en el gráfico a continuación.
Avance de tiempo y costo
 Ejercicio 7.5 – Informe de desempeño
Complete las celdas en blanco del “Project SUDOKU” en la Tabla a continuación
e interprete los resultados.
EDT
PV EV AC CV CV/EV CPI SV SV/PV SPI
Planificación 30 25 5 0
Construcción 100 100 0,80
Pruebas 20 10 0% 0,5
Total
 Dedica 15 minutos a resolver este ejercicio repasando bien las fórmulas de
la gestión del valor ganado e interpretando los resultados.
0.8 0.9 1 1.1 1.2 CPI
0.8
0.9
1.1
1.2
SPI
Rápido y
barato
Rápido y
Caro
Lento y
barato
Lento y
caro

226
EDT
PV EV AC CV CV/EV CPI SV SV/PV SPI
Planificación 30 30 25 5 17% 1,2 0 0% 1
Construcción 100 80 100 -20 -25% 0,8 -20 -20% 0,8
Pruebas 20 10 10 0 0% 1 -10 -50% 0,5
Total 150 120 135 -15 -12,5% 0,89 -30 -20% 0,8
Actividad Planificación
 CV = 5, ahorro de $5 en relación a lo planificado para el trabajo realizado.
$5 en relación al EV realizado de $30 representa un ahorro de 17%.
 CPI = 1,2. Ahorro de 20% en relación a lo gastado ($5 / $25).
 EV = PV, implica SV = 0 y SPI = 1. Seguramente esa actividad ya ha
finalizado.
Actividad Construcción
 CV = -20. Sobrecosto de $20 en relación a lo planificado, o sea un 25%
en exceso ($20 / $80).
 CPI = 0,8. Sobrecosto de 20% en relación a lo gastado ($20 / $100).
 SPI = 0,8. Se ha trabajado un 20% menos que lo planificado, por lo que
la actividad está retrasada.
Actividad Pruebas
 CV = 0 o CPI = 1. Se gastó igual a lo estimado en el plan original.
 SPI = 0,5. Se ha trabajado un 50% menos que lo planificado, por lo que
la actividad está retrasada.
Proyecto general
 Análisis del costo: se ha gastado $15 más de lo que debería haber gastado
en función del trabajo realizado, lo que representa un 12,5% de sobre-
costo.
 Análisis del cronograma: se ha trabajado $30 (o 20%) menos de lo que
se había planificado, lo que representa un retraso.

227
Cap. VII – Costo
Cronograma Ganado (Earned Schedule)
El análisis del valor ganado presentado en las secciones previas se utiliza en la
gestión de proyectos desde 1960.
Los indicadores relacionados con la variación de costos (CV, CPI, ETC, TCPI) han
demostrado ser una excelente herramienta para gestionar desvíos
presupuestarios.
Sin embargo, los indicadores relacionados con los desvíos de tiempo (SV:
variación del cronograma y SPI: índice de desempeño del cronograma) no son
exactos para medir retrasos o adelantos. Además, tienen el problema de que
cuando el proyecto o una actividad finaliza, el SV se hace 0 (SPI = 1). No importa
si el proyecto terminó con retraso, al finalizar, esos indicadores siempre
muestran que las actividades terminaron a término.
Se puede modificar la forma de cálculo del SV y SPI, mediante la técnica del
“cronograma ganado” para eliminar los problemas del EVM tradicional. Para ello,
vamos a analizar las variaciones del cronograma sobre la variable tiempo, en
lugar de medir diferencias de costos como se utiliza en la técnica del EVM. A los
nuevos valores de SV y SPI modificados, los llamaremos SVt y SPIt.
Veamos un ejemplo analizando el gráfico a continuación. Al finalizar el mes 4 el
PV = $100 y el EV = $95. Siguiendo la metodología tradicional del valor ganado,
tenemos un SV = -5 (EV–PV = 95-100) y un SPI de 0,95 (EV/PV = 95/100).
¿Esto significa que el proyecto está retrasado en un 5% (1-0,95)? No!
Cronograma ganado (AT > ES)
Según el valor planificado, en el mes 3 deberíamos haber completado el trabajo
de $95 que hemos finalizado en el mes 4. Por lo tanto, al mes 4 el proyecto
tiene un retraso de 1 mes, o sea está atrasado en un 25% (1 mes / 4 meses),
lo que equivaldría a un SPIt de 0,75.
SVt = ES - AT = 3 – 4 = -1 (el proyecto está retrasado 1 mes)
1 2 3 4 meses
$95
$100
PV
EV
ES AT

228
SPIt = ES / AT = 3 / 4 = 0,75 (el proyecto tiene un retraso de 25%)
Donde:
AT (Actual Time): tiempo actual de la medición
ES (Earned Schedule): partiendo del valor ganado (EV) al mes de medición,
extrapolar cuál debería haber sido el valor planificado.
¿Cómo sería el análisis en aquellos casos que el proyecto esté adelantado en
relación a su línea base?
Sigamos con el mismo ejemplo y analicemos los desvíos del primer mes. En el
mes 1, el EV fue de $40, pero según el valor planificado, ese trabajo debería
haberse completado en el mes 1,5. Por lo tanto, el proyecto está 0,5 meses
adelantado, o sea un 50% más rápido de lo estimado.
Cronograma ganado (AT < ES)
SVt = ES - AT = 1,5 – 1 = 0,5 (el proyecto está adelantado medio mes)
SPIt = ES / AT = 1,5 / 1 = 1,50 (proyecto 50% más rápido que lo planificado)
¿Cómo calculamos ES?
Haciendo cálculos aburridos con una extrapolación lineal o con plantillas que
ya traen los cálculos armados21
. 
ES = t + (EVt – PVt) / (PVt+1 – PVt)
ES = 1 + (40 – 20) / (60 – 20) = 1,5
Cuidado! En aquellos casos que el EVt sea menor que PVt la fórmula de la
extrapolación lineal debería cambiar a: ES = t-1 + (EVt – PVt-1) / (PVt – PVt-1).
21
Walt Lipke. http://www.earnedschedule.com/Calculator.shtml
1,5
ES
AT
$20
1 2 3 4 meses
$40
$60
PV
EV

229
Cap. VII – Costo
Y mejor no los aburro más con los ajustes en las fórmulas cuando el proyecto
superó la fecha final estimada en la línea base y el PVt es igual a PVt-1. 
Conclusiones:
1. Si SVt es positivo, SPIt es mayor que uno y el proyecto está adelantado.
2. Si SVt es negativo, SPIt es menor que uno y el proyecto está retrasado.
3. Para no complicarnos la vida con cálculos de extrapolaciones lineales,
utilicemos alguna de las plantillas de cálculo pre-armadas. 
Por último, bajo el supuesto de que la eficiencia o ineficiencia acumulada en el
pasado según el SPIt, se podría mantener de manera similar en el futuro,
podemos estimar el plazo de finalización del proyecto de la siguiente forma:
Plazo estimado de finalización = Duración total / SPIt
Siguiendo con el ejemplo anterior, si la fecha estimada de la duración total del
proyecto fueran 6 meses y al mes 4 el SPIt es de 0,75, podemos proyectar que
el proyecto podría finalizar en el mes 8 (6 / 0,75).
Esta fórmula se puede demostrar con la lógica de tres simple:
Si para hacer el trabajo de 3 meses ya llevamos trabajando 4 meses, ¿cuántos
meses necesitaremos para hacer el trabajo total de 6 meses?
3 ____ 4
6 ____ x
x = (6 x 4) / 3 = 8
 Ejercicio 7.6 – Cronograma ganado
Volviendo a los datos del ejercicio 7.3, en la tabla a continuación se resumen
los datos del valor ganado para análisis del cronograma.
Mes 1 2 3 4 5 6 7 8
PV 40 60 100 200 300 400 800 1000
EV 30 60 100 240 380 520
SV = EV – PV -10 0 0 40 80 120
SPI = EV / PV 0,75 1,00 1,00 1,20 1,27 1,30
a) ¿Cuál sería el SPIt y SVt del mes 6 en base a la técnica del cronograma
ganado? Grafique e interprete los resultados.
b) ¿Cuál sería la fecha estimada de finalización del proyecto?

230
a) Cronograma ganado
ES = t + (EVt – PVt) / (PVt+1 – PVt)
ES = 6 + (520 – 400) / (800 – 400) = 6 + 120/400 = 6,3
SVt = ES – AT = 6,3 – 6 = 0,3 (Proyecto adelantado en 0,3 meses)
SPIt = ES / AT = 6,3 / 6 = 1,05 (Proyecto adelantado un 5% en relación a su
línea base)
b) Fecha estimada de finalización
Fecha estimada = Duración total / SPI = 8 / 1,05 = 7,62
El proyecto podría finalizar 0,38 meses antes de la fecha estimada en la línea
base.
1 2 3 4 5 6 6,3 7 8 meses
200
400
600
800
1000
PV
EV
$
AT ES
520

231
Cap. VII – Costo
Indicadores financieros
Durante el desarrollo del Caso de Negocios (antes de la iniciación de un
proyecto) se suelen utilizar indicadores financieros para justificar o descartar un
proyecto de inversión, o para seleccionar entre alternativas de proyectos en un
portafolio.
Además, durante el proceso de desarrollar el presupuesto de algunos proyectos
de inversión, se suelen utilizar criterios financieros para evaluar la rentabilidad
del proyecto.
Los indicadores financieros más utilizados en la formulación y evaluación de
proyectos son:
 Valor neto actual (VNA)
 Tasa Interna de Retorno (TIR)
 Período de repago o Período de Recupero de la Inversión (PRI)
 Relación beneficio costo
 Ninguno de estos indicadores financieros se explica en la Guía del
PMBOK®
. Te podrían preguntar un par de preguntas conceptuales sobre
criterios financieros.
No es objeto de este libro entrar en detalle sobre estos indicadores financieros.22
A continuación se explicará sintéticamente lo más importante de cada uno de
ellos.
 Valor neto actual (VNA)
El Valor Neto Actual (VNA), o VAN (Valor actual neto) mide la rentabilidad del
proyecto en moneda del día de hoy después de recuperar la inversión y el costo
de oportunidad del dinero. La fórmula para calcular el VNA es la siguiente:
VNA = BN0 + BN1 + BN2 + ....... + BNn
(1+i) (1+i)2
(1+i)n
Donde,
BN: Beneficio Neto
BN0: beneficio neto del momento 0 (inversión inicial).
i: tasa de interés o tasa de descuento
Un proyecto será rentable sólo si el valor actual del flujo de beneficios netos que
genera es positivo.
22
Para profundizar sobre indicadores financieros puede consultar el libro “Evaluación Financiera de Proyectos”
de Pablo Lledó.

232
 Regla de decisión utilizando el VNA:
Si VNA > 0 => Proyecto rentable => Invertir
Si VNA < 0 => Proyecto No rentable => No invertir
El VNA mide, en moneda de hoy, cuánto más rico es el inversionista por invertir
en el proyecto en lugar de hacerlo en su mejor alternativa.
Supongamos una empresa que puede invertir su dinero en proyectos que rinden
un 8% anual. La formulación de un proyecto indica que se requiere una inversión
de $50.000 para obtener un VNA de $10.000.
¿Conviene llevar a cabo este proyecto?
Siempre que el VNA sea positivo, desde el punto de vista financiero, conviene
llevar a cabo el proyecto. El VNA de $10.000 significa que el inversor recupera
los $50.000 y el 8% anual de $50.000 durante la vida del proyecto ($4000 por
año); y además obtiene $10.000 adicionales a moneda del día de hoy.
 Tasa interna de retorno (TIR)
La tasa interna de retorno es la tasa de descuento que hace el VNA igual a cero.
Este indicador mide la rentabilidad del proyecto en términos porcentuales.
Cuando la TIR es superior a la tasa de descuento (costo de oportunidad del
dinero o tasa de interés), el proyecto es rentable.
 Regla de decisión utilizando la TIR:
Si TIR > tasa de interés => Invertir
Si TIR < tasa de interés => No invertir
Supuesto: Al principio flujos negativos y luego positivos
Una forma simple de calcular la TIR es con la herramienta Excel:
1. Construir el flujo de fondos neto del proyecto
2. Seleccionar los valores del flujo de fondos neto
3. Insertar / Funciones / Financieras / TIR
4. ¡Bingo! Tendrás el valor de la TIR.
 ¿Cómo se calcula la TIR de un proyecto?
En la vida hay cosas que no tienen precio, para todo lo demás existe
Excel.

233
Cap. VII – Costo
Por ejemplo, si un proyecto tiene una TIR del 15% anual y la mejor alternativa
es colocar el dinero a una tasa del 10% anual, debería llevarse a cabo el
proyecto.
VNA y TIR
 Si aumenta la tasa de descuento el VNA disminuye
 Ejercicio 7.7 – VNA y TIR
Quieres seleccionar entre dos proyectos de inversión. El flujo de fondos neto de
cada proyecto se presenta en las tablas a continuación.
Proyecto Norte
Proyecto Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
NORTE -140.000 7.000 20.000 25.000 60.000 90.000
Proyecto Sur
Proyecto Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
SUR -140.000 61.000 52.000 44.000 15.000 10.000
a) ¿Qué decisión deberías tomar si el retorno mínimo que le exigen a tus
proyectos es del 10% anual?
b) ¿Cómo cambia la decisión si la tasa de descuento exigida a tus inversiones
es sólo del 5% anual?
c) ¿Cuál es la tasa interna de retorno de cada proyecto?
VNA
Tasa de descuento
TIR
( - )
(+)
0

234
a) VNA de cada proyecto con una tasa de descuento del 10% anual:
VNA Norte = -140.000 + 7.000 + 20.000 + 25.000 + 60.000 + 90.000
1,1 1,12
1,13
1,14
1,15
VNA Norte = $-1.461
VNA Sur = -140.000 + 61.000 + 52.000 + 44.000 + 15.000 + 10.000
1,1 1,12
1,13
1,14
1,15
VNA Sur = $7.942
El Proyecto Norte no es rentable porque pierdo $1.461. No lo debería realizar
aunque sea la única alternativa.
El Proyecto Sur es rentable, gano $7.942, luego de recuperar la inversión de
$140.000 y el 10% de $140.000 durante 5 años. Ergo, invertir en el proyecto
Sur es la mejor alternativa.
b) VNA de cada proyecto con una tasa de descuento del 5% anual:
VNA Norte = -140.000 + 7.000 + 20.000 + 25.000 + 60.000 + 90.000
1,05 1,052
1,053
1,054
1,055
VNA Norte = $26.283
VNA Sur = -140.000 + 61.000 + 52.000 + 44.000 + 15.000 + 10.000
1,05 1,052
1,053
1,054
1,055
VNA Sur = $23.445
El Proyecto Norte es rentable, gano $26.283, luego de recuperar la inversión de
$140.000 y el 5% de $140.000 durante 5 años.
El Proyecto Sur es rentable, gano $23.445, luego de recuperar la inversión de
$140.000 y el 5% de $140.000 durante 5 años.
Dado que ambos proyectos tienen un VNA positivo utilizando una tasa de
descuento del 5%, elijo el proyecto Norte por ser el más rentable.
c) ¿Cuál es la tasa interna de retorno de cada proyecto?
Utilizando el Excel o una calculadora financiera, se obtiene lo siguiente:
TIR Proyecto Norte = 9,704% anual
TIR Proyecto Sur = 12,933% anual
Se observa que la TIR de Norte es inferior a la TIR de Sur, entonces se podría
pensar que el Proyecto Sur es mejor que el Norte. Sin embargo, para saber qué
proyecto es más rentable hay que calcular el VNA.

235
Cap. VII – Costo
Por ejemplo, para una tasa de descuento del 10% anual el Proyecto Sur resultó
ser mejor que Norte, mientras que para una tasa de descuento del 5% anual, el
Proyecto Norte es más rentable que Sur.
La TIR es la tasa de descuento que hace el VNA igual a cero. Demostración:
VNA Norte = -140.000 + 7.000 + 20.000 + 25.000 + 60.000 + 90.000 =0
1,09704 1,097042
1,097043
1,097044
1,097045
VNA Sur = -140.000 + 61.000 + 52.000 + 44.000 + 15.000 + 10.000 = 0
1,12933 1,129332
1,129333
1,129334
1,129335
 Ejercicio 7.8 – Selección de proyectos según VNA
Según los datos de la tabla, ¿qué proyecto seleccionaría como el mejor?
Proyecto Inversión ($) VNA ($)
A 100 100
B 50 80
C 30 30
D 20 20
E 60 -20
VNA
Tasa de descuento
26283
23445
0
-1461
7942
Pr Norte
Pr Sur
TIR Pr Norte
9,7%
5% 10%
TIR Pr Sur
12,9%

236
Para responder qué proyecto es el mejor necesitamos mayor información sobre
la tipología de proyectos y la restricción presupuestaria.
a) Suponiendo proyectos independientes sin restricciones de fondos para
invertir, deberíamos realizar todos aquellos proyectos con VNA positivo
(A, B, C, D) y no invertir en el proyecto E por tener un VNA negativo.
b) Suponiendo proyectos independientes pero con un presupuesto limitado
de $100, deberíamos evaluar las distintas combinaciones de proyectos
que maximicen la sumatoria de sus respectivos VNA. En este ejemplo,
convendría invertir los $100 en los proyectos B, C y D para tener un VNA
de $130 ($80 de B + $30 de C + $20 de D).
c) Suponiendo proyectos excluyentes entre sí y no repetibles, o sea, si se
realiza uno no se puede llevar a cabo otro, y no habiendo restricción de
capital para invertir, deberíamos seleccionar el proyecto de mayor VNA
(proyecto A).
¿Te gusta más el proyecto B porque la relación VNA sobre inversión es mejor
que en el proyecto A?
Te olvidaste que el VNA ya tiene en cuenta el recupero de la inversión, por lo
tanto deberías elegir A para obtener un VNA de $100 adicionales al recupero de
la inversión, en lugar de B donde solo ganarías $80.
 Período de repago o período de recupero de la inversión (PRI)
El período de repago mide el número de años que se necesitarán para que los
beneficios netos amorticen la inversión. En otras palabras, el PRI indica en
cuánto tiempo se recupera la inversión.
Según los datos de la tabla a continuación, ¿Qué proyecto seleccionarías?
Proyecto Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 PRI (años)
A -5000 2000 3000 3000 2
B -5000 5000 0 0 1
C -5000 4000 1000 5000 2
¿Te gustó el proyecto B porque su PRI es más corto?
¡Cuidado! El proyecto B, tendrá un VNA negativo, sea cuál sea la tasa de
descuento.
El PRI es un criterio muy utilizado, todo empresario quiere saber en cuántos
años estima que recuperará su inversión. No existe un criterio definido que

237
Cap. VII – Costo
mencione cuál debería ser el PRI óptimo de un proyecto. Por ejemplo, en
proyectos de gran cambio tecnológico se exigen PRI cortos (1 o 2 años),
mientras que en proyectos agrícolas pueden ser razonables PRI de 10 o 30 años.
¿Cuánto tiempo esperar un bosque para poder talarlo? ¿Cuántos años debo
añejar un ron para salir al mercado?
Una vez más la respuesta de siempre es ¡Depende!
 El PRI que se exige a los proyectos para realizar una inversión es un
criterio muy arbitrario.
No debemos seleccionar un proyecto por su PRI sin evaluar antes su VNA.
Volviendo al ejemplo presentado más arriba, si la tasa de descuento es del 10%
anual, en la tabla a continuación agregamos el VNA de cada alternativa.
Proyecto Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 PRI VNA ($)
A -5000 2000 3000 3000 2 1.551
B -5000 5000 0 0 1 -$455
C -5000 4000 1000 5000 2 3.219
Como se puede observar, el proyecto B recupera la inversión en un año, pero
sería un mal proyecto porque su VNA es negativo. Por su parte, tanto en el
proyecto A como C, la inversión se recupera en dos años, pero el VNA de C es
mejor que el de A.
 El PRI no es un buen indicador para seleccionar entre proyectos.
 Relación beneficio costo
La relación beneficio-costo (B/C) consiste en dividir el valor actual de los
beneficios por el valor actual de los costos (incluyendo la inversión inicial).
 Regla de decisión utilizando la relación B/C:
Si B/C > 1 => Invertir (el VNA es positivo)
Si B/C < 1 => No invertir (el VNA es negativo)
La relación B/C suele ser muy utilizada en proyectos de economía de la salud y
en proyectos sociales. Este indicador lleva a la misma toma de decisiones que
al utilizar el VNA.

238
Resumiendo la gestión de los costos
interrelaciones de los procesos de gestión de los costos.
Integrando la gestión del costo
Acta
Constitución
Alcance
Cronograma
Recursos
Riesgos
Datos de
desempeño
Requisitos
financiamiento
Información de
desempeño
Costo estimado
a la finalización
Solicitudes de
cambios
Actualizaciones
2. Estimar costos
3. Presupuesto
4. Controlar
Costos
1. Planificar costos

239
Cap. VII – Costo
 Capital de trabajo
 Costo de oportunidad
 Costo actual (AC)
 Costos directos e indirectos
 Costos fijos y variables
 Costos hundidos
 Cronograma ganado (Earned Schedule)
 Depreciación lineal y acelerada
 Estimación a la conclusión (EAC)
 Estimación ascendente
 Estimación hasta la conclusión (ETC)
 Estimación paramétrica
 Estimación análoga
 Estimación por orden de magnitud (ROM)
 Índice de desempeño del costo (CPI)
 Índice de desempeño del cronograma (SPI)
 Índice de desempeño del trabajo por completar (TCPI)
 Límite del financiamiento
 Línea base de costo
 Período de repago
 Presupuesto hasta la conclusión (BAC)
 Relación beneficios a costos
 Tasa interna de retorno (TIR)
 Gestión del valor ganado (EVM)
 Valor ganado (EV)
 Valor neto actual (VNA)
 Valor planificado (PV)
 Variación a la finalización (VAC)
 Variación del costo (CV)
 Variación del cronograma (SV)
Plantilla
Presupuesto

240

242
Capítulo 8 - CALIDAD
La calidad nunca es un accidente; siempre es el resultado de un
esfuerzo de la inteligencia.
John Ruskin (1819-1900). Crítico y escritor británico.
En todo proyecto es sumamente importante dedicar tiempo a la gestión de
calidad para:
 Prevenir errores y defectos
 Evitar realizar de nuevo el trabajo, lo que implica ahorrar tiempo y dinero
 Tener un cliente satisfecho
En el gráfico a continuación se resumen cinco niveles relacionados con la gestión
de la calidad.
 Conceptos básicos y teorías sobre calidad
 Procesos de gestión de la calidad
 Planificar la calidad
 Costo de la calidad
 Gestionar la calidad
 Mejora continua
 Controlar la calidad
Cultura organizacional
comprometida con la calidad
Incorporar calidad en la
planificación del proyecto
Corregir procesos para
mitigar errores
Corregir errores antes que
lleguen al cliente
Reparar los errores que
descubre el cliente

243
Cap. VIII – Calidad
Conceptos básicos sobre la calidad
La gestión de la calidad implica que el proyecto satisfaga las necesidades por
las cuales se emprendió. Para ello será necesario:
 Convertir las necesidades y expectativas de calidad de los interesados en
requisitos del proyecto.
 Lograr la satisfacción del cliente cuando el proyecto produzca lo
planificado y el producto cubra las necesidades reales.
 Priorizar acciones de prevención en lugar de la inspección.
 Buscar en forma permanente la perfección: mejora continua!
 Definición de calidad según la American Society for Quality:
“El grado en el que un proyecto cumple con los requisitos”
 Definición de calidad según el Dr. Kaoru Ishikawa:
Diseñar, producir y mantener un producto que sea el más económico, el
más útil y siempre satisfactorio para el consumidor.
? El Director del proyecto descubre que uno de sus miembros del equipo ha
creado su propio proceso para la instalación de hardware. ¿Qué debería hacer
el director de proyecto?
A. Agradecer al miembro del equipo por haber creado un nuevo activo
para la empresa
B. Analizar si ese proceso es conveniente para la empresa
C. Investigar el plan de gestión para determinar si corresponde utilizar
un proceso estándar
D. Evaluar la relación costo-beneficio del nuevo proceso
Los novatos en temas de gestión de calidad podrían haber respondido A o B. Sin
embargo, cualquier experto en gestión de calidad reconocería que la respuesta
correcta es C.
? Un Cliente nos llama para decirnos que el servicio que hemos entregado no
tiene una calidad aceptable. Sin embargo, nunca quedó claro en el alcance del
proyecto que es “calidad aceptable” para el Cliente. ¿Qué debería hacer la
próxima vez para evitar este inconveniente?
Respuesta:
1. Definir siempre “calidad aceptable” y convertirla en requisito del
proyecto
2. Establecer cómo se medirá la calidad
3. Determinar todo el trabajo necesario para que el proyecto cumpla con
ese requisito

244
? ¿Qué tiene más calidad una camioneta Land Rover usada o un auto Ferrari
nuevo?
Antes de responder tenemos que diferenciar “calidad” de “grado”.
Seguramente la nueva Ferrari tiene más grado de prestaciones que la camioneta
usada, incluyendo caja de cambio de 8 velocidades, velocidad crucero
controlada, sensores para estacionamiento automático, etc. Sin embargo, la
calidad está relacionada con el cumplimiento de requisitos preestablecidos. Por
ejemplo, si el requisito de calidad mínima se define como “que no se rompa en
caminos pedregosos” seguramente la camioneta usada es de mayor calidad que
la Ferrari. Por el contrario, si la calidad se define como “velocidad mínima de
200 km por hora”, la Ferrari supera a la camioneta.
Cabe destacar que en los proyectos la falta de grado (prestaciones) no es un
problema, mientras que la falta de calidad seguramente lo sea. Por ejemplo, un
simulador de preguntas para preparar un examen podría tener pocas
funcionalidades (ej. estadísticas, gráficos, etc.) y mantener a sus usuarios
satisfechos; mientras que otro simulador con cientos de funcionalidades pero
con preguntas erróneas, podría ocasionar la insatisfacción de sus clientes.
? ¿Cuál reloj tiene la hora más exacta, uno con agujas sin segundero o un
reloj digital?
Para responder esta pregunta debemos distinguir la diferencia entre exactitud
y precisión. Seguramente tenga mayor precisión el reloj digital con segundero,
ya que el de las agujas tiene menor cantidad de información. Sin embargo, la
exactitud depende de cumplir con un objetivo. En este ejemplo, si el objetivo
fuera la hora del Big Ben, el reloj más exacto será el que tenga la hora más
cercana al Big Ben, independientemente de la precisión de cada uno de ellos.

245
Veamos otro ejemplo para marcar la diferencia entre exactitud y precisión. Si
tiramos dardos al blanco, la exactitud será cuando acertamos al centro del
objetivo. Ahora bien, si todos los dardos están fuera del objetivo pero en una
misma zona, se dice que fueron tiros consecutivos con bastante precisión.
Exactitud vs. Precisión
En ingeniería, ciencia, industria y estadística, exactitud y precisión no son
equivalentes. Exactitud es la capacidad para acercarse al objetivo y precisión es
la capacidad de realizar mesuras similares que suelen medirse con la desviación
estándar.
El DP y su equipo deben planificar el grado de exactitud y precisión que
requieren los requisitos del proyecto.
? ¿Cuál es la diferencia entre un muestreo de aceptación por atributos o
un muestro de aceptación por variables?
¿Qué es eso te preguntarás? Quienes trabajan en temas de gestión de calidad
no necesitan seguir leyendo la explicación de este concepto básico. 
Muestreo de aceptación: inspección de una muestra de productos extraídos de
un lote con el objetivo de aceptar o rechazar todo el lote. Tiene la ventaja de
ahorrar costos al no tener que inspeccionar todos los productos de un lote. La
desventaja es que se podrían aprobar productos defectuosos que no fueron
revisados dentro del lote aprobado; o rechazar productos en buenas
condiciones que estaban dentro de un lote rechazado.
Aceptación por atributos: se toma una muestra aleatoria del lote y a cada
producto se califica como aceptado o defectuoso. Si el porcentaje de defectos
supera el límite pre-establecido, todo el lote será rechazado.
Aceptación por variables: se toma una muestra aleatoria del lote y a cada
producto se le mide una variable (peso, talla, etc.). Con las mediciones de la
muestra se calcula la media y la desviación estándar. Luego, se compara esos
valores con los límites de aceptación pre-definidos para aceptar o rechazar
todo el lote.

246
Teorías de la calidad
No es objeto de este libro entrar en detalle sobre las teorías de la calidad. En
este apartado se explicará sucintamente los aportes de los principales teóricos
de la calidad: Deming, Juran, Ishikawa y Crosby.
Teóricos de la Calidad
W. Edwards Deming (1900-1993)
Joseph Moses Juran (1904-2008)
Kaoru Ishikawa (1915-1989)
Philip Crosby (1926-2001)
Edwards Deming es uno de los pioneros en temas relacionados con la gestión
de calidad. Sus tres conceptos más conocidos son:
 La reacción en cadena
 Los 14 pasos para la calidad total
 El ciclo de mejora continua “plan- do-check-act”
A continuación se resumen estos tres conceptos.
Reacción en cadena
Mejorar
la calidad
Retorno de
la inversión
Mejorar
productividad
Disminuir
costos
Disminuir
precios
Aumentar
mercado
Permanecer en
el negocio
Proveer más
trabajos

247
14 pasos para alcanzar la gestión de la calidad total
1. Publicar la visión, misión y objetivos.
2. Aprender la nueva filosofía.
3. Entender el propósito de la inspección.
4. No asignar trabajos basándose solamente en el precio.
5. Mejora continua.
6. Capacitación.
7. Liderazgo.
8. Innovación.
9. Trabajo en equipo.
10. Eliminar exhortaciones al personal.
11. Eliminar metas numéricas arbitrarias para el personal.
12. Permitir al personal sentir orgullo por su trabajo.
13. Alentar la educación y el desarrollo personal.
14. Aceptar la responsabilidad y compromiso de la gerencia.
Mejora continua
Primero se planifica (plan) la calidad, luego se ejecuta (do) el proyecto, después
se hace un monitoreo (check) y por último se controla (act) para corregir los
desvíos. Este ciclo vuelve a repetirse con mejoras sucesivas.
Joseph Moses Juran es reconocido principalmente por lo siguiente:
 La trilogía de la calidad: 1º Planificar la calidad, 2º Controlar la calidad,
3º Mejorar la calidad.
 Hizo popular el principio de Vilfredo Pareto – 80/20.
 Hay que involucrar a la alta gerencia en la gestión de calidad.
 La calidad se cumple cuando un producto es “adecuado para el uso”.
Plan
Do
Check
Act

248
Kaoru Ishikawa se concentró en las teorías estadísticas para el control de
calidad y es reconocido por las 7 herramientas básicas de la calidad:
1. Diagrama causa-efecto: qué causa problemas.
2. Diagramas de flujo: lo que hay que hacer.
3. Hojas de verificación: recolecta y organiza los datos.
4. Histogramas: visión gráfica de las variaciones.
5. Diagrama de Pareto: ranking de problemas.
6. Diagramas de control: control de variaciones.
7. Diagrama de dispersión: relación entre variables.
Phillip Crosby fue un convencido de que la calidad debe ser comprendida por
todos. Entre sus principales aportes se destacan:
 La calidad se define como “conformidad con los requisitos”.
 El sistema para administrar la calidad requiere de la prevención en lugar
de la inspección.
 Hay que definir estándares de desempeño que no dejan dudas. Por
ejemplo, cero defectos.
La Guía del PMBOK®
es compatible con las siguientes teorías relacionadas con
la gestión de calidad:
 Deming, Juran, Ishikawa, Cosby
 ISO (Organization for Standardization)
 Costo de la calidad (COQ)
 Análisis de modos de fallo y efectos
 Revisiones del diseño
 Mejora continua:
 Plan-Do-Check-Act
 TQM (Total Quality Management)
 Six Sigma
 Lean Six Sigma
 Six Sigma: reducir la variabilidad de los procesos que utiliza un
rango de 6 desviaciones estándares, con el objetivo de obtener como
máximo 3,4 defectos por millón de eventos.
 Ágil. Realizar revisiones de calidad en cada iteración para mantener la
satisfacción del cliente a lo largo de todo el proyecto, buscando la mejora
continua mediante la retrospectiva:
 1º Analizar la causa-raíz del problema
 2º Proponer soluciones con una prueba piloto
 3º Evaluar si el piloto funciona para su escalabilidad, ajustes o
cancelación.

249
Tanto la dirección profesional de proyectos como la visión moderna de la gestión
de calidad reconocen los siguientes principios básicos:
 Minimizar variaciones y proveer resultados para la satisfacción del cliente.
 El proyecto produce entregables conforme a los requisitos de los
interesados, que son aptos para el uso y que satisfacen necesidades
reales.
 Es preferible la prevención (mantener los errores fuera del proceso) en
lugar de la inspección (mantener los errores fuera del alcance del cliente).
 La alta gerencia y/o patrocinador del proyecto, son los responsables de
brindar los recursos apropiados para gestionar la calidad y alcanzar un
proyecto exitoso.
 Mantener una relación ganar-ganar con los proveedores con alianzas de
cooperación de largo plazo, comprendiendo las necesidades del cliente de
manera conjunta.
 Considerar la calidad de manera integral. Por ejemplo, cumplir con los
requisitos de calidad de un proyecto trabajando horas extras y
desmotivando a los miembros del equipo, podría ocasionar riesgos en
otras partes de la organización.
 Buscar la mejora continua en los procesos.
Satisfacer
necesidades
reales
Proyecto
exitoso
Satisfacción
del cliente
Calidad
integral
Mejora
contínua
Prevención
sobre
Inspección
Proveer
recursos
apropiados
Relación
ganar-ganar
con
proveedores

250
Procesos de gestión de calidad 23
Si bien en las grandes empresas existen departamentos destinados para la
planificación, gestión y control de calidad del proyecto, el DP, aunque no sea un
experto en estos temas, debe realizar las siguientes acciones:
 Recomendar mejoras en los procesos y políticas de calidad de la empresa
 Establecer métricas para medir la calidad
 Revisar la calidad antes de finalizar los entregables
 Evaluar el impacto en la calidad cada vez que cambia el alcance, tiempo,
costo, recursos y riesgos
 Destinar tiempo para realizar mejoras de calidad
 Asegurar que se utilice el control integrado de cambios
En las siguientes secciones vamos a desarrollar los tres procesos de la gestión
de calidad que se distribuyen entre los grupos de procesos de “planificación”,
“ejecución” y “control” como se presenta en la tabla a continuación.
Procesos de gestión de la Calidad
Planificar la calidad Gestionar la calidad Controlar la calidad
Los tres procesos de la gestión de calidad son:
1. Planificar la gestión de calidad: identificar los requisitos de la calidad
de los entregables y definir métricas de calidad para evaluar cómo será
el cumplimiento de la conformidad con el cliente.
2. Gestionar la calidad: realizar las actividades necesarias para cumplir
con los requisitos de calidad del proyecto.
3. Controlar la calidad: supervisar que el proyecto esté dentro de los
límites pre-establecidos para asegurar que los entregables cumplen con
las expectativas del cliente.
23
Guide) –

251
 Ejercicio 8.1 – Procesos de gestión de calidad
En la Tabla a continuación coloque cada ítem en el proceso de gestión de calidad
que corresponda: Planificar, Gestionar o Controlar.
Auditorías de calidad para evaluar si el proyecto cumple
con las normas y procesos
Balancear las necesidades de calidad con el resto de las
restricciones del proyecto
Buscar normas de calidad pre-existentes
Crear el plan de mejoras del proceso
Crear las métricas para poder evaluar el cumplimiento
de calidad
Crear normas de calidad
Definir el trabajo necesario para alcanzar las normas de
calidad
Definir las listas de control de calidad
Evaluar el desempeño del proyecto en relación a las
normas de calidad
Identificar las mejoras necesarias
Inspección de los entregables
Mejora continua
Recomendar cambios y acciones correctivas
Verificar la reparación de defectos
 Dedicar 5 minutos para completar la tabla

252
Auditorías de calidad para evaluar si el proyecto cumple
con las normas y procesos
Gestionar
Balancear las necesidades de calidad con el resto de las
restricciones del proyecto
Planificar
Buscar normas de calidad pre-existentes Planificar
Crear el plan de mejoras del proceso Planificar
Crear las métricas para poder evaluar el cumplimiento
de calidad
Planificar
Crear normas de calidad Planificar
Definir el trabajo necesario para alcanzar las normas de
calidad
Planificar
Definir las listas de control de calidad Planificar
Evaluar el desempeño del proyecto en relación a las
normas de calidad
Controlar
Identificar las mejoras necesarias Gestionar
Inspección de los entregables Controlar
Mejora continua Gestionar
Recomendar cambios y acciones correctivas Gestionar y
Controlar
Verificar la reparación de defectos Controlar

253
Planificar la gestión de calidad
La calidad NO se incorpora al proyecto cuando se encuentra en marcha mediante
procesos de inspección. Por el contrario, la calidad se planifica, se diseña y se
incorpora antes de que comience la ejecución del proyecto.
Al momento de planificar la calidad es importante identificar las normas de
calidad relevantes. Por ejemplo, las normas ISO 9000 sobre Gestión de Calidad
podrían ser muy útiles para no re-inventar la rueda.
 Ejemplo de Normas
1. Escribir lo que hacemos
2. Hacer lo que hemos escrito
3. Registrar lo que hicimos
4. Verificar
5. Actuar sobre la diferencia (Mejorar)
Durante la planificación de la calidad vamos a identificar los requisitos de calidad
para los entregables y para el proyecto. Además, tendremos que definir cómo
vamos a verificar que los requisitos cumplan con la calidad previamente
acordada con los interesados.
¿Qué necesitamos para empezar a planificar la gestión de calidad?
 Acta constitución: breve descripción del proyecto, características
generales del producto, criterios de éxito, objetivos medibles y requisitos de
aprobación.
 Planes: gestión de requisitos, línea base del alcance, gestión de riesgos,
gestión de interesados.
 Documentos: requisitos y su trazabilidad, interesados, riesgos,
supuestos, etc.
Estudios comparativos (benchmarking): utilizar estudios realizados
sobre proyectos similares para identificar buenas prácticas, planificar la
calidad y definir métricas para medir la calidad.
Tormenta de ideas: discutir con expertos ideas creativas que ayuden a
elaborar el plan de gestión de la calidad.
Entrevistas: conocer las necesidades y expectativas de los interesados
claves del proyecto, para planificar la calidad.
Análisis costo-beneficio: evaluar si los costos de invertir en calidad
(prevenir, evaluar, fallas) superan a los beneficios (menos re-procesos,
menos defectos, mayor productividad, mayor satisfacción del cliente y
mayor rentabilidad).

254
Análisis costo-beneficio de la calidad
Costo de la calidad (COQ: cost of quality): considerar los costos de la
calidad al momento de planificar la gestión de la calidad.
En la tabla a continuación se resumen los costos de la calidad:
COSTOS Tipo Inversión o costo
De Conformidad
o
cumplimiento
1. Prevenir
incumplimientos
Hacerlo bien desde la primera vez
Políticas y procesos
Mantenimiento
Capacitación
Estudios
Equipamiento
2. Evaluar
conformidad del
producto
Mantener la calidad bajo control
Pruebas
Auditorías
Supervisión
Vigilancia
Control
Inspección
Pruebas destructivas
De Falla
o
no cumplimiento
3. Fallas internas
Reparar defectos antes que lleguen al cliente
Re-procesos y acciones correctivas
Trabajar con exceso de inventarios
Menor productividad
4. Fallas externas
(Costos de no
conformidad)
Reparar defectos detectados por el cliente
Multas, garantías, devoluciones
Demandas legales
Descuentos
Pérdida de ventas
Insatisfacción del cliente
? ¿Cuáles costos son mayores, los de conformidad o los de falla?
Costos
. Prevenir
. Evaluar
. Fallas
Beneficios
 Re-procesos
 Defectos
 Productividad
 Satisfacción cliente
 Rentabilidad

255
Respuesta: los de falla, sino para que dedicar tiempo y recursos a las mejoras
de calidad.
Aquellas organizaciones con enfoques reactivos en temas relacionados con la
gestión de calidad, donde resuelven los problemas una vez que ocurren, podrían
gastar más en costos de falla que en prevención.
Enfoque reactivo – Ejemplo de gastos ($)
Prevención 5%
Evaluación 15%
Fallas internas y externas 80%
TOTAL 100%
Ejemplos de Costos de falla
 Trabajar en reducir los costos de falla en la etapa de planificación del
proyecto es muy rentable. ¡Es preferible PREVENIR que curar!
Las organizaciones deberían trabajar con un enfoque pro-activo para la gestión
de calidad, donde la prevención sea más importante que la inspección.
Reactivo vs. Proactivo - Ejemplo de gastos ($)
Reactivo Proactivo
Prevención 5% 70%
Evaluación 15% 15%
Fallas internas y externas 80% 15%
TOTAL 100% 100%
Las inversiones sobre el costo de calidad que se realicen durante el ciclo de vida
del proyecto, tendrán impactos en el ciclo de vida del producto una vez finalizado
el proyecto. Por lo tanto, las decisiones sobre costos de la calidad lo podrían
tomar los responsables del portafolio, PMO u operaciones de la organización; en
lugar del DP.
• Que su organización no tenga retroalimentación de
sus clientes insatisfechos.
• Que su cliente insatisfecho comente su problema en
las redes sociales.

256
Diagrama de flujo (o Flujograma): utiliza símbolos para describir los pasos
de un proceso y las acciones que se deben realizar en cada paso. Se pueden
utilizar para estimar el costo de la calidad de un proceso, para mejorar
procesos, para identificar lugares de potenciales defectos, etc.
Símbolos ANSI para el diagrama de flujo
. . . Proceso o actividad. Función que desempeña la persona.
Proceso alternativo.
Decisión o alternativa.
Datos. Se generan y alimentan en el proceso.
Documento.
Iniciador o terminador.
Conector. Enlace de una parte del diagrama con la otra.
Línea de comunicación. Transmite información de un lugar a otro.
Diagrama de flujo
Inicio
1. Realizar entrevistas
Fin
2. Evaluar candidatos
3. Seleccionar candidato
4. Informar resultados
Verificar
antecedentes
Realizar
nueva
entrevista
¿Antecedentes en
proyectos?
similares?
¿Es necesario volver
a citar un candidato?
Si
No
No
Si

257
 Flujo broma
Un tipo de diagrama de flujo es el modelo SIPOC (Suppliers, Inputs, Process,
Outputs, Customers), donde se resumen las entradas y salidas de los procesos
en formato de tabla.
SIPOC – Ejemplo para reparar un automóvil
Proveedor Entrada Proceso Salida Cliente
Dueño del
vehículo
. Solicitud de
reparación
. Vehículo roto
. Repuestos
. Diagnosticar
problema
. Preparar
materiales
. Reparar
vehículo
. Informar
reparación
. Vehículo
reparado
. Entrega de
vehículo
. Mecánico
. Servicio de
atención al
cliente
Modelo lógico de datos (o Modelo de dominio): descripción gráfica del
negocio que servirá para detectar dónde podrían aparecer problemas de
calidad.
No hay problema
No lo toques ¿Funciona el
proyecto?
Si No
¡Lo arruinaste!
¿Sabe
alguien?
¿Lo
tocaste?
¿Tendrás
problemas?
¿Puedes culpar a
alguien?
Pobre Tonto
¡Escóndelo!
¡Olvídate!
Si
Si
Si No
No
No
No
Si

258
Modelo lógico de datos - Ejemplo
Diagrama de Matriz: relaciones entre distintos factores, causas, objetivos,
etc., que servirán para identificar las principales métricas de calidad. A
continuación se presentan ejemplos de los formatos más utilizados: L, T, Y,
C, X, Techo.
Matriz L
Requisitos Interesado 1 Interesado 2 Interesado 3
Capacidad + 5 TB + 20 TB + 50 TB
Usuarios simultáneos 5 a 10 2 a 30 + 20
Compatible con Mac

Acceso of-line

Back up diario
  
Matriz T
Fábrica 1   
Fábrica 2 
Fábrica n  
 Alta producción / ventas
 Baja producción / ventas
Producto 1 Producto 2 Producto N
Cliente 1 
Cliente 2   
Cliente n  
Datos del
Proveedor
Datos del
Fabricante
Datos del
Producto
Datos de
Ventas
Datos del
Cliente
Datos del Plan
de ventas
Datos de
Vendedores
Datos de la
Empresa

259
Matriz C
Nota: La matriz C se utiliza con software de 3D. Aquí se intentó mostrar
manualmente la relación entre el producto 2, la fábrica 2 y el cliente 2.
Matriz X
 Fábrica 1   
 Fábrica 2 
 Fábrica n  
Región 1 Región 2 Región N  Alta producción / ventas
 Baja producción /
ventas
Producto
1
Producto
2
Producto
N
   Cliente 1 
  Cliente 2   
 Cliente n  
Matriz formato de Techo
1 2 3 4 n
Requisitos
 Relación fuerte
 Relación débil
Cliente 1 Cliente 2 Cliente n

260
Mapeo mental: relaciones sobre un único concepto de calidad en relación a
requisitos, restricciones, dependencias, relaciones, etc.
Planificación de pruebas e inspecciones: cómo se realizarán las pruebas
e inspecciones al producto para cumplir con los objetivos de rendimiento y
fiabilidad.
 Plan de gestión de la calidad
 ¿Cuáles serán los estándares y objetivos de la calidad?
 ¿Cuáles serán las actividades y recursos necesarios para cumplir con
los objetivos de calidad del producto y proyecto?
 ¿Quiénes serán los responsables de gestionar la calidad?
 ¿Cuáles entregables estarán sujetos a revisiones de calidad?
 ¿Cómo se realizarán los controles de calidad?
 ¿Qué herramientas se utilizarán para gestionar y controlar la calidad?
 ¿Cómo se gestionará con el cliente las no conformidades?
 Métricas de la calidad: parámetros objetivos que se utilizarán para
verificar la conformidad de los atributos de los entregables. Por ejemplo,
% de tareas completadas en tiempo y forma, % fallas, encuestas de
satisfacción, etc.
Resumiendo
 Criterios de éxito
 Requisitos
Costo de la calidad
 Plan calidad
 Métricas
Costos
Cliente
Liderazgo
Motivación
Proveedores
Mejoras
Fallas
Conformidad
 Externos
 Internos
 Alta gerencia
 Equipo
 Capacitación
 Patrocinio
 Nuevos
 Históricos
 Pymes
 Procesos
 Lecciones
 Internas
 Externas
 Prevención
 Evaluación
Problema
de calidad

261
Gestionar la calidad
Gestionar la calidad consiste en realizar las actividades, según el plan de gestión
de calidad, para cumplir con los objetivos de calidad de los entregables del
proyecto. En este proceso, también identificaremos aquellos procesos
inefectivos que deberían ser mejorados.
La gestión de la calidad incluye las actividades relacionadas con el
aseguramiento de la calidad.
Gestionar la calidad Aseguramiento
Diseñar guías para
desarrollar el producto y
mejorar los procesos.
Invertir en costos de
prevención y evaluación.
Confirmar que se cumplan
los objetivos de la calidad.
Mejora continua.
Asegurar que se estén
utilizando de manera
eficiente los procesos del
proyecto definidos en el
plan de la calidad.
Asegurar que los
interesados cubran sus
necesidades, expectativas y
requisitos de la calidad.
Los principales responsables de gestionar la calidad del proyecto son el DP,
Patrocinador, Alta Gerencia y el Cliente. En metodologías ágiles, todos los
miembros del equipo son responsables de la gestión de calidad en cada una de
las iteraciones del proyecto.
¿Qué necesitamos para empezar a gestionar la calidad?
 Plan de gestión de calidad
 Documentos: métricas de la calidad, medidas de control de calidad
(calidad actual vs estándar), reportes de riesgos, lecciones aprendidas.
Lista de verificación (Checklist): revisar que se estén cumpliendo con los
requisitos de calidad.
Lista de verificación
Entregable Criterio de aceptación Validación Chequeo
Caldera Altura 1,20m + - 5cm Huincha 
Presión 120 lbs Manómetro – 2hs
Software Funcionando Auditor
Capacitación Implementar conocimientos Cuestionario
Gestionar
la calidad
Asegurar la
calidad

262
Análisis de Documentación: revisar los reportes que se producen durante
el control de calidad. Por ejemplo: reportes sobre la calidad, pruebas
desempeño del producto, variaciones, etc. Aquellos ítems fuera de control,
seguramente requerirán de acciones correctivas.
Análisis del proceso: examinar potenciales problemas, restricciones y
actividades que no agregan valor al proceso, para identificar oportunidades
de mejora.
Cuando el proyecto tiene procesos repetibles se hacen revisiones periódicas a
los fines de seguir un proceso de mejora continua. Por ejemplo, planificar la
revisión del proceso de instalación de 100 software cada 10 computadoras.
Análisis causa-raíz: investigar las razones que causan las variaciones,
riesgos o defectos, con el objetivo de solucionar los problemas.
 Remover causas de los problemas = Chau problemas!
Diagramas de afinidad: organizar las causas potenciales de los defectos
por grupos de afinidad, priorizando aquellos grupos que requieren mayor
atención.
Diagrama de afinidad - Queja de cliente
Durante la compra
Servicio
No contestan
teléfono
No responden e-
mails
El chat es un
robot
Producto
Fallado
No sabe cómo
acceder
Mal diseño
Precio elevado
Post Venta
Mucha demora para que llegue el
producto
Los técnicos no son claros para explicar
la funcionalidad del producto.
No respetan la política de devolución
de mi dinero.

263
Diagramas de causa-efecto (Ishikawa o espina de pescado): identifica
en forma esquemática las causas de los problemas. Sirve para estimular
ideas y generar discusión para resolver los problemas.
Diagrama causa efecto
Diagrama de flujo (o Flujograma): esquema con los pasos para gestionar
problemas o detectar defectos.
Diagrama de flujo - Fallas
Máquinas
Energía
Materiales
Personal
Métodos
Comunicaciones
Producto
defectuoso
Pesadas
Livianas
Capacitación
Compromiso
Gas
Electricidad
Informalidad
Retrasos
Procesos
Secuencia
Molduras
Pintura
Inicio
Seleccionar
muestra
Revisar
producto
¿Cumple
requisitos?
Aprobar
producto
Rechazar
producto
¿Falla
grave?
Reparar
Fin
Sí
Sí
No
No

264
Histograma: se representa gráficamente la distribución de frecuencias
agrupadas en distintas clases o categorías. Por ejemplo, en el gráfico a
continuación se observa que la mayoría de los productos tienen entre 2502
y 2504 milímetros.
Cuando la muestra de datos es grande, el histograma suele tener una
distribución normal estándar.
Diagrama de Pareto: se representa la distribución de frecuencias en un
histograma con las causas de las fallas del producto. La utilidad de esta
herramienta es que se pueden detectar fácilmente cuáles son los factores más
importantes que están originando las fallas. En otras palabras, permite separar
los “pocos críticos” de los “muchos no críticos”.
 Ley de Pareto o Principio 80/20:
El 80% de los problemas se debe al 20% de las causas
-3X
68%
95%
99%
Distribución Normal Estándar
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
2496 2498 2500 2502 2504 2506
Clase
Frecuencia
Histograma

265
 Ejercicio 8.2 – Diagrama de Pareto
En la empresa Cierro Todo se han registrado las causas que han originado las
últimas 40 puertas falladas, como se presenta en las tablas a continuación.
Represente gráficamente el principio de Pareto 80/20.
Ayuda con Excel: Datos / Análisis de datos / Histograma
Puerta Causa Código
21 Taladro 3
22 Insumo D 6
23 Taladro 3
24 Madera 2
25 Taladro 3
26 Madera 2
27 Taladro 3
28 Lija 4
29 Taladro 3
30 Madera 2
31 Taladro 3
32 Madera 2
33 Taladro 3
34 Taladro 3
35 Madera 2
36 Taladro 3
37 Insumo A 6
38 Madera 2
39 Taladro 3
40 Madera 2
Puerta Causa Código
1 Insumo B 6
2 Taladro 3
3 Madera 2
4 Taladro 3
5 Taladro 3
6 Electricidad 1
7 Taladro 3
8 Madera 2
9 Madera 2
10 Madera 2
11 Taladro 3
12 Insumo C 6
13 Taladro 3
14 Taladro 3
15 Insumo E 6
16 Taladro 3
17 Taladro 3
18 Negligencia 5
19 Taladro 3
20 Taladro 3

266
Causa Frecuencia % Acumulado Causa Frecuencia % Acumulado
1 1 2.5% 3 21 52.5%
2 11 30.0% 2 11 80.0%
3 21 82.5% 6 5 92.5%
4 1 85.0% 1 1 95.0%
5 1 87.5% 4 1 97.5%
6 5 100.0% 5 1 100.0%
More 0 100.0% More 0 100.0%
 Ejercicio 8.3 – Histograma
Según los datos de la empresa Cierro Todo, grafica un histograma con la
distribución de las variables. ¿A qué distribución de frecuencias se parece?
Pasos con Excel: 1º. Habilitar complementos “Análisis de datos”, 2º. Datos /
Análisis de datos; 3º. Histograma; 4º. Clic sólo en “Crear gráfico”.
Los problemas “3” y “2”
explican el 80% de las
puertas con fallas.
25
20
15
10
5
0
3 2 6 1 4 5 More
Causa
Frecuencia
120%
100%
80%
60%
40%
20%
0%
Histograma

267
Como se puede observar en el histograma, la distribución de frecuencias de las
muestras de la empresa se asemeja a una normal estándar.
Diagramas de matriz: relación entre distintos factores, causas, objetivos,
etc. Formatos: L, T, Y, C, X, Techo.
Diagrama de dispersión: muestra la relación entre dos variables. Mientras
más próximos estén los datos sobre una diagonal, mayor será la correlación
entre las variables.
Variable X
Variable
Y
Diagrama de dispersión
X Variable X Variable
Correlación
X Variable
Y
Variable
Positiva
X Variable
Y
Variable
Positiva
fuerte
Y
Variable
Negativa
Y
Variable
Negativa
fuerte
Y
Variable
Sin
correlación
X Variable
10
8
6
4
2
0
2496 2499 2502 2505 2508 y mayor…
Rango
Frecuencia
Histograma

268
 Ejercicio 8.4 – Diagrama de dispersión
Usted está preocupado por las quejas de sus clientes por recibir puertas falladas
y decide investigar qué factores tienen relación con las fallas.
Intuitivamente su equipo sospecha que los días muy calurosos son causa de
fallas. Usted toma una muestra al azar de 30 días de producción. Luego,
averigua cuántas puertas de las producidas durante ese día tuvieron alguna
falla, con base en el registro de quejas de sus clientes. Por último, utiliza los
registros meteorológicos del gobierno para saber la temperatura de cada día.
Observación Temperatura
# puertas
falladas Observación Temperatura
# puertas
falladas
1 21 5 16 14 4
2 18 4 17 30 8
3 12 3 18 25 4
4 19 2 19 28 6
5 24 6 20 26 6
6 7 4 21 40 8
7 14 2 22 20 4
8 40 5 23 6 2
9 38 6 24 13 3
10 20 4 25 14 5
11 19 5 26 23 3
12 27 6 27 39 7
13 38 7 28 21 5
14 28 6 29 13 2
15 32 7 30 40 6
¿Existe alguna relación entre temperatura y fallas?

269
El coeficiente de correlación R2
de Pearson asciende a 0,60, lo que indica que el
60% de las fallas se puede explicar por la temperatura.
En los diagramas de dispersión también se puede evaluar la tendencia de una
variable a través del tiempo. En estos diagramas de comportamiento se
utiliza información histórica para estudiar la evolución de una variable a través
del tiempo. Este diagrama puede mostrar tendencias, variaciones o cambios en
procesos a través del tiempo. Por ejemplo, con el análisis de tendencias se
puede pronosticar resultados futuros sobre la base de datos históricos.
0 10 20 30 40
Temperatura
Número
de
fallas
Diagrama de dispersión
Y = 0.135 X + 1.633
R2
= 0.60
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
Variable X (tiempo)
Variable
Y
Análisis de tendencias

270
 Ejercicio 8.5 – Diagrama de comportamiento
En la Tabla a continuación observamos las cantidades de puertas estilo “Portazo”
que ha vendido Cierro Todo en los últimos 24 meses.
Mes Ventas
1 300
2 302
3 306
4 312
5 321
6 317
7 324
8 319
9 321
10 317
11 320
12 327
13 324
14 330
15 335
16 333
17 329
18 329
19 331
20 340
21 334
22 337
23 345
24 352
¿Cuál sería la cantidad de “Portazos” que podrían venderse el mes próximo?

271
En el gráfico a continuación se presenta la ecuación de la recta que toma la
información histórica con base en el método de los mínimos cuadrados
ordinarios, como fue explicado en el capítulo de gestión de tiempos.
La incógnita x, mes próximo, corresponde al valor 25. Reemplazando este valor
en la ecuación, obtenemos el siguiente resultado:
Y = 1,6484 x 25 +304,1 = 345,3
O sea, el mes próximo (25) se estiman vender 345 puertas.
Auditorías de la calidad: auditores externos al proyecto revisan si las
actividades cumplen con las políticas, procesos y procedimientos de calidad.
Algunas de las actividades que se llevan a cabo durante las auditorías son:
 Investigar si están siendo efectivos y eficientes los procesos actuales
 Identificar y compartir buenas prácticas
 Brindar asistencia de manera proactiva para mejorar los procesos
 Recopilar lecciones aprendidas sobre las mejoras de procesos
 Confirmar la implementación de los cambios aprobados
0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24
360
350
340
330
320
310
300
290
Y = 1.6848 X + 304.15
R2
= 0.87

272
Diseño para X (DfX): conjunto de guías prácticas para el diseño de
productos. Al especificar el principal objetivo de diseño de un producto, se
podrán controlar o mejorar sus características según las necesidades del
cliente. Si bien se suele utiliza la X como “eXcelencia”, la variable X podría
ser: ensamble, logística, fabricación, confiablidad, servicio, seguridad, costo,
etc.
 Diseño para ensamble: diseñar el producto de tal forma que las piezas
sean fáciles de montar entre sí y no se puedan cometer errores al
colocar piezas en diferente orden o lugar. Por ejemplo, muebles para
armar en domicilios particulares.
 Diseño para logística: el bien debe ser apto para traslado. Por ejemplo,
tamaño y peso del embalaje de un producto para que sea fácil de
maniobrar por empresas de transporte.
 Diseño para fabricación: el diseño de un bien permite que luego sea
fácil de fabricar. Por ejemplo, componentes eléctricos de un teléfono
celular.
 Diseño para confiabilidad: el bien es diseñado para funcionar
correctamente por cierto periodo de tiempo. Por ejemplo, una
computadora que dure 5 años.
 Diseño para servicio: los componentes del bien pueden ser
reemplazados fácilmente y por un bajo costo. Por ejemplo,
componentes de una heladera en caso que se rompa.
 Diseño para costo: utilizar materiales, maquinarias y procesos que
permitan minimizar el costo de producción. Este criterio, se suele
utilizar junto a los otros diseños para asegurar que el costo de
producción sea menor al precio de venta de ese producto.
 Los materiales baratos implican bajos costos, pero también
baja confiabilidad.
Resolución de conflictos: resolver los problemas de calidad de los
procesos o entregables reportados durante el control de la calidad.
Pasos para la resolución de conflictos
Definir problema y
su causa raíz
Analizar posibles
soluciones
Seleccionar e
implementar la
mejor solución
Verificar la
efectividad de la
solución

273
Métodos de mejora de la calidad: analizar y evaluar oportunidades de
mejora. Por ejemplo, Plan-Do-Check-Act, Six Sigma, etc.
 No podemos hacer el trabajo de hoy, con métodos de ayer y
permanecer en el negocio mañana.
Existen dos grandes enfoques sobre mejora continua:
1. Mejoramiento o Kaizen: muchas pequeñas mejoras
2. Innovación o Kairyo: una gran mejora
Mejora continua – Enfoques
Mejoramiento Innovación
Kaizen 改善 Kairyo 改良
Muchas mejoras pequeñas Una gran mejora
Re-ingeniería de recursos humanos Re-ingeniería de procesos
Poca inversión Gran inversión
Alto mantenimiento Bajo mantenimiento
Involucra a todos Involucra a los “elegidos”
Experiencia convencional
más ciclo plan-do-check-act
Innovación tecnológica u
organizacional
 Regla nemotécnica:
zen con e de “escalera” ryo con y de “ynnovación”
Mejora continua - Etapas
Seleccionar el
proceso de mejora
Describir el
proceso actual
Armar
indicadores
Identificar causas
del problema
Introducir mejoras
al proceso
Realizar mediciones
al nuevo proceso
Estandarizar los
nuevos procesos
Comunicar las
mejoras al equipo

274
 Reportes de la calidad
 Problemas sobre la calidad que informan los miembros del equipo
 Recomendaciones de mejoras en los procesos
 Mejoras realizadas en los entregables
 Recomendaciones de acciones correctivas o preventivas (ej. re-
trabajos, reparaciones, incrementar las inspecciones, etc.)
 Documentos sobre pruebas y evaluación. Por ejemplo, podría incluir
listas de verificación con el estado de cada entregable.
Entregable Criterio de aceptación Validación Estado
Caldera Altura 1,20m + - 5cm Huincha Rechazado. Altura
1,26cm
Presión 120 lbs Manómetro Aprobado. 120lbs.
Software Funcionando Auditor No ha comenzado
Capacitación Implementar
conocimientos
Cuestionario Recopilando datos
Resumiendo
 Plan gestión calidad
 Métricas
 Medidas (mediciones)
Análisis de datos
Auditorías
Mejora continua
 Reportes de la calidad
 Pruebas y evaluación

275
Controlar la Calidad
Durante el proceso de controlar la calidad se monitorean y supervisan los
resultados de la gestión de la calidad.
Algunas acciones que se llevan a cabo para controlar la calidad del proyecto
son:
 Monitorear que los entregables del proyecto estén dentro de los límites
de calidad pre-establecidos y las normas de calidad.
 Recomendar cómo corregir los desvíos entre la calidad planificada y las
mediciones actuales.
 Recomendar medidas preventivas para evitar errores en el proceso.
 Recomendar acciones correctivas para eliminar la causa-raíz del
problema.
 Llevar a cabo inspecciones para evitar que los errores lleguen al cliente.
 Asegurar que los entregables estén completos, sean correctos, sirvan
para su uso y cumplan con las expectativas del cliente.
¿Qué necesitamos para empezar a controlar la calidad?
 Plan de gestión de calidad
 Documentos: métricas de la calidad, pruebas y evaluación, lecciones
aprendidas
 Solicitudes de cambio aprobadas
 Entregables
 Datos de desempeño: observaciones, mediciones, indicadores, etc.
Listas de verificación (check-list)
Listas de verificación – Ejemplo control de calidad
Producto Empaque Pruebas
Peso

Peso

Código barras

Dimensiones

Dimensiones

Caída de paquete

Terminaciones

Etiquetas

Humedad

Color

Embalaje

Funcionalidad


276
Hojas de verificación (check-sheets): registrar anotaciones para
recopilar y organizar los datos. Se suele utilizar durante las inspecciones
para detectar errores.
Hoja de verificación - ejemplo
Problema
# Fallas en maquinarias
Total
Pesadas Livianas
Máquina 1 Máquina 2 Máquina 3 Máquina 4 Máquina 5
A - Corte energía 18 21 22 23 30 114
B - Falta materiales 7 6 5 8 9 35
C - Error humano 12 11 24 17 15 79
D - Otros 14 13 8 5 2 42
Total
51 51 59 53 56
161 109 270
Muestreo estadístico: seleccionar parte de una población para su
análisis. Se utiliza para reducir los costos de control de calidad en relación
a tener que investigar toda la población. Por ejemplo, seleccionar
aleatoriamente 30 productos fabricados para controlar la calidad sobre un
total de 200 productos.
 Eventos mutuamente excluyentes:
La probabilidad de ocurrencia de un evento no está relacionada con
otro evento. Por ejemplo, al tirar la moneda existe un 50% de
probabilidad de que salga “cara” cada vez que se tira, en forma
independiente de los resultados previos.
 Eventos estadísticamente dependientes:
La probabilidad de ocurrencia de un evento afecta la probabilidad de
ocurrencia del próximo evento. Por ejemplo, jugar al Bingo, donde la
probabilidad de que salga un número aumenta a medida que ya
salieron otros números.
Cuestionarios y encuestas: se suelen utilizar para conocer los niveles
de satisfacción del cliente.
Revisiones del desempeño: comparar las métricas de calidad vs los
resultados actuales del proyecto.
Análisis de la causa-raíz: identificar la fuente de las fallas de calidad.

277
Inspección: revisiones a un producto para evaluar si cumple con las
normas o para validar la reparación de defectos.
Las fallas se suelen clasificar en menores, mayores o críticas.
 Menores: no afectan la funcionalidad del producto; seguramente el
cliente no devolverá el producto. Si la cantidad de fallas menores
durante la inspección de un lote superan el límite pre-establecido, será
causal de rechazo de todo el lote.
 Mayores: afectan la funcionalidad del producto; seguramente el cliente
devolverá el producto. Productos con fallas mayores deberían ser
rechazados durante la inspección.
 Críticas: el producto es inutilizable y podría causar un daño al usuario
final. Por ejemplo, un juguete tóxico. Una sola falla crítica, será causal
de rechazo de todo un lote y una profunda investigación de toda la
población.
Pruebas y evaluación del producto: detectar errores y defectos a
través de pruebas. A continuación se presentan algunos ejemplos de
diferentes industrias.
 Automotriz: pruebas de choques a alta velocidad para evaluar la
resistencia y daños de un vehículo.
 Construcción: pruebas de demolición para analizar la dureza del
cemento.
 Hardware: pruebas de quemado donde se expone el hardware a altos
niveles de temperatura y/o voltaje para evaluar hasta cuánto puede
resistir sin dañarse.
 Software: pruebas de caja negra (un usuario externo prueba la
funcionalidad del software) y caja blanca (un desarrollador interno con
conocimientos de ese software prueba la funcionalidad).
Diagramas causa-efecto: gráfico con los efectos que producen las fallas
de un producto o proceso.
Máquinas
Personas
Mediciones
Materiales
Otra Causa
Otra Causa
Falla
(Efecto)
Temperatura
Mantenimiento
Logística
Proveedores
Capacitación
Incentivos
Capacitación
Instrumentos

278
Diagrama de control: se utiliza para evaluar el comportamiento del
proceso a través del tiempo. El cliente fija límites de tolerancia (o
especificación) y dentro del proyecto se determinan los límites de control.
Por ejemplo, se firma con el cliente un contrato que permite un máximo
de 2% de productos defectuosos y el equipo de proyecto determina que
si un lote tiene más de 1% de productos defectuosos eso está fuera de
control.
 Regla de los siete: el proceso está fuera de control cuando hay
siete mediciones consecutivas por encima o por debajo del promedio.
Diagrama de control (X barra)
 Los límites de control (UCL y LCL) podrían estar fuera de los límites
de tolerancia, pero no sería una gestión pro-activa de la calidad.
Límite de tolerancia
(Cliente)
Límite de tolerancia
(Cliente)
UCL: límite de control superior
LCL: límite de control inferior
X = Media
Muestra
Medición

279
Otro tipo de diagrama de control es el diagrama R, que mide la amplitud de las
variaciones, o sea, la diferencia entre una medición y la siguiente. En el gráfico
a continuación se presenta un diagrama X barra y debajo el diagrama R.
Diagrama de control
Peso
(X)
Variación
(R)
3,9
2,5 1,4
5,9 3,4
4,2 1,7
6,8 2,6
5,9 0,9
8,4 2,5
3,9 4,5
2,8 1,1
4,4 1,6
2,9 1,5
4,3 1,4
3,5 0,8
4,0 0,5
X R
4.53 1.84
Por ejemplo, la muestra #2 tiene un peso de 2,5 gramos y la muestra #3 de
5,9 gramos. Si bien ambas muestras están dentro de los límites de control (entre
2 y 7 gramos), si la variación máxima de tolerancia se define en 3 gramos, esa
diferencia entre las muestras de 3,4 gramos estaría fuera de los límites de
control.
 X se denomina al promedio de todas las muestras; mientras que R es
el promedio de las variaciones.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
5
4
3
2
1
0
UCL
LCL
X
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Muestra
UCL
R
LCL
Peso
Variación

280
 Ejercicio 8.6 – Diagrama de control
Usted trabaja en la Empresa “Cierro Todo” que se dedica a la fabricación de
puertas. Uno de sus clientes ha solicitado un pedido de 100 puertas de 2500
milímetros de altura. El cliente aceptará puertas con un error de hasta +/- 10
milímetros.
La empresa podría establecer límites de control del proyecto con bandas
superiores a las que exige el cliente, pero esto podría ser muy costoso. Por lo
tanto, el director del proyecto ha fijado un límite de control de +/- 5 milímetros.
Al día de la fecha se han producido 25 puertas como se presenta en la tabla y
gráficos a continuación.
Puerta Medida (mm) Variación Puerta Medida (mm) Variación
1 2504 14 2503 1
2 2503 1 15 2502 1
3 2500 3 16 2501 1
4 2501 1 17 2503 2
5 2492 9 18 2497 6
6 2503 11 19 2498 1
7 2500 3 20 2503 5
8 2499 1 21 2499 4
9 2501 2 22 2501 2
10 2497 4 23 2502 1
11 2504 7 24 2501 1
12 2501 3 25 2506 5
13 2504 3
Media 2.501
Desviación estándar () 2,93

281
Con base en esta información determine:
a) Intervalo de confianza del 68,26%
b) Límite superior e inferior de control (UCL y LCL)
c) Límites de tolerancia
d) Lugares donde el proceso está fuera de control
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24
12
10
8
6
4
2
0
Diagrama de control (R barra)
Variación
Milímetros
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24
Observación
2510
2505
2500
2495
2490
2485
Diagrama de control (X Barra)

282
a) Con base en la media de 2.501 y la desviación estándar de 2,93, se puede
decir que el 68,26% de los datos de esa muestra se encuentran entre 2.498,07
y 2.503,93 (2.501 +/- 1 x 2,93)
 Intervalos de confianza:
Media +/- 1  = 68,26%
Media +/- 2  = 95,45%
Media +/- 3  = 99,73%
Media +/- 6  = 99,9999998%
b), c), d) y e)
Histogramas: representación gráfica de una variable (ej. fallas) en
forma de barras, donde la superficie de cada barra es proporcional a la
frecuencia de los valores representados. El diagrama de Pareto es un
histograma con los datos organizados en orden descendente, para
priorizar las principales causas que originan la mayoría de los problemas.
Diagramas de dispersión: relación gráfica entre dos variables.
Revisión de solicitudes de cambio aprobadas: verificar que se
implementaron los cambios de manera correcta.
Milímetros
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24
Observación
2510
2505
2500
2495
2490
2485
Diagrama de control
Tolerancia
Tolerancia
UCL
LCL
Fuera de control
Fuera de control
Fuera de control
“Regla de los 7”

283
Reuniones para lecciones aprendidas:
 ¿Qué se hizo bien?
 ¿Qué se podría mejorar?
 ¿Qué agregar o eliminar en este proyecto y en los próximos?
 Medidas de control de calidad: documentación con los resultados
sobre la calidad de los procesos, entregables y proyecto.
 Entregables verificados: aceptación interna de la calidad de los
entregables por parte de los inspectores. Los entregables verificados son
un insumo del proceso validar el alcance para la aceptación formal del
cliente.
 Información de desempeño del trabajo: causas de productos
rechazados, requisitos para el re-trabajo, recomendar acciones
correctivas, listado de los entregables verificados, recomendaciones de
ajustes a los procesos, etc.
Resumiendo
 Entregables
 Datos de desempeño
Análisis de datos
Inspección
 Mediciones
 Entregables verificados

284
Resumiendo la gestión de calidad
interrelaciones de los procesos de gestión de calidad.
Integrando la gestión de calidad
1. Planificar la
calidad
2. Gestionar la
calidad
3. Controlar la
calidad
Riesgos
Interesados
Criterios éxito
Requisitos
Alcance
Datos de
desempeño
Cambios aprobados
Entregables
Solicitudes
de cambio
Mediciones
Entregables
verificados
Información de
desempeño
Actualizaciones
Métricas
Reportes
Evaluación

285
Lecciones aprendidas - Calidad
 Análisis costo beneficio
 Análisis del proceso
 Auditorías de la calidad
 Calidad y grado
 Costo de conformidad
 Costo de falla
 Costo de la calidad (C.O.Q.)
 Costos de no conformidad
 Diagrama causa-efecto
 Diagrama de afinidad
 Diagrama de comportamiento
 Diagrama de control
 Diagrama de dispersión
 Diagrama de flujo
 Diagrama de Ishikawa
 Diagrama de matriz: L, T, Y, C, X, Techo
 Diagrama de Pareto
 Diagrama espina de pescado
 Diseño para X
 Entregable verificado
 Exactitud y precisión
 Fuera de control
 Histograma
 Hojas de verificación
 Inspección
 Límites de control
 Límites de tolerancia
 Lista de verificación
 Medidas de la calidad
 Mejora continua
 Métricas de la calidad
 Modelo lógico de datos
 Muestreo de aceptación
 Plan de gestión de calidad
 Principio 80/20
 Pruebas
 Regla de los 7
 Retrospectiva
 SIPOC
Plan de gestión de calidad
Principio 80/20
Pruebas
Regla de los 7
Plantilla
Calidad

286

288
Capítulo 9 – RECURSOS
El recurso más eficaz para ahorrar dinero es el trabajo.
Anónimo.
En este capítulo vamos a desarrollar la identificación, adquisición, gestión y
control de los recursos físicos (o materiales) y los recursos humanos del
proyecto.
Recursos
Físicos Equipo
Equipos, materiales, insumos,
instalaciones, infraestructura
Personas
(Recursos Humanos)
Una de las principales claves para un proyecto exitoso será que el DP sepa
motivar y desarrollar a los miembros de su equipo. Para ello, tendrá que ser no
sólo un buen líder, sino un gerente de su equipo.
Cabe aclarar que se utilizará la palabra “equipo” en referencia a las personas
del equipo de trabajo, lo que no incluye a otros interesados del proyecto.
 Los proyectos no son sólo planillas de cálculos, diagramas de Gantt y
planes. Las personas serán las que harán realidad un proyecto exitoso
y de allí la importancia de saber liderarlos, motivarlos y retribuirlos
de manera apropiada.
 Procesos de gestión de los recursos
 Planificar la gestión de los recursos
 Estimar recursos de las actividades
 Roles y responsabilidades del equipo
 Adquirir recursos
 Desarrollar el equipo
 Motivación
 Gestionar el equipo
 Gestión de conflictos
 Controlar recursos

289
Cap. IX - RRHH
Procesos de gestión de los recursos 24
En las siguientes secciones vamos a desarrollar los procesos de la gestión de los
recursos que se distribuyen entre los grupos de procesos de “planificación”,
Procesos de Recursos
Planificar Recursos . Estimar recursos
. Adquirir recursos
. Desarrollar equipo
. Dirigir equipo
. Controlar Recursos
Los seis procesos de la gestión de los recursos son:
1. Planificar la gestión de los recursos: cómo estimar, adquirir,
gestionar y controlar los recursos. En relación a los recursos humanos, se
definen los roles, responsabilidades y habilidades de los miembros del
equipo, como así también las relaciones de comunicación.
2. Estimar los recursos de las actividades: cantidad de personas, tipo y
cantidad de materiales, equipos necesarios, etc.
3. Adquirir recursos: se obtienen los recursos necesarios para llevar a
cabo las actividades del proyecto.
4. Desarrollar el equipo: mejorar las competencias, las interacciones
entre los miembros del equipo y el clima laboral.
5. Dirigir el equipo: monitorear el desempeño individual y grupal del
equipo, brindar retroalimentación y resolver conflictos.
6. Controlar los recursos: asegurar que los recursos físicos asignados al
proyecto estén disponibles en tiempo y forma para ejecutar las
actividades. Además, monitorear las variaciones entre los recursos
planificados y los utilizados para aplicar acciones correctivas cuando sea
necesario.
24
Guide) –

290
Planificar la gestión de los recursos
Cuando planificamos las necesidades de recursos para realizar las actividades
del proyecto, deberíamos dar respuesta a las siguientes preguntas:
¿Cómo estimar, adquirir y gestionar los recursos físicos y humanos?
¿Cómo y cuándo se incorporará y desafectará cada recurso?
¿Cómo asegurar que los recursos sean adecuados para las actividades?
¿Cuáles serán los roles y responsabilidades de los miembros del equipo?
¿Cuáles son las necesidades de formación del equipo?
¿Cómo será el plan de recompensas individual y grupal?
¿Cómo monitorear la disponibilidad de recursos?
¿Cómo impacta en otros proyectos la competencia por recursos escasos?
¿Qué necesitamos para empezar a planificar la gestión de los recursos?
 Acta de constitución: breve descripción del proyecto, requisitos de alto
nivel, interesados clave, hitos, recursos financieros.
 Planes: línea base del alcance, gestión de la calidad.
 Documentos: requisitos, cronograma, riesgos, interesados.
Además, en relación a la planificación de los recursos humanos, es necesario
conocer en profundidad lo siguiente:
¿Cómo son las relaciones formales e informales en la organización?
¿Cuáles son las diferencias culturales o de idioma?
¿Qué niveles de confianza y respeto existe entre las personas?
¿Existen alianzas informales entre los trabajadores?
¿Cómo es la estructura de la organización?
¿Existen convenios colectivos de trabajo?
¿Cuál es la distancia que separa físicamente a las personas?
¿Qué tipos de poderes existen en la organización?
Juicio de expertos: negociar los mejores recursos, gestión de
proveedores y logística de materiales, desarrollo de personas,
conocimientos sobre legislación laboral, etc.
 Los conocimientos para gestionar recursos físicos suelen ser
diferentes a los necesarios para la gestión de recursos humanos.

291
Cap. IX - RRHH
Organigramas (OBS: Organizational Breakdown Structure): diagrama
donde se explicita el cargo y nivel jerárquico de cada persona.
Diagrama jerárquico (Organización matricial)
Estructura de desglose de recursos (RBS: Resource Breakdown
Structure): diagrama jerárquico con los distintos tipos de recursos. Sirve
como guía para definir las distintas categorías de recursos.
Estructura de desglose de recursos - ejemplo
 Cuidado! Las siglas en inglés RBS se suelen utilizar para “Resource
Breakdown Structure” y “Risk Breakdown Structure”.
Gerente
General
VP
Ingeniería
Pedro
VP
Marketing
Marcela
VP
Producción
Rogelio
VP
PMO
PM 1
PM 2
PM 3
Recursos
Físicos
Infórmatica
Hardware
Software
Maquinarias
Pesadas
Livianas
Equipo
Especialistas
Soporte

292
Matriz de roles y responsabilidades (RAM: Resource Asignment
Matrix): diagrama matriciales de asignación de responsables para cada
actividad o paquete de trabajo.
Matriz RAM (Responsibility Assignment Matrix)
Actividad Pedro Marcela Rogelio
Búsqueda de información X
Estudio de mercado X
Análisis costo beneficio X
X (responsable)
Matriz RACI
Actividad Pedro Marcela Rogelio
Búsqueda de información A R C
Estudio de mercado A R C
Análisis costo beneficio I A R
R (responsible); A (accountable); C (consulted); I (informed)
Rol Descripción
R Responsible Encargado
Quien realiza la tarea. Debería existir un solo
encargado (R) por cada tarea; si existe más de uno,
entonces el trabajo debería ser subdividido en
menores niveles (uno para cada R).
A Accountable Responsable
Responsable de que la tarea se realice y de rendir
cuentas sobre su ejecución. Debe existir una sola
persona que rinda cuentas (A) sobre la tarea
ejecutada por su encargado (R).
C Consulted Consultado
Posee alguna información o capacidad necesaria para
realizar la tarea.
I Informed Informado Debe ser informado sobre el avance de la tarea.
 La matriz RAM o RACI no indica cuándo debe realizar la actividad cada
persona.
Plantillas para la descripción de cargos: formato de texto para definir
los roles y responsabilidades de cada miembro del equipo.
Descripción de cargos
Rol:
Autoridad:
Responsabilidad:
Competencias:

293
Cap. IX - RRHH
Teoría de la Organización: provee información sobre el
comportamiento de las personas en las organizaciones (sistemas
abiertos, cerrados, naturales y racionales). Conocer estos
comportamientos ayuda a planificar los recursos de manera más
eficiente. Por ejemplo, el DP puede aplicar un estilo de liderazgo
situacional que se va adaptando a medida que maduran los miembros del
equipo a lo largo del ciclo de vida del proyecto.
Otras herramientas. A continuación se presentan algunos métodos que
podrían ser de utilidad al momento de planificar los recursos.
 Lean: reducir costos de procesos eliminando desperdicios y recursos
innecesarios.
 J.I.T. (Just in time): los recursos llegan a la organización "justo a
tiempo", o sea, un poco antes de utilizarlos y sólo en las cantidades
necesarias.
 Kaizen: pequeñas mejoras continuas de procesos involucrando a todos
los recursos humanos de la organización.
 Mantenimiento productivo total (T.P.M.): eliminación de pérdidas por
parada de planta, produciendo lo necesario con el mínimo empleo de
recursos mediante 0 roturas, 0 defectos y 0 accidentes (de personas y
medio ambiente).
 Teoría de las restricciones (o limitaciones)25
: Existen tres tipos de
restricciones en un sistema: físicas (recursos materiales y humanos),
políticas (reglas de la organización) y de mercado (demanda de
productos).
Pasos para gestionar las restricciones
 Metodologías ágiles: en proyectos con gran variabilidad y cambios en
cada iteración, es complicado asignar recursos específicos o expertos
para todo el ciclo de vida del proyecto. Por lo tanto, se suele trabajar
con equipos auto-organizados de conocimientos genéricos.
25
GOLDRATT, Eliyahu M. (1984) La Meta. North River Press, Estados Unidos.
1º Identificar
restricciones
del sistema
2º Decidir cómo
explotarlas
3º Subordinar
todo a la
decisión
anterior
4º Superar la
restricción del
sistema (elevar
su capacidad)
5º Si se rompe
una restricción,
regresar al paso
(1º)

294
 Plan de gestión de recursos
 Guías para la identificación y adquisición de los recursos.
 Organigrama del proyecto: estructura jerárquica del equipo.
 Roles: cargo o posición que ocupa una persona en cada actividad del
proyecto. Ejemplo: analista, arquitecto, ingeniero, etc.
 Responsabilidades: persona que debe lograr que la actividad se
desarrolle de manera adecuada. Podría ser una persona distinta a la
que realiza la actividad.
 Autoridad: tomar decisiones, utilizar recursos, firmar contratos, etc.
 Competencias: habilidades y capacidades para realizar el trabajo.
 Necesidades y planes de capacitación.
 Métodos para el desarrollo del equipo.
 Plan de recompensas y reconocimientos. Existen varias formas de
recompensar al equipo sin necesidad de un aumento salarial, como
por ejemplo: decir gracias, recomendar ascensos, notificar sobre el
buen desempeño, viajes, capacitación, otorgar actividades del
proyecto acorde a los gustos de cada persona, etc.
 Las recompensas no monetarias pueden ser estimulantes,
pero no olvidar que los incentivos que afectan el bolsillo son
muy efectivos. ¡Por plata baila el mono!
 Convenios colectivos de trabajo
 Normas de seguridad laboral
 Métodos para monitorear la disponibilidad de recursos
 Plan de liberación de recursos: favorecerá para una transición gradual
y anticipada de los próximos proyectos.

295
Cap. IX - RRHH
 Ejercicio 9.1 – Roles
Marque con una cruz a quién corresponde el rol principal en cada caso: P:
Patrocinador; G: Gerente Funcional; D: Director del proyecto; E: Equipo
Actividades P G D E
Aceptación formal del producto o servicio
Analizar supuestos y restricciones
Aprobar cambios
Aprobar el plan para la dirección del proyecto
Asignar personas al proyecto
Ayudar a identificar desvíos en relación al plan
Crear un sistema de control de cambios
Cumplir con los objetivos del proyecto
Dar soporte al equipo durante la ejecución
Definir las políticas de calidad
Descomposición de los paquetes de trabajo
Determinar la necesidad o no de acciones correctivas
Determinar las métricas de calidad
Establecer dependencias y crear el diagrama de red
Estimar los costos y duraciones para cada actividad
Fijar prioridades entre los proyectos
Identificar e involucrar a los interesados
Informar sobre otros proyectos en ejecución
Mejorar los procesos
Negociar la disponibilidad de recursos
Otorgar los recursos financieros
Proteger al proyecto de influencias externas
Realizar el acta de constitución del proyecto
Realizar la EDT
Realizar un cronograma realista
Seleccionar los procesos adecuados

296
Debemos tener en cuenta que cuando hablamos de rol puede existir más de una
persona llevando a cabo ese rol.
Actividades P G D E
Aceptación formal del producto o servicio x
Analizar supuestos y restricciones x
Aprobar cambios x
Aprobar el plan para la dirección del proyecto x x
Asignar personas al proyecto x x
Ayudar a identificar desvíos en relación al plan x
Crear un sistema de control de cambios x
Cumplir con los objetivos del proyecto x
Dar soporte al equipo durante la ejecución x
Definir las políticas de calidad x
Descomposición de los paquetes de trabajo x
Determinar la necesidad o no de acciones correctivas x
Determinar las métricas de calidad x
Establecer dependencias y crear el diagrama de red x
Estimar los costos y duraciones para cada actividad x
Fijar prioridades entre los proyectos x
Identificar e involucrar a los interesados x x
Informar sobre otros proyectos en ejecución x
Mejorar los procesos x
Negociar la disponibilidad de recursos x x
Otorgar los recursos financieros x
Proteger al proyecto de influencias externas x
Realizar el acta de constitución del proyecto x
Realizar la EDT x x
Realizar un cronograma realista x
Seleccionar los procesos adecuados x
¿Por qué el patrocinador figura con el rol de realizar el acta de constitución del
proyecto?
Si bien el acta de constitución la suele armar el director de proyecto, porque
tiene los conocimientos para hacerlo, quien firma el acta y tiene una mejor visión
estratégica del proyecto es el patrocinador.

297
Cap. IX - RRHH
 Ejercicio 9.2 – Responsabilidades
En la tabla a continuación marque quién es el principal responsable de resolver
los siguientes problemas.
Problema P G D E
Durante el inicio no se negocia por la obtención de los
mejores recursos
El Director del proyecto no tiene autoridad suficiente para
hacer que las cosas sucedan
El equipo desconoce quién es el responsable del proyecto
El gerente de recursos humanos desconoce las habilidades
adquiridas por un miembro del equipo
El Gerente Funcional no tiene claro quiénes serán los
involucrados en el proyecto
El proyecto no cuenta con fondos suficientes para poder
desarrollar todos los procesos
El proyecto tiene un índice de desempeño del costo de 0,87
Hubo un cambio en el producto final por pedido formal del
Cliente
No existe un sistema de reconocimiento y recompensas
para los trabajadores
No existe una descripción clara de las tareas a realizar por
cada miembro del equipo
Ocurre un cambio en el alcance de una actividad crítica que
retrasará el proyecto
Se agrega trabajo adicional al proyecto que aumenta el
costo estimado al finalizar
Tres miembros del equipo tiene opiniones opuestas sobre
la utilización de una nueva tecnología
El gerente comercial no entrega un asistente durante la
Un miembro del equipo no sabe cuándo debe ocurrir cada
cosa por falta de un cronograma

298
Problema P G D E
Durante el inicio no se negocia por la obtención de los
mejores recursos x
El Director del proyecto no tiene autoridad suficiente para
hacer que las cosas sucedan x
El equipo desconoce quién es el responsable del proyecto x
El gerente de recursos humanos desconoce las habilidades
adquiridas por un miembro del equipo x
El Gerente Funcional no tiene claro quiénes serán los
involucrados en el proyecto x
El proyecto no cuenta con fondos suficientes para poder
desarrollar todos los procesos x
El proyecto tiene un índice de desempeño del costo de 0,87 x
Hubo un cambio en el producto final por pedido formal del
Cliente x
No existe un sistema de reconocimiento y recompensas
para los trabajadores x
No existe una descripción clara de las tareas a realizar por
cada miembro del equipo x
Ocurre un cambio en el alcance de una actividad crítica que
retrasará el proyecto x
Se agrega trabajo adicional al proyecto que aumenta el
costo estimado al finalizar x
Tres miembros del equipo tiene opiniones opuestas sobre
la utilización de una nueva tecnología x
El gerente comercial no entrega un asistente durante la
ejecución del proyecto x
Un miembro del equipo no sabe cuándo debe ocurrir cada
cosa por falta de un cronograma x
 Debería existir un único responsable para cada paquete de trabajo

299
Cap. IX - RRHH
 Acta del equipo: documento con las expectativas de comportamiento
de los miembros del equipo. Suele incluir temas tales como:
 Valores y cultura de la organización
 Guías para la comunicación entre los miembros del equipo
 Proceso para la resolución de conflictos (ej. reunión cara a cara)
 Comportamiento durante las reuniones (ej. apagar celular)
 Códigos de conducta
 Guías para gestionar conflicto de intereses
 Reglas de etiqueta (ej. no ir a trabajar en ojotas)
 Normas para el envío de emails
Normas para envío de emails - Ejemplo
 Pensar muy bien a quiénes debo poner en copia. Más de tres personas podría
ser un exceso.
 No responder los emails con copia a todos.
 No enviar un email que ya tenga más de dos ciclos envío-recepción. En su
lugar, redactar un resumen ejecutivo de lo que queremos comunicar.
 No enviar adjuntos innecesarios.
 No escribir un mail que tenga más de 20 renglones. Para asuntos largos
escribir en el procesador de textos y enviar como adjunto.
 Respetar el asunto. Si va a re-utilizar el email que mandó otra persona,
cambie el título del asunto acorde a los nuevos contenidos.
 Reservar el signo “!” para asuntos realmente urgentes o prioritarios.
 Lo ideal sería que todos los miembros del equipo aprueben el acta de
equipo o tengan derecho a opinar sobre esas normas de convivencia.
Resumiendo
 Alcance
 Cronograma
 Plan de calidad
Desglose de Recursos
Matriz RAM
 Plan gestión recursos
 Acta del equipo

300
Estimar los recursos de las actividades
Para poder llevar a cabo cualquier actividad será necesario asignarle recursos.
El proceso de estimar recursos consiste en definir el tipo y cantidad de recursos
físicos (materiales, insumos, instalaciones, etc.) y recursos humanos.
Este proceso está totalmente relacionado con la estimación de la duración y
costos de las actividades. Ejemplos:
 La demora en pintar una pared dependerá de la cantidad de pintores y de
las habilidades de cada pintor.
 El costo de elaboración de un pisco estará influenciado por el enólogo que
se seleccione. No será lo mismo el honorario de un enólogo recién
egresado de la universidad, que otro que tiene cientos de premios
internacionales.
El proceso estimar recursos también estará influenciado por los recursos (o
presupuesto) disponibles que tiene la organización y por ciertas restricciones o
limitaciones en la cantidad de recursos que se puedan asignar a un proyecto.
Ejemplos:
 Si hay disponible una máquina para el proyecto y no se puede adquirir
ninguna otra, aunque lo ideal fuera estimar tres máquinas para acelerar
ciertas actividades, habrá que ajustar el plan a esa sola máquina.
 Si para realizar una actividad se estiman recursos por $5000 pero se
había presupuestado $1000, será necesaria una re-planificación: negociar
más presupuesto, utilizar recursos de menor calidad, mayor duración de
esa actividad utilizando menos recursos, cancelar el proyecto, etc.
 Existe un mínimo de recursos necesarios para realizar una actividad. Para
colocar las vigas se requiere como mínimo una sierra y un obrero.
¿Qué necesitamos para empezar a estimar los recursos?
 Planes: línea base del alcance, gestión de los recursos
 Documentos: actividades y sus atributos, calendarios de recursos, costos
estimados para las actividades, riesgos, supuestos.
 Calendario de recursos: ¿Cuándo estarán disponibles los recursos?,
¿Por cuánto tiempo estarán disponibles?, ¿Qué capacidades y
habilidades tienen los recursos disponibles?

301
Cap. IX - RRHH
Estimación de abajo hacia arriba (ascendente): primero
descomponer el trabajo de la actividad en partes menores; luego estimar
los recursos necesarios de las partes inferiores; y por último sumar todos
los recursos desde abajo hacia arriba.
Estimación ascendente de recursos
La estimación ascendente también podría ser sumando los recursos de las
actividades para obtener los recursos de los paquetes de trabajo. Luego sumar
los recursos de los paquetes de trabajo para obtener los recursos de las cuentas
de control y así sucesivamente hasta obtener todos los recursos del proyecto.
Estimación Análoga: estimar los mismos recursos para una actividad
que los que se utilizaron para otra actividad similar realizada en el pasado.
Estimación simple, rápida, barata, pero poco precisa.
Estimación Paramétrica: utilizar información histórica para estimar
recursos. Por ejemplo, si 4 telefonistas atendieron 100 consultas diarias,
para atender 1000 consultas diarias necesitaremos 40 telefonistas.
Recursos
Actividad A
Recursos
A.1
Recurso
A.1.1
Recurso
A.1.2
Recurso
A.1.3
Recursos
A.2
Recurso
A.2.1
Recurso
A.2.2
Recursos del
Proyecto
Recursos
Cuenta de Control 1
Recursos
Paquete 1
Recursos
Actividad 1
Recursos
Actividad 2
Recursos
Actividad n
Recursos
Paquete 2
Recursos
Paquete N
Recursos
Cuenta de Control 2
Recursos
Cuenta de Control N

302
 Ejercicio 9.3 – Estimación de recursos
Su empresa trabaja en proyectos que utilizan metodologías ágiles y tiene
información histórica de lo que demora una iteración según la cantidad de
programadores dedicados full-time a esa iteración.
Duración (hs) # Programadores Duración (hs) # Programadores
150 1 11 7
180 1 9 7
175 1 10 7
80 2 8 7
60 2 11 7
40 4 8 8
25 4 12 8
18 4 9 9
15 5 12 10
18 5 10 10
10 7 11 10
Si quisiéramos realizar una iteración de un proyecto similar a los históricos en 1
semana (40 horas):
a) ¿Cuál sería la cantidad de recursos estimados bajo una estimación
análoga?
b) ¿Cuál sería la cantidad de recursos estimados bajo una estimación
paramétrica?
y = 39,741x-0,708
R² = 0,9427
0
2
4
6
8
10
12
0 50 100 150 200
Programadores
Horas
Duración Actividad

303
Cap. IX - RRHH
a) Estimación Análoga. Estimamos 4 programadores porque una vez se realizó
la iteración en 40 horas con 4 programadores.
b) Estimación Paramétrica. Observando toda la información histórica vemos
que existe una relación potencial entre la cantidad de programadores y la
duración de la iteración, con un R2
de 0,9427 que es estadísticamente
significativo.
Y = 39,741 . X-0,708
Donde Y es el número de programadores y X las horas de trabajo.
Reemplazando X por el dato de 40 horas tenemos:
Y = 39,741 . 40-0,708
= 2,9
Por lo tanto, si queremos realizar una actividad en 40 horas, considerando toda
la información histórica, podríamos estimar 3 programadores (ya que no
podemos tener 2,9 programadores).
Análisis de alternativas: analizar las distintas alternativas de recursos
que se pueden utilizar para llevar a cabo la misma actividad. ¿Habilidades
para cada recurso?, ¿Tamaño óptimo de las maquinarias? ¿Comprar o
alquilar los recursos?, etc.
Software (PMIS): existen diversos software que se utilizan para estimar
los recursos, desarrollar la estructura de desglose de recursos, identificar
la disponibilidad de recursos compartidos, gestionar calendarios de
recursos, etc.

304
 Requisitos de recursos: cantidad y tipo de recurso para cada actividad
o paquete de trabajo.
 Bases de la estimación: documentación de respaldo de la estimación
de los recursos que incluye métodos utilizados, supuestos, restricciones,
rangos de la estimación, riesgos, etc.
 Estructura de desglose de recursos (RBS: Resource Breakdown
Structure): diagrama jerárquico por categoría y tipo de recursos. El último
nivel de cada rama de la RBS serán los recursos que hay que adquirir y
monitorear.
Estructura de desglose de recursos (RBS)
Resumiendo
 Actividades
 Costos estimados
 Plan recursos
Estimaciones  Recursos
Recursos
Físicos
Infórmatica
Hardware Software
S1
S2
S3
Maquinarias
Camión Autos
A1
A2
Equipo
Especialistas
Ingeniero
Arquitecto
Soporte
Analista
Secretario
Pasante

305
Cap. IX - RRHH
Adquirir los recursos
Durante el proceso de adquirir los recursos se conseguirán todos los recursos
físicos y humanos, para asignarlos a las actividades del proyecto.
Adquirir Recursos
Internos Externos
Solicitar a los Gerentes Funcionales
(o Gerentes de Recursos)
Proceso de adquisiciones
(Compras y suministros)
Adquirir los recursos ocurre durante la ejecución del proyecto. Sin embargo, el
equipo de trabajo es necesario para poder llevar a cabo una buena planificación.
¿Cómo planificamos sin tener los recursos? En los grandes proyectos no se
contrata a todos los trabajadores antes de comenzar con la ejecución; sino que
se planifica con los miembros claves del equipo y durante la ejecución comienzan
a incorporarse la mayoría de los recursos.
Durante el proceso de adquirir los recursos, el DP deberá:
 Conocer qué personas han sido previamente asignadas al proyecto
 Negociar para obtener los mejores recursos posibles
 Conocer bien las necesidades y las prioridades de la organización
 Contratar a los trabajadores de manera internos o externa
 Conocer las ventajas y desventajas de los equipos virtuales
 No confiar en el “Efecto Halo” al momento de incorporar miembros al
equipo. Por ejemplo, como fue un buen jugador de fútbol va a ser un muy
buen técnico; o como fue un gran ingeniero será un buen DP.
El DP deberá comunicar al patrocinador los impactos en el proyecto por la falta
de recursos. Por ejemplo: menor alcance, mayor duración, menor calidad,
insatisfacción del cliente, mayores riesgos, probabilidad que el proyecto no sea
exitoso, cancelar el proyecto, etc.
¿Qué necesitamos para empezar a adquirir recursos?
 Planes: presupuesto, gestión de recursos, gestión de adquisiciones
 Documentos: requisitos de recursos, calendarios de actividades,
cronograma, interesados

306
Decisiones multi-criterio: seleccionar recursos considerando
diferentes criterios ponderados en función de las necesidades del
proyecto. Por ejemplo: disponibilidad, capacidades, oratoria, idiomas,
costo, experiencia, referencias, movilidad, etc.
Selección de recursos - Ejemplo
Criterio Peso Recurso A Recurso B Recurso C
Disponibilidad 50% 2 1 3
Costo 30% 2 2 1
Idiomas 15% 1 3 1
Referencias 5% 2 3 1
Calificación 1,85 1,7 2
Notas: 1 (malo), 2 (regular), 3 (bueno)
Negociación: negociar los mejores recursos con los gerentes
funcionales, otros directores de proyectos, proveedores, etc.
Asignación previa: considerar para la ejecución de actividades los
recursos que ya fueron asignados al proyecto. Esos recursos deberían
asignarse de tal forma que no tengan horas muertas, caso contrario, es
probable que se pague igual un costo fijo por esas horas sin trabajo en el
proyecto.
Equipos virtuales: trabajar con equipos que no están localizados en el
mismo lugar físico. Por ejemplo, coordinar equipos de trabajo remotos a
través de Internet y videoconferencias.
Equipos virtuales
 Acceder a expertos de
diferentes regiones
 Ahorro en gastos de oficina
 Flexibilidad de horarios y días
de trabajo
 Acceso a personal discapacitado
que no puede trasladarse
 Ahorro en gastos de traslados
(tiempo y dinero)
 Proximidad a interesados claves
(cliente, proveedor, usuario, etc.)
 Comunicaciones complejas
por la falta de reuniones cara a
cara
 Aislamiento de la persona, lo
que dificulta el desarrollo de su
inteligencia emocional
interpersonal
 Dependencia de Internet

307
Cap. IX - RRHH
 Recursos asignados (físicos y humanos)
 Calendario de recursos: conocer con exactitud el momento en que se
tendrán los recursos disponibles.
Al vincular los recursos asignados con el cronograma del proyecto, obtendremos
el histograma de recursos, o sea, los recursos distribuidos a través del
tiempo.
Histograma de recursos
El histograma de recursos forma parte de los datos del cronograma y sirve para
detectar sobre-asignación de recursos. Las sobre asignaciones podrían
corregirse con más recursos, nivelación de recursos, más plazo, menor alcance,
etc.
 No se puede al mismo tiempo patear el córner, ir a cabecear
y atajar.
Resumiendo
 Requisitos de recursos
 Calendarios del proyecto
 Presupuesto
 Plan de recursos
 Plan adquisiciones
Negociación
Equipos
virtuales
 Recursos asignados
 Calendario de recursos
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov
160%
140%
120%
100%
80%
60%
40%
20%
0%
Recursos: Sobre-asignado; Asignado

308
Desarrollar el equipo
Cuando el proyecto está en ejecución el DP debe desarrollar las competencias
de los miembros del equipo, promover las interrelaciones entre ellos y asegurar
un clima laboral favorable. Estas acciones aumentarán la motivación del equipo
y el proyecto tendrá un mejor desempeño.
 Desarrollar el equipo es más beneficioso en las etapas iniciales, pero
debe realizarse durante todas las fases del proyecto.
A continuación se presentan algunas palabras claves de lo que el DP debe
mejorar en los miembros del equipo para un buen desempeño:
CoMpetencias
CohEsión
TrabaJo en equipo
COnfianza
InteRrelaciones
HAbilidades
En los proyectos de ciclos predictivos el equipo de proyectos suele tener
diferentes especialidades que provienen de una organización matricial, por lo
que el desarrollo del equipo seguramente involucrará a varios departamentos
funcionales de la organización. Por otro lado, en proyectos que utilizan
metodologías ágiles con ciclos iterativos, se suele trabajar con equipos pequeños
auto-organizados, donde no existen cargos jerárquicos o expertos, sino un
equipo con roles y competencias genéricas.
¿Qué necesitamos para empezar a desarrollar el equipo?
 Plan de gestión de recursos: recompensas, retroalimentación,
capacitación, normas de convivencia, criterios de desempeño, etc.
 Documentos: cronograma (cuándo capacitar), recursos humanos
asignados (roles y responsabilidades), calendario de recursos (cuándo
participa cada persona), acta del equipo (guías de convivencia), lecciones
aprendidas (cómo mejorar el desarrollo del equipo), etc.
Co-ubicación (co-location): colocar a los miembros del equipo en un
mismo lugar físico para facilitar las comunicaciones cara a cara y
favorecer el trabajo en equipo. Por ejemplo, en proyectos que utilizan
metodologías ágiles como Scrum, se suelen colocar entre cinco y nueve
personas en la misma oficina sentados codo a codo hasta que terminen
con la iteración asignada.

309
Cap. IX - RRHH
Equipos virtuales: el DP también debe desarrollar los equipos virtuales.
Por ejemplo, si el presupuesto lo permite, organizar un evento social cara
a cara al inicio del proyecto para que se conozcan los miembros del equipo
virtual u organizar videoconferencias para socializar con temas culturales
o familiares de los miembros del equipo.
Tecnologías de comunicación: existen varias herramientas TIC
(tecnologías de la información y comunicación) que si se utilizan
correctamente, facilitarán el desarrollo de los miembros del equipo. Por
ejemplo: sitios online donde se pueda compartir información,
simuladores, video-conferencias, teleconferencias, emails, chats, etc.
Gestión de conflictos: para desarrollar un equipo de alto rendimiento,
el DP debe resolver los problemas del equipo de manera constructiva en
tiempo y forma. Para ello, será importante fomentar la colaboración del
equipo para la resolución de conflictos, con una comunicación abierta y
efectiva.
 Equipo de alto rendimiento: cumple con todos los objetivos del
proyecto, con una elevada satisfacción y motivación de sus
integrantes.
Para facilitar la resolución de conflictos y el desarrollo del equipo, el DP debería
crear oportunidades y conexiones para reunir a los miembros del equipo. Por
ejemplo, desarrollar una actividad outdoor en la montaña con todo el equipo; u
organizar todos los viernes por la tarde una reunión informal con los miembros
del equipo donde la empresa pague las cervezas. 
Influenciar: el DP puede persuadir a los miembros del equipo para que
actúen en favor del desarrollo personal y grupal. Para ello, será muy
importante que sepa escuchar a los demás, considere los diferentes
puntos de vista, recopile información crítica para la resolución de
conflictos, desarrolle la confianza entre los interesados, etc.
 Persuadir: conseguir con argumentos que una persona actúe de un
modo determinado. Implica utilizar oraciones atractivas. Por
ejemplo, no es lo mismo “gastar en capacitación” que “invertir para
tener un equipo de alto rendimiento”.

310
Motivación: el DP debe proveer las razones a los miembros del equipo
para que ellos por sí solos mejoren su desarrollo personal y las
interrelaciones con el equipo. Ver próxima sección con diferentes teorías
sobre la motivación.
 Motivación: es la causa del movimiento; la raíz dinámica del
comportamiento; los factores internos que incitan a una acción.
Negociación: buscar consenso entre los miembros del equipo para
desarrollar el equipo en favor de las necesidades del proyecto.
 Negociación: proceso de intercambio de propuestas y concesiones
entre distintos interesados con posiciones diferentes sobre un mismo
asunto, donde las partes quieren llegar a un acuerdo.
Trabajo en equipo: el DP debe promover un ambiente de colaboración
y cooperación entre los miembros del equipo para que cada uno aporte
su trabajo al equipo en pos de un objetivo común del proyecto.
En el gráfico a continuación se resumen las etapas para el desarrollo de equipo
según el modelo de Bruce Tuckman.
Desarrollo del equipo (Tuckman)
En ciertos proyectos suele ocurrir que el equipo podría quedarse atascado en
alguna de estas fases de Tuckman, o retroceder a una fase previa. Por otro lado,
si el equipo ya ha trabajado junto en otros proyectos similares, podrían saltearse
etapas (ej. pasar de la fase de formación a la fase de desempeño).
Formación
Turbulencia
Normaliza-
ción
Desempeño
Disolución
Trabajo completo
Fin del proyecto
Información del proyecto
Roles y responsabilidad
Independencia
Individualismo
Decisiones técnicas
Gestión del proyecto
Poca colaboración
Trabajo en equipo
Colaboración
Confianza
Unidad organizada
Interdependientes
Resuelven problemas

311
Cap. IX - RRHH
Reconocimientos y recompensas: utilizar un sistema de incentivos
para premiar comportamientos positivos. Aquellos premios donde sólo
existe un ganador, pueden ser perjudiciales para la cohesión del equipo.
En su lugar, suele ser preferible otorgar un premio a cualquiera que
supere el objetivo.
 No espere a que finalice el proyecto o una fase para dar
reconocimientos y recompensas a los miembros del equipo, haga esto
a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto para mantener una
motivación permanente en los miembros de su equipo.
Recordemos que no solo las recompensas monetarias motivan al equipo, sino
que los intangibles también son importantísimos para lograr un desarrollo del
equipo. Por ejemplo:
 Brindar oportunidades de crecimiento personal dentro del proyecto y
la organización.
 Dar las gracias permanentemente para que el equipo sepa que su
trabajo y esfuerzos son valorados.
 Permitir que los miembros del equipo puedan aplicar sus habilidades
a nuevos desafíos, en lugar de tareas rutinarias desmotivadoras.
Capacitación: actividades de formación para mejorar las competencias
individuales y del trabajo en equipo. Puede incluir actividades de
mentoring (consejero con foco en las relaciones) o coaching (no aconseja
y pone el foco en la tarea).
 Las inversiones en capacitación podrían cargarse al proyecto o las
puede afrontar la organización cuando esas habilidades adquiridas se
van a aplicar también a otros proyectos.
Evaluaciones individuales y del equipo: encuestas actitudinales,
pruebas de habilidad, grupos de enfoque, entrevistas focalizadas, etc.
Con estas herramientas el DP podría obtener información sobre los
gustos, prioridades y preferencias de los miembros de su equipo; lo que
facilitará el desarrollo del mismo mediante una mejor comunicación,
confianza y compromiso.
 Evaluación 360º: se pregunta sobre el desempeño de una persona a
todas las personas que trabajan con ella (superior, colegas,
subordinados, clientes). Útil para aclarar roles y responsabilidades,
descubrir polémicas y desarrollar planes de formación individual.

312
 Evaluación del desempeño del equipo: se elaboran informes con las
competencias adquiridas por los trabajadores y la efectividad del trabajo
en equipo.
Resumiendo
 Plan de recursos
 RRHH asignados
 Acta del equipo
Trabajo en equipo
Reconocimientos
Capacitación
 Desempeño del equipo
Mejorar
habilidades
Detectar
oportunidades de
capacitación
Aumentar la
colaboración y
cooperación
Objetivos
Evaluaciones
de desempeño
Mejorar
competencias
Disminuir
rotación del
personal
Aumentar la
cohesión del
equipo

313
Cap. IX - RRHH
Motivación
Existen varias doctrinas que han estudiado temas de motivación. A continuación
presentamos un resumen de los autores más reconocidos.
 Maslow (MASLOW, Abraham. 1954. Motivation and Personality)
Las personas tienen distintas jerarquías de necesidades, hasta que no están
satisfechas las necesidades de los niveles inferiores, no se puede pasar a los
niveles superiores.
Pirámide de las necesidades de Maslow
No se puede motivar la estima de una persona si no han sido cubiertas
previamente sus necesidades básicas fisiológicas, de seguridad y amor.
 Mc Gregor (Mc GREGOR, Douglas. 1960. El lado humano de la Empresa)
Las personas pertenecen a una de estas dos categorías:
o Teoría X: incapaz, evita el trabajo, no quiere responsabilidades, debe
ser controlado por su superior.
o Teoría Y: trabaja aunque nadie lo supervise, quiere asumir
compromisos y progresar
Estima
Autoestima
generada por otros
Social / Afiliación
Amor
Seguridad
Superviviencia
Fisiológicas
Comida, aire
Auto-realización
No trabajo por $, sino para
aplicar mis habilidades
No se puede
ascender si no está
cubierto el nivel
previo

314
Teoría X-Y de Mc Gregor
¿Cuál de las dos caritas está más contenta? Como regla nemotécnica podrás
recordar que X está triste mientras que Y está contento.
Hay que conocer muy bien la personalidad de cada miembro del equipo para
decidir que estilo de liderazgo aplicar en cada caso. Un estilo de liderazgo
delegativo sobre una persona X podría ser poco efectivo, mientras que un estilo
muy directivo sobre una persona Y también podría ser contraproducente.
 Teoría de las necesidades (Mc CLELLAND, David. 1961. El Motivo de Logro,
Afiliación y Poder)
Las personas tienen tres tipos de necesidades: logro, afiliación y poder. Según
cuál sea su tipo de necesidad, será la motivación que necesiten.
Si la necesidad es de logro, necesitarán proyectos desafiantes pero con objetivos
alcanzables, para poder ser reconocidos.
Por su parte, si la necesidad es de afiliación, se sentirán motivados trabajando
en equipo con otras personas.
Por último, las personas que necesitan el poder, están orientados a la sociedad
y los motiva el liderazgo, por lo que deberían dirigir a otras personas.
Poder
Logro
Necesi-
dades
Afiliación
X X
O
X
Y Y
O
Y
Fuente: Rita Mulcahy

315
Cap. IX - RRHH
 Teoría de las expectativas (VROOM, Victor H. 1964. Work and Motivation)
Las personas se esfuerzan porque esperan tener un mejor desempeño. De ese
mejor desempeño esperan obtener una recompensa. Con esa recompensa van
a poder satisfacer sus necesidades y volver a esforzarse para seguir en ese
círculo virtuoso.
Teoría de las expectativas
Motivación = (Expectativas del resultado de un acción) x (valor de ese resultado)
El trabajador se mantendrá productivo mientras la recompensa satisfaga sus
necesidades, caso contrario, no estará motivado para seguirse esforzando.
 Teoría de fijación de metas (LOCKE, Edwin. 1969)
Los deseos de alcanzar una meta es la fuente básica de motivación. Las metas
motivan y guían nuestros actos y nos impulsan a dar el mejor rendimiento. Las
metas pueden tener varias funciones:
 Centran la atención y la acción estando más atentos a la tarea.
 Movilizan la energía y el esfuerzo.
 Aumentan la persistencia.
 Ayuda a la elaboración de estrategias.
Metas
+
Atención
+
Esfuerzo
+
Persistencia
+
Estrategia
Esfuerzo Desempeño Recompensa
Satisfacer
necesidades

316
 Herzberg (HERZBERG, Frederick. 1975. The motivation to work)
Las personas están influenciadas por:
- Factores higiénicos: salario, seguridad, status, condiciones laborales
- Agentes motivadores: Responsabilidad, autoestima, desarrollo
profesional, reconocimiento
Herzberg
Si no están cubiertos los factores higiénicos, no puede haber motivación. Sin
embargo, si están cubiertos los factores higiénicos no mejora la motivación, ya
que para ello hay que trabajar sobre los agentes motivadores.
 Teoría Z – Ouchi (OUCHI, William. 1981. Theory How American Business can
meet the Japanese Challenge)
Existen 3 estilos de Empresas:
 A – Americanas
 J – Japonesas
 Z
El éxito de las Empresas Z se basa en:
- Confianza: no hace falta estar encima del empleado
- Relaciones estrechas: buena relación social entre jefe-empleado
- Sutileza: adecuar el trato a cada empleado
Las empresas Z tendrán más probabilidades de éxito.
Agentes
motivadores
Factores higiénicos
Empresas
Americanas
Empresas
Japonesas

317
Cap. IX - RRHH
Dirigir al equipo
Durante el proceso de ejecución del proyecto se dirige el equipo realizando
actividades tales como:
 Monitoreo del desempeño de los miembros del equipo
 Retroalimentación y reconocimientos al equipo
 Resolución de conflictos
 Gestionar cambios en el equipo
¿Qué necesitamos para empezar a dirigir el equipo?
 Plan de gestión de recursos
 Documentos: recursos humanos asignados, acta de equipo, registro de
incidentes, lecciones aprendidas
Registro de incidentes (Issue Log)
#
Polémica
Fecha
ocurrencia
Involucrados
Fecha
Resolución
propuesta
Estado
Fecha
resolución
Resolución
aplicada
13 incentivo 3 marzo Roberto 5 abril Sin
resolver
27 tecnicismo 15
mayo
Juan/María 15
agosto
OK 10
julio
Mediador
.. … … … … … … …
 Reportes de desempeño del trabajo: documento que recopila la información
proveniente de los procesos de control (alcance, cronograma, coso y
calidad).
 Evaluaciones de desempeño del equipo
Gestión de conflictos: la gestión de los conflictos es una de las
cualidades más importantes que debe tener el DP. Los conflictos son
inevitables y si esas opiniones contrapuestas son bien manejadas, puede
ser algo positivo para el proyecto, ya que habrá mayor creatividad y
productividad.

318
? ¿Cuál es la principal fuente de conflicto en los proyectos?
A. Agenda (Cronograma)
B. Prioridades
C. Costos
D. Personalidad
 Dedica 1 minuto a pensar la respuesta antes de seguir leyendo
¿Marcaste personalidad? Si fue así, estás culpando a las personas y eso no está
bien. Las principales causas de conflicto se originan por problemas de
“agendas”, “cambio de prioridades” y “falta de recursos”. Lo que suele ocurrir
es que debido a estas causas de conflicto, la persona puede tener reacciones
que afectan su estado anímico. Deberías tener en cuenta que la última causa de
conflicto suele ser la “personalidad”, aunque los estilos personales de trabajo
también suelen ocasionar conflictos.
Para una correcta gestión de los conflictos deberíamos realizar las siguientes
acciones:
 Tratarlos en forma temprana y en privado
 Utilizar un enfoque directo y constructivo
 Sólo tomar acciones disciplinarias en última instancia
? ¿Cuál es la forma más conveniente para la resolución de conflictos?
A. Evitar / Retirarse: retirarse del conflicto o postergarlo hasta estar
mejor preparado o hasta que lo resuelvan otros.
B. Suavizar / Acomodar: resaltar los puntos de común acuerdo en lugar
de las diferencias. Hacer concesiones para mantener la armonía del
grupo.
C. Compromiso / Conciliación: cada parte debe ceder algo.
D. Forzar / Dirigir: imponer una posición sobre las otras.
E. Colaborar: incorporar múltiples perspectivas a través de la cooperación
y el diálogo abierto para buscar compromiso y consenso.
 Dedica 1 minuto a pensar la respuesta antes de seguir leyendo
La forma de resolución de conflicto dependerá de diferentes factores tales como:
importancia, intensidad, urgencia, necesidad de mantener buenas relaciones en
el largo plazo, etc.
 Una buena técnicas para la resolución de conflictos es manteniendo
una reunión cara a cara con los involucrados. Luego, deberíamos
dejar registrado el problema y su posible resolución en el registro de
incidentes.

319
Cap. IX - RRHH
La mejor respuesta sería “Colaborar” que es sinónimo de “Resolución de
conflictos” y suele terminar en una situación “ganar-ganar”. Los conflictos son
inevitables y la mejor manera de resolverlos es enfrentando el problema
buscando la causa raíz de los mismos y una colaboración abierta entre las
partes.
La respuesta “compromiso o conciliación”, suele ser una solución “perder-
perder”, que no es lo mejor.
La peor respuesta hubiera sido “forzar” que sería una solución “ganar-perder”.
Aunque esta técnica puede ser utilizada por quien tenga el poder para resolver
problemas en situaciones de emergencia.
Puntos de vista sobre los CONFLICTOS
Vieja Escuela Gestión Moderna
Causa:
- Problemas de personalidad
- Falta de Liderazgo
Causa:
- Es inevitable
- Interacciones organizacionales
Debe ser evitado Puede ser beneficioso
Resolución:
- Separación física de las personas
- Intervención de la alta gerencia
Resolución:
- Identificar las causas
- Resolver el problema entre los
involucrados
Uno de los modelos para la resolución de conflictos es SDI®
, desarrollado por el
Dr. Elias Porter. 26
Este modelo describe la motivación de las personas en siete colores:
 Rojo (Asertivo - Director): personas amantes de la acción, no
necesitan tanto detalle para actuar y los motiva tomar rápidas
decisiones.
 Verde (Analítico – Autónomo): los motiva la planificación detallada y
conocer en profundidad el porqué de todas las cosas. Necesitan tiempo
para pensar bien antes de tomar una decisión.
 Azul (Altruista – Alentador): los motiva el bien común de los demás y
buscan la manera de apoyar, son los más filantrópicos de todos los
colores.
 HUB (Flexible – Coherente): los motiva el trabajo en
equipo; están dispuestos a cambios y tienen un poco de cada color.
 Los otros colores son: Rojo-Azul (Resuelto – Protector), Rojo-Verde
(Juicioso - Competidor) y Azul-Verde (Cauteloso – Motivador).
26
Strength Deployment Inventory y SDI son marcas registradas de Personal Strengths Publishing, Inc.

320
Todas las personas tenemos algo de cada color, pero el color predominante es
el que más resalta nuestra personalidad.
Conocer el color de uno mismo y el de los miembros del equipo, es fundamental
para mitigar conflictos. Por ejemplo:
 Un rojo debería dar tiempo suficiente a un verde para que responda, en
lugar de exigirle una decisión en el acto.
 Un verde debería enviar un email a un azul solicitando información
tomando en cuenta el bienestar de esa persona, como por ejemplo,
colocando al comienzo del mensaje “¿Hola, como estás el día de hoy?”.
 Un azul debería dar instrucciones a un rojo sin entrar en largas
introducciones detalladísimas del estado anímico de cada persona.
 Etc., etc., etc.
VERDE
Detalles
Procesar
Lógica
AZUL
Prójimo
Filantrópico
Interrelaciones
ROJO
Resultados
Rápido
¡Acción!
HUB
Colaboración
Flexibilidad
Consenso

321
Cap. IX - RRHH
Inteligencia emocional: gestionar las emociones y sentimientos de uno
mismo y de los otros miembros del equipo. El DP debe dirigir a los miembros
de su equipo utilizando su inteligencia emocional para:
 Apreciar y expresar de manera justa las emociones propias y las de
otros
 Percibir el estado de ánimo de otras personas y adelantarse a los
problemas
 Reconocer las preocupaciones de otras personas, solidarizarse con ellos
y lograr una buena empatía
 Comprender a los demás; qué los motiva, cómo operan, cómo
relacionarse adecuadamente
 Reaccionar positivamente ante el humor, el temperamento y las
emociones de los miembros del equipo
Influenciar: persuasión, articulación clara para comunicar puntos de vista,
escucha activa, considerar diferentes enfoques y puntos de vista, buscar
consensos, promover el respeto entre los miembros del equipo, etc.
Liderazgo: comunicar una visión compartida del proyecto inspirando a los
miembros del equipo para que hagan bien su trabajo.
 Liderazgo situacional: adaptar el estilo de liderazgo dependiendo de
la situación y persona.
Software: hay varios software que facilitan la dirección y coordinación de
los miembros del equipo.
Resumiendo
 Plan recursos
 Registro incidentes
 Reportes desempeño
 Evaluaciones
desempeño
Gestión de
conflictos
 Solicitudes
cambio

322
Controlar los recursos
Mientras que el proceso “Dirigir al Equipo” está relacionado con el monitoreo de
los recursos humanos, el proceso “Controlar los Recursos” está relacionado con
el monitoreo de los recursos físicos del proyecto.
Algunas de las acciones que se llevarán a cabo durante el control de los recursos
serán:
 Asegurar la disponibilidad de recursos físicos según lo planificado
 Monitorear la utilización, desfasajes y liberación de recursos
 Informar a los interesados sobre los incidentes relacionados con los
recursos (ej. materiales que no llegan a tiempo, recursos defectuosos,
etc.)
 Recomendar acciones correctivas en la utilización de los recursos cuando
sea necesario y gestionar los cambios
 Controlar los recursos implica asegurar el recurso adecuado, en la
actividad correcta, en el lugar apropiado y momento justo.
¿Qué necesitamos para empezar a controlar los recursos?
 Plan de gestión de recursos
 Documentos: cronograma, recursos físicos asignados, estructura de
desglose de recursos, registro de incidentes, registro de riesgos, lecciones
aprendidas.
 Datos de desempeño del trabajo: cantidad y tipo de recursos utilizados.
 Acuerdos contractuales: procesos para compras y suministros de los
recursos a proveedores externos.
Análisis de alternativas: evaluar distintas opciones para corregir
desvíos en los recursos. Por ejemplo, utilizar más horas por día el recurso,
agregar más recursos, cambiar recursos por otros de mayor
productividad, etc.
Análisis costo-beneficio: decidir por la mejor alternativa para corregir
los desvíos de recursos, maximizando los resultados del proyecto con la
menor cantidad de recursos posible.
Revisiones de desempeño: comparar el estado de los recursos
utilizados versus los que se habían planificado.

323
Cap. IX - RRHH
Recursos planificados vs utilizados
Análisis de tendencias: en base a la información histórica de los
recursos utilizados, hacer proyecciones de cuántos recursos serán
necesarios en lo que resta del proyecto.
Resolución de conflictos. Por ejemplo, solucionar problemas
relacionados con la disponibilidad de recursos compartidos, recursos
dañados por el mal uso, proveedores que no están cumpliendo con sus
entregas en tiempo y forma, etc.
 Pasos para la resolución de conflictos:
1º Identificar y definir el problema
2º Investigar el problema analizando datos e información
3º Analizar la causa raíz del problema
4º Buscar alternativas para resolver el problema
5º Implementar la mejor solución para resolver el problema
6º Verificar si la solución implementada está resolviendo el problema
1 2 3 4 5 6 7 8
Mes
Cantidad
recursos
Utilizados
Planificados
0
20
40
60
80
100
Tiempo
Recursos
utilizados
Análisis de tendencias

324
Pasos para la resolución de conflictos
Negociación: el DP deberá negociar para corregir los desvíos
consiguiendo más recursos o presupuesto, cambiando recursos,
obteniendo más plazo para conseguir los recursos, etc.
Influenciar: el DP deberá influenciar sobre el resto de los interesados
del proyecto para solucionar problemas y obtener los recursos en tiempo
y forma.
Software: existen varios software para el monitoreo y control de
recursos.
 Información de desempeño del trabajo: brechas en la disponibilidad
de recursos al comparar la utilización de recursos contra los requisitos de
recursos.
Resumiendo
 Plan recursos
 Recursos asignados
 Incidentes
Revisiones desempeño
Resolución conflictos
 Info. desempeño
 Solicitudes cambio
Definir Investigar Causa-raíz Alternativas Resolver Verificar

325
Cap. IX - RRHH
Resumiendo la gestión de los recursos
interrelaciones de los procesos de gestión de los recursos.
Integrando la gestión de recursos
2. Estimar
recursos
3. Adquirir
recursos
Planes
. Alcance
. Cronograma
. Presupuesto
. Calidad
Documentos
. Riesgos
. Interesados
4. Desarrollar
equipo
Plan
adquisiciones
Plan recursos
Acta equipo
1. Planificar
recursos
Lecciones
5. Dirigir
equipo
6. Controlar
recursos
Recursos
asignados
Solicitudes
de cambio
Solicitudes
de cambio

326
 Acta del equipo
 Co-ubicación
 Desarrollo de equipo según Tuckman
 Efecto Halo
 Equipos virtuales
 Fuentes de conflicto
 Histograma de recursos
 Influenciar
 Inteligencia emocional
 Matriz de roles y responsabilidades
 Matriz RAM y RACI
 Pirámide de necesidades de Maslow
 Reconocimiento y recompensas
 Registro de incidentes
 Resolución de conflictos
 Retroalimentación 360º
 SDI
 Teoría de fijación de metas
 Teoría de Herzberg
 Teoría de las expectativas
 Teoría de las necesidades
 Teoría X e Y de Mc Gregor
 Teoría Z de Ouchi
Plantilla
Recursos

328
Capítulo 10 - COMUNICACIONES
Lo más importante de la comunicación es escuchar lo que no se dice.
Peter Drucker (1909-2005). Abogado y tratadista austríaco.
La principal habilidad de un DP es saber comunicar. No importa qué título tengas
y en qué profesión te hayas especializado, si no aprendes a comunicar de
manera efectiva no conseguirás proyectos exitosos.
Para una comunicación exitosa el DP debe considerar dos partes:
1º Definir la estrategia de comunicación comprendiendo las necesidades
del proyecto y de los interesados.
2º Gestionar y monitorear la efectividad de las comunicaciones.
Los buenos DP tienen excelentes habilidades para intercambiar información con
los interesados de diferentes maneras: oral, escrita, formal, informal, a través
de gestos, expresiones, imágenes, etc.
 El éxito de una buena comunicación consiste en seleccionar las
palabras adecuadas para cada público objetivo.
 Planificar las comunicaciones
 Modelos de comunicación
 Métodos de comunicación
 Canales de comunicación
 Dimensiones de la comunicación
 Gestionar las comunicaciones
 Monitorear las comunicaciones

329
Cap. X - Comunicaciones
Procesos de Comunicaciones 27
En las siguientes secciones vamos a desarrollar los procesos de la gestión de las
comunicaciones que se distribuyen entre los grupos de procesos de
“planificación”, “ejecución” y “control” como se presenta en la tabla a
continuación.
Procesos de Comunicaciones
Planificar las
comunicaciones
Gestionar las
comunicaciones
Monitorear las
comunicaciones
Los tres procesos de la gestión de las comunicaciones son:
1. Planificar la gestión de las comunicaciones: determinar cuáles serán
las necesidades de información del proyecto e interesados, para definir
cómo se van a gestionar y monitorear esas comunicaciones.
2. Gestionar las comunicaciones: recolectar, elaborar y distribuir la
información a los interesados. También incluye acciones de
almacenamiento y recuperación de la información.
3. Monitorear las comunicaciones: asegurar que se cumplan las
necesidades de información del proyecto e interesados.
Algunas buenas prácticas para la gestión efectiva de las comunicaciones son:
 Incluir a los interesados clave en las revisiones del proyecto. Por ejemplo,
pedir la opinión de diferentes gerentes funcionales sobre los avances del
proyecto y sus necesidades de información.
 Invitar a interesados externos al proyecto a las reuniones de avance. Por
ejemplo, participar a los usuarios finales en las comunicaciones de avance
del proyecto.
 Gestionar cierto tipo de comunicaciones a través de las redes sociales.
Por ejemplo, comunicar a través de Internet la finalización de entregables
parciales del proyecto a grupos de interés específicos sobre ese proyecto.
 Gestionar un enfoque multifacético (o polifacético) adaptando el mensaje
y formato a cada grupo de destinatarios. Ejemplo: enviar una carta formal
por correo postal a personas mayores de 70 años y un chat con
emoticones con pocas palabras a menores de 20 años.
 En proyectos de metodologías ágiles se realizan reuniones diarias de 15
minutos para comentar los avances del proyecto: ¿Qué hicieron ayer?,
¿Cuál es el plan para hoy?, ¿En qué te puede ayudar el DP? Por ejemplo,
charlas de café parados en los primeros minutos de la mañana.
27
Guide) –

330
Planificar las comunicaciones
Durante el proceso de planificar las comunicaciones del proyecto deberíamos
dar respuesta a los siguientes interrogantes:
 ¿Qué información necesita cada grupo de interesados?
 ¿Quién recibirá la información?
 ¿Cuántos canales hay involucrados?
 ¿Quién se comunicará con quién?
 ¿Cuándo y con qué frecuencia necesitarán la información?
 ¿Cómo se distribuirá la información?
 ¿Quién distribuirá la información?
 ¿Qué tecnología utilizaremos según las necesidades de información y los
recursos disponibles?
 ¿Cómo vamos a almacenar, recuperar y poner a disposición la
información?
 No deberíamos comenzar a comunicar sobre la marcha, planificar las
comunicaciones en forma eficiente es ser proactivo.
¿Qué necesitamos para empezar a planificar las comunicaciones?
 Acta de constitución: interesados clave
 Planes: gestión de recursos humanos, involucramiento de los interesados
 Documentos: requisitos de comunicación de los interesados, registro de
interesados
Juicio de expertos. Al momento de planificar las comunicaciones el DP
deberá conocer muy bien entre otras cosas:
 Los interesados clave (cliente, patrocinador, equipo, usuarios) y sus
preferencias de comunicación
 Las diferencias culturales de los interesados para adaptar las
comunicaciones a cada grupo
 Las diferentes estructuras de poder dentro de la organización
 La industria donde se desarrolla el proyecto
 La tecnología de comunicación disponible
 Las restricciones legales y de confidencialidad

331
Análisis de los requisitos de la comunicación: identificar las
necesidades de información de los interesados para definir el tipo y
formato de información.
Los requisitos de la comunicación podrán provenir de diferentes fuentes tales
como:
 Interesados internos al proyecto (patrocinador, equipo, etc.)
 Interesados externos al proyecto (gobierno, medios de prensa, etc.)
 Organigrama o matriz de roles y responsabilidades
 Localización de los miembros del equipo
 Requisitos legales
 Canales de comunicación (uno a uno, uno a varios, varios con varios)
Los canales de comunicación determinan la complejidad de las
comunicaciones del proyecto. Por ejemplo, en caso que existan cuatro
interesados, dónde todos se puedan comunicar entre sí, tendríamos seis
canales de comunicación como se presenta en el gráfico a continuación.
Canales de comunicación
Contar el número de flechas
4 personas = 6 flechas = 6 canales
La fórmula para calcular los canales de comunicación cuando todos se
pueden comunicar entre sí es:
Número de canales = (n x (n-1)) / 2
Donde n es el número de interesados
 Un buen plan de comunicaciones incluye quién se comunicará con
quién y quién recibirá qué tipo de información.

332
Tecnología de las comunicaciones: planificar qué tipo de tecnología
se utilizará para distribuir y gestionar la información. Por ejemplo:
intranet, redes sociales, email, celular, etc. Le tecnología a utilizar
dependerá de factores tales como:
 Urgencia
 Disponibilidad actual de tecnología
 Competencias del personal y facilidad de uso de la tecnología
 Cambios tecnológicos
 Entorno de trabajo: ¿físico o virtual?
 Sensibilidad y confidencialidad de la información
Modelos de comunicación: la comunicación (mensaje) fluye entre
emisor y receptor.
 Modelo básico emisor / receptor: se basa en asegurar que el mensaje
llegue del emisor al receptor, no tiene en cuenta la comprensión del
mensaje.
Detrás de todo mensaje existe un emisor y un receptor. El emisor codifica el
mensaje antes de enviarlo y el receptor lo decodifica al recibirlo, luego el
receptor vuelve a codificar el mensaje para enviar su respuesta al emisor que lo
decodificará.
Durante cada proceso de codificación y decodificación el mensaje original puede
sufrir cambios o fallas de interpretación como consecuencia de ruidos en el
contexto, una mala codificación, grandes distancias entre los miembros del
equipo, hostilidad, lenguajes, culturas, experiencias, niveles de educación, etc.
Además, también suelen existir personas que se convierten en bloqueadores de
la información con frases tales como: “eso es imposible”, “lo que intentas es
inviable”, “ni lo sueñes”, “será carísimo”, “NO NO NO”, etc.
Modelo básico emisor/receptor
Receptor
Emisor
Mensaje
Codifica
Codifica
Decodifica
Decodifica
Ruidos
Ruidos: mala codificación, distancias, hostilidad,
lenguaje, cultura
Bloqueadores: eso es imposible, será inviable, es
carísimo, No!

333
 Modelo interactivo: se debe asegurar que el mensaje sea comprendido.
Al modelo básico emisor/receptor se agrega la confirmación o acuse de recibo
por parte del receptor, lo que no significa que esté de acuerdo con ese mensaje.
Además, es necesaria una retroalimentación o respuesta por parte del receptor
para que el emisor verifique que el mensaje fue comprendido.
Modelo interactivo
Veamos un ejemplo muy simple de fallas en la comunicación. ¿Cuántas
columnas hay en la figura que se presenta a continuación?
¿Cuántas columnas hay?
 Dedica un minuto a analizar la figura antes de continuar
Receptor
Emisor
Codifica Decodifica
Codifica
Decodifica
Verifica
interpretación
Ruidos o bloqueadores
Respuesta
Confirmación
Mensaje

334
Si te concentras en la parte inferior del gráfico responderás que existen tres
columnas, pero si te enfocas en la parte superior del gráfico seguramente
mencionarás que hay dos columnas. No es lo mismo realizar un proyecto con
dos columnas que uno con tres columnas, ¿o sí?
Estas fallas de interpretación entre emisor y receptor pueden crear grandes
inconvenientes durante la gestión del proyecto, por lo que es muy importante
una comunicación efectiva donde:
El emisor:
1. Codifique el mensaje en forma cuidadosa
2. Seleccione el método apropiado de envío
3. Envíe información clara y completa
4. Confirme que el mensaje fue comprendido
El receptor:
1. Verifique que la información recibida esté completa
2. Decodifique el mensaje en forma cuidadosa
3. Confirme al emisor la correcta recepción del mensaje
4. Interprete correctamente la información
5. Envíe una retroalimentación o respuesta al emisor
 El receptor debe aprender a escuchar de manera efectiva, observar
gestos físicos y faciales, pensar que decir antes de responder, hacer
preguntas y enviar comentarios.
? ¿Cuánto tiempo dedica el director del proyecto a las comunicaciones?
A. 50%
B. 75%
C. 90%
D. 100%
? ¿Qué porcentaje de las comunicaciones son no verbales?
A. 10%
B. 20%
C. 60%
D. 90%
 Dedica un minuto a pensar ambas respuestas antes de continuar.

335
Como mencionamos al principio de este libro, la habilidad más importante de un
buen DP es la comunicación, por lo que en grandes proyectos dedica la mayor
parte del tiempo a comunicar. Aproximadamente un 90% del tiempo lo destina
a las comunicaciones.
Un buen director de proyectos posee habilidades de comunicación no verbal. Por
ejemplo, la comunicación paralingüística (tener en cuenta el tono de la voz) o
la quinesia (interpretar las expresiones corporales y faciales). Aproximadamente
un 60% de las comunicaciones suelen ser no verbales.
 Comunicación transcultural: capacidad de enviar y recibir información
entre personas con diferentes antecedentes culturales. Por ejemplo,
distintos métodos de trabajo, culturas, edades, idiomas, profesiones,
etc.
Métodos de comunicación: distintas alternativas para compartir la
información entre los interesados. Por ejemplo, realizar una reunión
interactiva o bi-direccional en tiempo real, enviar un e-mail unilateral
(push), desarrollar una intranet (pull), etc.
Al momento de planificar los métodos de comunicación, el DP debe considerar
las dimensiones y enfoques de la comunicación.
Dimensiones de la comunicación:
- Interna: entre las personas que forman parte del proyecto
- Externa: hacia los interesados externos del proyecto
- Vertical: entre jefe-empleado y viceversa
- Horizontal: entre colegas del proyecto
- Escrita formal: planes, solicitud, etc.
- Escrita informal: memos, e-mails, notas
- Oral formal: presentaciones
- Oral informal: reuniones, conversaciones
- Oficial: notas de prensa, versiones finales aprobadas, etc.
- No oficial: información preliminar, confidencial, etc.
- No verbal: lenguaje corporal, tono de voz, acciones, etc.
Enfoques de la comunicación:
- Interpersonal: cara a cara (ej. reunión)
- Grupos pequeños: 3-6 personas (ej. grupos focales)
- Pública: 1 emisor y varios receptores (ej. conferencia)
- Masiva: poca comunicación entre emisor y receptores (ej. prensa)
- Redes sociales: varios emisores y receptores (ej. blogs)

336
 Ejercicio 10.1 – Dimensiones de comunicación
Según las siguientes dimensiones de comunicación: Escrita formal (EF), Oral
formal (OF), Escrita informal (EI), Oral informal (OI). Complete en la tabla
siguiente la mejor forma de comunicación para cada situación.
Situación Método
Abrir los pliegos de una licitación con los proveedores OF
Aclarar la secuencia de una actividad EF
Actualizar el plan de comunicaciones EF
Agendar una reunión de revisión de diseño EI
Analizar la causa raíz de un problema complejo OI
Enviar un e-mail para contactar a un proveedor EI
Informar por 1º vez el mal desempeño a una persona OI
Informar por 2º vez el mal desempeño a esa persona EF
Instrucciones para resolver un problema complejo EF
Presentaciones al Directorio OF
Realizar un anuncio en la reunión de lanzamiento OI
Realizar un cambio en el contrato de suministro eléctrico EF
Solicitar fondos adicionales al patrocinador EF
Tomar notas sobre un llamado telefónico EI

337
Situación Método
Abrir los pliegos de una licitación con los proveedores OF
Aclarar la secuencia de una actividad EF
Actualizar el plan de comunicaciones EF
Agendar una reunión de revisión de diseño EI
Analizar la causa raíz de un problema complejo OI
Enviar un e-mail para contactar a un proveedor EI
Informar por 1º vez el mal desempeño a una persona OI
Informar por 2º vez el mal desempeño a esa persona EF
Instrucciones para resolver un problema complejo EF
Presentaciones al Directorio OF
Realizar un anuncio en la reunión de lanzamiento OI
Realizar un cambio en el contrato de suministro eléctrico EF
Solicitar fondos adicionales al patrocinador EF
Tomar notas sobre un llamado telefónico EI
 Ejercicio 10.2 – Métodos de distribución
Al momento de seleccionar el método de distribución deberíamos considerar lo
siguiente:
a) ¿Cuántos emisores-receptores hay involucrados: uno, pocos, muchos?
b) ¿Cómo es la dirección: unidireccional o bi-direccional?
c) ¿Cuál es la complejidad de la información: baja, media, alta?
Complete la tabla a continuación
Situación a) Emisor-receptor
b) Dirección
c) Complejidad Método de distribución
recomendado
Reunión de
coordinación
Reunión de
colaboración
Distribuir
documentos
Revisar
documentos
Memos de
rutina
Información
detallada
Negociaciones
Pedidos
formales
Entrenar
equipos

338
En la tabla a continuación se colocan sugerencias sobre los métodos de
distribución que podría utilizar en cada situación para una comunicación
eficiente.
Situación Emisor-receptor
Dirección
Complejidad Método de distribución
recomendado
Reunión de
coordinación
Pocos-pocos
Bidireccional
Media Cara a cara
Teleconferencia
Reunión de
colaboración
Pocos-pocos
Bidireccional
Alta Cara a cara
Videoconferencia
Distribuir
documentos
Uno-muchos
Unidireccional
Baja Intranet
Email con adjunto
Revisar
documentos
Uno-muchos
Bidireccional
Media Email
Documento
Memos de
rutina
Uno-uno
Unidireccional
Baja Email
Documento
Información
detallada
Uno-uno
Bidireccional
Media Cara a cara
E-mail
Negociaciones Uno-uno
Bidireccional
Alta Cara a cara
Videoconferencia
Pedidos
formales
Uno-uno
Unidireccional
Baja E-mail con firma digital
Carta formal
Entrenar
equipos
Uno-uno
Bidireccional
Alta Cara a cara
Videoconferencia
Matriz de evaluación del involucramiento de los interesados:
muestra la brecha entre el estado actual de participación del interesado
versus el nivel deseado. Herramienta de utilidad para planificar la
estrategia de comunicación para alcanzar el estado deseado.
Involucramiento interesados - Ejemplo
Interesado Participación
Desconoce Se resiste Neutral Apoya Líder
Interesado 1 X D
Interesado 2 X D
…
Interesado n X D
Notas: X (situación actual); D (nivel deseado)

339
 Plan de gestión de las comunicaciones. Incluye, entre otros:
 Requisitos de comunicación de los interesados
 Formato y contenidos del tipo de información
 Personas responsables de comunicar
 Responsable de autorizar información confidencial
 Personas que recibirán la información
 Tecnología de las comunicaciones a utilizar
 Frecuencia de las comunicaciones
 Proceso para escalar las comunicaciones
 Glosario de términos comunes
 Proceso para actualizar las comunicaciones
Matriz de comunicaciones - Ejemplo
ID # Entregable
Frecuencia
del informe
Medio
Responsabilidad del Interesado
Int. 1 Int. 2 Int. 3 ... Int. n
1 a M R D E A … V
2 b S I S D D … A
3 c Q M E D D … S
…. … … … … … … … …
n n E P D D A … E
Notas
Frecuencia: M (mensual); S (semanal); Q (quincenal); E (eventual)
Medio: I (informe); M (minuta); E (e-mail); R (reunión); G (gráfico); P (planilla)
Responsabilidad: D (destinatario); E (emisor); A (autoriza); S (soporte); V (valida)
Resumiendo
 Interesados
 Plan recursos
 Requisitos
comunicac.
Análisis requisitos
Métodos
comunicación
 Plan
comunicaciones

340
Gestionar las comunicaciones
Durante la ejecución del proyecto se deberá gestionar el plan de comunicaciones
a los fines de informar en tiempo y forma a los interesados sobre los avances
del proyecto.
 La clave del éxito de los buenos DP es saber “comunicar”, “comunicar”
y “comunicar”.
¿Qué necesitamos para empezar a gestionar las comunicaciones?
 Planes: gestión de recursos, gestión de las comunicaciones,
involucramiento de los interesados.
 Documentos: registro de interesados, reportes de la calidad, reportes de
riesgos, registro de incidentes, registro de cambios, lecciones aprendidas.
 Informes de desempeño del trabajo: estado de avance del proyecto.
Elaboración
Audiencia correcta
Información en tiempo
y forma
Recolección
Gestionar
comunica-
ciones
Información Distribución
Almacena-
miento
Retroalimentación
Recuperación

341
Tecnología de comunicación: gestionar las comunicaciones mediante
e-mail, videoconferencias, bases de datos, Internet, oficinas virtuales,
presentaciones multimedia, reuniones, etc.
 La tecnología a utilizar dependerá de la localización de los miembros
del equipo, la disponibilidad de los recursos de comunicación, la
cultura organizacional, la confidencialidad de la información, etc.
Métodos de comunicación: interactiva, push o pull.
 El DP deberá adaptar y modificar el método de comunicación según
las necesidades cambiantes de los interesados.
Habilidades de comunicación. Algunas de las habilidades interpersonales
y de equipo que debe tener el DP son:
 Identificar y gestionar las expectativas de información de los
interesados.
 Transmitir un mensaje correcto (gramática y ortografía), conciso (sin
exceso de palabras), claro (objeto acorde a la necesidades del lector)
y coherente (las ideas fluyen lógicamente).
 Comunicación no verbal: lenguaje corporal, tono de voz, expresiones
faciales, contacto visual, etc.
 Escucha activa: compromiso con quien habla, resumir las
conversaciones.
 Identificar los ruidos entre emisor-receptor y gestionar conflictos.
 Presentaciones y reuniones efectivas.
 Verificar que todos comprendan el mismo mensaje.
 Retroalimentación continua con los interesados clave.
 Recomendaciones para reuniones efectivas:
- Preparar y distribuir la agenda con anticipación
- Asegurar que asistan los participantes apropiados
- Establecer horario de inicio-fin y RESPETARLO
- No desviarse de los temas de la agenda
- Publicar la minuta de la reunión con acciones y responsables

342
Sistema de gestión de la información: herramientas utilizadas para
sistematizar la distribución y gestión de la información. Por ejemplo:
video conferencias, intranet, software, herramientas de colaboración,
oficinas virtuales, etc.
Comunicar estado del proyecto: recopilar y distribuir los reportes de
desempeño con el estado del proyecto en relación a su línea base,
porcentajes de avance y pronósticos.
 Comunicaciones del proyecto: informes de desempeño con el estado
de los entregables, el cronograma, los costos, etc.
Resumiendo
 Plan comunicaciones
 Interesados
 Incidentes
 Informes desempeño
Métodos comunicación
Habilidades comunicación
 Comunicaciones

343
Monitorear las comunicaciones
Durante el proceso de monitorear las comunicaciones se asegura que los
interesados reciban sus requisitos de información en tiempo y forma con el
objetivo de que sigan apoyando al proyecto.
 El DP debe asegurar que las personas correctas reciban la información
apropiada en tiempo y forma.
¿Qué necesitamos para empezar a monitorear las comunicaciones?
 Planes: gestión de recursos, gestión de comunicaciones, participación de
interesados
 Documentos: comunicaciones del proyecto, incidentes, lecciones
aprendidas.
 Datos de desempeño del trabajo: trabajo completado, indicadores de
desempeño, cantidad de defectos, costo y duración actual, etc.
Sistema de gestión de la información: monitorear el registro,
almacenamiento y distribución de la información de manera sistematizada
en relación al plan original. Por ejemplo: software con semáforos de
colores que indiquen problemas en las comunicaciones.

Contenido
apropiado

Mensaje
correcto
Monitorear
comunica-
ciones
Asegurar

Audiencia
correcta

Canal
adecuado

En tiempo y
forma

344
Matriz de evaluación del involucramiento de los interesados:
monitorear cambios en los estados de participación.
Monitorear involucramiento de interesados - Ejemplo
Interesado 1 O A D
Interesado 2 O A-D
…
Interesado n O-A D
Notas: O (situación original); A (situación actual); D (nivel deseado)
Habilidades de comunicación e interpersonales: observación,
conversación, identificar problemas, etc.
 El DP debe monitorear las comunicaciones con la comunidad, público,
medios de prensa, equipos virtuales, etc.
 El DP necesita tener un diálogo fluido con su equipo para discutir
sobre la mejor manera de actualizar la información a los interesados
del proyecto.
 Información de desempeño del trabajo: indican el estado de
situación actual de las comunicaciones en relación a lo planificado.
Resumiendo
 Comunicaciones
 Incidentes
Habilidades com.  Información desempeño

345
Resumiendo la gestión de las comunicaciones
interrelaciones de los procesos de gestión de las comunicaciones.
Integrando la gestión de las comunicaciones
Informes de
desempeño
1. Planificar las
comunicaciones
2. Gestionar las
comunicaciones
3. Monitorear las
comunicaciones
Actualizaciones
Información de
desempeño
Registro
Interesados
Solicitar cambios
Comunicaciones
del proyecto
Datos de
desempeño

346
 Codificación
 Comunicación efectiva
 Comunicación formal e informal
 Comunicación oral y escrita
 Comunicación no verbal
 Decodificación
 Dimensiones de la comunicación
 Escucha efectiva
 Gestionar la información
 Métodos de distribución
 Paralingüística
 Plan de gestión de las comunicaciones
 Reglas para reuniones efectivas
 Ruidos
Plantilla
Comunicaciones

348
Capítulo 11 - RIESGOS
En un mundo que cambia realmente rápido, la única estrategia en la
que el fracaso está garantizado es no asumir riesgos.
Mark Zuckerberg (1984-?). Programador, Co-Fundador de Facebook
No deberíamos comenzar con la ejecución del proyecto sin un análisis de riesgo.
La gestión de los riesgos es un área integradora del resto de las áreas del
conocimiento. Por ejemplo, no podemos afirmar que tenemos un cronograma y
presupuesto realista si todavía no hemos finalizado el análisis de riesgo. Con el
análisis de riesgo se determinarán las reservas para contingencia de plazos y
costos que deben incluirse en el plan para la dirección del proyecto.
Si bien en este capítulo nos vamos a focalizar en la gestión de riesgos del
proyecto, los riesgos se deberían gestionar de manera integral a lo largo de toda
la organización. Por ejemplo, ciertos riesgos que se identifican en un proyecto
podrían escalarse hacia un programa, portafolio u organización; o un riesgo que
afecte a la organización, podría delegarse para gestionarlo a nivel de portafolio,
programa o proyecto.
Gestión integral de riesgos
 Conceptos básicos sobre riesgos
 Planificar la gestión de riesgos
 Identificar los riesgos
 Realizar análisis cualitativo de riesgos
 Realizar análisis cuantitativo de riesgos
 Planificar la respuesta a los riesgos
 Implementar la respuesta a los riesgos
 Monitorear los riesgos
Organización
Portafolios
Programas
Proyectos

349
Cap. XI - Riesgos
Conceptos básicos de riesgo
Todos los proyectos tienen implícitos algún tipo de riesgo. Esto es válido tanto
para los pequeños proyectos, como la organización de una fiesta de cumpleaños,
como para proyectos millonarios como el lanzamiento de un cohete espacial.
Podemos decir que el riesgo es algo desconocido que, si se produce, afecta en
forma negativa o positiva los objetivos del proyecto. Por lo tanto, un evento
incierto puede ser algo bueno (oportunidad) o algo malo (amenaza).
Las amenazas sin gestionar seguramente ocasionarán problemas (retrasos,
sobrecostos, mala reputación, etc.). Por otro lado, las oportunidades bien
gestionadas podrían impactar en beneficios (ahorros, productividad de los
miembros del equipo, satisfacción del cliente, etc.).
 El riesgo representa el impacto potencial de todas las amenazas u
oportunidades que podrían afectar los objetivos del proyecto.
 Incertidumbre y riesgo
La incertidumbre se da cuando no conocemos la probabilidad de ocurrencia de
un evento, mientras que en una situación de riesgo podemos estimar cuál será
su probabilidad de ocurrencia. Por ejemplo, incertidumbre sería si no tenemos
la más mínima idea de que vaya a ocurrir una catástrofe climática en un
proyecto. Mientras que si en ese mismo proyecto podemos estimar la
probabilidad de mal clima basado en informes meteorológicos históricos,
estaríamos en una situación de riesgo.
 Riesgos del proyecto individuales y general
Los riesgos individuales responden a la pregunta: ¿Cuáles son los riesgos del
proyecto? Por ejemplo, aumento del tipo de cambio que impactará en un
sobrecosto, enfermedad de trabajadores que impactará en un retraso e
insatisfacción del cliente, proveedores que entreguen materiales defectuosos
que impactará en el alcance y retrasos por re-procesos, etc.
Por su parte, el riesgo general (o global) responde a la pregunta: ¿Qué tan
riesgoso es el proyecto? Por ejemplo, probabilidad de perder dinero con el
proyecto, cantidad de dinero que podríamos perder, probabilidad de no cumplir
el cronograma, etc. El riesgo general podría ser causado por la sumatoria de los
riesgos individuales, o por otros factores externos al proyecto como: volatilidad,
complejidad, cambios del mercado (políticos, económicos, sociales,
tecnológicos, legales, ambientales, competencia), etc.

350
 Riesgos por eventos o no-eventuales
Los riesgos pueden ser ocasionados por eventos inciertos. Por ejemplo, cometer
un error de proceso, falta de energía por corte de luz, software que deja de
funcionar, cliente que cambia un requisito cuando el producto está finalizado,
etc. Este tipo de riesgos se pueden cuantificar con herramientas como la
simulación de Monte Carlo.
Por otro lado, existen riesgos que no están relacionados con eventos, sino que
se originan en la variabilidad (rango de posibles productividades, rango de
diferentes temperaturas climáticas, cantidad de errores que pueden cometer los
miembros del equipo, etc.) o en la ambigüedad (diferentes alternativas técnicas
para resolver un mismo problema, cambios del marco regulatorio que podría
impactar al proyecto en dos direcciones contrapuestas según lo que apruebe el
gobierno, complejidad sistémica del proyecto, etc.). Este tipo de riesgos se
pueden gestionar con estudios comparativos (benchmarking), análisis de
escenarios, metodologías ágiles de desarrollo incremental a través de
prototipos, etc.
 Probabilidad de ocurrencia
Cada evento riesgoso tiene alguna chance de suceder. Por ejemplo, la
probabilidad de que tengamos temblores en una ciudad según estadísticas
históricas es del 2%. Esto significa que en el largo plazo, si se mantienen las
condiciones utilizadas en la estimación, temblará 2 de cada 100 días. Si la
probabilidad de ocurrencia fuera del 4% se dice que el evento tiene el doble de
posibilidades de ocurrir en relación a una probabilidad del 2%.
Un hecho improbable que ocurra tiene una probabilidad de ocurrencia cercana
a cero. Por el contrario, un hecho que es casi seguro que ocurra posee una
probabilidad de ocurrencia muy cercana a 100%. Por lo tanto, matemáticamente
se suele representar a la probabilidad de ocurrencia en una escala que va del 0
al 1.
Hay veces que no conocemos con precisión la probabilidad de ocurrencia de un
evento riesgoso y lo único que tenemos es una percepción basada en una
opinión o una investigación que probablemente no es del todo correcta. En estos
casos, se puede utilizar un rango de probabilidad estimado y realizar un análisis
de sensibilidad con el posible impacto de cada escenario sobre los objetivos del
proyecto.

351
Cap. XI - Riesgos
 Impacto
El riesgo no se cuantifica sólo por su probabilidad de ocurrencia, sino también
por su impacto sobre los objetivos del proyecto (alcance, tiempo, costo,
calidad). Por ejemplo, si la probabilidad de mal clima es muy alta, pero los daños
en el proyecto son muy bajos, ese riesgo no debería preocuparnos demasiado.
Un proyecto será más riesgoso si presenta un 10% de probabilidad de ocasionar
daños por $500.000, que en el caso de tener un 10% de probabilidad de generar
daños por $100.000.
 Si la ocurrencia de un evento produce impactos importantes en un
proyecto y además no se conoce la probabilidad de ocurrencia,
seguramente seremos incapaces de tomar buenas decisiones para este
proyecto.
 Valor monetario esperado
Se puede obtener una buena estimación de los beneficios o costos esperados de
un evento riesgoso si se multiplica su probabilidad de ocurrencia por el impacto.
 Valor monetario esperado = Probabilidad x Impacto
Por ejemplo, un 10% de probabilidad de perder $100.000 tendrá un costo
esperado de $10.000, mientras que un 20% de probabilidad de ganar $200.000
tendrá una ganancia esperada de $40.000.
Otra forma de analizar el valor esperado es compararlo con la prima que se paga
a una compañía de seguros. Si queremos asegurar nuestra empresa para no
perder $100.000 en caso de que ocurra un incendio, cuya probabilidad de
ocurrencia es del 10%, deberíamos pagar una prima de seguro de $10.000 (sin
incluir los demás costos administrativos y margen de rentabilidad de las
aseguradoras). Esto es así porque si la aseguradora cubre un gran número de
empresas con riesgos similares, la sumatoria de todas las primas que cobre será
igual al monto que tendrá que pagar por los reclamos de los eventos que
ocurran.
 Riesgos desconocidos o imprevistos
Los imprevistos son aquellos riesgos desconocidos que ocurren sin anticipar su
ocurrencia. Estos sucesos dependen de una inusual combinación de factores que
no se pudieron detectar con anticipación y sólo se identifican después de haber
ocurrido.
Por ejemplo, un riesgo imprevisto durante la construcción de un edificio podría
ser un cambio legislativo que obligue a cambiar el alcance del proyecto.

352
Los imprevistos son los tipos de riesgos más peligrosos para la viabilidad de un
proyecto. Debido a que estos riesgos imprevistos son desconocidos, es muy fácil
omitirlos. Para gestionar este tipo de riesgos será importante la resiliencia o
capacidad de recuperación que tenga el proyecto después de que ocurra el
imprevisto, por lo que se debe tener en consideración:
 Planificar reservas de gestión para imprevistos
 Flexibilidad para adaptarse a cambios después del imprevisto
 Revisión periódica de alarmas que podrían predecir el imprevisto
 Black swan: un evento impredecible, de bajísima probabilidad de
ocurrencia, pero de altísimo impacto.
 Reservas para contingencias y de gestión
Para los riesgos identificados y cuantificados, se puede estimar una reserva
monetaria para contingencias, que forman parte de la línea base de costo del
proyecto.
Por su parte, los riesgos desconocidos no se pueden gestionar de manera
proactiva y podrían considerarse asignando una reserva de gestión general al
proyecto, que no forma parte de la línea base de costo, pero si se incluye en el
presupuesto total del proyecto.
Reservas para contingencias
Presupuesto - $65
Línea base de costo - $55
1 - $40
1.1 - $10
$2 $4 $2 $1
1.2 - $20 1.3 - $5
2 - $15
Reserva de Gestión - $10

353
Cap. XI - Riesgos
 Actitud frente al riesgo
La respuesta de una organización o individuo frente a un riesgo potencial,
depende de varios factores que conforman su actitud frente al riesgo. Entre los
principales factores podemos mencionar:
 Apetito: el grado de incertidumbre que estamos dispuestos a aceptar para
obtener una posible recompensa a futuro.
 Tolerancia: qué cantidad de riesgo estamos dispuestos a enfrentar.
 Respaldo financiero: organizaciones con gran respaldo financiero podrían
tolerar más riesgo que aquellas más pobres.
 Diversificación: si tenemos los huevos en diferentes canastas, podríamos
aceptar más riesgo.
 Ejercicio 11.1 – Actitud frente al riesgo
a) Si compra un billete de lotería navideña por $20 cuyo premio es de
$5.000.000. ¿Cuántos billetes deberían venderse para que sea un juego justo?
 Juego justo: luego de jugar cientos de veces, quedamos con un valor
esperado igual a 0, o sea, ni gano ni pierdo.
b) Si la empresa que administra la lotería decide vender 300.000 billetes y Ud.
compra uno de ellos, ¿Cuál sería el valor esperado? ¿Usted compraría ese
billete? ¿Por qué?
c) Las estadísticas de incendios de fábricas, parecidas a su empresa, indican que
anualmente 1 de cada 200 fábricas generalmente se incendian. Por otro lado, el
analista de riesgo estima que en caso que se incendie su fábrica esto ocasionará
daños estimados en $400.000. Si una compañía le ofrece un seguro contra
incendios por $3.000 anuales, ¿Ud. contrataría el seguro? ¿Por qué?

354
a) Comprar billete de lotería
Para que sea un juego justo, el valor esperado debe ser igual al precio que
pagamos por ese juego. O sea,
Probabilidad x Impacto = Valor esperado
1 / billetes x $5.000.000 = $20
Billetes = 250.000. Si se venden 250.000 billetes a $20, sería un juego justo.
b) Se venden 300.000 billetes
1 / 300.000 x $5.000.000 = $16,67
Si el precio del billete es de $20 no sería un juego justo. Si compramos un billete
en esta situación, tendríamos una actitud de amantes al riesgo, porque estamos
dispuestos a pagar por algo aunque no sea justo.
Ahora bien, no existe ningún juego de azar que sea justo, ya que las empresas
que administran la lotería tienen que cobrar más de $16,67 para poder cubrir el
resto de sus costos operativos y obtener una rentabilidad por las inversiones
realizadas en ese negocio.
La mayoría de las personas que juegan alguna vez juegos de azar, no lo hacen
porque estén pensando si es justo o no, sino que se basan en el impacto del
juego (premio) y si el precio del billete es accesible.
c) Seguro contra incendio
1 / 200 x $400.000 = $2.000
Si pagamos $3.000 por un seguro contra incendio para transferir ese riesgo, no
sería un juego justo y sería una actitud de adversidad frente al riesgo.
No existe ninguna compañía de seguros que ofrezca un juego justo, ya que al
igual que las empresas de lotería, ellos también tienen que cubrir sus costos
operativos y obtener un retorno por las inversiones realizadas en ese negocio.
Cuando compramos seguros, no lo hacemos pensando si es justo o no, sino que
miramos principalmente el impacto negativo que podría ocasionar ese siniestro.
Ahora bien, si tenemos un gran respaldo financiero, podríamos correr el riesgo
de no asegurarnos y en caso que el siniestro ocurra, la vida continúa. Por otro
lado, si estuviéramos muy bien diversificados, por ejemplo ser propietarios de
las 200 fábricas, no sería conveniente sacar 200 seguros de $3.000. En su lugar,
podríamos armar un auto-seguro reteniendo $2.000 anuales a cada fábrica.

355
Cap. XI - Riesgos
Procesos de gestión de los riesgos 28
La gestión de riesgos consiste en planificar, identificar, analizar, responder y
monitorear los riesgos del proyecto, con los objetivos de:
 Minimizar la probabilidad de ocurrencia e impacto de los eventos adversos
 Maximizar la probabilidad de ocurrencia e impacto de los eventos positivos
riesgos que se distribuyen entre los grupos de procesos de “planificación”,
Procesos de riesgos
. Planificar los riesgos
. Identificar riesgos
. Análisis cualitativo
. Análisis cuantitativo
. Plan de respuesta
Implementar
respuestas
Monitorear
los riesgos
Los siete procesos de la gestión de los riesgos son:
1. Planificar la gestión de riesgos: cómo se llevarán a cabo las
actividades de identificación, análisis, respuesta y monitoreo de riesgos.
2. Identificar los riesgos: qué riesgos individuales y causas de riesgo
general podrían afectar al proyecto.
3. Realizar análisis cualitativo de riesgos: estimar de manera cualitativa
(ej. alto, medio, bajo) la probabilidad y el impacto de cada riesgo para
priorizarlos.
4. Realizar análisis cuantitativo de riesgos: estimar numéricamente la
probabilidad (ej. 5%) y el impacto (ej. $10.000) para priorizar los riesgos
con mayor precisión. Además, evaluar el riesgo general del proyecto (ej.
probabilidad de perder dinero).
5. Planificar la respuesta a los riesgos: planificar las acciones que se
llevarán a cabo para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas.
6. Implementar las respuestas a los riesgos: ejecutar las acciones del
plan de respuesta si ocurren los riesgos identificados.
7. Monitorear los riesgos: seguimiento de los riesgos identificados,
respuestas implementadas y efectividad de los procesos de gestión de
riesgos. Además, identificar nuevos riesgos del proyecto.
En proyectos que utilizan metodologías ágiles, la gestión de riesgos se realiza
en cada iteración del proyecto. En cada nueva iteración se priorizan las historias
de uso del backlog considerando los nuevos niveles de riesgo.
28
Guide) –

356
Planificar la gestión de riesgos
Durante el proceso de planificar los riesgos deberíamos dar respuesta a los
siguientes interrogantes:
 ¿Quiénes van a identificar los riesgos?
 ¿Cuándo se llevará a cabo la identificación de los riesgos?
 ¿Qué escala se utilizará para el análisis cualitativo de riesgos?
 ¿Cómo se priorizarán los riesgos?
 ¿Qué herramientas se utilizarán para el análisis cuantitativo?
 ¿Cuáles serán las estrategias a implementar para cada riesgo?
 ¿Con qué frecuencia se realizará el monitoreo de riesgos?
¿Qué necesitamos para empezar a planificar la gestión de riesgos?
 Acta de constitución: riesgos de alto nivel.
 Planes: todos los planes de la dirección del proyecto.
 Documentos: registro de interesados.
Análisis de interesados: determinar el apetito de riesgo de los
interesados del proyecto.
Reuniones de planificación
 Plan de gestión de riesgos
Los componentes de este plan, entre otros, son:
 Metodología a utilizar
 Roles y responsabilidades del equipo de gestión de riesgos
 Presupuesto para la gestión de riesgos
 Categorías de riesgo a utilizar
 Apetito y tolerancia al riesgo de los interesados
 Periodicidad para realizar los procesos de riesgos durante el ciclo
de vida del proyecto
 Escalas de probabilidad e impacto y la matriz de riesgos
 Proceso para utilizar las reservas para contingencias
 Formatos de los informes

357
Cap. XI - Riesgos
Plan de Gestión de Riesgos - Ejemplo
Metodología: se utilizarán los estándares globales de gestión de los riesgos
recomendada por el PMI®
cuyos procesos se explicitan en la Guía del PMBOK®
.
Para la identificación de riesgos se acordó realizar talleres de trabajo integrando
equipos multidisciplinarios de distintas áreas internas y externas del proyecto.
Se utilizarán puntajes de riesgo cualitativo multiplicando la probabilidad y el
impacto de cada riesgo identificado. Para el análisis cuantitativo de riesgos se
utilizarán software que posee la empresa tales como: Excel, Project y @Risk.
Equipo de gestión de riesgos: estará compuesto por Fernanda, Romina y
Rogelio. Los dueños de cada riesgo identificado que requiere acciones de
mitigación, se especificarán en el registro de riesgos.
Definición de probabilidad: la probabilidad de ocurrencia se definió como: 1
(Muy baja), 2 (Baja), 3 (Media), 4 (Alta), 5 (Muy alta).
Definición de impacto:
IMPACTO
Muy bajo Bajo Medio Alto Muy Alto
1 2 3 5 10
COSTO
Millones de $ < 3 3 - 9 9 - 30 30 - 60 > 60
CRONOGRAMA
Retraso en meses < 1 1 - 4 4 - 6 6 - 8 > 8
SEGURIDAD
Lesiones Leves Menores Mayores Incapacidad Fallecimiento
AMBIENTE
Difusión en medios Local Provincial Nacional Sudamérica Internacional
Matriz de riesgo:
Impacto
1 2 3 5 10
Probabilidad
1 1 2 3 5 10
2 2 4 6 10 20
3 3 6 9 15 30
4 4 8 12 20 40
5 5 10 15 25 50

358
Definición de las estrategias:
Puntaje Prioridad Estrategia Significado de cada estrategia
1 - 2 Muy
baja
Aceptación
pasiva
No hacer nada
3 - 4 Baja Aceptación
activa
Dejar por escrito que se hará cuando ocurra ese
riesgo
5 a 10 Medio Mitigar Acciones para disminuir la probabilidad y/o el
impacto
11 a
24
Alta Transferir Trasladar el riesgo a un tercero. Ejemplo:
seguros.
25 a
50
Muy alta Evitar No avanzar con el proyecto hasta no disminuir
el puntaje.
Nota: si un riesgo no se puede transferir se utilizará la estrategia de mitigar.
Categorías de riesgos: se utilizará una estructura de desglose de riesgos con
las categorías que se presentan en el gráfico a continuación.
Estructura de desglose de riesgos (Risk breakdown structure)
Riesgos
Técnico
Alcance
Requisitos
Supuestos
Restricciones
Tecnología
Infraestructura
Gestión
Dirección de
proyectos
Gestión de
Programas
Operaciones
Organizacional
Recursos
Comunicaciones
Comercial
Contratos
Proveedores
Sub-contratistas
Cliente
Aliados
Externos
Legislación
Tipo de cambio
Inflación
Servicios
Clima
Competencia

359
Cap. XI - Riesgos
Formato y contenido del registro de riesgos: se actualizará una plantilla
con los contenidos que se presentan a continuación:
Contenidos Explicación
Actualización Fecha de la última actualización
Numeración 1, 2, 3, …… n (numeración de los riesgos identificados)
Riesgo Nombre de cada riesgo identificado
Consecuencias Cronograma, Costo, Calidad, Seguridad
Probabilidad Escala 1 al 5
Categorización Técnico, Externo, De la organización, Dirección de proyectos
Impacto Escala 1 al 10
Puntaje Probabilidad x Impacto = 1 al 50
Cambios Nuevo,  (subió el puntaje),  (se mantuvo igual el puntaje),  (bajó
el puntaje)
Estrategia Aceptación pasiva, Aceptación activa, Mitigar, Transferir, Evitar
Acción Qué se realizará para implementar la estrategia
Dueño Persona responsable de informar sobre el estado del riesgo
Costo Costo estimado de las acciones de mitigación
Monitoreo: Durante el proceso de monitoreo de riesgos se utilizará el mismo
sistema de información definido para la gestión del proyecto, a los fines de
concentrar toda la información actualizada de los riesgos en un sólo lugar. Se
revisará el plan de gestión de riesgos con una frecuencia mensual incorporando
el tema en la orden del día de las reuniones de proyecto.
Resumiendo
 Registro interesados
Análisis de interesados
Reuniones
 Plan de riesgos

360
Identificar los riesgos
Una vez realizado el plan de gestión de riesgos, es necesario comenzar con
la identificación de los eventos riesgosos que, si ocurriesen, afectarían el
resultado del proyecto ya sea para bien o para mal.
 La identificación de riesgos es un proceso iterativo que se lleva a cabo
a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto.
Se debe prestar especial atención a la identificación de los sucesos que
puedan afectar seriamente al proyecto, aun cuando su probabilidad de
ocurrencia fuese muy baja.
La identificación de riesgos incluye documentar las características de los
riesgos individuales y del riesgo general del proyecto.
 El equipo de identificación de riesgos suele estar formado por el DP,
equipo, especialista en riesgos, cliente, usuarios y gerentes funcionales.
¿Qué necesitamos para empezar a identificar los riesgos?
 Planes: todos los planes de la dirección de proyectos.
 Documentos: requisitos, bases de la estimación de duraciones y costos,
interesados, supuestos y lecciones aprendidas.
 Acuerdos contractuales y documentos de las adquisiciones
Tormenta de ideas: técnica grupal para identificar riesgos con equipos
multidisciplinarios externos al proyecto.
 Técnica Delphi: se separa físicamente a los miembros del grupo y un
coordinador general contacta a todos los miembros para que opinen sobre
potenciales riesgos, manteniendo el anonimato de los involucrados. El
coordinador le informa a los participantes las razones que justifican
distintas opiniones sobre los riesgos identificados y les solicita que re-
evalúen su respuesta para profundizar el análisis. Este proceso de
retroalimentación iterativo continúa hasta que no hay más cambios que
realizar.

361
Cap. XI - Riesgos
Listas de verificación (checklist): listados que incluyen riesgos
potenciales basados en información histórica de proyectos similares.
Lista de verificación - Ejemplo
Riesgo potencial 
Incendio
Tormenta
Paro del personal
No se cumple con la calidad
No se cumple con el plazo
Se gasta más del presupuesto
Falla el abastecimiento de materias primas
Falta el financiamiento previsto en el plan
Falta liderazgo para coordinar equipos
Cambian las normativas legales
El contratista no finaliza las obras a tiempo
La agenda inicial es irreal
Falta capacitación del personal
Falla la comunicación entre el equipo de trabajo
Controles de calidad inadecuados
Falta soporte técnico
 Es prácticamente imposible tener una lista de verificación que abarque
todos los riesgos del proyecto.
Entrevistas: contactar a diferentes expertos para que identifiquen
riesgos del proyecto.
Análisis de la causa-raíz: identificar cuáles son las principales causas
que ocasionan los riesgos.
Análisis de supuestos y restricciones: revisar los supuestos utilizados
en los planes del proyecto para analizar si están completos y son
consistentes. Aquellos casos de inexactitud o inconsistencia en las
hipótesis o supuestos suelen ser focos de riesgos potenciales. Por su
parte, revisar la validez de las restricciones, ya que si fuera posible
levantar alguna restricción, podrían aparecer oportunidades.
Análisis DAFO o FODA (SWOT): identificación de debilidades (riesgos
negativos internos), amenazas (riesgos negativos externos), fortalezas
(riesgos positivos internos) y oportunidades (riesgos positivos externos).
Análisis de documentos: revisión estructurada de los planes y
documentación del proyecto para identificar inconsistencias que puedan
dar origen a riesgos potenciales.

362
Facilitación: experto que facilita las reuniones de identificación de
riesgos para coordinar la metodología a utilizar, asegurar una clara
descripción de los riesgos, resolver desacuerdos entre los miembros del
equipo, etc.
Listas de ideas rápidas: listas predeterminadas con categorías de
riesgos que sirven para identificar rápidamente riesgos individuales. Por
ejemplo:
 PESTLE: política, económica, social, tecnológico, legal, ambiental (environment).
 TECOP: técnica, ambiental (environment), comercial, operacional, política.
 VUCA: volatilidad, incertidumbre (uncertainty), complejidad, ambigüedad.
 Registro de riesgos: documento que incluye los riesgos identificados
(claros y un-ambiguos), las posibles respuestas y las causas de los
riesgos. También puede incluir los dueños o propietarios potenciales de
cada riesgo, que luego se confirmarán en el análisis cualitativo; y las
respuestas preliminares, que luego se confirmarán en la planificación de
respuesta al riesgo.
 El registro de riesgos comienza como una salida del proceso de
identificación de riesgos y luego se sigue completando y actualizando en
los otros procesos.
 Informe de riesgos: reporte con información sobre el estado de los
riesgos individuales y riesgo general. Puede incluir temas tales como:
 Fuentes de riesgo general
 Causas principales de los riegos individuales
 Resumen de los riesgos identificados (# oportunidades, #
amenazas, % de riesgos en cada categoría, etc.)
 Los informes de riesgo son de elaboración progresiva y se irán
completando a medida que avancen los procesos de gestión de riesgos.
Resumiendo
 Plan riesgos
Checklists
Análisis documentación
 Registro riesgos

363
Cap. XI - Riesgos
Realizar análisis cualitativo de los riesgos
El análisis cualitativo consiste en evaluar cuál es el impacto y la probabilidad de
ocurrencia de cada uno de los riesgos identificados. En este proceso, los riesgos
se ordenan de acuerdo a su importancia relativa sobre los objetivos del proyecto
y se asigna un dueño a cada riesgo.
¿Qué necesitamos para empezar con el análisis cualitativo de riesgos?
 Plan de gestión de riesgos
 Documentos: registro de riesgos, registro de interesados, supuestos.
Entrevistas: consultar a expertos sobre cuál es la probabilidad de
ocurrencia e impacto de los riesgos identificados. La información que se
obtiene suele ser cualitativa con respuestas como “alto”, “medio”, “bajo”.
Evaluación de la calidad de los datos: examinar la exactitud, calidad,
fiabilidad, objetividad, relevancia, completitud y consistencia de la
información utilizada para las estimaciones del proyecto.
 Si los datos son poco confiables, el análisis cualitativo de riesgos será
de poca utilidad.
Evaluación de probabilidad e impacto: estimar cuál es la probabilidad
de ocurrencia y el impacto de cada riesgo identificado.
La probabilidad de ocurrencia de un evento podría clasificarse como “baja”,
“media” o “alta”. También podría clasificarse con un puntaje numérico como ser
“1” (baja), “2” (media) o “3” (alta).
Para la evaluación de la probabilidad de ocurrencia el analista de riesgo puede
definir la escala de riesgo. Por ejemplo, un riesgo con probabilidad de ocurrencia
“alta” es aquel evento que ha ocurrido en el pasado más de 5 veces y una
probabilidad de ocurrencia “muy baja” es para aquellos eventos que han
ocurrido como máximo 1 sola vez.
Por su parte, el impacto de un riesgo sobre los objetivos del proyecto también
podría ser clasificado en una escala cualitativa, por ejemplo, comprendida entre
“muy bajo” y “muy alto” o sobre una escala numérica, por ejemplo, de 0 a 1.
Si se coloca un puntaje numérico al impacto, la escala graduada con números
cardinales no tiene por qué ser lineal. Por ejemplo, en la tabla a continuación se
coloca un puntaje de 0,10 a los impactos muy bajos y de 0,90 a los muy altos.
Este sesgo sobre los impactos elevados indica una mayor preocupación relativa
sobre aquellos riesgos con un impacto alto o muy alto.

364
Evaluación del impacto
Impacto
Riesgo
Muy bajo
0,10
Bajo
0,20
Moderado
0,30
Alto
0,50
Muy alto
0,90
Exceso de costos
($)
< 1% 1%-9% 10%-20% 21%-50% > 50%
Exceso de plazos
(meses de exceso)
< 1 2 – 4 5 – 8 9 – 12 > 12
Mala calidad
(fallas cada 1.000)
< 2 3 – 5 6 – 10 11 – 20 > 20
Evaluación de otros parámetros de riesgo: además de la probabilidad
y el impacto, considerar otros factores en el análisis cualitativo de riesgos.
Por ejemplo:
 Impacto estratégico: ¿el riesgo impactará sobre los objetivos
estratégicos de la organización?
 Detectabilidad: ¿el riesgo es fácil o difícil de detectar?
 Conectividad: ¿si ocurre el riesgo, desencadenará otros riesgos?
 Manejabilidad: ¿el riesgo es fácil o difícil de gestionar?
 Controlabilidad: ¿el riesgo es fácil o difícil de monitorear?
 Propincuidad: ¿otros interesados perciben ser afectados por ese
riesgo?
 Proximidad: plazo antes de que el riesgo impacte al proyecto
 Urgencia: plazo para implementar una respuesta efectiva después
que ocurre el riesgo
 Inactividad: plazo desde que ocurre el evento hasta que impacta
Proximidad, urgencia e inactividad del riesgo
Hoy Evento riesgoso Respuesta Impacto
Tiempo
Proximidad
Urgencia
Inactividad

365
Cap. XI - Riesgos
Categorización de los riesgos: agrupar los riesgos por causas
comunes. Por ejemplo, utilizar una estructura de desglose de riesgos
(RBS: risk breakdown structure), identificar los riesgos dentro de la EDT,
agruparlos por ciclo de vida del proyecto, etc. A continuación se presentan
algunos ejemplos.
Categorización de riesgos por tipo
Categorización de riesgos por causas
Causa Política Causa Económica Causa Interna (o
del Proyecto)
Causa
Natural
Causa
Financiera
Gobierno
débil
Opinión
pública
Cambia
legislación
Guerras
Caída
de
demanda
Competencia
Inflación
Tipo
de
cambio
Mala
Planificación
Falta
liderazgo
Falta
capacitación
Falta
control
Mal
clima
Incendio
Terremoto
Falta
financiación
Bajo
margen
Baja
rotación
Categorización de riesgos en el ciclo de vida del proyecto
Tipo de
Riesgos
Técnico
Tecnología
Calidad
Complejidad
Externo
Proveedores
Mercado
Clima
Organización
Recursos
Financieros
Prioridades
Dirección
Planificación
Control
Comunicación
 Fallas de diseño
 Incoherencia
entre calidad y
recursos
 Agenda irreal
 Falta
comunicación
 No participan
usuarios
Inicio Planificación Ejecución Cierre
 Sesgo de
expertos
 Falta consenso
 Falta de
tiempo
 No se dedica
tiempo a
cerrar el
proyecto
 Cambian gustos
 Falla control de
calidad
 Duplicación de
costos
 Contratista
inexperto
 Falla soporte
técnico
 Problemas
climáticos

366
 Otras categorías pueden ser: Internos (tiempo, costo, alcance,
personas), Externos (regulaciones, gobierno, clima), Técnico (cambio
tecnológico), Imprevistos; PESTLE; TECOP; VUCA.
Matriz de probabilidad e impacto: suele representarse con una tabla
de doble entrada combinando la probabilidad y el impacto para luego
priorizar los riesgos. Podría construirse una matriz diferente para cada
objetivo del proyecto (alcance, tiempo, costo).
Luego de obtener el puntaje del impacto y la probabilidad de ocurrencia de un
riesgo, se asigna la calificación a ese riesgo multiplicando el impacto por la
probabilidad de ocurrencia.
En la matriz de riesgo que se presenta a continuación se expone un ejemplo con
los puntajes que podría tener un riesgo determinado. Por ejemplo, si estimamos
que un riesgo tiene una probabilidad de ocurrencia “moderada” y un impacto
“muy alto” su puntaje podría ser de 30 (3 x 10).
Matriz probabilidad impacto
Impacto
Probabilidad
Muy bajo
1
Bajo
2
Moderado
3
Alto
5
Muy alto
10
Muy baja
1
1 2 3 5 10
Baja
2
2 4 6 10 20
Moderada
3
3 6 9 15 30
Alta
4
4 8 12 20 40
Muy alta
5
5 10 16 25 50
El analista de riesgo puede fijar una escala para categorizar y priorizar los
riesgos. Por ejemplo, siguiendo con los puntajes del ejemplo, el analista podría
definir que aquellos riesgos cuyo puntaje está entre 0-9 son de “baja prioridad”,
los que se encuentren entre 10-19 tienen “prioridad media”, y aquellos cuyo
puntaje supere los 19 puntos son de “alta prioridad”.
No existe un formato único para establecer el puntaje de la probabilidad, el
impacto y las escalas para priorización de riesgos. El puntaje cualitativo de esta
matriz lo debería establecer la organización antes de comenzar el proyecto en
función de la tipología del proyecto, las políticas de riesgo de la empresa, el
contexto, el respaldo financiero, la política de diversificación de riesgos, la
capacidad para enfrentar riesgos, etc.
 Si bien los puntajes cualitativos de la probabilidad e impacto suelen
ser subjetivos, la matriz probabilidad-impacto logra su objetivo de
ordenar y priorizar los riesgos identificados.

367
Cap. XI - Riesgos
 Ejercicio 11.2 – Matriz de riesgo
Una empresa que está evaluando un proyecto agroindustrial asigna un puntaje
de 0,05 a los impactos muy bajos aumentando hasta 0,80 para los impactos
muy altos. Además, la empresa ha definido la categorización de los riesgos
según la siguiente tabla:
Impacto
Riesgo
Muy Bajo
0,05
Bajo
0,10
Moderado
0,20
Alto
0,40
Muy Alto
0,80
Exceso de costos
($)
< 1% 1%-5% 5% -
10%
10% - 20% > 20%
Exceso de plazos
(días de exceso)
< 2 3 – 5 6 – 15 16 – 30 > 30
Mala calidad
(fallas cada 10.000)
< 5 6-10 11-20 21-40 > 40
Los costos estimados para el proyecto pueden verse afectados ante variaciones
en el tipo de cambio. En caso de un aumento del tipo de cambio, incrementará
el precio de los insumos importados y el presupuesto estimado podría aumentar
aproximadamente en un 3%. Se estima una probabilidad de ocurrencia muy alta
para que ocurra este evento riesgoso.
Por otro lado, con base en un análisis sobre la duración del proyecto se detectó
que factores climáticos adversos podrían ocasionar demoras. En caso de un
clima desfavorable, el proyecto tendría un retraso aproximado de 20 días. Existe
una alta probabilidad de mal clima en la época que se quiere llevar a cabo el
proyecto.
Por último, se detectó que algunos empleados podrían no comprometerse con
el proyecto y producir insumos con algunas fallas. Si esto ocurriese, lo cual tiene
una probabilidad moderada, la empresa tendrá que tirar aproximadamente 2 de
cada 10.000 productos.
La empresa ha establecido una escala para categorizar y priorizar los riesgos.
Aquellos riesgos cuyo puntaje está entre 0-0,49 son de “baja prioridad”, los que
se encuentren entre 0,5-1 tienen “prioridad media” y aquellos cuyo puntaje
supere 1 son de “alta prioridad”.
Matriz de Riesgo
Impacto
Probabilidad
0,05
(Muy Bajo)
0,10
(Bajo)
0,20
(Moderado)
0,40
(Alto)
0,80
(Muy Alto)
1 (Muy baja)
2 (Baja)
3 (Moderada)
4 (Alta)
5 (Muy alta)
¿Qué prioridad tendrían los riesgos identificados?

368
A continuación se presenta primero la localización de cada uno de los riesgos
identificados y luego se calcula el puntaje de cada riesgo.
Impacto
Muy Bajo Bajo Moderado Alto Muy Alto
Probabilidad 0,05 0,1 0,2 0,4 0,8
Muy baja 1
Baja 2
Moderada 3 empleados
Alta 4 clima
Muy alta 5 tipo cambio
Impacto
Muy Bajo Bajo Moderado Alto Muy Alto
Probabilidad 0,05 0,1 0,2 0,4 0,8
Muy baja 1
Baja 2
Moderada 3 0,15
Alta 4 1,60
Muy alta 5 0,50
El riesgo con puntaje 0,15 (empleados), es de baja prioridad.
El riesgo con puntaje 0,50 (tipo de cambio), es de prioridad media.
El riesgo con puntaje 1,60 (clima) es de alta prioridad, por lo que debería
planificarse alguna acción prioritaria sobre el resto. En este caso particular, se
podría intentar cambiar el plan para no construir en épocas de mal clima o
realizar alguna inversión (ej. muros de contención) para que los daños en el
proyecto no sean tan graves.

369
Cap. XI - Riesgos
Diagrama de burbujas: se suele utilizar para representar gráficamente
hasta tres factores de riesgo.
Diagrama de burbujas (riesgos) - ejemplo
Para priorizar los riesgos del diagrama de burbujas, se podría utilizar una tabla
calificando a los factores de riesgo de manera cualitativa como el ejemplo de la
Riesgo Urgencia Detectabilidad Impacto Puntaje Prioridad
A 1 1 3 5 5º
B 1 1 2 4 6º
C 1 1 1 1 7º
D 2 2 3 7 3º
E 2 2 2 6 4º
F 3 3 2 8 2º
G 3 3 3 9 1º
Calificación: 1 bueno, 2 regular, 3 malo
Puntaje: suma de las 3 calificaciones
Prioridad: 1º lo más importante a 7º lo menos importante
De manera similar, se podrían analizar más de tres factores de riesgo.
A
G
F
B
D
C
Fácil DETECTABILIDAD Difícil
Baja
URGENCIA
Alta
Impacto
Bajo
Medio
Alto
E

370
 Ejercicio 11.3 – Análisis de riesgo cualitativo
Usted está analizando los riesgos de retraso en su proyecto y está preocupado
por cuatro variables: impacto, probabilidad de ocurrencia, detectabilidad y
manejabilidad.
Luego de reunirse con un panel de expertos y analistas de riesgo, le informan
lo siguiente:
 El cronograma original del proyecto puede verse afectado ante demoras
aduaneras debido a posibles paros anunciados por los trabajadores
portuarios. En caso de un paro, la agenda sufriría un retraso de pocos
días lo que representa un bajo impacto en el proyecto. Se estima una
probabilidad de ocurrencia alta para que ocurra este evento riesgoso. Por
su parte, la probabilidad de detectar el paro con unos días de anticipación
es media y si ocurre este evento negativo, se podrá gestionar de manera
relativamente simple.
 Los técnicos han detectado la posibilidad de problemas con el
abastecimiento energético. En caso de cortes de energía, el proyecto
sufrirá retrasos significativos. Existe una alta probabilidad de cortes
energéticos en la época que se quiere llevar a cabo el proyecto. La
probabilidad de detectar la falta de energía con anticipación es baja. Si
este evento negativo llegara a ocurrir, será muy complicada se
manejabilidad.
 Por último, es dable esperar que algún trabajador pueda enfermarse
durante la implementación del proyecto. Si esto ocurriese, lo cual tiene
una probabilidad moderada, el proyecto tendría un retraso moderado en
su agenda. La probabilidad de detectar con anticipación este evento
riesgoso es baja y la manejabilidad media.
¿Qué prioridad le daría a cada riesgo identificado en el proyecto?

371
Cap. XI - Riesgos
Riesgo Impacto Probabilidad Detectabilidad Manejabilidad Puntaje
Paros 1 3 2 1 7
Corte energía 3 3 3 3 12
Enfermedad 2 2 3 2 9
El riesgo más importante sería el corte de energía. Posibles planes de respuesta
podrían ser: invertir en equipos electrógenos (mitigar impacto), cambiar la fecha
del proyecto (disminuir probabilidad), alarmas vinculadas con la demanda global
energética que pronostiquen saturación (mejorar detectabilidad), etc.
 Registro de riesgos actualizado: prioridades de cada riesgo,
categorías, causas, urgencias, dueños de cada riesgo, etc.
 Informes de riesgo actualizado
 Registro de supuestos e incidentes actualizados
Resumiendo
 Plan riesgos
 Registro riesgos
Matriz probabilidad-impacto  Riesgos priorizados

372
Realizar análisis cuantitativo de los riesgos
En el análisis cuantitativo se cuantifica la probabilidad de ocurrencia (%) y el
impacto ($) de los riesgos individuales para priorizarlos según su importancia
relativa. También se cuantifica el riesgo general del proyecto.
 Ejercicio 11.4 – Análisis cuantitativo vs. cualitativo
En una fábrica que se dedica a la producción de telas se han analizado los
principales problemas que han ocurrido en los últimos 10 años:
Año Problema Código Daños a la empresa
1 Rotura de máquina A 1 $ 2.000
1 Pérdida de aceite de máquina B 2 $ 100
2 Falta suministro de gas 3 $ 1.000
3 Corte general de energía 4 $ 400
3 Falta suministro de gas 3 $ 900
6 Pérdida de aceite de máquina B 2 $ 80
a) Distinga entre los datos cualitativos y cuantitativos de la tabla.
b) Realiza un análisis cuantitativo del riesgo.
Problema Probabilidad Impacto Valor esperado
c) Prioriza los riesgos según un análisis cualitativo.
Problema Probabilidad Impacto Prioridad

373
Cap. XI - Riesgos
a) Datos cualitativos: año, problema y código.
Año y código, a pesar de ser números, no son datos cuantitativos. Un dato
cuantitativo es aquel que se puede sumar, restar, dividir, multiplicar y se
obtiene un resultado económico.
La variable año también podría clasificarse como “serie de tiempo”, que no
responde a una categoría cualitativa ni cuantitativa.
La variable código está indicando el tipo de problema. Por ejemplo, el 3
significa “falta de suministro de gas”.
Datos cuantitativos: daños a la empresa
b) Análisis cuantitativo de riesgos
Problema cantidad Probabilidad Impacto
Valor
esperado
Rotura de máquina A 5 50% $1.960 $980
Pérdida de aceite de máquina B 2 20% $90 $18
Falta suministro de gas 7 70% $1.046 $732
Corte general de energía 3 30% $453 $136
En este caso, el valor esperado significa el costo promedio anual que ocasiona
cada riesgo identificado. Por ejemplo, el corte general de energía ocurre 3 de
cada 10 años, cada vez que esto ocurre ocasiona daños aproximados de $453.
Este suceso negativo está generando un costo promedio de $136 por año. A
mayor valor esperado, mayor prioridad deberíamos dar al riesgo identificado.
 Error 1:
Problema Probabilidad de ocurrencia
Rotura de máquina A 5 / 17 =29,41%
Pérdida de aceite de máquina B 2 / 17 =11,76%
Falta suministro de gas 7 / 17 = 41,18%
Corte general de energía 3 / 17 = 17,65%
TOTAL 100%
Al ser eventos independientes la probabilidad de ocurrencia de cada evento no
tiene porqué sumar 100%. Por ejemplo, si existieran sólo dos eventos riesgosos
en la fábrica como incendio y accidentes, la suma de esas probabilidades de
ocurrencia podría ser 1,5% o cualquier otro número. No tiene sentido económico
sumar las probabilidades de eventos independientes entre sí.
Para estimar la probabilidad de que el año próximo vuelva a ocurrir el evento
riesgoso, bajo el supuesto de que el futuro será similar al pasado, podemos
dividir el número de veces que ocurrió el evento en el pasado por los 10 años
de la muestra.

374
 Error 2:
Problema Impacto
Rotura de máquina A $9.800
Pérdida de aceite de máquina B $180
Falta suministro de gas $7.320
Corte general de energía $1.360
Al sumar todos los daños de un mismo evento, se estaría sobre-estimando el
impacto. Por ejemplo, sería muy poco probable pagar $9.800 si el año próximo
se rompe la máquina A. Lo más racional sería estimar un promedio simple, bajo
el supuesto de que no están incrementando ni disminuyendo los daños a través
del tiempo.
 La doble Nelson: si calculaste mal la probabilidad de ocurrencia y el
impacto.
c) Análisis cualitativo del riesgo
Si no tuviéramos información histórica, sería costoso y tal vez ineficiente,
realizar un análisis cuantitativo de riesgos. En esta situación, deberíamos
avanzar primero con un análisis cualitativo de riesgos.
Por ejemplo, mediante el método de entrevistas, el analista de riesgos podría
preguntar a los expertos qué probabilidad de ocurrencia estiman para cada
evento (alto, medio, bajo) y cuál sería el impacto en caso que el riesgo ocurra
(alto, medio, bajo). Si los expertos consultados eran los adecuados, podríamos
obtener un resultado cualitativo similar al de la tabla a continuación:
Problema Probabilidad Impacto Prioridad
Rotura de máquina A A A Alta
Pérdida de aceite de máquina B B B Baja
Falta suministro de gas A A Alta
Corte general de energía M M Media
Como se puede observar, las prioridades de estos riesgos son similares a los
resultados obtenidos con el análisis cuantitativo. Sería ineficiente dedicar
recursos a un análisis cuantitativo para riesgos de baja prioridad, mientras que
los riesgos de alta prioridad podrían profundizarse con un análisis cuantitativo.
 Primero se debe realizar un análisis cualitativo de riesgos y luego
continuar con el análisis cuantitativo en aquellos riesgos de alta o media
prioridad.
 El análisis cuantitativo no se realiza en todos los proyectos porque a
veces no se tienen los recursos, tiempo, datos, conocimientos, etc.

375
Cap. XI - Riesgos
¿Qué necesitamos para empezar el análisis cuantitativo?
 Planes: líneas base (alcance, tiempo y costo), gestión de riesgos
 Documentos: requisitos, hitos, bases de la estimación de tiempo y costo,
proyecciones de tiempo y costo, registro y reporte de riesgos, supuestos.
Entrevistas: se obtiene información de expertos para estimar la
probabilidad de ocurrencia (%) y el impacto ($) de cada riesgo
identificado. Por ejemplo, una entrevista con expertos en procesos de
automatización puede determinar la probabilidad de que se rompa una
máquina y el impacto monetario que ese evento originará en los costos
del proyecto.
Distribuciones de probabilidad: existen varios tipos de distribución de
probabilidad que se pueden utilizar en el análisis de riesgo, como ser:
uniforme, triangular, beta, normal, lognormal, Poisson, hypergeométrica,
F, Chi-cuadrada, etc.
No es intención de este libro un pormenorizado análisis estadístico, por
ende, en esta sección sólo analizaremos superficialmente tres tipos de
distribución de probabilidad: uniforme, triangular y normal.
 Distribución de probabilidad uniforme: se utiliza en aquellos casos
donde sólo se tiene información sobre dos extremos por donde se
estima que puede estar un valor en el futuro.
Según el gráfico previo, se puede decir que el precio estimado para un
producto podría ser un valor entre $50 y $70. Cualquier precio dentro de
ese rango tiene la misma probabilidad de ocurrencia.
 Distribución de probabilidad triangular: se utiliza cuando tenemos
información sobre tres escenarios: pesimista, más probable y
optimista.
Probabilidad
Distribución Uniforme
50 60 70 Precio
10%
5%
0%

376
Por ejemplo, si se está evaluando el impacto que puede ocasionar un
corte de energía sobre el costo de un proyecto, el experto entrevistado
podría responder de la siguiente forma: $80 en un escenario optimista,
$90 como más probable y $120 en un escenario pesimista.
Si el analista de riesgo utilizara el valor medio, $90, para estimar el
impacto sobre el proyecto, se podría cometer algún error de estimación.
Tampoco sería correcto utilizar un promedio simple entre los 3 escenarios
($96,7) como el valor más probable.
Para estimar con mayor precisión el impacto de estos escenarios sobre el
proyecto, se puede utilizar una distribución triangular. En el gráfico se
observa un ejemplo midiendo en el eje de abscisas el impacto (costo) y
en el eje de ordenadas la probabilidad de ocurrencia.
Como se puede observar, en este caso particular, existe un sesgo hacia
el escenario pesimista ya que el intervalo (90, 120) tiene mayor
probabilidad de ocurrencia que el intervalo (80, 90).
Con estos datos, podríamos evaluar cuál es la probabilidad de que el
impacto sea menor a $90. Para ello, se puede graficar la función de
probabilidad acumulada, donde se observa que existe un 27,5% de
probabilidad que el impacto sea menor a $90. Con este ejemplo se
Costo ($)
Probabilidad
Distribución Triangular
80 85 90 95 100 105 110 105 110 115 120
6%
4%
2%
0%
Costo ($)
Probabilidad
Acumulada
80 85 90 95 100 105 110 105 110 115 120
100%
80%
60%
40%
20%
0%

377
Cap. XI - Riesgos
demuestra por qué no sería apropiado utilizar un valor de $90 como el
impacto medio.
En función de la importancia del riesgo sobre los objetivos del proyecto,
se podrá tomar por ejemplo, un valor de $95 para estimar el impacto del
riesgo, ya que existe un 50% de probabilidad de que el impacto sea
inferior a ese valor y un 50% de que sea superior.
 Distribución de probabilidad normal estándar: se basa en la
recopilación de datos históricos para dar como resultado la media (o
promedio aritmético) y la desviación estándar de la muestra.
Suele ser ampliamente utilizada en la evaluación de proyectos como por
ejemplo para estimar la edad de una persona, las lluvias en una región,
las ventas por hora, etc.
La forma de la distribución normal tiene forma de campana simétrica y
también es conocida como “campana de Gauss”.
Algunas características de la distribución normal estándar:
 El punto más alto de la curva está en la media y es el valor que
tiene mayor probabilidad de ocurrencia.
 La distribución normal es simétrica, con la forma de la curva
exactamente igual para la izquierda y derecha de la media.
 Las colas de la curva se extienden hasta el infinito en ambas
direcciones y son asintóticas al eje horizontal.
 El área total bajo la curva de la distribución normal es igual a uno.
 La desviación estándar (DE) es una medida de la dispersión de los
datos respecto a la media. Determina el ancho de la curva.
Mientras más grande sea la desviación estándar, más ancha será
la curva, lo que indica mayor dispersión en los datos.
Media
Media
DE = 10
DE = 5

378
 La probabilidad de que una variable se encuentre comprendida en
el rango de:
Media +/- 1DE, es del 68,26%
Media +/- 2DE, es de 95,45%
Media +/- 3DE, es de 99,73%
Valor monetario esperado: se obtiene de multiplicar la probabilidad de
ocurrencia por el impacto monetario. Por ejemplo, un riesgo cuya
probabilidad de ocurrencia es del 30% y su impacto de $50.000, tiene un
costo esperado de $15.000.
Analicemos un ejemplo para la construcción de una fábrica donde no conocemos
cuál será la demanda futura y necesitamos tomar una decisión sobre el tamaño
de planta a construir. Los beneficios netos de este proyecto dependerán del nivel
de demanda que enfrente la empresa y del tamaño de planta que haya
construido.
En la tabla a continuación aparecen los beneficios netos del proyecto en función
del tamaño de planta y la demanda futura.
Alternativa Demanda Alta Demanda Media Demanda Baja
Pequeña $ 50 $ 30 $ 20
Mediana $ 70 $ 50 $ 10
Grande $ 100 $ 40 $ -20
Supongamos ahora que se ha estimado con una precisión aceptable la
probabilidad de ocurrencia de la demanda en 30% (alta), 50% (media) y 20%
(baja). Con esta información el cálculo del valor monetario esperado para cada
alternativa de construcción sería el siguiente:
Ve (pequeña) = 0,3 x $50 + 0,5 x $30 + 0,2 x $20 = $34
Ve (mediana) = 0,3 x $70 + 0,5 x $50 + 0,2 x $10 = $48
Ve (grande) = 0,3 x $100 + 0,5 x $40 – 0,2 x $20 = $46
Utilizando el enfoque del valor monetario esperado, si solamente se pone bajo
análisis la maximización de ganancias, la decisión recomendada es construir una
planta mediana porque representa el máximo beneficio neto esperado ($48).

379
Cap. XI - Riesgos
 Ejercicio 11.5 – Valor monetario esperado
Una empresa debe seleccionar entre 4 proyectos agrícolas cuyos ingresos netos
dependerán de factores climáticos. Se han estimado 3 posibles escenarios
futuros: optimista, normal, pesimista. Cada uno de estos escenarios influirá
sobre la rentabilidad de cada proyecto.
Con base en estadísticas históricas meteorológicas, se logró estimar la
probabilidad de ocurrencia de cada escenario en el futuro. En la tabla a
continuación se resume la probabilidad de ocurrencia de cada escenario y los
beneficios netos de cada proyecto:
Escenario Probabilidad P1 P2 P3 P4
Optimista 35% 720 1280 640 800
Normal 45% 440 240 400 240
Pesimista 20% 0 -280 -40 -40
Calcule e interprete el valor monetario esperado de cada alternativa.

380
ESCENARIO Probabilidad P1 P2 P3 P4
Optimista 35% 720 1280 640 800
Normal 45% 440 240 400 240
Pesimista 20% 0 -280 -40 -40
Valor esperado 450 500 396 380
El mejor proyecto sería P2 porque presenta el mayor valor monetario esperado:
35% x $1280 + 45% x $240 – 20% x $280 = $500
El valor esperado de $500 significa que se estima una ganancia promedio
esperada de $500 por año. Se debe tener en cuenta que algunos años se ganará
mucho más ($1280) y otros años habrá pérdidas ($ -280), pero luego de varios
años de operación el promedio será de $500 por año.
Árbol de decisión: diagrama que describe las implicaciones de elegir
una u otra alternativa entre todas las disponibles. Un problema se puede
dividir en menores segmentos, ramas del árbol, a los fines de facilitar la
toma de decisiones.
Esta técnica incorpora probabilidades de ocurrencia y el impacto de cada paso
lógico de eventos y decisiones futuras. La resolución del árbol de decisión indica
qué alternativa produce el mejor valor esperado para el tomador de decisiones
cuando todas las implicaciones, costos y beneficios son cuantificados.
Por medio del uso del enfoque de valor esperado y del árbol de decisión, se
puede determinar la estrategia óptima de decisión. Teniendo todas las
probabilidades de ocurrencia e impacto asignados a cada rama del árbol, es
posible computar el valor esperado de cada alternativa.
Para cada alternativa de decisión, se calculan los posibles impactos con sus
probabilidades de ocurrencia. Suponiendo que se trata de un problema de
maximización de beneficio, el tomador de decisiones elegirá como mejor
alternativa aquella rama del árbol que posee el mayor valor esperado de
beneficio.

381
Cap. XI - Riesgos
 Ejercicio 11.6 – Árbol de decisión
En un proyecto de construcción de un barrio tenemos que decidir por el tamaño
óptimo del proyecto. Nos enfrentamos con 3 alternativas de tamaño: pequeño
(T1), mediano (T2) y grande (T3). Los principales riesgos que enfrenta el
proyecto son que no sabemos con precisión cuál será la demanda del proyecto
y cuáles serán los impuestos que aplique el gobierno a este tipo de
emprendimientos.
Según los datos de economistas que realizaron el estudio de mercado se estima
que la demanda puede ser baja (D1) con un 30% de probabilidad o puede ser
alta (D2) con una probabilidad del 70%. Además, los expertos impositivos
estimaron que los impuestos que cobre el gobierno serán bajos (C1) con una
probabilidad del 80% o pueden ser altos (C2) con una probabilidad del 20%.
Los resultados económicos del proyecto se resumen en la tabla a continuación.
Demanda Impuestos
Probabilidad 30% 70% 80% 20%
Tamaño D1 (baja) D2 (alta) C1 (bajo) C2 (alto)
Pequeño (T1) $ 10.000 $ 25.000 -$ 5.000 -$ 15.000
Mediano (T2) $ 5.000 $ 35.000 -$ 10.000 -$ 25.000
Grande (T3) $ 0 $ 50.000 -$ 15.000 -$ 30.000
Por ejemplo, si se lleva a cabo un proyecto mediano (T2) y en el futuro se
enfrenta una demanda alta (D2) se obtienen beneficios por $35.000. Para ese
mismo tamaño de proyecto, si el gobierno decide cobrar un impuesto bajo (C1)
habrá que pagar $10.000. Por lo tanto, en ese escenario (T2, D2, C1) el
resultado neto del proyecto será de $25.000 ($35.000 - $10.000).
El mismo análisis podría realizarse para las 11 alternativas faltantes, luego
calcular la probabilidad de ocurrencia de cada escenario y finalmente estimar el
valor esperado de cada alternativa para seleccionar el tamaño óptimo.
Construye un árbol de decisión para elegir el tamaño óptimo.
 Dedica 5 minutos a plantear el ejercicio.

382
Tamaño
óptimo
T1
D1
C1
C2
30%
10.000
80%
-5.000
20%
-15.000
24%
5.000
Ve
1.200
6%
-5.000
Ve
-300
D2
C1
C2
70%
25.000
80%
-5.000
20%
-15.000
56%
20.000
Ve
11.200
14%
10.000
Ve
1.400
Ve
13.500
T2
D1
C1
C2
30%
5.000
80%
-10.000
20%
-25.000
24%
-5.000
Ve
-1.200
6%
-20.000
Ve
-1200
D2
C1
C2
70%
35.000
80%
-10.000
20%
-25.000
56%
25.000
Ve
14.000
14%
10.000
Ve
1.400
Ve
13.000
T3
D1
C1
C2
30%
0
80%
-15.000
20%
-30.000
24%
-15.000
Ve
-3.600
6%
-30.000
Ve
-1.800
D2
C1
C2
70%
50.000
80%
-15.000
20%
-30.000
56%
35.000
Ve
19.600
14%
20.000
Ve
2.800
Ve
17.500

383
Cap. XI - Riesgos
Existen 12 escenarios posibles que combinan tamaño, demanda e impuestos.
La interpretación del árbol de decisión es, por ejemplo:
 La probabilidad de ocurrencia del escenario T3–D2–C1 es 56% (70% x 80%)
 El impacto del escenario T2–D1–C2 asciende a –$20.000 ($5.000–$25.000)
 El valor esperado del escenario T1–D2–C2 es $1.400 ($10.000 x 14%)
Cada tamaño posible tiene 4 escenarios (D1–C1; D1–C2; D2–C1; D2–C2). La
sumatoria de las probabilidades de esos escenarios debe ser igual a 100%.
La sumatoria de los valores esperados de cada escenario de una alternativa de
tamaño, indica el valor esperado de esa decisión. Por ejemplo, el valor esperado
de construir un tamaño grande asciende a $17.000 (–$3.600–
$1.800+$19.600+$2.800). Al ser este valor superior a las demás alternativas
(T1=$13.500 y T2=$13.000), la decisión del tamaño óptimo con base en el valor
esperado sería construir un country grande (T3).
 Ejercicio 11.7 – Árbol de decisión II
? Según la siguiente figura, ¿Conviene invertir en herramientas de
prevención para disminuir los costos de no conformidad de la calidad?
? Según la siguiente figura, ¿En qué aerolínea convendría viajar?
 Dedica 10 minutos a resolver ambos ejercicios.
25% probabilidad de falla
Impacto = $120.000
75% probabilidad de no falla
Impacto = $0
50% probabilidad de falla
Impacto = $500.000
50% probabilidad de no falla
Impacto = $0
No Invertir
$0
Inversión
$170.000
90% prob. de llegar a horario
Impacto = $0
10% probabilidad de demora
Impacto = $6.000
70% prob. de llegar a horario
Impacto = $0
30% probabilidad de demora
Impacto = $6,000
B - Barata
$500
A - Cara
$1.000

384
Costos de conformidad: hacer la inversión
Invertir = $170.000 + 25% x $120.000 + 75% x $0 = $200.000
No invertir = $0 + 50% x $500.000 + 50% x $0 = $250.000
Aerolíneas: Elegir la A
A = $1.000 + 90% x $0 + 10% x $6.000 = $1.600
B = $500 + 70% x $0 + 30% x $6.000 = $2.300
 Lo barato sale caro!
Análisis de sensibilidad: consiste en preguntar cuál será el impacto en
los objetivos del proyecto si cambia alguna variable. Podría realizarse una
sensibilidad de una sola variable (punto de equilibrio) o de varias
variables en forma simultánea (análisis de escenarios).
 Ejercicio 11.8 – Análisis de sensibilidad
Se está evaluando un proyecto de corto plazo que consiste en invertir $30.000
en la compra de bananas para venderlas en un plazo de 3 meses durante la
próxima temporada. Con esta inversión se puede acceder a la compra mínima
de 60.000 Kg. bananas y tienes los fondos para realizar esta inversión.
Se estima vender en promedio 10.000 kilogramos de bananas por mes durante
3 meses. Las bananas que no se vendan al finalizar el proyecto hay que tirarlas.
Según los datos históricos se observa que el precio de las bananas fluctúa a
través del tiempo.
La historia indica que el precio de venta de las bananas tiene una distribución
que se asemeja a una normal estándar cuya media es $5,5 y su desviación
estándar $0,5.
Precio
Precio bananas
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36
Mes
7
6
5
4
3
2
1
0

385
Cap. XI - Riesgos
Precios por kg.
Mes / año 1 2 3
Ene 5,59 6,04 5,28
Feb 4,88 4,94 5,99
mar 5,91 6,03 4,92
Abr 5,80 6,07 5,96
may 6,00 5,97 5,88
Jun 5,46 5,12 5,92
Jul 4,52 5,53 6,02
Ago 5,23 5,56 5,49
Sep 4,51 5,33 4,60
Oct 5,10 6,05 6,03
Nov 6,09 5,11 5,62
Dic 5,56 5,23 4,69
Media 5,50
Desv est 0,50
El costo de oportunidad de los $30.000 que se van a invertir es muy bajo ya
que la mejor alternativa es colocar el dinero en el Banco a una tasa insignificante
y el plazo del proyecto es muy corto. Por otro lado, en esta economía informal
no se pagan impuestos.
Lo único que se conoce con certeza en este proyecto es la inversión a realizar
porque se ha firmado un contrato con el proveedor.
No se conoce el valor exacto de los costos fijos. Se estima que los mismos
podrían variar entre $19.000 y $21.000 mensuales una vez que comience el
proyecto.
Las ventas (Kg.) y los costos variables también podrían variar una vez que
comience el proyecto. Con base en el método de entrevistas con expertos se
crearon 3 escenarios posibles (pesimista, más probable y optimista). Los
resultados que se obtuvieron fueron que las ventas podrían ser 9.000, 10.000
ó 10.500 Kg. mensuales y los costos variables 44%, 40% o 38% sobre el monto
de ventas.
a) ¿Cuál será la rentabilidad en el escenario más probable? Puede suponer una
tasa de descuento igual a cero.
b) ¿Cuál será la rentabilidad en el escenario pesimista y optimista?
c) ¿Cómo podría calcular el nivel de riesgo de perder dinero?
 Dedica 15 minutos a resolver el ejercicio

386
a) Escenario más probable
M0 M1 M2 M3 Total
Ventas 10.000 10.000 10.000
Precio 5,5 5,5 5,5
Ingresos 55.000 55.000 55.000 165.000
CF -20.000 -20.000 -20.000 -60.000
CV -22.000 -22.000 -22.000 -66.000
Inversión -30.000 -30.000
Rentabilidad 9.000
b) Escenarios
Supuesto: se trabajará con un rango de precio de +/- 2 desviaciones
estándar.
Pesimista
M0 M1 M2 M3 Total
Ventas 9.000 9.000 9.000
Precio 4,5 4,5 4,5
Ingresos 40.500 40.500 40.500 121.500
CF -21.000 -21.000 -21.000 -63.000
CV -17.820 -17.820 -17.820 -53.460
Inversión -30.000 -30.000
Rentabilidad -24.960
Optimista
M0 M1 M2 M3 Total
Ventas 10.500 10.500 10.500
Precio 6,5 6,5 6,5
Ingresos 68.250 68.250 68.250 204.750
CF -19.000 -19.000 -19.000 -57.000
CV -25.935 -25.935 -25.935 -77.805
Inversión -30.000 -30.000
Rentabilidad 39.945
c) Para calcular la probabilidad de perder dinero se puede utilizar la
simulación de Monte Carlo como se explicará a continuación.

387
Cap. XI - Riesgos
Simulaciones: simula los resultados que puede asumir el valor esperado
de una variable del proyecto a través de la asignación aleatoria de un
valor a cada variable crítica que influye sobre ella.
Por ejemplo, aplicaremos la simulación de Monte Carlo al ejercicio 11.6. La
rentabilidad de este proyecto se medirá por su resultado neto. Las variables que
influyen sobre el resultado son: inversión, ventas, precio, costo fijo y costo
variable.
En primer lugar definimos la distribución de probabilidad de cada variable como
se presenta en la tabla a continuación.
Variable Distribución de probabilidad
Inversión No aplica (dato conocido en $30.000)
Ventas (kg.) Triangular (9.000; 10.000; 10.500)
Precio Normal (media 5,5 y Desviación Estándar 0,5)
Costo Fijo Uniforme (entre 19.000 y 21.000)
Costo variable Triangular (38%; 40%; 44%)
Una vez definidas las variables que afectan al resultado del proyecto, sus
interrelaciones y sus distribuciones de probabilidad, se debe asignar un valor
aleatorio a cada variable.
Este proceso de asignar valores aleatorios a cada variable se realiza con la ayuda
de algún software de simulación como @Risk, Crystal Ball, etc. El computador
asignará valores aleatorios a todas las variables que afectan el VAN del proyecto
en forma simultánea. De esta forma se podrán correr miles de escenarios donde
en cada uno de ellos se obtiene un indicador de rentabilidad.
Una vez que se corren todos los escenarios se obtienen, por ejemplo, 10.000
resultados del proyecto. Si se grafican estos valores, debido a la ley estadística
de los grandes números, seguramente la distribución se asemejará a una
función normal estándar.
0,000
0,500
1,000
1,500
2,000
2,500
3,000
3,500
4,000
4,500
-40 -30 -20 -10 0 10 20 30 40 50
50
50
50
50
-40 -30 -20 -10 0 10 20 30 40 50
26,1% 73,9%
Media=6264

388
En este ejemplo, al cambiar todas las variables del proyecto en forma
simultánea, se obtuvo una media de $6.264. La probabilidad de tener un
resultado positivo asciende al 73,9% y existe un 26,1% de probabilidad de
perder dinero.
La conclusión de este análisis es que si bien en promedio el proyecto sería
rentable, existe un 26,1% de probabilidad de que no lo sea, lo que está
indicando el nivel de riesgo de quebranto del proyecto.
Por su parte, se puede utilizar un Diagrama de Tornado para analizar cuál de
las variables tiene un mayor impacto en el proyecto. En este ejemplo, la variable
precio fue la más sensible al dar el mayor rango de variabilidad en los resultados
del proyecto.
La Simulación de Monte Carlo aporta información mucho más completa en
relación a utilizar sólo la información del valor promedio esperado.
 Debido a la simulación de Monte Carlo, cada día hay más videntes que se
quedan sin trabajo.
- 9.177 21.818
593 10.715
2.167 9.501
9.108
3.513
Precio
Venta
s
CV
CF
Total
Total
Entradas clasificadas por su efecto en la salida media
-5.000
5.000
-10.000
10.000
15.000
20.000
0
Línea base: 6.264

389
Cap. XI - Riesgos
 Ejercicio 11.9 – Simulación de Monte Carlo
Estamos evaluando el riesgo implícito en los tiempos de finalización de un
proyecto de desarrollo de software que cuenta con 4 actividades y dos senderos
paralelos como se resume en el gráfico Gantt a continuación.
# Tarea Ene Feb Mar
1 Estudio mercado
2 Desarrollar software
3 Contratar técnicos
4 Desarrollar manuales
La estimación de la duración de cada una de las actividades se ha realizado
según 3 escenarios posibles como se resume a continuación:
# Tarea Optimista Más probable Pesimista PERT
1 Estudio mercado 20 30 60 33,33
2 Desarrollar software 50 60 150 73,33
3 Contratar técnicos 20 30 60 33,33
4 Desarrollar manuales 50 60 150 73,33
a) ¿Cuál es la ruta crítica de este proyecto?
b) ¿Cuál es la duración estimada del proyecto?
c) ¿Cuál sería la duración estimada si sólo estuvieran las actividades 2-3?
d) Estimar la duración del proyecto de las 4 actividades con Monte Carlo
No es necesario resolver la parte d).

390
a) Existen dos rutas críticas:
 Camino 1–2
 Camino 3-4
b) Para estimar la duración del proyecto hay que sumar las duraciones de las
actividades de la ruta crítica. La duración utilizando los tiempos PERT sería
de 106,66 días. Si no se utilizara la técnica PERT la duración más probable
sería de 90 días, pero esto no sería una buena estimación del cronograma.
c) Si sólo existieran dos actividades, la duración estimada se mantiene en
106,66 días.
Reflexión: no es lógico que se estime la misma duración para un proyecto de 2
actividades que para un proyecto con 4 actividades. ¿O sí? Si el proyecto hubiera
tenido 20 rutas críticas y 40 actividades, todas con senderos paralelos, también
hubiéramos estimado una duración de 106,66 días. Un cronograma de 106,66
días en todos estos casos, no considera el riesgo implícito de que alguna
actividad salga mal. A mayor cantidad de actividades mayor debería ser la
estimación de la duración del proyecto.
 Cuando existe una sola ruta crítica y los caminos casi críticos tienen
bastante holgura, estimar la duración del proyecto con la técnica PERT
lleva a una buena estimación. Ahora bien, cuando existen senderos
paralelos o las holguras de los caminos casi críticos son pequeñas, para
una buena estimación se debería utilizar la técnica de Monte Carlo.
d) Simulación de Monte Carlo
Variable Distribución de probabilidad
1. Estudio mercado Triangular (20; 30; 60)
2. Desarrollar software Triangular (50; 60; 150)
3. Contratar técnicos Triangular (20; 30; 60)
4. Desarrollar manuales Triangular (50; 60; 150)
Los resultados de la simulación utilizando el software @Risk son los siguientes:
 La duración más probable del proyecto asciende a 137 días (promedio
simple de 10.000 simulaciones)
 La probabilidad de que el proyecto demore 90 días (duración sin PERT)
o menos es de 0,25%.
 La probabilidad de que el proyecto demore 106,66 días (duración PERT)
o menos es de 7,8%.
 Si se trabaja con un cronograma de 174 días, la probabilidad de cumplir
con esa fecha es del 95%.

391
Cap. XI - Riesgos
 Índice de criticidad: cantidad de veces que un sendero del proyecto
estuvo en la ruta crítica durante la simulación de Monte Carlo.
Diagramas de influencia: representación gráfica de eventos y sus
interrelaciones que afectarán alguna variable del proyecto. Una vez
representadas las relaciones, se asignan distribuciones de probabilidad e
impacto a cada evento y se realizan simulaciones para calcular el riesgo.
Diagrama de influencia - Ejemplo
 Registro de riesgos actualizado: priorización de los riesgos
cuantificados.
 Informe de riesgos actualizado: probabilidad de cumplir con los
objetivos de tiempo y costos del proyecto, escenarios, tendencias,
reservas para contingencias, variables críticas, recomendaciones sobre
respuesta a riesgos, etc.
Resumiendo
 Riesgos priorizados
 Cronograma y Presupuesto
Simulaciones
Sensibilidad
 Riesgos cuantificados
 Riesgo general
0.0%
0.2%
0.4%
0.7%
0.9%
1.1%
1.3%
1.6%
1.8%
2.0%
80 115 150 185 220
106
106
7,8% 92,2%
106,66 220
Media=137
0
Línea base de costo
Costos adicionales
Costo total
Inflación
Huelgas Mal clima

392
Planificar la respuesta a los riesgos
Durante la planificación de la respuesta al riesgo se definen planes y acciones
para mejorar las oportunidades y disminuir las amenazas. Este suele ser el
proceso más importante de la gestión de riesgos porque se toma la decisión de
cómo responder a cada riesgo identificado.
El DP será el responsable de coordinar las respuestas al riesgo general del
proyecto; mientras que los dueños de cada riesgo estarán a cargo de las
respuestas a los riesgos individuales.
¿Qué necesitamos para empezar a planificar la respuesta a los riesgos?
 Planes: línea base de costos (reservas para contingencias), gestión de
recursos, gestión de riesgos
 Documentos: cronograma, asignaciones del equipo, calendario de
recursos, registro de riesgos (riesgos prioritarios, señales de
advertencia), informe de riesgos, lecciones aprendidas.
Entrevistas: planificar las respuestas entrevistando a los dueños de cada
riesgo u otros interesados para recopilar datos.
Estrategias para Amenazas:
Escalar: cuando el riesgo está fuera de los límites del proyecto o
autoridad del DP, trasladar la decisión sobre la respuesta del riesgo a un
nivel superior (ej. programa o portafolio). Se debe mencionar
explícitamente quién será notificado sobre ese riesgo.
Evitar: cambiar las condiciones originales de realización del proyecto
para eliminar la probabilidad de ocurrencia del riesgo identificado. Por
ejemplo, si una tecnología importada originará problemas al proyecto,
evitar sería reemplazar esa tecnología por alguna otra. Esta estrategia a
veces implica la cancelación del proyecto.
Transferir: trasladar el impacto negativo del riesgo hacia un tercero. Por
ejemplo, contratar un seguro o colocar una penalidad en el contrato con
el proveedor.
Mitigar: disminuir la probabilidad de ocurrencia y/o el impacto. Por
ejemplo, instalar un sistema de alarmas en caso de incendio.
Aceptar: no cambiar probabilidad o impacto. En la aceptación activa se
define cómo actuar en caso que ocurra el riesgo. Por ejemplo,
instrucciones de cómo seguir facturando si hay un corte de energía o
establecer una reserva para contingencias. Por otro lado, en una
aceptación pasiva, no se planifican acciones o reservas con anticipación,
sino que se actúa sobre el riesgo una vez que aparece.

393
Cap. XI - Riesgos
Según la probabilidad y el impacto de cada riesgo identificado, se podría trabajar
con una matriz de estrategias de respuesta al riesgo como se presenta en la
Matriz de estrategias de respuesta el riesgo
Impacto
Probabilidad
Muy bajo
1
Bajo
2
Moderado
3
Alto
5
Muy alto
10
Muy baja
1
Aceptar Aceptar Aceptar Aceptar
Transferir
o Mitigar
Baja
2
Aceptar Aceptar Aceptar
Transferir
o Mitigar
Evitar
Moderada
3
Aceptar Aceptar Aceptar
Transferir
o Mitigar
Evitar
Alta
4
Aceptar Aceptar
Transferir
o Mitigar
Evitar Evitar
Muy alta
5
Aceptar
Transferir
o Mitigar
Transferir
o Mitigar
Evitar Evitar
Estrategias para Oportunidades:
Escalar: si la oportunidad excede los límites del proyecto o autoridad del
DP, notificar sobre ese riesgo positivo a un superior (ej. Director de
Programa o Portafolio).
Explotar: realizar acciones para asegurar que la probabilidad de
ocurrencia de esa oportunidad sea 100%. Por ejemplo, utilizar una nueva
tecnología o contratar un miembro del equipo con excelentes
competencias.
Compartir: aprovechar las sinergias de otra persona u organización
mejor capacitada para capturar las oportunidades del mercado. Por
ejemplo, una unión transitoria de empresas aumentará la probabilidad de
ganar una licitación, aunque seguramente habrá que repartir los
beneficios entre esas empresas.
Mejorar: realizar acciones para aumentar la probabilidad de ocurrencia
y/o el impacto. Por ejemplo, implementar metodologías ágiles con
recursos 100% dedicados al proyecto para acortar la duración.
Aceptar: si las oportunidades son de baja prioridad o no son rentables
las otras alternativas (explotar, compartir, mejorar), una aceptación
pasiva sería dejar esa oportunidad en la lista de observación por si cambia
su estado a futuro. Por su parte, la aceptación activa podría ser dejar una
reserva para contingencias (recursos, dinero) para aprovechar la
oportunidad en caso que ocurra.

394
Estrategias de respuesta a contingencias: definir señales de advertencia
y diseñar acciones (planes de reserva o contingencias) que se implementarán
en caso de contingencias. Por ejemplo, si el CPI es inferior a 0,7, realizar una
reunión de equipo para analizar la causa raíz del problema y evaluar la
necesidad de un cambio en el alcance.
 Incluir siempre un dueño del riesgo (custodio o propietario) en cada
acción que se decida implementar como respuesta al riesgo.
Estrategias para el riesgo general del proyecto: se pueden utilizar las
mismas estrategias de los riesgos individuales para minimizar el riesgo
negativo (evitar, transferir, mitigar, aceptar) o para maximizar el riesgo
positivo (explotar, compartir, mejorar, aceptar).
 Ejercicio 11.10 – Estrategias de respuesta al riesgo
En la Tabla a continuación marque la estrategia de respuesta al riesgo que se
implementó en cada caso.
Descripción Estrategia
Asignar una persona muy experimentada en el proyecto para
reducir su duración
Cambiar la fecha de inicio de siembra para aprovechar los
precios elevados de contra estación
Colocar una alarma de seguridad en la fábrica para que
suene en caso de robos
Comunicar al gerente de portafolios que en caso que cambie
la legislación deberán suspender el proyecto
Dejar por escrito cómo reaccionar si falta un trabajador
Eliminar un paquete de trabajo del proyecto
Implementar una política de calidad para que todos los
obreros utilicen cascos
Notificar al gerente de la PMO sobre una nueva tecnología
que podría aumentar la productividad de otros proyectos
Seleccionar un facilitador para incrementar las chances de
aprobar una certificación internacional
Tercerizar una actividad riesgosa a otra empresa
Unión transitoria con otra empresas para aprovechar
sinergias y especialización

395
Cap. XI - Riesgos
Descripción Estrategia
Asignar una persona muy experimentada en el proyecto para
reducir su duración
Explotar
Cambiar la fecha de inicio de siembra para aprovechar los
precios elevados de contra estación
Mejorar
impacto
Colocar una alarma de seguridad en la fábrica para que
suene en caso de robos
Mitigar
probabilidad
Comunicar al gerente de portafolios que en caso que cambie
la legislación deberán suspender el proyecto
Escalar
amenaza
Dejar por escrito cómo reaccionar si falta un trabajador Aceptación
activa
Eliminar un paquete de trabajo del proyecto Evitar
Implementar una política de calidad para que todos los
obreros utilicen cascos
Mitigar
impacto
Notificar al gerente de la PMO sobre una nueva tecnología
que podría aumentar la productividad de otros proyectos
Escalar
oportunidad
Seleccionar un facilitador para incrementar las chances de
aprobar una certificación internacional
Mejorar
probabilidad
Tercerizar una actividad riesgosa a otra empresa Transferir
Unión transitoria con otra empresas para aprovechar
sinergias y especialización
Compartir
Efectos de cada estrategia
Riesgos (-) / Amenazas Riesgos (+) / Oportunidades
Estrategia Probabilidad Impacto Estrategia Probabilidad Impacto
Escalar = = Escalar = =
Evitar 0% = Explotar 100% =
Transferir =  Compartir  
Mitigar   Mejorar  
Aceptar = = Aceptar = =
Análisis de alternativas: evaluar cuál es la estrategia más apropiada para
cada riesgo. Se podrían tomar decisiones multi-criterio para seleccionar
una estrategia considerando diferentes factores tales como: costo de la
respuesta, efectividad de la respuesta, disponibilidad de recursos, urgencia,
impacto del riesgo, riesgos secundarios derivados de la respuesta, etc.
Análisis costo-beneficio: comparar el valor del impacto que se obtendrá
con la estrategia de respuesta versus el costo de implementarla.

396
 Registro de riesgos actualizado: estrategias y acciones para cada
riesgo, dueño del riesgo, síntomas, señales de alarma y disparadores del
riesgo, riesgos residuales, riesgos secundarios, reservas para
contingencias.
 Síntomas o señal de advertencia: evento que indica alguna dificultad
en el proyecto. Ejemplo, retrasos.
 Disparadores: cuando las variables superan el nivel aceptable
(umbral), se implementan los planes de respuesta al riesgo para aliviar
el impacto. Por ejemplo, si el índice de desempeño del cronograma es
inferior a 0,8 se decide hacer una ejecución rápida.
 Riesgo residual: subsiste después de haber implementado la
respuesta. Debe ser aceptado y administrado para verificar que se
mantenga dentro de límites aceptables para el proyecto.
 Riesgo secundario: es el que se origina como consecuencia directa de
la implementación de respuestas a otros riesgos.
 Ejercicio 11.11 – Plan de respuesta al riesgo
Nuestro equipo está actualmente trabajando en un proyecto de construcción y
venta de viviendas. El costo estimado de este proyecto asciende a $20 millones.
Este proyecto involucra importantes riesgos, pues es necesario coordinar una
gran cantidad de personas y recursos materiales. Al día de la fecha hemos
identificado 9 riesgos, a los cuales deseamos dar la respuesta más adecuada.
Los criterios de puntuación de riesgos para la probabilidad e impacto son los
siguientes: Muy bajo (1), Bajo (2), Medio (3), Alto (4), Muy alto (5).
Riesgo identificado Probabilidad …….. Impacto …….. Puntaje
Insuficiente tiempo para obras Baja Medio
Accidente de trabajo Media Muy alto
Tormentas Baja Muy alto
Baja calidad de materiales Alta Medio
Ventas insuficientes Media Medio
Materiales no entregados a tiempo Alta Medio
Falta de consenso en el diseño Alta Baja
Fallas de construcción Muy baja Alto
Falta de financiamiento Alta Muy alto
a) Priorice los riesgos de acuerdo a su probabilidad e impacto.

397
Cap. XI - Riesgos
La empresa ha definido la siguiente política para la selección de estrategias:
Puntaje del riesgo Estrategia
16-25 Evitar
11-15 Transferir (si fuera posible)
6-10 Mitigar
3-5 Aceptar activamente
1-2 Aceptar pasivamente
b) Completa el siguiente cuadro para armar un plan de respuesta:
Riesgo Estrategia Acción requerida Dueño
Fallas de construcción
Insuficiente tiempo para obras
Falta de consenso en el diseño final
Ventas insuficientes
Aluviones
Baja calidad de materiales
Materiales no entregados a tiempo
Accidente de trabajo
Falta de financiamiento
Llega el momento de crear un plan de respuesta para aquellos riesgos
residuales. En este caso particular debes crear un plan de respuesta que atienda
el riesgo asociado a la entrega tardía de materiales para la obra.
c) Fase de prevención: ¿Qué actividades planificaría para prevenir la entrega
tardía de materiales?:
A pesar de este plan de prevención se podrían producir demoras con la entrega
de materiales. Por lo tanto, será necesario poner en marcha el plan de respuesta
para la mitigación del riesgo.
d) ¿Qué acciones podría llevar a cabo para implementar el plan de respuesta al
riesgo?

398
a) Priorización de riesgos
Riesgo identificado Probabilidad ……. Impacto ……. Puntaje
1º Falta de financiamiento Alta 4 Muy alto 5 20
2º Accidente de trabajo Media 3 Muy alto 5 15
3º Baja calidad de materiales Alta 4 Medio 3 12
3º Materiales no entregados a tiempo Alta 4 Medio 3 12
4º Tormentas Baja 2 Muy alto 5 10
5º Ventas insuficientes Media 3 Medio 3 9
6º Falta de consenso en el diseño Alta 4 Baja 2 8
7º Insuficiente tiempo para obras Baja 2 Medio 3 6
8º Fallas de construcción Muy baja 1 Alto 4 4
b) Plan de respuesta al riesgo
Riesgo Estrategia Acción requerida Responsable
Fallas de construcción aceptar
Insuficiente tiempo para obras reducir
Falta de consenso en el diseño
final reducir
Ventas insuficientes reducir cambiar plan Gte. comercial
Aluviones reducir colocar muros DP
Baja calidad de materiales transferir contrato con multa Gte. contratos
Materiales no entregados a tiempo transferir contrato con multa Gte. contratos
Accidente de trabajo transferir contratar seguro Gte. contratos
Falta de financiamiento evitar buscar otras fuentes DP
 Primero debes completar las acciones para los riesgos prioritarios. En
esa tabla había que comenzar con la falta de financiamiento, luego los
accidentes de trabajo y así sucesivamente. A veces no se justifica dedicar
tiempo en acciones de riesgos no prioritarios, por eso quedaron algunas
acciones en blanco.
c) Acciones adicionales de prevención
1. Selección de dos o más proveedores de materiales por cada rubro.
2. Comunicación fluida con proveedores y seguimiento periódico.
3. Contrato de suministro con penas por incumplimiento.
4. Crear una reserva para contingencias de costos (stock adicional)
d) Ejecución del plan de respuesta
1. Pedido a otro proveedor de la lista autorizada
2. Resignación temporaria de tareas al incumplidor
3. Utilizar el stock de depósitos reservado para contingencias
Resumiendo
 Registro de riesgos Estrategias  Plan de respuesta

399
Cap. XI - Riesgos
Implementar respuestas a los riesgos
El DP implementa respuestas al riesgo general y asegura que los dueños de cada
riesgo implementen las acciones del plan de respuesta a los riesgos.
¿Qué necesitamos para empezar a implementar la respuesta a los riesgos?
 Planes: gestión de riesgos
 Documentos: registro de riesgos (respuestas al riesgo y dueños), informe
de riesgos, lecciones aprendidas.
Influenciar: el DP debe influir sobre los dueños de cada riesgo para que
ejecuten las respuestas.
 Influenciar suele ser más complicado cuando trabajamos con dueños
externos al proyecto.
Software (PMIS): se pueden utilizar software para integrar los planes y
respuestas junto con el resto de las actividades y planes del proyecto (ej.
alcance, tiempo y costo).
Resumiendo
 Plan respuesta al riesgo
 Dueños del riesgo
Influenciar  Respuestas implementadas
Riesgo
general
Riesgos
individuales
El DP implementa respuesta
Los dueños implementan respuestas
Asegura que

400
Monitorear los riesgos
Durante el proceso de monitoreo de los riesgos, se recopila información y se
documentan cambios del estado de los riesgos a través del tiempo. Este
seguimiento brinda información actualizada acerca del estado de cada riesgo y
permite identificar riesgos nuevos, vigilar el estado de los riesgos residuales y
secundarios, y supervisar los cambios en el perfil de riesgos debido a factores
exógenos o endógenos.
 El DP debería comenzar monitoreando los riesgos prioritarios.
Algunas preguntas que deberían responderse durante el monitoreo son:
 ¿Los procesos y respuestas a los riesgos han sido efectivas?
 ¿Los riesgos identificados han cambiado su probabilidad de ocurrencia,
impacto, urgencia u otros factores?
 ¿Siguen siendo válidas las estrategias de respuesta planificadas?
 ¿Han aparecido nuevos riesgos?
 ¿Las reservas para contingencias necesitan alguna modificación?
¿Qué necesitamos para empezar a monitorear los riesgos?
 Plan de gestión de riesgos
 Documentos: registro de riesgos, informe de riesgos, registro de
incidentes, lecciones aprendidas, etc.
 Datos de desempeño del trabajo: riesgos acontecidos, estado de
respuestas implementadas, estado de riesgos (activo / cerrado), etc.
 Informes de desempeño del trabajo: análisis de la variación, valor
ganado, proyecciones, etc.
Análisis del desempeño técnico: comparar los datos técnicos del
proyecto con el plan original. Por ejemplo, cantidad de defectos,
capacidad de almacenamiento, tiempo de procesamiento, etc. Las
desviaciones entre los datos y el plan servirán de señal de advertencia
para detectar riesgos potenciales.
Análisis de reserva: comparar la reserva que está quedando en relación
a los riesgos restantes. ¿La reserva restante es suficiente?
Auditorias: evaluar la efectividad de los procesos de gestión de riesgos
y las respuestas implementadas a cada riesgo.
Reuniones de revisión de riesgos: actualizar el estado de los riesgos
identificados e identificar nuevos riesgos.
? ¿Qué es lo más importante en una reunión de proyecto?

401
Cap. XI - Riesgos
Lo más importante en una reunión de estado del proyecto es identificar y
analizar los riesgos.
 Información de desempeño del trabajo: reporte que incluye riesgos
ocurridos vs estimados, efectividad de los procesos de gestión de riesgos,
identificación de nuevos riesgos, etc.
? ¿Qué hay que hacer con los riesgos no prioritarios o no críticos?
Colocarlos en la lista de observación y monitorearlos en forma periódica.
Resumiendo
 Registro de riesgos
 Informe de riesgos
Auditorias  Información de desempeño

402
Resumiendo la gestión de los riesgos
interrelaciones de los procesos de gestión de los riesgos.
Integrando la gestión de los riesgos
Si
No
Riesgos residuales
Registro de
riesgo
1. Planificar
riesgos
3. Análisis cualitativo
4. Análisis cuantitativo
2. Identificar
riesgos
7. Monitoreo
Riesgos no
prioritarios
“Observación”
Evitar
¿Significativo?
Transferir
Mitigar
Aceptar
5.
Plan
de
respuesta
6.
Implementar
respuestas
Plan de
contingencia
Actualizar plan del
proyecto
Escalar

403
Cap. XI - Riesgos
 Aceptar
 Análisis de reserva
 Apetito por el riesgo
 Árbol de decisión
 Categorías de riesgo
 Compartir
 Disparadores de riesgo
 Escalar
 Estrategias de respuesta al riesgo
 Evitar
 Explotar
 Incertidumbre
 Matriz probabilidad impacto
 Mejorar
 Mitigar
 Monte Carlo
 Dueño o propietario del riesgo
 Registro de riesgos
 Reservas de gestión
 Reservas para contingencias
 Riesgos residuales
 Riesgos secundarios
 Transferir
 Valor monetario esperado
Plantilla
Riesgo

404

406
Capítulo 12 - ADQUISICIONES
A veces, cuesta mucho más eliminar un sólo defecto que adquirir cien
virtudes.
Jean de la Bruyere (1645-1696). Escritor francés.
Durante la gestión de las adquisiciones se desarrollarán y gestionarán las
contrataciones para comprar los bienes y servicios que necesita el proyecto.
 El DP no debe ser un experto en contrataciones y adquisiciones, pero
si no maneja los conceptos básicos en esta materia, pondrá en riesgo el
éxito del proyecto.
En grandes proyectos u organizaciones, por lo general el DP no es quién firma
los contratos, ya que éstos pertenecen al departamento de contrataciones (o
legal) de la organización. Sin embargo, el DP debe asegurar de manera proactiva
la firma de un buen contrato con los proveedores para disminuir los riesgos
antes que comience la ejecución del proyecto.
El término adquisición es sinónimo de comprar y podría no ser una correcta
traducción al español del término en inglés “procurement”. Procurement incluye
no sólo las compras externas, sino también el aprovisionamiento de insumos
internos del proyecto. Por lo tanto, el término adquisiciones en este capítulo
también podemos interpretarlo como “abastecimiento” o “aprovisionamiento”.
Utilizaremos la palabra “vendedor” para quienes proveen bienes y servicios al
proyecto, o sea, los proveedores y contratistas externos al proyecto. Mientras
que “comprador” serán los miembros del equipo que adquieren los bienes y
servicios que necesita el proyecto.
 Procesos de las adquisiciones
 Planificar las adquisiciones
 Hacer o comprar
 Tipos de contratos
 Efectuar las adquisiciones
 Controlar y cerrar las adquisiciones
Comprador
“Equipo DP”
Acuerdo
“Contrato”
Vendedor
“Proveedor”

407
Cap. XIII - Adquisiciones
Procesos de gestión de las adquisiciones 29
Los principales roles del DP en la gestión de las adquisiciones son:
 Colaborar en la adecuación del contrato a las necesidades del proyecto
 Asegurar que el contrato incluya todos los requisitos del alcance
 Incluir el plazo de contratación en el cronograma del proyecto
 Incorporar acciones de mitigación de riesgos en el contrato
 Comprender todos los términos del contrato
 Negociar el contrato para cuidar la relación con el vendedor (win-win)
 Administrar el contrato y sus cambios
 El DP debería ser asignado antes de la firma de los contratos para
disminuir los riesgos del proyecto.
En las siguientes secciones vamos a desarrollar los procesos de la gestión de las
adquisiciones que se distribuyen entre los grupos de procesos de “planificación”,
“ejecución” y “control” como se presenta a continuación.
Procesos de adquisiciones
Planificar
adquisiciones
Efectuar
adquisiciones
Controlar
adquisiciones
Los tres procesos de la gestión de las adquisiciones son:
1. Planificar la gestión de las adquisiciones: ¿Qué comprar?, ¿Cuándo
comprar?, ¿Cómo será el proceso para adquirir bienes y servicios?, ¿Cómo
se realizará el seguimiento de los contratos? Documentar los requisitos
de la adquisición e identificar a los vendedores potenciales.
2. Efectuar las adquisiciones: contactarse con los vendedores para
obtener propuestas y presupuestos, revisar las propuestas, seleccionar
los vendedores, negociar y adjudicar los contratos.
3. Controlar las adquisiciones: gestionar las relaciones con los
proveedores, monitorear los contratos, gestionar los cambios y cerrar las
contrataciones.
29
Guide) –

408
Planificar las adquisiciones
Durante la planificación de las adquisiciones se determina qué bienes y servicios
deberán adquirirse fuera de la organización y cuáles podrán ser provistos
internamente por el equipo de proyecto. Además, se analiza cuál es el tipo de
contrato más conveniente para cada caso en particular, se prepara toda la
documentación necesaria para realizar los pedidos de propuestas y
presupuestos y se dejan establecidos los criterios que se utilizarán para la
selección de los vendedores.
Cada organización suele tener sus propias políticas, procedimientos y procesos
para llevar a cabo las contrataciones. A continuación se presenta un ejemplo
que se podría utilizar para planificar las adquisiciones.
Pasos para gestionar adquisiciones
Firmar
contrato
Anunciar
licitación
- Publicidad
- Conferencias
- Etc.
Identificar
vendedores calificados
- Experiencia
- Cultura de trabajo
- Infraestructura
- Sistema de calidad
- Equipo de trabajo
- Recomendaciones
- Solvencia financiera
- Etc.
Preparar y enviar
documentos de la
licitación
Recibir
propuesta de
vendedores
Evaluar
propuestas
1º Técnicas
2º Costos
Seleccionar
ganador
Definir enunciado del trabajo (SOW)
o Términos de referencia (TOR)
- Detalles del bien o servicio
- Criterios de aceptación
- Pliego de requisitos
- Personería legal
- Cronograma de entregas
- Especificaciones técnicas
- Propuesta económica
- Garantías
- Antecedentes
- Etc.
¿Apego
con
SOW?
¿Es
necesario
cambiar
SOW?
Solicitar a
vendedores ajustes
en la propuesta
SI
NO
SI
NO

409
¿Qué necesitamos para empezar a planificar las adquisiciones?
 Acta de constitución: objetivos, descripción del proyecto, hitos,
presupuesto preliminar.
 Caso de negocios y plan de beneficios
 Planes: línea base del alcance, gestión del alcance, recursos y calidad.
 Documentos: requisitos y su trazabilidad, hitos, recursos, asignación del
equipo, riesgos, interesados.
 Listas de vendedores pre-aprobados: proveedores que ya han sido
pre-calificados por la organización para participar como proveedores de
bienes y servicios.
 Políticas de adquisición: ¿Cuáles son las políticas y procedimientos de
la organización para poder comprar bienes y servicios? Por ejemplo:
evaluar un mínimo de tres propuestas para adquirir bienes o servicios que
superen $X; o realizar compras directas sin licitación cuando sean montos
inferiores a $X.
 Tipos de contratos. Los tres contratos más utilizados son:
 Precio fijo o suma global (FP: fixed price)
Precio fijo cerrado (FFP: firm fixed price)
Precio fijo + honorarios con incentivos (FPIF: fixed price incentive fee)
Precio fijo + ajustes económicos de precio (FPEPA: fixed price with
economic price adjustment)
 Costos reembolsables (CR: cost reimbursable)
Costo + honorarios fijos (CPFF: cost plus fixed fee)
Costo + honorarios con incentivos (CPIF: cost plus incentive fee)
Costo + honorarios por cumplimiento de objetivos (CPAF: cost plus
award fee)
Costo + % del costo
 Por Tiempo y Materiales (T&M: time and materials)
Tienen un componente variable (ej. cantidad de horas) + un
componente fijo (ej. precio de la hora)
 El tipo de contrato que se elija determinará los riesgos tanto para el
comprador como para el vendedor.

410
Tipos de contratos
Contrato Siglas Ejemplo
Precio
fijo
Cerrado FFP Comprar hierro por $150 el kilo.
+ Incentivo FPIF Pagar $10.000 por el estudio de mercado
más $100 por cada día de adelanto en la
entrega en relación a la línea base.
+ Ajuste FPEPA Pagar $2 millones por el edificio llave en
mano más un ajuste inflacionario según el
índice de precios de la construcción.
Reembolso
+ Honorario CPFF Re-integrar todos los gastos de una obra al
contratista más un honorario de $3.000 por
cada semana de trabajo.
+ Incentivo CPIF Re-integrar todos los gastos de la
construcción de una carretera, más un
adicional del 50% sobre el ahorro de costos
que consiga el contratista en relación a la
línea base. El incentivo se basa en criterios
objetivos (ahorro de costos, entrega
temprana, etc.)
+ Premio CPAF Re-integrar todas las horas de trabajo
invertidas para el desarrollo de un software
más un premio de $1000 en caso que el
entregable final satisfaga las expectativas
del cliente. El premio se basa en criterios
subjetivos y no podrá tener reclamos legales
por parte del vendedor.
Tiempo
y
materiales
T&M Pagar $1000 por metro de perforación para
un pozo de agua. Al desconocer la
profundidad a la que se podría encontrar
agua en las napas subterráneas, el precio
final a pagar dependerá de los metros
perforados.
? ¿Cuál es el contrato más riesgoso?
A. Costo más porcentaje del costo
B. Costo más honorario fijo
C. Tiempo y Materiales
D. Precio Fijo
 Piensa 1 minuto la respuesta antes de seguir leyendo.

411
Respuesta: A
Desde el punto de vista del comprador, el contrato de mayor riesgo
financiero es costo + % de costo. Este tipo de contratos no son
recomendados por descuidar los intereses del comprador.
Riesgo de costo para el comprador
 Si el comprador tiene menor riesgo por un tipo de contrato, ese riesgo
pasa a manos del vendedor y esto podría ser perjudicial para el proyecto.
Por ejemplo, ante algún suceso negativo, el vendedor podría no cumplir
con el contrato y verse forzado a hacer ajustes en el alcance, los plazos,
agregar costos, etc.
En la tabla a continuación se presentan ventajas (+) y desventajas (-) de
distintos ítems a considerar según el tipo de contrato.
Llave en mano Administración de materiales
+ Pocos contratos
+ Poca carga administrativa
+ Responsabilidad sobre un
contratista
- Mayor costo
- Menor control
- Muchos contratos
- Mayor carga administrativa
- Responsabilidad compartida
sobre varios contratistas
+ Menor costo
+ Mayor control
Precio Fijo Costos reembolsables
+ Menor riesgo para comprador
- Necesita información completa
del proyecto
- Mayor riesgo para comprador
+ Se puede contratar con
información incompleta
Pago al final contra entrega Pago con anticipos
+ Mayor compromiso del
vendedor
+ Menor riesgo para el
comprador
- Menor compromiso del
vendedor
- Mayor riesgo para el comprador
0% 100%
+ Incentivo + Inflación + Incentivo + Hon. fijo + %Costo
Precio fijo Reembolso de costos
Tiempo y
materiales

412
 Ejercicio 12.1 – Tipos de contratos
En la Tabla a continuación seleccione el tipo de contrato más conveniente.
Opciones:
 Precio Fijo
 Reembolso de costos
 Por tiempo y materiales
Situación Contrato
El trabajo debe comenzar lo antes posible y el alcance
definitivo del proyecto no está terminado.
Comprar 10.000 kilos de soja.
Contratar los servicios de una consultora para disminuir los
Un proyecto con ciclos adaptativos tiene cambios en el
alcance y los precios de mercado son transparentes.
El alcance está definido y no tienes tiempo para controlar los
gastos del vendedor.
 Ejercicio 12.2 – Contratos
Conteste las próximas 2 preguntas
? a) En un contrato de reembolso de costos, se estima un costo de $200.000
y un honorario de $30.000. Si el vendedor gasta menos, el ahorro se repartirá
en un 50% para cada uno. Si el costo final es de $160.000, ¿Cuánto terminará
pagando el comprador?
A. $160.000
B. $190.000
C. $200.000
D. $210.000
? b) ¿Qué tipo de contrato (Precio fijo, Costos reembolsables, Tiempo y
materiales) sería mejor en cada tipo de documentos de las licitaciones?
A. Invitación a la Licitación (IFB: invitation for bid)
B. Solicitud de cotización (RFQ: request for quotation)
C. Solicitud de Propuesta (RFP: request for proposal)
 Dedica 3 minutos a resolver ambas preguntas.

413
Situación Contrato
El trabajo debe comenzar lo antes posible y el alcance
definitivo del proyecto no está terminado.
Tiempo y
materiales
o
Reembolso
de costos
Comprar 10.000 kilos de soja. Precio Fijo
Contratar los servicios de una consultora para disminuir los
Tiempo y
materiales
Un proyecto con ciclos adaptativos tiene cambios en el
alcance y los precios de mercado son transparentes.
Reembolso
de costos
El alcance está definido y no tienes tiempo para controlar los
gastos del vendedor.
Precio Fijo
a) Respuesta: D
$160.000 + $30.000 + 50% x $40.000 = $210.000
Este sería un ejemplo de un contrato de reembolso de costos más un incentivo.
b)
Licitación: los contratos de precio fijo suelen ser los más utilizados
Presupuesto: los contratos por tiempo y materiales, o de precio fijo, serían los
más recomendados.
Propuesta: si el alcance no está bien definido en los pliegos, el contrato de costos
reembolsables sería el más recomendado.
 Carta de intención: No es un contrato. Indica la intención del
comprador de adquirir un bien o servicio a un vendedor.

414
Investigación de mercado: examinar las capacidades de la industria
para proveer de los bienes y servicios que necesita el proyecto.
Análisis de hacer o comprar: evaluar si es conveniente producir algún
insumo del proyecto dentro de la organización o comprarlo fuera del
proyecto.
Ejemplo de factores que influyen para:
Producción propia Comprar
 Falta de calidad o confiabilidad en
los proveedores
 Know-how o experiencia para la
producción del insumo
 Mantener un nivel mínimo de
utilización de la planta
 Mantener el control sobre el
proceso productivo
 Evitar acceso a información
confidencial a competidores
 Falta de proveedores alternativos
si el vendedor no cumple
 Falta de recursos disponibles
para la producción propia
 No ampliar planta permanente
del equipo
 Acceso a auditores externos
objetivos
 Especialización y economías de
escala del proveedor
 El vendedor es propietario de las
licencias
 Altos costos de entrada y/o
salida
Las decisiones de hacer o comprar, también tienen en consideración indicadores
financieros como el análisis costo beneficio, tasa interna de retorno, valor actual
neto, etc.
Dentro de las decisiones de comprar, también se pueden estudiar alternativas
entre comprar y alquilar.
? El leasing de una computadora es de $240 mensuales incluyendo el
mantenimiento. La computadora nueva cuesta $2.000 y requiere un
mantenimiento mensual de $40. ¿Cuántos meses deben transcurrir para que
sea indiferente comprar en lugar del leasing?
A. 5
B. 10
C. 15
D. 20
 Dedica 1 minutos a resolver la pregunta antes de leer la respuesta.

415
Respuesta:
($2.000 / ?) + $40 mensual = $240 mensual
? = 10 meses
Análisis de selección de proveedores: planificar cuáles serán los
criterios de selección de vendedores. Los criterios dependerán de cada
industria y proyecto en particular. Ejemplos de criterios de selección:
 Costo: cuando el alcance está claro y no cambiará
 Calificaciones: experiencia, especialización, referencias
 Técnico y calidad: calidad de la solución técnica ofrecida
 Combinaciones de las anteriores u otros criterios
 Cuando en el mercado no hay competencia para seleccionar entre
varios vendedores, se puede aplicar como excepción el criterio de trabajar
con un único proveedor y asumir los riesgos.
Cuando se utilice el criterio costo para seleccionar entre proveedores se debe
tener en cuenta las economías de escala de adjudicar todo el contrato a un
proveedor en relación a varios proveedores. Por ejemplo, si el comprador o
vendedor pueden seleccionar sólo una parte de la propuesta, se debería
discriminar el precio de cada entregable de manera individual, ya que la suma
de las partes podría no coincidir con todo el contrato.
Ejemplo de precio por toda la propuesta vs entregables parciales
 Documentación de las adquisiciones:
 Plan de gestión de las adquisiciones
 Estrategia de las adquisiciones
 Documentos de las licitaciones
 Enunciado del trabajo de las adquisiciones (S.O.W.)
$130
Entregables 1 y 2
$100
Entregable 1 = $60
Entregable 2 = $70

416
 Plan de gestión de las adquisiciones: se define cómo se efectuarán y
controlaran las adquisiciones. En ese plan se debe dar respuesta, entre
otros, a los siguientes interrogantes:
 ¿Qué se produce dentro del proyecto y qué se comprará afuera?
 ¿Cómo será la licitación? ¿Pública, privada, internacional, local?
 ¿Qué tipos de contratos se utilizarán?
 ¿Serán necesarias estimaciones de costo independientes para
poder comparar con las propuestas de los vendedores? ¿Quién
realizará esas estimaciones?
 ¿Cómo serán los criterios de evaluación de proveedores?
 ¿Cómo será la gestión y seguimiento de los proveedores?
 ¿Qué restricciones y supuestos afectarán las adquisiciones?
 ¿Cuál es el cronograma de cada entregable del contrato?
 ¿Qué garantías existen si no se cumple el contrato?
 ¿Cuáles son los proveedores precalificados?
 ¿Cuáles son las métricas para evaluar a los proveedores?
 ¿Cuáles son los roles y responsabilidades de los interesados en las
adquisiciones?
 ¿Cómo será el proceso de cierre de las contrataciones?
 Estrategia de las adquisiciones: definir los métodos de entrega de los
bienes y servicios, formas de pago, fases de la adquisición, etc.
 Fases de la adquisición: definir cuáles serán las fases del contrato
(ej. diseño-construcción-operación). Establecer indicadores de
desempeño para cada fase, criterios para pasar de fase, cómo
transferir el conocimiento entre fases, etc.
 Formas de pago: precio fijo, reembolso de costo, tiempo y
materiales, etc.
 Métodos de entrega
 Para servicios: con o sin subcontrataciones, unión transitoria
de empresas, etc.
 Para obras: llave en mano, diseño-construcción (DB),
diseño-licitación-construcción (DBB), diseño-construcción-
operación-mantenimiento (BBOM), construcción-operación-
transferencia (BOT), alianza publico privada (PPP), etc. Ver
descripción en tabla a continuación.

417
Método de
entrega
Término en
inglés
Descripción
Diseño
construcción
DB
Design-
Build
El cliente desarrolla el diseño conceptual y luego
llama a licitación (uniones transitorias,
ingenieros, arquitectos, etc.) para el diseño y
construcción del proyecto.
Diseño
licitación
construcción
DBB
Design-Bid-
Build
El cliente contrata a ingenieros/arquitectos para
elaborar los documentos de la licitación y el
detalle de las especificaciones técnicas (SOW).
Luego se llama a licitación para construcción en
base a esos términos de referencia.
Diseño
construcción
operación
mantenimiento
DBOM
Design-
Build-
Operate-
Maintain
Además del diseño y construcción, el contratista
se encarga de la operación y mantenimiento del
proyecto una vez finalizada la obra.
Construcción
operación
transferencia
BOT
Build-
Operate-
Transfer
El mismo contratista se encarga del diseño,
construcción, operación, mantenimiento y
financiamiento del proyecto. Luego de finalizado
el periodo de concesión, transfiere el proyecto a
su propietario.
Alianza púbico
privada
PPP o 3P
Public-
private
partnership
Acuerdo de cooperación entre un ente público
(propietario) y un organismo privado que
diseña, construye, financia, opera y mantiene el
proyecto en nombre del propietario por cierto
periodo de concesión.
 Documentos de la licitación: modelo de contratos, cronograma de
entregas, documentos técnicos, garantías, pagos, inspecciones, etc.
 Solicitud de Información (RFI: request for information): se solicitan
datos de los vendedores y del producto que ofrecen.
 Invitación a Licitación (IFB: invitation for a bid): se invita a los
vendedores a presentar un precio general por toda la propuesta.
 Solicitud de Cotización (RFQ: request for quotation): invitación a los
vendedores a presentar precios de cada entregable por separado.
 Solicitud de Propuesta (RFP: request for proposal): los oferentes
presentan propuestas con soluciones técnicas junto con el
presupuesto.

418
 Enunciado del trabajo de las adquisiciones (SOW): incluye el alcance
detallado de los bienes o servicios que van a adquirirse con el contrato para
que el vendedor evalúe si podrá realizar dicho aprovisionamiento. Por
ejemplo: especificaciones técnicas, cantidades a comprar, estándares de
calidad, lugar de entrega, entregables parciales, cronograma de entregas,
etc. También es conocido por sus siglas en inglés SOW (statement of work).
 SOW del proyecto: enunciado del alcance de todo el proyecto
≠ SOW de la adquisición: sólo incluye el detalle de los bienes a adquirir
con el contrato.
 Criterios de selección de proveedores: seleccionar los criterios de
selección y peso relativo de cada criterio que se utilizará para seleccionar
entre proveedores. Por ejemplo: precio, costos de operación y
mantenimiento, capacidad técnica, capacidad de gestión, respaldo
financiero, referencias en proyectos similares, riesgos, disponibilidad de
entregas, transferencia de conocimientos, etc.
 Decisión de hacer o comprar: documentación que define qué insumos
del proyecto se producirán internamente y cuáles serán adquiridos a
terceros.
 Estimaciones de costos independientes: el comprador prepara sus
propias estimaciones de costo de los bienes y servicios que se van a
contratar.
Si hubiera una gran variación entre la estimación de costo independiente y
el valor que presente el proveedor, podría ser un indicar de riesgo. Por
ejemplo, una cotización del proveedor muy inferior a la estimación
independiente, podría justificarse en la intención del proveedor de ganar la
licitación por precio. Luego, el proveedor podría reclamar cambios de
alcance-tiempo-costo-calidad con el proyecto en marcha, manteniendo al
cliente como rehén por su dificultad de no poder cambiar de proveedor con
el proyecto en ejecución.
Resumiendo
 Requisitos
 Alcance
 Vendedores pre-aprobados
Tipos contratos
An. vendedores
 Documentación adq.
 Criterios selección
 Hacer o comprar

419
Efectuar las adquisiciones
Una vez que el proyecto entra en su fase de ejecución, es necesario contactarse
con los proveedores que van a vender bienes y servicios al proyecto. Luego de
recibir sus propuestas, se seleccionará un proveedor y se adjudicará el contrato.
 En proyectos u organizaciones pequeñas el proceso de efectuar
adquisiciones podría estar descentralizado en el DP. Por otro lado, en
grandes organizaciones seguramente las compras estarán centralizadas
en el departamento de contrataciones.
Los criterios para seleccionar un proveedor dependerán de cada proyecto en
particular y podrían incluir ítems tales como: precio, servicio de post-venta,
tiempo de entrega, propuesta técnica, respaldo financiero, etc.
 Seleccionar a un solo proveedor puede ser bueno para aprovechar
economías de escala y bajar costos, sin embargo en caso que el proveedor
no cumpla, el riesgo para el proyecto puede ser alto. Al trabajar con más
de un proveedor para una misma tarea, se diversifican los riesgos y si un
proveedor no cumple, se reemplaza por otro que está cumpliendo.
¿Qué necesitamos para empezar a efectuar las adquisiciones?
 Planes: línea base de costo (presupuesto para las adquisiciones), gestión
de alcance, requisitos, configuración, comunicaciones, riesgos y
adquisiciones.
 Documentos: requisitos, cronograma, riesgos, interesados y lecciones
aprendidas.
 Documentación de las adquisiciones: documentos de las licitaciones, SOW
de las adquisiciones (especificaciones, cantidades, calidad, desempeño,
localización, etc.), estrategia de la adquisición, decisión de hacer o
comprar, etc.
 Propuestas de los vendedores. Por lo general se solicita a los vendedores
que separen la propuesta técnica de la económica.

420
Publicidad: difusión de la licitación en medios de comunicación.
Conferencias de oferentes: colocar la documentación a disposición de
todos los vendedores y convocarlos a una reunión para responder a las
dudas que surjan.
 Durante la conferencia de oferentes, las preguntas y respuestas
deberían ser públicas hacia los vendedores para que todos tengan la
misma información del proyecto y evitar tratos preferenciales.
Evaluación de propuestas: seguir un proceso formal para la selección
de vendedores. ¿Las propuestas enviadas están completas y tienen apego
al SOW de la licitación?
Por ejemplo, con un sistema de ponderación se utiliza información cualitativa
para la selección entre proveedores. Cada criterio de evaluación puede tener un
peso relativo distinto.
A continuación se presenta un ejemplo para seleccionar entre dos vendedores,
donde se debería seleccionar al vendedor 2 porque tiene mayor puntaje
ponderado.
Criterio Ponderación
Vendedor 1 Vendedor 2
Calificación Puntaje Calificación Puntaje
Garantías 50% 7 3,5 9 4,5
Post-venta 30% 7 2,1 6 1,8
Precio 20% 7 1,4 5 1
TOTAL 100% 21 7 20 7,3
 Las propuestas técnicas (enfoque) suelen evaluarse en forma
separada a las propuestas económicas (precio).
Vendedor
DP
Codifica
Codifica
Decodifica
Decodifica
Ruido

421
 Ejercicio 12.3 – Sistema de ponderación
El DP y su equipo deben seleccionar una máquina que necesita el proyecto.
Para la selección del proveedor se están evaluando distintos criterios: costo,
entrega, funcionalidad, mantenimiento, compatibilidad y garantía. No todos
estos criterios tienen igual importancia para la empresa.
Las propuestas entregadas por cada proveedor fueron revisadas por tres
miembros del equipo capacitados para decidir sobre este tipo de maquinarias.
Estas personas calificaron cada una de las características de los proveedores
con una escala del 1 (malo) al 10 (excelente).
Según la respuesta de los miembros del equipo se calculó un promedio simple
de las calificaciones para asignar un único valor a cada criterio.
Complete la matriz de selección de propuestas que se presenta a continuación
para decidir cuál es el proveedor más conveniente.
Criterio Peso
Proveedor 1 Proveedor 2 Proveedor 3
Nota Puntaje Nota Puntaje Nota Puntaje
1. Costo 20% 4 5 7
2. Tiempo de entrega 15% 8 7 4
3. Funcionalidad 25% 4 5 9
4. Mantenimiento 10% 6 6 4
5. Compatibilidad 10% 8 6 4
6. Garantía 20% 6 6 6
TOTAL 100%

422
Criterio Peso
Proveedor 1 Proveedor 2 Proveedor 3
Nota Puntaje Nota Puntaje Nota Puntaje
1. Costo 20% 4 0,8 5 1 7 1,4
2. Tiempo de entrega 15% 8 1,2 7 1,05 4 0,6
3. Funcionalidad 25% 4 1 5 1,25 9 2,25
4. Mantenimiento 10% 6 0,6 6 0,6 4 0,4
5. Compatibilidad 10% 8 0,8 6 0,6 4 0,4
6. Garantía 20% 6 1,2 6 1,2 6 1,2
TOTAL 100% 5,6 5,7 6,25
Se debería seleccionar al proveedor 3 porque tiene el mayor puntaje ponderado.
Negociación de las adquisiciones: llegar a un acuerdo mutuo entre
comprador y vendedor antes de firmar el contrato.
 El resultado de la negociación debería terminar en un acuerdo con un
precio justo (ganar-ganar) para desarrollar una buena relación con el
vendedor. Si se firma un contrato ganar-perder a favor del comprador, el
vendedor estará más preocupado en recuperar lo que perdió que en
finalizar el trabajo; mientras que el comprador deberá fiscalizar riesgos
de costos extras, menor calidad y extensión de plazos.
 Vendedores seleccionados
 Acuerdos: incluye los términos y condiciones de lo que debe entregar
cada una de las partes (comprador y vendedor). Podría ser un contrato,
subcontrato, orden de compra, acuerdo de nivel de servicios (SLA: service
level agreement), memorando de acuerdos o entendimiento (MOA:
memoranda of agreement o MOU: memoranda of understanding),
acuerdo de seguridad de interconexión (ISA: Interconnection security
agreement), acuerdo de socios comerciales (BPA: Business partners
agreement), etc.
Un contrato es un acuerdo legal vinculante entre comprador-vendedor y
puede incluir cláusulas para compartir riesgos entre las partes. Por ejemplo,
si una nueva regulación impacta en el precio de algunos insumos, ese sobre-
costo lo pueden afrontar comprador y vendedor.

423
 Todo contrato para que sea legalmente válido debe tener: objeto,
oferta y voluntad de las partes.
Algunos componentes del contrato suelen ser:
 Enunciado del trabajo y entregables
 Cronograma
 Informes de desempeño
 Roles y responsabilidades de cada una de las partes
 Precio y forma de pago
 Criterios de aceptación y métricas de calidad
 Garantías
 Soporte de post venta
 Premios y multas
 Gestión de las solicitudes de cambio
 Etc.
 Violación del contrato (breach): cuando alguna obligación del
contrato no se cumple.
Al momento de elaborar los contratos será necesario considerar las leyes de
la industria o región. Por ejemplo, en algunos países es obligatorio contratar
proveedores locales.
 Contratos a prueba: en las fases iniciales del proyecto se contrata a
varios proveedores a prueba, luego de experimentar los servicios de cada
proveedor, se firma un contrato definitivo con uno de ellos.
En proyectos de ciclos iterativos o adaptativos que utilizan metodologías
ágiles, los contratos tienen gran variabilidad debido a que el alcance del
proyecto se va modificando en cada iteración. En estos casos es común
firmar un acuerdo marco de servicios con la flexibilidad de agregar anexos
con un alcance diferente para cada iteración.
Resumiendo
 Plan adquisiciones
 Documentación
adq.
Evaluar
propuestas
 Vendedores
seleccionados
 Acuerdos firmados

424
Controlar las adquisiciones
Mientras el proyecto está en ejecución es necesario hacer un monitoreo y control
de los distintos contratos. Se debe evaluar si los entregables están alineados a
los términos contractuales, monitorear si los pagos son acordes al trabajo
realizado, gestionar los cambios en el enunciado del trabajo y cerrar
formalmente los contratos a medida que van culminando.
 Lo que no figura en el contrato, sólo puede cambiarse a través del
control integrado de cambios. Los cambios contractuales deben ser por
escrito y requieren la firma de ambas partes.
Además, durante el control de las adquisiciones se lleva a cabo la evaluación del
desempeño del vendedor para analizar si tiene las competencias suficientes para
seguir siendo un proveedor de bienes y servicios para el proyecto u
organización.
 En proyectos que trabajan con varios contratistas, será fundamental
que el DP gestione muy bien las comunicaciones entre todos los
interesados.
¿Qué necesitamos para empezar a controlar las adquisiciones?
 Planes: línea base del cronograma, gestión de requisitos, riesgos,
adquisiciones y cambios.
 Documentos: requisitos y su trazabilidad, hitos, informes de la calidad,
gestión de riesgos, gestión de interesados, supuestos, lecciones
aprendidas.
 Acuerdos
 Documentación de las adquisiciones
 Solicitudes de cambio aprobadas: en el control integrado de cambios se
podrían aprobar cambios en el enunciado del alcance de las adquisiciones,
que impactará en los acuerdos contractuales.
 Datos de desempeño del trabajo: datos de los vendedores sobre el estado
de los entregables del contrato.
Administración de reclamaciones: gestionar incidentes, reclamos,
impugnaciones y apelaciones cuando las partes no están de acuerdo en
algún ítem contractual y su respectivo pago. Todos estos reclamos se
documentan y si no hay acuerdo entre las partes después de negociar, se
podría acudir a un mediador o árbitro para una resolución alternativa del
conflicto (ADR: alternative dispute resolution).

425
? La empresa A realiza un contrato con la empresa B para la construcción de
un túnel. Luego, la empresa B sub-contrata a la empresa C para que realice las
tareas. Si la empresa A solicita a C que detengan el avance del túnel, ¿Qué
debería hacer C?
A. Frenar las actividades de avance como lo pide A
B. Continuar con las actividades hasta que le informe B
C. Solicitar a A que informe por escrito el pedido
D. Cambiar su relación contractual con B
Respuesta: B.
Generalmente no existe relación contractual entre A y C. A debe informar a B
para que éste informe a C.
Revisiones de desempeño de los contratos: evaluar si el vendedor
está cumpliendo con el alcance, la calidad, los costos y el cronograma
según los términos de referencia del contrato. Esto se puede llevar a cabo
mediante inspecciones, siempre y cuando esté permitido por el contrato.
También se pueden utilizar herramientas como el valor ganado o análisis
de tendencias para evaluar los desvíos.
 Las revisiones de desempeño de los contratos, también pueden incluir
la elaboración de informes sobre el desempeño del vendedor.
 Se suelen utilizar software online para centralizar el monitoreo y
revisión de las contrataciones.
Inspección: revisión estructurada del trabajo que realiza el contratista.
Por ejemplo, visitas al lugar del contratista, análisis de videos de cámaras
web para ver los avances de obra, etc.
 Colocar webcams en el lugar donde operan los contratistas, suele ser
una excelente herramienta de monitoreo, que no sólo sirve para ver los
avances físicos de los entregables, sino que mitiga las reclamaciones
entre las partes al quedar todo grabado.
Auditorías de la adquisición: revisión formal y sistemática de todos los
procesos de las adquisiciones, donde se identifican mejoras y lecciones
aprendidas para futuros procesos de contrataciones. Por ejemplo, auditar
si se están respetando las políticas y procedimientos de las
contrataciones.

426
 Adquisiciones cerradas: notificación formal por escrito al vendedor
cuando culmina el contrato.
 El equipo de dirección del proyecto debería aprobar todos los bienes
y servicios entregados por el proveedor antes de proceder con el cierre
formal del contrato.
 Información sobre el desempeño del trabajo: cómo ha sido el desempeño
del vendedor.
 Actualizaciones de la documentación de las adquisiciones
Resumiendo
 Acuerdos
 Documentación
adq.
 Datos desempeño
Adm.
Reclamaciones
Inspección adquisic.
Auditorías adquisic.
 Adquisiciones cerradas
 Información
desempeño

427
Resumiendo la gestión de las adquisiciones
interrelaciones de los procesos de gestión de las adquisiciones.
Integrando la gestión de las adquisiciones
SOW adquisición
Hacer o comprar
Criterios selección
Plan adquisiciones
Documentación
1. Planificar
adquisiciones
3. Controlar
adquisiciones
2. Efectuar
adquisiciones
Propuesta
vendedores
Acuerdos
Datos desempeño
Cambios aprobados
Alcance
Cronograma
Presupuesto
Requisitos
Riesgos
Solicitudes de cambio
Actualizaciones
Vendedores
seleccionados
Adquisiciones
cerradas
Lista
vendedores
Información
desempeño

428
 Acuerdos
 Conferencias de oferentes
 Costo más honorario fijo
 Costo más honorario con incentivo
 Costo más honorario por cumplimiento de objetivos
 Costos reembolsables
 Criterios de evaluación
 Hacer o comprar
 Invitación a Licitación (IFB)
 Orden de compra
 Por tiempo y materiales
 Precio fijo
 Precio fijo más ajuste por inflación
 Precio fijo más incentivo
 Rol del DP en las adquisiciones
 Solicitud de Información (RFI)
 Solicitud de Oferta (RFQ)
 Solicitud de Propuesta (RFP)
 Violación del contrato
Plantilla
Adquisiciones

430
Capítulo 13 - INTERESADOS
Ayudar a los interesados globales a establecer objetivos enfocados en
la extrema pobreza es invaluable.
Bill Gates (1955 - ?). Empresario, autor y filántropo estadounidense.
La gestión de los interesados consiste en identificar, analizar y desarrollar
relaciones con todas aquellas personas u organizaciones que se verán afectadas
por el proyecto o que afectarán de alguna forma al proyecto.
 El DP deberá gestionar las expectativas de los interesados y
analizar los impactos de éstos sobre el proyecto.
Entre ejemplos de interesados podemos mencionar: DP, alta gerencia, equipo,
proveedores, accionistas, ambientalistas, financistas, medios de comunicación
y todas aquellas personas u organizaciones que crean que podrán ser afectadas
por el proyecto.
 Los buenos DP desarrollan estrategias de gestión y comunicación
con los interesados para involucrarlos en las principales decisiones del
proyecto y así facilitar su ejecución.
Por su parte, el DP analiza y comprende las necesidades y expectativas de los
interesados para facilitar la gestión y resolución de conflictos.
 Procesos de la gestión de los interesados
 Identificar a los interesados
 Planificar estrategias para involucrar a los interesados
 Gestionar el involucramiento y compromiso de los interesados con el
proyecto
 Monitorear el involucramiento de los interesados a lo largo del ciclo de
vida del proyecto

431
Cap. XIII - Interesados
Procesos de gestión de los interesados 30
interesados que se distribuyen entre los grupos de procesos de “inicio”,
“planificación”, “ejecución” y “control”, como se presenta en la tabla a
continuación.
Procesos de interesados
Identificar
interesados
Planificar
interesados
Gestionar
interesados
Monitorear
interesados
Los cuatro procesos de la gestión de los interesados son:
1. Identificar a los interesados: realizar un listado de todas las personas
u organizaciones que de alguna manera se verán afectadas por el
proyecto o afectarán con su accionar al proyecto.
2. Planificar el involucramiento de los interesados: en función de las
necesidades y expectativas de cada grupo de interesados, se desarrolla
la estrategia para comprometerlos con el proyecto y mitigar de esa forma
posibles impactos negativos.
3. Gestionar el involucramiento de los interesados: comunicarse de
manera frecuente y proactiva con los interesados para involucrarlos con
el proyecto y satisfacer sus necesidades y expectativas. Además, se
gestionan los conflictos entre los interesados en tiempo y forma.
4. Monitorear el involucramiento de los interesados: realizar un
seguimiento de las relaciones y comportamiento de los interesados a lo
largo de todo el proyecto. Ajustar la estrategia de gestión cuando sea
necesario, para mantener el compromiso de los grupos de interés con el
proyecto.
 Querer quedar bien con todos los interesados es casi imposible,
pero gestionar su influencia para mantenerlos comprometidos con el
proyecto es la clave del éxito.
En proyectos con ciclos de vida adaptativos que tienen cambios del alcance en
cada iteración, se suelen aplicar políticas de transparencia invitando a todos los
interesados claves a las reuniones de avance del proyecto. Por su parte, se
aplica el concepto de co-creación del proyecto considerando a los interesados
claves (cliente, usuario final y desarrolladores) como socios estratégicos de
cualquier desarrollo o avance del proyecto.
30
Guide) –

432
Identificar a los interesados
Durante el proceso de identificar a los interesados se documentan todas las
personas u organizaciones cuyos intereses puedan ser afectados de manera
positiva o negativa por el proyecto, como así también todos los que influyan
sobre el proyecto y aquellos que perciban que se verán afectados por el
proyecto.
Además de identificar a las personas u organizaciones interesadas, se deberá
documentar cuáles son sus intereses, cuál es su nivel de involucramiento en el
proyecto, cómo son sus interdependencias y cuál es su potencial influencia sobre
el proyecto.
Se debe identificar a los interesados desde el comienzo del proyecto para
analizar sus expectativas y su poder de influencia. Esta identificación puede
ocurrir antes de la firma del acta de constitución o junto con el desarrollo del
acta. Además, se deberán seguir identificando interesados a lo largo de todo el
ciclo de vida del proyecto.
 La identificación de todos los interesados en las fases iniciales es clave
para un proyecto exitoso. Si nos olvidamos de alguien que aparece
luego con el proyecto en marcha, podría colocar trabas en la
ejecución.
¿Qué necesitamos para empezar a identificar a los interesados?
 Acta de constitución del proyecto: listado de interesados clave.
 Caso de negocios: listado preliminar de interesados.
 Plan de gestión de beneficios: beneficiarios de los resultados del proyecto.
 Planes: gestión de las comunicaciones.
 Documentos: requisitos, cambios, incidentes.
 Acuerdos: partes interesadas en las adquisiciones.

433
Cuestionarios y encuestas: recolección de datos sobre los interesados.
Tormenta de ideas: recolectar datos de los interesados generando ideas
entre los miembros del equipo u otros expertos.
 Escritura de ideas: 1º dar tiempo a los participantes para que piensen
preguntas/respuestas de manera individual y anotarlas en un papel;
2º tormenta de ideas.
Análisis de los interesados: identificar los cargos, roles en el proyecto,
intereses (afectados por el proyecto), expectativas, derechos (salud,
seguridad, etc.), conocimientos, actitudes, necesidades de información y
poder de influencia de cada interesado.
Pasos para el análisis de interesados
 Participación de los interesados (stakes): combinación entre interés,
derechos, propiedad, conocimiento y contribución.
Análisis de documentos: revisar la documentación del proyecto y
lecciones aprendidas para identificar interesados.
1º - Identificarlos
Roles, área, intereses,
conocimientos, expectativas,
influencia
2º - Impacto
Clasificar según:
influencia,
intereses,
participación, etc.
3º - Evaluación
¿ Cómo podrían
reaccionar o influir
sobre el proyecto?
- - -
- -
Interesados

434
Matriz de clasificación de interesados: categorizar a los interesados
según su poder/interés, poder/influencia e impacto/influencia. Por
ejemplo:
Matriz poder – interés
Notas: Poder (autoridad sobre el proyecto); Interés (preocupación por el proyecto)
Cubo de interesados31
: gráfico tridimensional para clasificar a los
interesados según su poder (influyente o insignificante), interés (activo o
pasivo) y actitud (partidario o bloqueador).
Cubo de interesados
31
Murray, Webster, Simon (2005). Making Sense of Stakeholder Mapping. Lucid Thought.
3
5
7
6
1
4
2
- Interés +
-
Poder
+
Cubo Poder Interés Actitud Categoría
1 + - - Influyente pasivo bloqueador
2 + + - Influyente activo bloqueador
3 - - - Insignificante pasivo bloqueador
4 - + - Insignificante activo bloqueador
5 + - + Influyente pasivo partidario
6 + + + Influyente activo partidario
7 - + + Insignificante activo partidario
8 - - + Insignificante pasivo partidario
Bajo INTERÉS Alto
Atención
Mantener
satisfechos
Cuidado
Gestionar
cuidadosamente
Mitigar
Mantener
informados
Sin Problema
Monitorear si
cambian de
categoría
Bajo
PODER
Alto

435
Modelo de prominencia32
: clasificar a los interesados según su
preponderancia o rasgo sobresaliente considerando su poder, legitimidad
y urgencia.
 Poder: autoridad o habilidad de los interesados para influir sobre el
proyecto.
 Legitimidad: nivel de involucramiento apropiado de los interesados en el
proyecto.
 Urgencia: tiempo de respuesta que esperan los interesados para
satisfacer sus expectativas.
Según cómo se combinen estos tres atributos, podemos asignar categorías y
prioridades a cada grupo de interesados como se presentan en la figura y tabla
a continuación.
Modelo de prominencia
Prioridad Categorías
Baja
1 Inactivo
Poder
2 Discrecional
Legitimidad
3 Demandante
Urgencia
Media
4 Dominante
Poder + Legitimidad
5 Peligroso
Poder + Urgencia
6 Dependiente
Legitimidad + Urgencia
Alta
7 Críticos
Poder + Legitimidad + Urgencia
 El DP debe monitorear el estado de poder, legitimidad y urgencia de
los interesados, ya que estos atributos pueden aparecer o
desaparecer a lo largo del ciclo de vida del proyecto.
32
Ronald K. Mitchell, Bradley R. Agle, Donna J. Wood (1997). Toward a Theory of Stakeholder Identification
and Salience: Defining the Principle of Who and What Really Counts. Academy of Management.
1
Poder
2
Legitimidad
3
Urgencia
4
5
6
7
Categorías
1: Inactivo
2: Discrecional
3: Demandante
4: Dominante
5: Peligroso
6: Dependiente
7: Críticos

436
Dirección de la influencia: clasificación de los interesados según su
influencia ascendente, descendente, hacia afuera o lateral.
 Ascendente: cliente, alta gerencia, directores
 Descendente: equipo de proyecto
 Lateral: departamentos funcionales, otros DP, colaboradores
 Hacia afuera: proveedores, gobierno, usuarios
Priorización: en función de las características identificadas en los
interesados, priorizar categorías según si importancia relativa.
Por ejemplo, si hemos identificado el poder, interés e impacto de cada
interesado como bajo o alto, podríamos definir las priorizaciones como se
presenta en la tabla a continuación.
Poder Interés Impacto Prioridad
Alto Alto Alto 1º
Alto Alto Bajo 2º
Alto Bajo Alto 2º
Bajo Alto Alto 2º
Alto Bajo Bajo 3º
Bajo Alto Bajo 3º
Bajo Bajo Alto 3º
Bajo Bajo Bajo 4º
Influencia
Cliente
Directores
Proveedores
Usuarios
Equipo
Colaboradores

437
 Registro de interesados: documento donde se recopila toda la
información de los interesados. Por ejemplo: nombre, puesto de trabajo,
rol en el proyecto, intereses, expectativas, poder de influencia,
categorización, etc.
Registro de interesados - Ejemplo
Resumiendo
 Acta constitución
Análisis interesados  Registro interesados
______ID______
Nombre
Puesto
Rol
Datos de contacto
_Evaluación_
Requisitos
Expectativas
Poder
Influencia
_________Clasificación_________
Interno-externo
Impacto-Influencia-Poder-Interés
Ascendente-Descendente-Lateral-
Hacia afuera

438
Planificar el involucramiento de los interesados
Una vez que conocemos las necesidades, intereses y potenciales impactos sobre
el proyecto de cada grupo de interesados, tenemos que desarrollar estrategias
para gestionar el involucramiento y compromiso de los interesados con el
proyecto a lo largo de todo su ciclo de vida.
¿Qué necesitamos para empezar a planificar el involucramiento de los
interesados?
 Acta de constitución: objetivos y criterios de éxito.
 Planes: gestión de recursos, comunicaciones y riesgos.
 Documentos: cronograma, registro de riesgos, registro de interesados,
supuestos, cambios, incidentes.
 Acuerdos: servirán para planificar el involucramiento de los contratistas con
el proyecto.
Estudios comparativos: planificar la estrategia que se aplicará a cada
grupo de interesados en base a la experiencia de otras organizaciones
que hayan gestionado de manera exitosa similares grupos de interesados.
Análisis de supuestos y restricciones: adaptar la estrategia de
involucramiento de los interesados en función de los supuestos y
restricciones del proyecto.
Análisis de la causa raíz: investigar los motivos subyacentes por los
cuáles un interesado quiere involucrarse, o no involucrarse, con el
proyecto. Luego, definir la estrategia de involucramiento.
Priorización: priorizar los requisitos de cada interesado y a los grupos
interesados. Por ejemplo, todos aquellos con alto interés y alto impacto,
seguramente serán los de máxima prioridad.

439
Estrategia según cooperación – impacto
Estrategia según interés-influencia
Mapeo Mental: organizar gráficamente la información de los
interesados, sus interrelaciones y posibles estrategias de
involucramiento.
Consultores
DP, equipo
Patrocinador
Cliente
COOPERACIÓN
Baja Alta
2º No Colabora
Comunicar
desacuerdo y
comprometerlo
1º Influyente
Gestionar
proactivamente
su participación
3º Colabora
Involucrar al
proyecto
4º Marginal
Monitorear si
cambian de
categoría
IMPACTO
Bajo
Alto
Bajo INTERÉS Alto
2º
Involucrar
1º
Considerarlo
aliado
estratégico
3º
Mostrar
consideración
4º
Informar
Bajo
INFLUENCIA
Alto

440
Matriz de evaluación del involucramiento de los interesados: se
compara la participación o compromiso actual de los interesados vs. el
compromiso deseado.
En las tablas a continuación presentamos diferentes formas de definir
estrategias para gestionar los interesados en función de variables tales como:
compromiso, poder, influencia, impacto, interés, cooperación, etc.
Matriz de interesados compromiso / estrategia
Compromiso
Poder
Interés
Estrategia
Interesado
Desconoce
Se
resiste
Neutral
Apoya
Líder
Ejemplo de Interesado
1
X D A B Mantener satisfecho
X: Actual ; D: deseado ; A: Alto ; B: Bajo
Estrategias: Gestionar de cerca (A-A); Mantener satisfecho (A-B); Informar (B-A);
Monitorear (B-B)
Estrategia según impacto, soporte y bloqueo
Nombre del
interesado
Rol Impacto
A, M, B
Soporte
A, M, B
¿Cómo puede bloquear
al proyecto?
Estrategia
 Ejercicio 13.1 – Estrategia según prominencia de los interesados
¿Qué estrategia debería implementar el DP para los siguientes grupos de
interesados?
Prioridad Categorías
Baja
1 Inactivo
Poder
2 Discrecional
Legitimidad
3 Demandante
Urgencia
Media
4 Dominante
Poder + Legitimidad
5 Peligroso
Poder + Urgencia
6 Dependiente
Legitimidad + Urgencia
Alta
7 Críticos
Poder + Legitimidad + Urgencia
Interesado Estrategia
1 - Inactivo
2 - Discrecional
3 - Demandante
4 - Dominante
5 - Peligroso
6 - Dependiente
7 - Críticos

441
 Dedica 5 minutos a pensar las posibles estrategias para cada caso.
Interesado Estrategia
1 - Inactivo Estos interesados por lo general sólo aparecen en el
proyecto si algo se está realizando mal. No debería enviar
información detallada a este grupo.
2 - Discrecional Sería suficiente con mantenerlos informados sobre los
avances del proyecto.
3 - Demandante Estas personas creen que todo es urgente y debería
entregarse para “ayer”; pero no debería prestar
demasiada atención a esas supuestas “urgencias”.
4 - Dominante Enfocarse en las expectativas de este grupo, pero sin
necesidad de tratarlos con urgencia.
5 - Peligroso Por ejemplo, aquel gerente experimentado que quiere
imponer sus ideas en el proyecto sin formar parte del
mismo. Mantenga a este grupo de peligrosos involucrados
en el proyecto o satisfechos.
6 - Dependiente Aunque no tengan poder, debemos gestionarlos igual
porque fácilmente pueden alinearse con otros interesados
para influir sobre el proyecto.
7 - Críticos Prestar gran atención a los intereses, necesidades y
expectativas de este grupo.
 Ejercicio 13.2 – Estrategia según poder e interés
¿Qué estrategia podrías planificar para cada grupo de interesados?
Interesado Rol Poder Interés Estrategia
Usuario Compra producto final Alto Alto
Proveedores Entregar insumos Alto Alto
Inversores Financiar el proyecto Alto Bajo
Equipo trabajo Ejecutar el proyecto Bajo Alto
Ciudadanos Evitar daños ambientales Bajo Bajo
Gobierno Fijar normativas Alto Bajo
 Dedica 3 minutos resolver el ejercicio.

442
Interesado Rol Poder Interés Estrategia
Usuario Compra producto final Alto Alto Gestionar de cerca
Proveedores Entregar insumos Alto Alto Gestionar de cerca
Inversores Financiar el proyecto Alto Bajo Mantener satisfecho
Equipo trabajo Ejecutar el proyecto Bajo Alto Mantener
informados
Ciudadanos Evitar daños ambientales Bajo Bajo Monitorear
Gobierno Fijar normativas Alto Bajo Mantener satisfecho
 Plan de involucramiento de los interesados: incluye las estrategias
y acciones que se llevarán a cabo durante el ciclo de vida del proyecto
para obtener el involucramiento de los interesados y mitigar los impactos
negativos.
Este plan consiste en dar respuesta a lo siguiente:
 ¿Cuál es el nivel actual de involucramiento de cada interesado?
 ¿Cuál es el nivel deseado de involucramiento de cada interesado?
 ¿Qué estrategia vamos a aplicar a cada interesado para lograr el
involucramiento deseado?
 ¿Qué impacto tendrá sobre los interesados un cambio en el proyecto?
 ¿Cómo son las interrelaciones entre los interesados?
 ¿Qué información vamos a comunicar a cada interesado?
 ¿Cómo y cuándo actualizaremos el plan de involucramiento de los
interesados?
 En las fases iniciales del proyecto es recomendable involucrar a los
interesados más experimentados con un rol de liderazgo, una vez
que el proyecto avanza, podrían pasar a un rol de soporte.
Resumiendo
 Registro
interesados
Priorización
interesados
Eval. involucramiento
 Plan
involucramiento

443
Gestionar el involucramiento de los interesados
El DP es el responsable de gestionar el involucramiento de los interesados en el
proyecto. Durante este proceso se administran las comunicaciones con los
interesados a los fines de satisfacer sus necesidades y mitigar potenciales
conflictos.
 El DP debe involucrar a todos los interesados claves para asegurar
que se cumplan los objetivos del proyecto.
¿Qué necesitamos para empezar a gestionar el involucramiento de los
interesados?
 Planes: gestión de las comunicaciones, riesgos, interesados y cambios.
 Documentos: registro de interesados, cambios, incidentes y lecciones
aprendidas.
Habilidades de comunicación: reuniones, teleconferencias, email,
webinars, retroalimentación, encuestas, etc.
Habilidades interpersonales: generar confianza, resolución de
conflictos, escucha efectiva, negociación, oratoria, búsqueda de
consenso, conciencia cultural (comprender diferencias culturales de los
interesados), conciencia política (comprender las relaciones de poder
dentro y fuera de la organización), etc.
 El DP debe comunicarse con los interesados para comprender cuáles
son sus intereses e involucrarlos en el proyecto.
Reglas básicas: las normas de convivencia definidas en el acta del
equipo (valores, cultura, comportamientos, códigos de conducta, reglas
de etiqueta, etc.), servirán como guía para gestionar el involucramiento
en el proyecto del resto de los interesados.

444
¿ Según los ejemplos que se presentan a continuación, ¿Por qué crees que el
DP debería ocuparse de este tipo de comunicaciones?
Situación 1:
Jorge está convencido que el alcance eliminado en el proyecto debería
formar parte del mismo. Por lo tanto, seguirá presionando para que
vuelvan a incluir lo que él desea.
DP: Jorge, sé que tú quieres agregar otros entregables en el proyecto. El
Patrocinador ya ha asignado los fondos y ha firmado formalmente el
alcance definitivo. Lamentablemente, ya no hay vuelta atrás y no es
posible modificar el alcance. Te agradecería que no insistas con tu pedido
y que te integres al resto del equipo.
Situación 2:
Pime, Gerente de Operaciones, está furiosa porque el proyecto Z va a
utilizar gran parte de sus mejores recursos humanos, lo cual retrasará
sus proyectos en ejecución.
DP: Hemos tenido en cuenta el impacto que tendrá en tus proyectos el
proyecto Z. Como entenderás, este proyecto es estratégico para la
compañía y necesitamos de tus mejores recursos. Para mitigar el impacto
te estaré solicitando con dos meses de anticipación los recursos
necesarios y te mantendremos actualizada de los avances del proyecto
para liberar los recursos lo antes posible.
Respuesta:
El DP debe ser proactivo y tener en cuenta las necesidades de los interesados,
aun cuando sepa que no las podrá resolver. De esa forma podrá mantener una
fluida comunicación con los interesados y mantener abiertos los canales de
comunicación.
 Si el DP gestiona de manera correcta el involucramiento de los
interesados, podrá alinear los objetivos del proyecto con las
necesidades de los interesados, lo que facilitará la sostenibilidad del
proyecto.
Resumiendo
 Registro interesados
Comunicación  Solicitudes de cambio

445
Monitorear el involucramiento de los interesados
Durante el proceso de monitorear el involucramiento de los interesados el DP
lleva a cabo un seguimiento de los impactos del proyecto en los interesados y
viceversa.
 Durante el monitoreo del involucramiento de los interesados, el DP
deberá corregir la estrategia de gestión de los interesados cuando sea
necesario.
¿Qué necesitamos para empezar a monitorear el involucramiento de los
interesados?
 Planes: gestión de recursos, comunicaciones e interesados.
 Documentos: comunicaciones, riesgos, interesados, incidentes y lecciones.
 Datos de desempeño del trabajo: ¿Qué interesados están apoyando el
proyecto? ¿Cuáles se resisten? ¿Qué tipo de involucramiento tienen los
interesados?
Análisis de alternativas: evaluar distintas opciones para responder ante
las variaciones en el estado de involucramiento de los interesados. Se
pueden utilizar herramientas como decisiones multi-criterio o la votación.
Análisis de causa-raíz: analizar los motivos subyacentes para la falta de
involucramiento de los interesados.
Análisis de interesados: evaluar el estado actual de cada interesado y los
grupos de interesados.
Matriz de evaluación del involucramiento de los interesados: monitorear
el cambio en el involucramiento de los interesados.
Monitorear participación interesados - Ejemplo
Interesado 1 O A D
Interesado 2 O A D
…
Interesado n O A D
Notas: O (situación original); A (situación actual); D (nivel deseado)
Habilidades de comunicación e interpersonales: retroalimentación,
presentaciones, escucha activa, conciencia cultural, liderazgo,
networking, conciencia política, etc.

446
 Información de desempeño del trabajo: analizar y procesar los datos de
desempeño para obtener información sobre el estado de involucramiento
de los interesados y su nivel de apoyo hacia el proyecto.
Resumiendo
 Datos de desempeño Análisis interesados  Información
Resumiendo la gestión de los interesados
interrelaciones de los procesos de gestión de los interesados.
Integrando la gestión de los interesados
Registro
interesados
1. Identificar
interesados
3. Gestionar
involucramiento
2. Planificar
involucramiento
4. Monitorear
involucramiento
Plan
involucramiento
Acta constitución
Plan comunicaciones
Información desempeño
Actualizaciones
Datos de
desempeño
Solicitudes de
cambio

447
 Análisis de los interesados
 Compromiso actual vs. deseado
 Cubo de interesados: poder, interés, actitud
 Involucramiento de los interesados
 Matriz cooperación-impacto
 Matriz interés-influencia
 Matriz poder-interés
 Modelo de prominencia: poder, legitimidad, urgencia
 Plan de gestión de los interesados
 Registro de interesados
 Ahora que finalizaste de estudiar todas las áreas del conocimiento, es
importante que vuelvas a repasar la gestión de la integración (Cap. 4)
Plantilla
Interesados

448

450
Capítulo 14 – CONDUCTA PROFESIONAL
La integridad del hombre se mide por su conducta, no por sus
profesiones.
Juvenal (67-127). Poeta satírico romano.
Un buen DP trabaja con integridad y respeto. Al finalizar el capítulo habrás
aprendido los siguientes conceptos:
 Responsabilidad
 Respeto
 Equidad
 Honestidad
Resumen del código de ética del PMI® 33
Valores Obligatorios Ideal
Responsa-
bilidad
Respetar la ley
Denunciar ilícitos
Sanciones disciplinarias
Bien público
Cumplir compromisos
Corregir errores de inmediato
Proteger confidencialidad
Respeto
Buena fe
No aprovecharse de nadie
No ser abusivos
Derechos de propiedad
Respetar costumbres de otros
Aceptar otros puntos de vista
No criticar por la espalda
Profesionalismo
Equidad
Revelar conflicto de intereses
No participar si hay conflicto
Evitar nepotismo y sobornos
No discriminar
Aplicar normas sin favoritismos
Transparencia
Imparcialidad y objetividad
Acceso equitativo a información
Igualdad de oportunidades
Honestidad
No engañar
Comportamiento honestos
Comprender la verdad
Sinceridad
Información precisa
Promesas de buena fe
Promover ambiente seguro
Nota: PMI®
no ha participado en la elaboración de esta tabla resumen.
33
Project Management Institute [PMI®
Code of Ethics and Professional Conduct], Project Management
Institute, Inc., (2010). Todos los derechos reservados.

451
Cap. XIV – Conducta
Conducta del Director de Proyecto
El DP debe:
 Actuar con integridad y ética profesional
 Estar en línea con la ley y los estándares éticos
 Contribuir al desarrollo de la profesión
 Mejorar sus competencias profesionales
 Promover la interacción entre los interesados del proyecto
 Hacer las cosas correctas
 Seguir los procesos correctos
¿ El DP no ha promovido la utilización de un acta de constitución del proyecto
y ha comenzado el cronograma sin realizar la EDT. En otras palabras, no ha
seguido los procesos correctos para la gestión del proyecto. ¿Se puede decir que
está cumpliendo con su ética profesional?
Respuesta: NO. Está incumpliendo con su ética profesional porque no utilizar los
procesos correctos implica problemas para el cliente y para el proyecto tales
como re-planificación, exceso de costos, retrasos, baja calidad, etc.
 Si no utilizas los procesos correctos que ya conoces, estarás
incumpliendo con tu responsabilidad profesional porque eso ocasionará
problemas al proyecto y/o cliente.
Cumplir las normas:
¿ Has descubierto que uno de tus colegas del equipo de trabajo no está
respetando una política de la Empresa. Le has preguntado por qué no cumple
con esa norma y su respuesta ha sido: ¡porque no tengo ganas! ¿Qué deberías
hacer?
Respuesta: Reportarlo con la autoridad que redactó la norma.
Práctica Profesional:
 Proveer información precisa y verídica sobre tus antecedentes
profesionales
 Cumplir con las leyes y estándares éticos de tu región al proveer servicios
de dirección de proyectos
¿ Han firmado un contrato de precio fijo más un incentivo de $100.000 para
el Director del Proyecto por terminar antes. Durante el proceso de verificación
el equipo informa que el producto cumple con lo que dice el contrato, pero no

452
cumple con la funcionalidad mínima que necesita el Cliente. Si se agrega esa
funcionalidad el proyecto no podrá entregarse a tiempo para obtener el
incentivo. ¿Qué debería hacer el director del proyecto?
Respuesta: Revisar la situación con el Cliente.
Desarrollo de la Profesión:
 Reconocer y respetar los derechos de propiedad intelectual desarrollados
por otros
 Compartir lecciones aprendidas
¿ Estás trabajando en una empresa de diseño de etiquetas para pantalones.
El patrocinador te solicita que bajes una foto de Internet que a él le había
gustado y descubres que esa foto tiene una nota aclaratoria con los derechos
de autor. ¿Qué deberías hacer?
Respuesta: Solicitar permiso al autor.
Desarrollo de los servicios profesionales:
 Proveer información precisa y verídica al cliente al estimar los costos,
servicios y resultados esperados
 Respetar el alcance y objetivo de los servicios profesionales ofrecidos
¿ Con tu equipo de trabajo ya han finalizado la EDT y estiman un plazo de
duración del proyecto más probable de 6 meses. El Patrocinador no está
conforme con esa estimación y le solicita al director del proyecto que recorte la
duración como mínimo en 2 meses. ¿Qué deberías hacer?
Respuesta: Buscar alternativas. Por ejemplo: ejecución rápida, compresión, re-
estimación, cambiar el alcance.
Conflicto de intereses:
 Asegurar que el conflicto de intereses no perjudique al cliente o al
proyecto
 Colocar los intereses del proyecto antes de los intereses personales
 Evitar el conflicto de intereses. Si no es posible, informar a los interesados
 No aceptar regalos para la ganancia personal, a no ser que estén
permitidos por la legislación de ese país

453
Cap. XIV – Conducta
¿ Tu empresa se ha presentado en una licitación de $300 millones para
construir una plataforma de producción petrolera en otro país. Tu proyecto ha
sido seleccionado pero te informan que deberás pagar $1 millón al Ministro de
Medio Ambiente de ese país para poder comenzar con las obras. ¿Qué es lo
mejor que puedes hacer?
Respuesta: Averiguar si en ese país ese tipo de pagos es legal.
¿ Pedro es empleado de la Empresa Blanca y ha sido asignado
temporalmente como director de proyecto en la Empresa Negra localizada en
otro país. La Empresa Blanca no permite que sus trabajadores acepten ningún
tipo de regalos de los Clientes. Sin embargo, en el país de la Empresa Negra los
regalos están permitidos dentro de la política de esa empresa y están amparados
por las leyes de ese país. A Pedro le ofrecen un regalo por su buen desempeño.
¿Puede aceptar el regalo?
Respuesta: NO. Sólo podría aceptarlo si lo autoriza su Empresa.

454
 Código de conducta
 Colaborar con la profesión
 Colocar los intereses del proyecto sobre los particulares
 Compartir lecciones aprendidas
 Confidencialidad
 Conflicto de intereses
 Ética profesional
 Hacer las cosas correctas
 Seguir los procesos correctos
 Responsabilidad
 Respeto
 Honestidad
 Equidad

456
Anexo A – PROJECT
No es objeto de este libro entrar en gran detalle de cómo utilizar el software de
administración de proyectos Microsoft Project. Sin embargo, a continuación
trabajaremos con un caso práctico muy simple donde explicaremos el ABC de lo
que tiene que conocer un DP exitoso.
CASO – Valuación de Empresa
A usted le han encomendado la planificación de un proyecto de Consultoría que
consiste en la Valuación de la Empresa de uno de sus clientes.
Se estima que el proyecto comenzará el 1 de enero del 2020.
Luego de negociar con el Gerente General de la Consultora, consigue los
siguientes recursos humanos para su proyecto: Consultor externo (máximo 1),
Consultores (máximo 5), Analistas (máximo 6), Asistentes (máximo 4).
Si bien en esta Consultora se trabaja de lunes a viernes de 8:00 a 13:00hs y de
15:00 a 18:00hs, en este proyecto en particular sólo se trabajará de 10:00 a
13:00 y de 15:00 a 18:00, ya que las primeras 2 horas de la mañana todos los
miembros del equipo deberán dedicarse a cumplir obligaciones con otros
Clientes.
Usted junto a su equipo han elaborado el diagrama AON que se presenta a
continuación, donde se incluyen los recursos necesarios para realizar cada
actividad.

457
Anexo A - Project
Los costos estimados de los recursos a utilizar son los siguientes:
 Consultor externo = $250 por hora + $1500 en pasajes
 Consultores = $150 por hora
 Analistas = $50 por hora
 Asistentes = $20 por hora
 Automóvil = alquiler $80 día + limpieza al devolverlo $10
 Gasolina $2 por litro
 Software de simulación = $300 la licencia
 Papel = $15 por resma
 Encuadernación = $50 por libro
 La elaboración de informes requiere un costo fijo de $290 en diseño
Con base en esta información utilice la herramienta Microsoft Project
para planificar y controlar los tiempos, costos y riesgos.
A continuación presentaremos la respuesta con el paso a paso.
4 5 d.
2 4 d.
5 1 mes 7 5 d. 8 8 d.
1 0 d. 10 0 d.
3
3
sem. 6
240
min. 9 60 hs.
Gasolina [150]
Consultor [3]
Hojas [10]
Encuader. [5]
Analista [2]
Asistente [1]
Software [1]
Selección de
Inversores
Consultor [2]
Asistente [1]
Consultor [3]
Automóvil [1]
Consultor [2]
Analista [4]
Cons. ext [1]
Consultor [3]
Consultor [2]
Analista [1]
Analista [2]
Asistente [4]
Negociación
Análisis de
Sensibilidad
Elaborar
Informes
FIN
Consultor [2]
Analista [4]
INICIO
Búsqueda
Información
Búsqueda
Inversores
Elaborar
Diagnóstico
Valuar la
Empresa

458
Planificación de tiempos
a) Activar barra de vistas. Clic sobre lateral izquierdo con botón derecho y tildar
“Barra de vistas”.
b) Proyecto / Información del proyecto / Fecha de comienzo: 1/1/2020
c) Ajustar calendario de proyecto.
c.1 Proyecto / Cambiar tiempo de trabajo / Pestaña Semanas laborales /
Detalles / seleccionar los días (lunes a viernes) / Establecer días en estos
periodos laborales específicos. Completar con los horarios del proyecto.

459
Anexo A - Project
c.2 Proyecto / Cambiar tiempo de trabajo / Opciones.
Por default Project viene con la siguiente configuración: 8 horas/día; 40
horas/semana; 20 días/mes. Según este ejercicio, ajustar valores a: 6 hs/día;
30 hs/semana; 20 días/mes.
 Primero debes ajustar el calendario y luego cargar las tareas. Si lo hace
al revés, cambiarán los valores cargados en la duración de tareas y
deberás cargar nuevamente la duración original para repararlo.
d) Cargar tareas. Cargar duración. Secuenciar tareas en predecesoras.

460
 Por default Project utiliza días hábiles, pero puedes cargar semanas,
meses, minutos, horas, etc. Si no recuerdas la nomenclatura resumida
coloca el nombre completo, ejemplo “meses”.
e) Formato / Tildar Tarea de resumen del proyecto y Tareas de resumen
f) Diagrama de Gantt. Vista / Proyecto completo.
 Cada vez que quieras ver gráficamente el proyecto completo en
pantalla, deberás repetir Vista / proyecto completo.

461
Anexo A - Project
g) Marcar todas las tareas / Tarea / Autoprogramar.
 Project 2010 trabaja por default con un modo de “programar
manualmente” para poder realizar cambios en las fases de programación
preliminar. Se recomienda pasar todas las tareas a Autoprogramar.
Las tareas deberían cambiar de un color celeste a un color azul.
h) Ruta crítica. Existen diversas formas de ver las actividades críticas.
h.1 Vista / Filtro: Tareas críticas
h.2 Vista / Agrupar por: Crítica

462
h.3 Vista / Otras vistas / Más vistas / Gantt detallado.
 El Gantt detallado muestra en rojo las actividades críticas y en azul las
que tienen holgura. Además, indica la holgura de cada ruta no crítica.
Para ver el Gantt detallado en pantalla: Vista / Proyecto completo.
h.4 Asistente para diagramas de Gantt.
Personalizar barra de herramientas de acceso rápido / Más comandos… /
Todos los comandos / Asistente para diagrama de Gantt / Agregar / Aceptar

463
Anexo A - Project
Clic en Asistente para diagrama de Gantt / Ruta crítica / Fin / Dar formato

464
 La ventaja de este formato, en relación al Gantt detallado, es que si
cambian los datos del proyecto, los colores se actualizan de manera
automática.
i) Proyecto / Información del proyecto / Estadísticas.

465
Anexo A - Project
 Hasta este momento las estadísticas del proyecto tienen muy poca
información, ya que solamente hemos cargado información en relación al
cronograma.
Respuesta
Cronograma
Video Ms Project - Cronograma
Subir calidad a 480p

466
Planificación de recursos y costos
a) Cargar recursos.
a.1 Cambiar formato de unidades de asignación. Proyecto / Cambiar
tiempo de trabajo / Opciones / Mostrar las unidades de asignación como:
Valores decimales
a.2 Vista / Hoja de recursos.
 Los recursos que se consumen a través del tiempo suelen ser tipo
“trabajo”, mientras que los recursos que se consumen con su uso son de
tipo “material”. A los recursos materiales, hay que colocarles la unidad de
medida en etiqueta, como por ejemplo: litros, metros cúbicos, m2,
kilogramos, etc.

467
Anexo A - Project
 Para colocar $80/día, escriba “día” con su acento en la í.
 El costo/uso se utiliza para aquellos gastos que se realizarán sólo una
vez al utilizar el recurso. Por ejemplo, el pasaje de los consultores
externos, o el lavado del automóvil
b) Asigne los recursos a cada actividad del proyecto. Vista / Detalles.
Actividad Recursos necesarios
Buscar Info 2 Analistas ; 4 Asistentes
Buscar Inversores 3 Consultores; 1 automóvil; 150 litros gasolina
Elaborar Diagnóstico 2 Consultores; 4 Analistas
Valuar empresa 1 Consultor externo; 3 Consultores; 2 Analistas; 1
Asistente
Seleccionar Inversores 2 Consultores; 1 Asistente
Análisis de Sensibilidad 2 Consultores; 1 Analista; 1 Software
Elaborar Informes 2 Consultores; 4 Analistas; 10 resmas; 5 encuadernados
Negociación 3 Consultores

468
Colocarse sobre la actividad a la que quiere agregar recursos. Sobre la ventana
de abajo seleccione los recursos y las unidades (cantidad de cada recurso).
Hacer clic en siguiente hasta asignar todos los recursos a cada una de las
actividades del proyecto.
c) Costo del proyecto.
c.1 Desde el diagrama de Gantt. Vista / Tablas / Costo.
 Cargar el costo fijo de $290 en “elaborar informes”.

469
Anexo A - Project
 Asignar todos los recursos a cada actividad del proyecto puede ser
complicado. A veces se utiliza el Project solamente con costos fijos por
actividad, y se trabaja el detalle de costos desde una planilla de cálculos.
c.2 Vista / Hoja de recursos / Tablas / Costo.
 Para cargar datos, debe volver siempre a Vista / Tablas / Entrada.
d) Utilización de recursos.
d.1 Vista / Otras vistas / Más vistas… / Gráfico de recursos / Aplicar.
 Para ver los gráficos. Ver / Zoom / proyecto completo.
 Para ver todos los recursos, avanzar o retroceder con las flechas de
abajo sobre la izquierda.

470
d.2 Vista / Uso de recursos.
d.3 Vista / Organizador de equipo.
 En las vistas mencionadas previamente, el recurso “Consultor” está en
rojo, lo que significa que ha sido sobre-asignado.
Respuesta
Costo
Video Ms Project - Costo

471
Anexo A - Project
e) Redistribución de recursos. Recurso / Redistribuir todo. Redistribuir por
días marcando las opciones que correspondan, por ejemplo, “La
redistribución puede crear divisiones en el trabajo restante.
Proyecto / Información del proyecto / estadísticas

472
Como se puede observar en el Gantt y estadísticas del proyecto, al solucionar
el conflicto de sobre-asignación de recursos, la duración final del proyecto pasó
de 30 días a 45,67 días.
f) Proyecto / Informes.
 Project trae más de 20 informes automáticos pre-establecidos que son
de gran utilidad para la dirección del proyecto.

473
Anexo A - Project
Respuesta
Redistribución
Video Ms Project - Redistribución

474
Planificación de Riesgos
Análisis PERT
Supongamos que tenemos dudas sobre la estimación de la duración de la
actividad “Negociación” cuya duración preliminar era de 90 horas.
Convocamos a un panel de expertos que nos indican que en el mejor escenario
esa actividad se podría acortar a 40 horas, lo más probable es que se lleve a
cabo en 60 horas, y el peor escenario podría ser que se extienda a 180 horas.
a) Cálculo PERT = (Pesimista + 4 x Más probable + Optimista) / 6
(40 + 4 x 60 + 180) / 6 = 76,67
b) Colocar la duración PERT en la actividad.
Como se puede observar, la duración ajustada para “Negociación” es de 76,67
horas, lo que aumenta la duración estimada del proyecto de 45,67 a 48,45 días.
Respuesta
PERT

475
Anexo A - Project
Simulación de Monte Carlo
Al trabajar con PERT realizamos un análisis estático de riesgo del cronograma.
Veamos ahora un análisis dinámico del riesgo mediante la simulación de Monte
Carlo.
a) Instalar algún software para la simulación de Monte Carlo. En este ejemplo
utilizaremos @Risk de la empresa Palisade. (Ver Anexo B).
 El software @Risk for Project es un add-in que instala una nueva barra
de herramientas y trabaja sobre la misma plataforma de Project.
b) Entradas. Cargar los valores PERT a cada una de las actividades riesgosas
del proyecto. En nuestro ejemplo simple, a la actividad negociación.
1º Clic sobre la celda
2º Clic en “Define Distribution”
3º Seleccionar Distribución PERT
4º Cargar los 3 valores
5º Clic en “Apply”

476
c) Salidas. Clic sobre la celda duración del proyecto / Add Outputs.
d) Número de simulaciones. Clic en Simulation Settings y cargar el # de
iteraciones (ej. 1000).

477
Anexo A - Project
e) Correr las simulaciones. Clic en “Run simulation”.
Ejemplos de distintas simulaciones

478
Analizar los resultados. Clic en “Graph selected items” / Fitted Distribution.
En la parte superior del gráfico observamos que la duración promedio de este
proyecto es de 48,44 días. Existe un 50% de probabilidad de que el proyecto
demore 48,44 días o menos.
En la parte inferior del gráfico podemos ver que existe un 90% de probabilidad
de que el proyecto esté en un rango entre 43,29 y 55,8 días.

479
Anexo A - Project
Por su parte, existe un 95% de probabilidad de que el proyecto demore 55,8
días o menos.
Por lo tanto, se recomienda planificar la duración del proyecto a 48,44 días, pero
planificar una reserva para contingencias de 7,36 días (55,8 – 48,44) a los fines
de tener un 95% de probabilidad de cumplir con el cronograma del proyecto.
En caso que esté dispuesto a enfrentar un mayor nivel de riesgo, por ejemplo
10% de probabilidad de retraso, la reserva de contingencias podría ser menor.
Tan sólo 5,51 días (53,95 – 48,44). Estos valores se obtienen moviendo las
barras verticales del gráfico hacia los laterales.
El análisis dinámico del riesgo con Monte Carlo, agrega mayor y mejor
información que el análisis estático de riesgo con PERT.

480
Seguimiento y control del proyecto
Supongamos que nuestro proyecto ya lleva dos meses de ejecución y queremos
saber el estado de avance en relación al plan original.
a) Proyecto / Establecer línea base / Establecer línea base... / Aceptar
b) Proyecto / Fecha de estado / Seleccionar fecha: 03/03/2020 / Aceptar
Vamos a comparar los datos establecidos en la línea base (fecha estimada de
comienzo al 01-01-2020) con la fecha actual de medición a los 60 días de
ejecución del proyecto (03-03-2020)

481
Anexo A - Project
c) Colocar % completado y duración real
Supongamos que a los 60 días de ejecución del proyecto el estado de avance y
duración real de cada actividad es la siguiente:
Actividad # Nombre Duración Porcentaje de avance
2 Información 8 días 100%
3 Inversores 4 semanas 100%
4 Diagnóstico 4 días 100%
5 Valuación 3 semanas 100%
6 Selección inversores 240 minutos 100%
7 Sensibilidad 4 días 100%
8 Informes ? 50%
9 Negociación ? 0%
Vista / tildar Detalles
En panel superior colocarse sobre la actividad (ej. #2)
En panel inferior colocar duración 8 días y % completado 100%
Clic en Aceptar y luego en Siguiente para completar la información del resto
de las actividades.

482
Las actividades 8 y 9 no han finalizado, por lo que no es posible colocar la
duración real, solamente hay que completar 50% de avance en actividad #8.
d) Colocar costo real en hoja de recursos.
Supongamos que los pasajes subieron un 100% y la gasolina 50%.
Vista / Hoja de recursos / Tablas / Entrada. Incrementar precio de gasolina de
$2 a $3 y el precio del pasaje de $1500 a $3000.

483
Anexo A - Project
e) Indicadores de seguimiento. Desde la vista de Gantt. Vista /Tablas /
Más Tablas / Valor acumulado / Aplicar
   Repasar conceptos de la técnica del valor ganado (Cap. Costos).
PV: valor planeado
VA (EV): valor ganado

484
AC: costo actual
VP (SV): variación de agenda
VC (CV): variación del costo
CEF: costo estimado a la finalización
CPF: costo presupuestado a la finalización
VAF: variación a la finalización (CPF – CEF)
Agregar más indicadores de valor ganado como el SPI y el CPI
Clic con botón derecho del mouse sobre una columna / Insertar columna.
CPI = IRP ; SPI = CPI
f) Insertar semáforos de alerta.
f.1. Insertar columna / Número x

485
Anexo A - Project
f.2 Clic en botón derecho sobre la columna Número / Campos personalizados.
f.3 Colocar en el campo fórmula “IRP”
f.4 Tildar botón “Usar fórmula” en Cálculo de las filas de grupo y tarea

486
f.5 Clic en Indicadores gráficos / completar criterios y semáforos

487
Anexo A - Project
Para incluir semáforo en tarea resumen:
 Si pudiste seguir todos estos pasos, ya tienes el ABC sobre el manejo
de Project para ser un DP exitoso.
Respuesta
Seguimiento
Video Ms Project - Seguimiento

488
Anexo B – SENSIBILIDAD CON PROJECT
Software @Risk
¿No le ha ocurrido alguna vez que la planificación de tiempos de sus proyectos
se basa en las estimaciones caseras de cada uno de los miembros del equipo?
¿O que se hace imposible administrar un proyecto con riesgos de todo tipo?
En este Anexo profundizaremos cómo se pueden agregar reservas de tiempo
para contingencias y evaluar los riesgos implícitos en las actividades de un
proyecto, utilizando la simulación de Monte Carlo.
Para aplicar la simulación de Monte Carlo en la administración de proyectos
utilizaremos el software @Risk desarrollado por la empresa Palisade. Al utilizar
este software podremos responder a preguntas tales como:
 ¿Cuál es la fecha más probable de finalización del proyecto?
 ¿Cuál es la probabilidad de completar el proyecto en la fecha X?
 ¿Cuál es el sendero más riesgoso del proyecto?
Reserva para contingencia
Usted se junta con expertos para estimar 3 fechas para cada actividad del
proyecto “Instalar 1 generador” como se presenta a continuación.
Nombre
de Tarea
Duración
optimist
a
Duració
n
Duración
pesimist
a
ene feb mar abr may jun
Proyect
o
130 d. 170 d. 285 d.
Planificar 20 d. 30 d. 50 d.
Instalar 80 d. 100 d. 160 d.
Pruebas 30 d. 40 d. 75 d.
¿Cuál es la fecha más probable de finalización del proyecto?
Con esta información, en lugar de planificar su proyecto con la duración más
probable de 170 días hábiles, decide agregar al proyecto una reserva para
contingencia de retraso de agenda utilizando el software @Risk.
A continuación se presentan los 10 pasos básicos para agregar una reserva para
contingencias en este proyecto.

489
1º Cargar su proyecto en una plantilla de Microsoft Project.
Nota: agregar la celda resumen desde Formato y clic en “Tarea de resumen del
proyecto”.
2º Ejecutar el software @Risk . Las barras de herramientas aparecen como
un complemento de Excel.
3º No cierre Project. Desde el Excel, clic en la pestaña “Project / Enlace del
proyecto / Leer proyecto activo”. Ahora su proyecto aparecerá en la plantilla de
Excel para poder realizar la simulación de Monte Carlo.

490
4º Colocarse sobre la celda a la cual se le asignará una distribución de
probabilidad. Por ejemplo, sobre la duración estimada de 30 días en la actividad
planificar. Hacer clic en “Definir Distribuciones” y seleccionar la distribución Pert
(que suele ser la más utilizada si tiene 3 estimaciones de duración).
5º Llenar los campos de Pert con las duraciones estimadas: mínimo 20 días
(optimista), más probable 30 días y máximo 50 días (pesimista). En este caso
particular, el gráfico está indicando que existe un 90% de probabilidad de que
esa actividad demore entre 23,28 y 41,40 días. Hacer clic en Aceptar.

491
6º Repetir los pasos 4º y 5º para el resto de las actividades.
 Instalar: optimista 80 días, más probable 100 días, pesimista 160 días.
 Pruebas: optimista 30 días, más probable 40 días, pesimista 75 días.
7º Colocarse sobre la celda a la cual se estimará la reserva para contingencias,
en este ejemplo, sobre la duración estimada de 170 días. Hacer clic en Añadir
salida / Aceptar.

492
8º Completar en el campo Iteraciones el número
de simulaciones que se quieren correr en el
modelo. Por ejemplo, 1000 iteraciones o más
otorgarán muy buena información estadística.
9º Hacer clic en Iniciar simulación. El software elegirá
aleatoriamente duraciones para cada una de las actividades, dentro
de los límites de la distribución de probabilidad seleccionada y
calculará la duración del proyecto. Este proceso se repetirá 1000
veces.
10º Una vez finalizadas las 1000 iteraciones, se obtienen las estadísticas de la
duración del proyecto. En este caso particular, lo más probable es que el
proyecto demore 182,5 días (ver Media en el panel derecho). Este valor es el
promedio que se obtuvo luego de simular aleatoriamente 1000 veces lo que
hubiera pasado con las duraciones de cada actividad.
Por lo tanto, en lugar de trabajar con una estimación de 170 días, como aparecía
en la planificación original, debería planificar 182,5 días y prever una reserva
para contingencias de 13 días adicionales (183-170). Sin embargo, esta reserva
puede ser baja, ya que la probabilidad de que el proyecto demore 182,5 días o
menos, es de solo un 50%. Si queremos más seguridad de no tener retrasos, la
reserva para contingencias debería ser mayor. Por ejemplo, los resultados
estadísticos también indican que el 95% de las simulaciones arrojaron una
duración de 211,7 días o menos (ver 211,7 arriba del gráfico).
En su caso particular, si está siguiendo este ejemplo desde su PC, sus 1000
iteraciones pueden diferir de las de este ejemplo, por lo que diferencias de +/-
1 día suelen ser razonables.

493
Entonces, si el administrador del proyecto trabaja con una estimación de 212
días, 42 días adicionales al plan original (212-170), tendrá una certeza del 95%
de que el proyecto finalice dentro de la agenda.
Si quisiera estimar una reserva con alguna probabilidad distinta a la del 50% o
95%, explicadas previamente, puede mover la barra vertical de la derecha del
gráfico hasta encontrar la probabilidad deseada. Tenga presente que desde el
origen hasta la barra vertical de la izquierda ya hay un 5%.
En el gráfico a continuación, se muestra un ejemplo para una reserva de
contingencias que cubra el 80% de los escenarios. En otras palabras, esa
reserva estaría dejando al descubierto un 20% de riesgo. Como se puede
observar sobre la parte superior del gráfico, existe un 80% de probabilidad que
el proyecto demore 197,3 días o menos.

494
¿Qué hubiera pasado si dejábamos la planificación original de 170 días?
La probabilidad de realizar el proyecto en 170 días o menos es de tan sólo un
24%.
¡Bingo!, ya puedes estimar reservas para contingencias o ya estás en
condiciones de solicitar a los técnicos de tu empresa que utilicen estas
herramientas para planificar mejor el cronograma de sus proyectos.
Video

495
Senderos paralelos
En esta ocasión, queremos planificar el mismo proyecto analizado en el apartado
anterior, pero con una salvedad: se trata de tres generadores iguales, en lugar
de uno solo generador. En la figura a continuación se esquematiza el proyecto.
Tarea Dur.
Opt.
Dur. Dur.
Pes. ene feb mar abr may jun
Proyecto
x3
130 d. 170 d. 285 d.
Generador
1
130 d. 170 d. 285 d.
Planificar 1 20 d. 30 d. 50 d.
Instalar 1 80 d. 100 d. 160 d.
Pruebas 1 30 d. 40 d. 75 d.
Generador
2
130 d. 170 d. 285 d.
Instalar 2 80 d. 100 d. 160 d.
Pruebas 2 30 d. 40 d. 75 d.
Generador
3
130 d. 170 d. 285 d.
Instalar 3 80 d. 100 d. 160 d.
Pruebas 3 30 d. 40 d. 75 d.
Cómo se puede observar, este proyecto de tres generadores también debería
finalizar dentro de 170 días hábiles, al igual que en el proyecto de un solo
generador.
¿Tiene sentido común esta planificación?
¿Cómo puede ser que el proyecto de un generador con tres actividades
demore lo mismo que este proyecto de tres generadores con nueve
actividades?
¡Ya sé!, dicen los apurados en contestar, como hay tres senderos paralelos está
bien que la duración no varíe en relación al proyecto de tres actividades. Sin
embargo, esta respuesta carece de lógica estadística. No es posible que un
proyecto con pocas actividades demore lo mismo que uno con el triple de
actividades. La probabilidad de que algo salga mal aumenta a medida que
aumentan las actividades del proyecto.
Por lo tanto, la probabilidad de retraso del proyecto incrementa a mayor
cantidad de actividades.
Una vez más, el enfoque tradicional de la ruta crítica no resuelve esta paradoja.
Para resolver este problema y planificar con mayor precisión el proyecto,
podríamos utilizar la simulación de Monte Carlo.
¿Cuál es la duración más probable de terminación del proyecto?

496
¿Cuántos días duraría el proyecto como máximo con una probabilidad
del 95%?
Repitiendo todos los pasos explicados en el apartado anterior para la simulación
de Monte Carlo, se obtienen los resultados estadísticos que se presentan en la
figura a continuación.
La duración más probable de este proyecto es de 197 días. Por su parte, existe
una probabilidad del 95% que el proyecto demore 221 días o menos. Por lo
tanto, colocando una reserva de 51 días (221-170) se tendría solamente un 5%
de probabilidad de retraso del proyecto.
Se puede apreciar que la duración estimada para el proyecto no solo es superior
al enfoque tradicional de la ruta crítica (170 días), sino que también es mayor
al proyecto de un generador (183 días era la duración más probable y 212 días
cubría el 95% de los escenarios).
Por último, la probabilidad de poder hacer ese proyecto en 170 días o menos,
como decía el plan original, es tan sólo del 1,4%, o sea ¡Imposible!
Aquí tenemos una gran lección, al utilizar técnicas tradicionales que no tienen
en cuenta en los cronogramas los riesgos y reservas para contingencias,
estamos firmando el certificado de defunción de un proyecto que con seguridad
NO será exitoso y todavía ni siquiera comienza.

497
Riesgo de senderos paralelos
Finalmente, con su equipo de proyectos reformulan con más nivel de detalle el
proyecto de 3 generadores con las siguientes duraciones:
Tarea Dur.
Opt.
Dur. Dur.
Pes. ene feb mar abr may jun
Proyecto x 3 173 d.
Generador 1 136 d. 169 d. 269 d.
Instalar 1 85 d. 100 d. 150 d.
Pruebas 1 32 d. 40 d. 70 d.
Generador 2 153 d. 173 d. 223 d.
Instalar 2 90 d. 100 d. 125 d.
Pruebas 2 35 d. 40 d. 55 d.
Generador 3 127 d. 167 d. 282 d.
Instalar 3 80 d. 100 d. 160 d.
Pruebas 3 30 d. 40 d. 75 d.
Según el Critical Path Method, las actividades del segundo generador forman la
ruta crítica. Por su parte, las actividades del primer y tercer generador tienen
holgura.
¿Esto significa que debemos preocuparnos solo por la ruta crítica?
Como vimos previamente esto no es así. El administrador del proyecto y su
equipo analizan en detalle las actividades y detectan que las actividades con
holguras tienen riesgos técnicos y de disponibilidad de recursos.
¿Cuál de los tres senderos es el más riesgoso?
Utilizaremos @Risk para simular mil veces el proyecto y evaluar cuál de los tres
generadores estuvo más veces sobre la ruta crítica.
Los pasos para realizar esto son los siguientes:
1º Repetir los pasos desarrollados previamente, incluyendo las nuevas
duraciones (optimista, más probable, pesimista) de cada una de las actividades
del proyecto.
2º Clic en la ventana Project / Configuraciones del proyecto y tildar Calcular
índices críticos.

498
3º Clic en Iniciar simulación.
4º Una vez finalizadas las 1000 iteraciones, hacer clic en Project / Tablas e
informes / Gantt probabilístico / Aceptar.

499
5º Buscar en la columna Índice crítico los resultados. En este ejemplo particular,
los resultados informan que durante las mil iteraciones, las actividades del
primer generador estuvieron un 36,3% de las iteraciones sobre la ruta crítica,
las actividades del segundo generador formaron parte de la ruta crítica un
26,1% y las actividades del tercer generador fueron críticas el restante 37,6%.
Por lo tanto, se puede concluir que las actividades del primer y el tercer
generador son más riesgosas que las actividades del segundo generador.

500
Una vez más, queda demostrado con este análisis que el método tradicional del
Critical Path Method es necesario, pero no suficiente, para gestionar los
proyectos de manera eficiente.
Cabe destacar que luego de utiliza el software @Risk, la vinculación de
actividades en Microsoft Project podría no ser la apropiada.
Para solucionar este problema sin resetear Microsoft Project: Archivo / Opciones
/ Programación / Cálculo / Calcular el proyecto después de cada modificación:
Activado.

501
De esa forma, la vinculación entre actividades queda correctamente:

502
Anexo C – SENSIBILIDAD CON EXCEL
Vamos a utilizar un ejemplo muy sencillo donde veremos cómo pueden afectar
los cambios en las distintas variables de un proyecto sobre la rentabilidad
estimada.
En la tabla a continuación se presenta la información de la situación base.
Cantidad (Q) 1.000
Precio unitario (P) $ 20
Costo variable (CV) $ 12
Costo fijo (CF) $ 6.000
Fórmula
Ingresos totales (IT) $ 20.000 Q x P
Costo variable total (CVT) $ 12.000 Q x CV
Costo fijo total (CFT) $ 6.000 CF
RESULTADO $ 2.000 IT - CVT – CFT
El resultado neto de este proyecto asciende a $2.000
Punto de equilibrio
El análisis del punto de equilibrio consiste en preguntarse hasta cuánto puede
cambiar una variable para que el resultado del proyecto sea igual a cero.
En primer lugar abra una planilla de Excel y cargue el proyecto como se presenta
a continuación.

503
Siguiendo con nuestro ejemplo, podríamos calcular que si la cantidad disminuye
a 750 unidades, el resultado será igual a cero.
¿Cómo llegamos a este valor? Usted hubiera podido efectuar un par de pasos
algebraicos o sensibilizar su planilla de cálculo con prueba y error hasta
encontrar que cuando coloca el valor 750 en la celda B1 el resultado es igual a
cero, como se observa a continuación.
Pero realizar este trabajo con prueba y error en la planilla de cálculo, o con
pasos algebraicos, puede ser un tanto ineficiente, ya que con la herramienta
Buscar objetivo incorporada en el Excel se podría resolver rápidamente este
problema.

504
 En la vida hay cosas que no tienen precio…
Para todo lo demás existe Excel.
Los pasos para cargar este complemento en Excel son:
1. Clic en el botón de inicio de Office
2. Clic en opciones de Excel

505
3. Clic en complementos
4. Clic en Ir…

506
5. Clic en Herramientas para análisis y luego Aceptar.
Una vez instalado el complemento, los pasos para utilizar la herramienta buscar
objetivo con Excel son los siguientes:
1. Clic en menú Datos / Análisis Y si / Buscar objetivo.
2. Completar el cuadro de diálogo:
 Definir la celda: RESULTADO (B9)
 con el valor: 0
 para cambiar la celda: Cantidad (B1)

507
3. Clic en Aceptar. Como puede observar, la celda B1 cambió el valor 1.000 al
valor de equilibrio 750.
4. Si quiere realizar un análisis de sensibilidad de otras variables partiendo de
la situación base, deberá hacer clic en el botón Cancelar para volver a los
valores originales (cantidad 1.000 y resultado $ 2.000).
Repitiendo los pasos 1 a 4 para el resto de las variables, se obtienen los valores
de punto de equilibrio que aparecen en la tabla a continuación.
Variable Base
Punto de
equilibrio
Cantidad (Q) 1.000 750
Precio unitario (P) $ 20 $ 18
Costo variable (CV) $ 12 $ 14
Costo fijo (CF) $ 6.000 $ 8.000

508
Variables críticas del proyecto
Calcularemos el cambio porcentual de la variable de equilibrio en relación con la
situación base inicial. Por ejemplo, si el costo variable aumenta de $12 a $14,
lo que equivale a un incremento del 17%, el resultado sería cero. Si el costo
variable es superior a $14 el resultado es negativo, y cuando el costo variable
es inferior a $14 el resultado es positivo.
Variable Base
Punto de
equilibrio  %
Cantidad (Q) 1.000 750 -25%
Precio unitario (P) $ 20 $ 18 -10%
Costo variable (CV) $ 12 $ 14 17%
Costo fijo (CF) $ 6.000 $ 8.000 33%
Al analizar todas las variables de equilibrio y su cambio porcentual, se puede
determinar cuáles son las variables críticas del proyecto. En este ejemplo la
variable más crítica es el precio, ya que una caída superior al 10% implicaría un
resultado negativo. En el otro extremo, la variable menos crítica es el costo fijo,
porque soporta un incremento de hasta el 33% antes de que el proyecto arroje
resultados negativos.
Otra forma de estudiar cuáles son las variables críticas del proyecto es analizar
la elasticidad de cada una. Para ello, se puede calcular cuánto cambia el
resultado del proyecto cuando una variable se incrementa en un 10%.
Siguiendo con nuestro ejemplo, se puede observar en la tabla a continuación
que si la cantidad se incrementa en un 10% (de 1.000 a 1.100), el resultado
aumenta en un 40% (de $ 2.000 a $ 2.800).
Variable Base
Resultado
base
Incremento 10%
en variable
Resultado
final  %
Cantidad 1.000 $ 2.000 1.100 $ 2.800 40%
Precio unitario $ 20 $ 2.000 $ 22 $ 4.000 100%
Costo variable $ 12 $ 2.000 $ 13,2 $ 800 -60%
Costo fijo $ 6.000 $ 2.000 $ 6.600 $ 1.400 -30%
La última columna indica cuánto cambia el resultado cuando la variable aumenta
un 10%. Por ejemplo, la variable más crítica es el precio, ya que si aumenta un
10% la variable resultado se incrementará un 100%. En el otro extremo, la
variable menos crítica es el costo fijo, porque si aumenta un 10%, el resultado
del proyecto disminuye un 30%.

509
Análisis de 2 variables
Hasta el momento hemos realizado el análisis de sensibilidad de una sola
variable por vez, suponiendo que todas las demás se mantienen constantes.
Pero, en ocasiones, esa información no es suficiente. Tal es el caso cuando
queremos analizar qué ocurrirá en el proyecto si cambian dos variables al mismo
tiempo.
Siguiendo con nuestro ejemplo, podríamos evaluar que ocurriría en el resultado
del proyecto si cambian las dos variables más críticas al mismo tiempo. En otras
palabras, cuánto cambiaría el resultado si se combinan modificaciones en las
variables precio y costo variable.
Para poder realizar este análisis de sensibilidad podríamos utilizar la
herramienta Tabla incorporada en el Excel.
A continuación se detallan los pasos para utilizar la herramienta Tabla:
1. Construir una tabla de doble entrada con las variables a sensibilizar. Por
ejemplo, en el gráfico a continuación, hemos colocado el costo variable entre
$10 y $14 en las celdas F2:J2 y el precio entre $18 y $22 en las celdas E3:E7.
Además, en la esquina superior izquierda de la tabla debe vincularse esa celda
con la variable de salida (=B9).
2. Seleccionar toda la tabla (celdas E2:J7).

510
3. Clic en Datos/Analisis Y si / Tabla de datos…
4. Completar al cuadro de diálogo:
 Celda de entrada (fila): costo variable (B3).
 Celda de entrada (columna): precio (B2).
5. Clic en el botón Aceptar
Como se puede observar, en la tabla se presentan todas las combinaciones de
los resultados del proyecto cuando cambia el precio entre $18 y $22, y en forma
simultánea, cambia el costo variable entre $10 y $14.
Por ejemplo, si el costo variable fuera de $11 y el precio de $22, el resultado
ascendería a $5.000 (celda G7).
La utilidad de este análisis de sensibilidad es que si todos los valores de la tabla
fueran positivos, el resultado del proyecto tendría bajo riesgo. En el otro
extremo, si todos los valores fueran negativos, el proyecto sería muy riesgoso.
En nuestro ejemplo, sólo existen tres escenarios (esquina superior derecha),
entre un total de veinticinco combinaciones, donde el resultado sería negativo,
lo que está indicando un bajo nivel de riesgo de este proyecto.

511
Análisis de escenarios con múltiples variables
Ahora bien, ¿cómo podemos sensibilizar más de dos variables al mismo tiempo?
Una vez más, la respuesta está en nuestro amigo Excel.
Supongamos que queremos sensibilizar las cuatro variables de nuestro proyecto
en forma simultánea (cantidad, precio, costo variable y costo fijo). Con la ayuda
de la herramienta Administrador de Escenarios incorporada en Excel
podemos crear una serie de escenarios que combinen todas estas variables para
sensibilizar el resultado del proyecto.
A continuación, se describen los pasos para utilizar la herramienta Escenarios:
1. Hacer clic en Datos / Análisis Y si / Administrador de escenarios…
2. Hacer clic en el botón Agregar.

512
3. Completar el cuadro de diálogo:
 Nombre del escenario: PESIMISTA.
 Celdas cambiantes: B1:B4 (cantidad, precio, CV y CF).
4. Clic en el botón Aceptar.
5. Completar el cuadro de diálogo con valores pesimistas para cada variable.
Por ejemplo: cantidad 800 (B1), precio $15 (B2), costo variable $14 (B3) y costo
fijo $ 8.000 (B4). Luego, hacer clic en el botón Aceptar.

513
6. Repetir los pasos 2 a 5 para cargar un escenario optimista. Por ejemplo, se
podrían utilizar los siguientes valores: cantidad 1.200 (B1), precio $25 (B2),
costo variable $10 (B3) y costo fijo $4.000 (B4).
6. Al finalizar de cargar los escenarios, Clic en el botón Resumen.
7. Llenar el diálogo Celdas de resultado con la variable de salida B9.

514
8. Clic en el botón Aceptar.
Como se puede observar en la tabla Resumen de escenario, en un escenario
pesimista el resultado sería una pérdida de $7.200, mientras que en un
escenario optimista el resultado asciende a $14.000.
Si el tomador de la decisión de este proyecto estima que el futuro será pesimista,
no debería realizarlo ya que existen probabilidades de perder dinero. Por el
contrario, si estima que el futuro se parecerá más a un escenario
normal u optimista, desde el punto de vista económico, debería llevar a cabo
este emprendimiento.
La desventaja de esta herramienta de escenarios es la subjetividad del analista
al momento de definir los valores pesimistas y optimistas. Para mitigar este
inconveniente, en la siguiente sección se explicará una herramienta para el
análisis dinámico del riesgo utilizando la simulación de Monte Carlo.
 Si pudiste seguir todos estos pasos, ya tienes el ABC sobre el análisis
de sensibilidad con Excel para ser un DP exitoso.
Respuesta
Sensibilidad
Video Excel – Sensibilidad

515
Software Oracle Crystal Ball
Uno de los software más reconocidos en el mercado para realizar análisis
dinámico del riesgo es el Oracle Crystal Ball. En esta sección se explicará este
software siguiendo con nuestro sencillo proyecto que hemos venido utilizando
en este Anexo.
El software Oracle Crystal Ball es un complemento de Excel que utiliza la planilla
de cálculo para realizar modelos predictivos, estimaciones, simulación de Monte
Carlo y optimizaciones. Con esta herramienta se podrá detectar cuáles son las
variables críticas del proyecto y los niveles de riesgo.
Las aplicaciones del Crystal Ball incluyen análisis de riesgo financiero,
valuaciones, ingeniería de procesos, six sigma, selección óptima de portafolios,
estimación de costos, entre otros.
Una vez que se adquirió y cargó el software en su computadora, los pasos para
abrir el software son los siguientes:
0. Debe tener cerrado el programa Excel
1. Inicio / Programas / Oracle Crystal Ball / Crystal Ball
Primero se abrirá el Excel y a continuación se cargará el complemento Crystal
Ball que aparecerá como una pestaña adicional en el Excel (última pestaña sobre
la derecha).
2. Clic en la pestaña Crystal Ball
Se desplegarán todos los íconos de este software en la barra superior.

516
Simulación de Monte Carlo
Recordemos la situación base de nuestro proyecto:
Cantidad (Q) 1.000
Precio unitario (P) $ 20
Costo variable (CV) $ 12
Costo fijo (CF) $ 6.000
Fórmula
Ingresos totales (IT) $ 20.000 Q x P
Costo variable total (CVT) $ 12.000 Q x CV
Costo fijo total (CFT) $ 6.000 CF
RESULTADO $ 2.000 IT - CVT – CFT
Vamos a suponer que la variable cantidad (1000 unidades) es bastante segura,
ya que hemos firmado un contrato con un cliente muy solvente que nos ha
asegurado ese volumen de compra. Por lo tanto, no será necesario sensibilizar
esta variable.
Por otro lado, contamos con una serie de estadísticas históricas que demuestran
que el precio de nuestro producto tiene una distribución normal estándar cuya
media es $20 y la desviación estándar $2.
Precios históricos mensuales de los últimos 20 años
En relación al costo variable, no contamos con información histórica, pero un
panel de expertos ha estimado que en un escenario optimista podría ser de $10,
lo más probable es que se mantenga en los valores estimados de $12, y en un
escenario pesimista podría ascender a $16. En este caso, la distribución de
probabilidad triangular aplicaría bastante bien a esta variable.

517
Por último, para el costo fijo no existe ningún tipo de información. Los analistas
han estimado que podría variar entre $4.000 y $8.000 con la misma
probabilidad de ocurrencia. Por lo tanto, una distribución uniforme aplicaría
bastante bien en esta situación.
Para sensibilizar este proyecto sobre la base de la distribución de probabilidad
de cada variable, utilizaremos Crystal Ball siguiendo los siguientes pasos:
1. Clic sobre la variable a definir la distribución de probabilidad, por ejemplo la
celda B2 (precio). Luego, clic en el primer icono Define Assumption
2. Doble clic sobre la distribución de probabilidad Normal y completar la
información con los datos de la Media ($20) y la desviación estándar ($2).

518
3. Clic en ok. La variable se resaltará en forma automática de color verde.
4. Repetir los pasos 1 a 3 para el resto de las variables. Los datos a cargar se
presentan en los gráficos a continuación.

519
5. Clic sobre la variable resultado (B9). Luego, clic en el tercer icono Define
Forecast y clic en el botón OK.
La celda resultado se resaltará en forma automática de color celeste.
6. Completar el cuadro “Trials:” con el número de iteraciones. Por ejemplo, un
valor de 100.000. De esta manera le estamos explicando al software que simule
100.000 escenarios combinando todas las variables del modelo en forma
aleatoria.

520
6. Clic en icono Start
7. Luego de unos pocos segundos, al finalizar las 100.000 iteraciones, se abrirá
un gráfico con todos los resultados de la simulación.
8. Clic en View / Split View, para analizar los resultados estadísticos.

521
En el recuadro derecho del gráfico se observa que el resultado promedio (mean)
de este proyecto asciende a $ 1.338. Este número es el promedio de las 100.000
iteraciones aleatorias que realizó el ordenador.
Por su parte, la mediana (median) asciende a $1.347 y es el valor que divide a
la muestra por la mitad. En otras palabras, la mitad de las veces que se simuló
este proyecto los resultados fueron inferiores a $1.347 y la otra mitad el
simulador arrojó valores superiores a $1.347. Esto también se puede leer como
que existe un 50% de probabilidad de ganar menos de $1.347 y un 50% de
probabilidad de ganar más de $1.347.
Como se puede apreciar, este valor de $1.347 es un valor más preciso para
utilizar como la estimación más probable, en lugar de seguir utilizando el
resultado original de $2.000 que nos daba el análisis estático del proyecto.
Si quisiéramos evaluar cuál es la probabilidad de perder dinero con este
proyecto, podemos colocar el valor 0 sobre el recuadro inferior derecho del
gráfico.
Como se puede observar en cuadro central inferior del gráfico, la probabilidad
de obtener resultados negativos con este proyecto es del 30,679%. En otras
palabras, de las 100.000 iteraciones que realizó el ordenador, se obtuvo que en
30.679 escenarios el resultado del proyecto fue negativo. 21 -

522
Análisis de las variables críticas de la simulación
1. Forecast / Open Sensitivity Chart
Como se puede observar en los siguientes gráficos, la variable más crítica sobre
los resultados del proyecto es el precio, en segundo lugar el costo variable, y
por último el costo fijo.
 La simulación de Monte Carlo requiere de conocimientos estadísticos,
bastaría con que hayas comprendido los conceptos para ser un DP exitoso,
no es necesario que apliques estas herramientas.

523
Disfruta de los proyectos que hagas…
¡Y administra los proyectos que más disfrutas!
Te deseo el mejor de los éxitos en tus proyectos
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¿Por qué somos DP?

524
CRÍTICAS DEL LIBRO
¿Qué opinan de este libro expertos Hispanoamericanos
en Project Management?
ARGENTINA
Osvaldo Ucha
Presidente PMI®
Buenos
Aires Chapter
Es un libro valioso e innovador. Pablo combina
notablemente contenidos didácticos, con un
lenguaje ameno, llano y simple, cumpliendo con
los parámetros de buena comunicación, buena
estructura y pragmatismo, que permiten al
lector encontrarse rápidamente a gusto con los
contenidos.
BOLIVIA
Carlos Alberto Poveda
Ingeniero de Diseño y
Construcción de Petrobras
Este libro es de lenguaje simple, conciso y
objetivo. Puedes llevarlo donde te sea cómodo
y placentero.
CHILE
León Lopez, PMP®
Director de OPS & S
Asistí al curso dictado por Pablo, quien al
terminar, nos evaluó, uno a uno, recomendando
la acción inmediata a seguir. “Director de
Proyectos” es como asistir personalmente al
curso. Altamente recomendable.
COLOMBIA
Ana María Rodriguez, PMP®
Corresponsal de PM Forum
El libro es un recurso largamente esperado por
la comunidad de Directores de Proyectos en
Latinoamérica; gracias a la generosidad de
Pablo ahora contamos con un recurso en
español culturalmente acorde a las necesidades
de quienes quieren aprender y además para
quienes enseñamos la temática.
COSTA RICA
Marco Anderson
Profesor
Asociado del ITCR
Este libro utiliza magistralmente gran diversidad
de recursos didácticos con un abordaje
pragmático singular y con ello, canaliza
hábilmente las competencias del lector para el
logro del objetivo intentado.
ESPAÑA
Alfonso Bucero
Presidente PMI®
Madrid
Chapter
Pablo ha satisfecho las expectativas de muchos
profesionales de la Dirección de proyectos,
escribiendo un libro esperado por todos los
hispano hablantes. Muy buena combinación de
teoría y práctica. Fácil de leer y ameno. Enfoque
práctico para el lector.
ECUADOR
Daniel Musri
IPM Field Development
Execution Center - FDEC
LAM - Schlumberger
Una gran obra que describe y sintetiza los
aspectos relevantes de la Dirección de
Proyectos. Tiene la virtud de organizar los
conceptos de quien ha estado en contacto con
la realidad práctica de la Dirección de Proyectos.
GUATEMALA
Arturo Cazali, PMP®
Project Manager de Multi-
Proyectos
Las aportaciones de los libros de Pablo Lledó son
refrescantes y motivantes, para abordar un
tema tan amplio como lo es la dirección de
proyectos la habilidad de comunicar es un
talento particular del liderazgo de Pablo basado
en la experiencia de haber compartido sus
conocimientos en distintos países.

525
HONDURAS
Luis Lopez, PMP®
Ingeniero de Monitoreo
UNDP
Este libro fue para mí la mejor herramienta,
junto al seminario taller ofrecido por su autor,
para organizar, entender y digerir mejor la
montaña de información sobre esta temática.
Definitivamente una obra importante para el
desarrollo y difusión del tema en Latinoamérica.
MEXICO
Luis Matos
Editor de
Liderdeproyecto.com
Pablo es uno de los expertos de origen
latinoamericano más prolífico en la actualización
y difusión de contenidos de Dirección de
Proyectos en español. Esta obra presentada en
un lenguaje sencillo allana el camino para
comprender la dirección de proyectos.
¡Enhorabuena por este libro para los
hispanoparlantes!
PANAMÁ
Luis Fasano, PMP®
Presidente PMI®
Panamá
Chapter
Este libro representa un gran avance para la
comunidad latina. Es una excelente guía.
PARAGUAY
Manuel Benítez Codas
Director de BCA
Al revisar el libro recordé a la vieja colección
Schaum de cuando estudiaba ingeniería, solo
que este libro tiene más "charm" o "bossa",
como dirían los brasileños, por lo que resulta
muy agradable leerlo.
PERÚ
Víctor Villar, PMP®
Mentor PMI®
para
Sudamérica
He revisado con detenimiento el libro y estoy
seguro que es el libro que faltaba para los
profesionales de habla hispana. Muy ameno,
didáctico, con ejemplos claros e ilustrativos y
gran cantidad de ejercicios. Como profesor
universitario de Dirección de Proyectos lo voy a
usar como referencia. Pablo Lledó ha
incorporado toda su experiencia como Director
de Proyecto y como profesor y catedrático.
PUERTO RICO
Jessica Gonzalez
Vicepresidente de
Programas del PMI®
Puerto
Rico Chapter
El libro logra un balance ameno entre los
conceptos de Dirección de Proyectos. ¡Excelente
trabajo!
SAN SALVADOR
Álvaro Morazan, PMP®
IT Project Manager TACA
Este libro es una herramienta valiosa para los
que hablamos español. Toda la experiencia y
conocimientos en dirección de proyectos que
Pablo ha llevado a la práctica y ha transmitido
en distintos países de América Latina, se
encuentran consolidados aquí y lo convierten en
un poderoso instrumento.
URUGUAY
Mario Píppolo
Presidente PMI®
Montevideo
Chapter
¿Quién dijo que un libro de administración de
proyectos tenía que ser aburrido? Disfrutarás al
leer este estupendo libro sobre la profesión de
Dirección de Proyectos.
VENEZUELA
Cristina Zerpa, PMP®
Directora de PMAsesores
Recomendamos el libro de Pablo porque es
completo, ameno y a la vez concreto. Es un
excelente complemento de las clases. El libro
constituye una verdadera ayuda para quienes
buscan una visión general de las buenas
prácticas recomendadas en la Guía del PMBOK®
.

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El ABC para un Director de Proyectos exitoso
El libro Administración de Proyectos, alineado con la Guía del PMBOK®
Sexta edición, además de cubrir todos los temas teóricos con un lenguaje
amigable, incluye 70 ejercicios, videos y plantillas de proyectos reales, lo
que lo hace muy útil para comprender la dirección de proyectos desde un
punto de vista práctico.
Su autor Pablo Lledó, PMP®, ha escrito nueve libros sobre Dirección de
Proyectos, algunos de ellos publicados con la Editorial número uno del
mundo en libros de educación (Pearson).
El autor afirma que las ventajas de estudiar de este libro son:
 Tener una guía para administrar proyectos
 Aprender qué es lo que no sabes
 Ahorrar tiempo y dinero
 Ser mejores Directores de Proyectos
Más información: www.pablolledo.com
"PMBOK" es una marca registrada por el Project Management Institute, Inc.

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