Capitulo 6

6. ESTRATEGIAS DE PRODUCTO Y EL CICLO DE VIDA

Una estrategia de producto es el plan o táctica que adopta una compañía para el
mercado de sus productos, o sea, es una parte del total en la mezcla del
marketing. Como tal, contiene los mismos elementos que el plan general de
marketing que empieza con una mención del los objetivos del producto. Esto
puede ser metas que la compañía desea alcanzar, o bien tomar la forma de
problemas de líneas del producto que la compañía necesita resolver, como sea
una mención de los objetivos del producto es el primer paso a desarrollar la
estrategia del mismo. El segundo paso es el diseño de una línea de productos
para alcanzar así los objetivos fijados o bien solucionar problemas que han
surgido en el proceso. Mientras que la estrategia de marketing en general toma la
forma de una mezcla de marketing integrada que involucra estrategia de producto,
distribución, promoción y fijación de precios, la estrategia de producto toma la
forma de respuesta a una serie de problemas o sucesos encontrados en el curso
de planeación de los productos. Hasta un grado considerable, estos problemas y
sucesos varían de acuerdo al posicionamiento del producto en el ciclo de vida,
que a continuación con más detalle se explica cada una de las etapas del ciclo de
vida y las estrategias posibles.
En un mercado con implicaciones competitivas las etapas del ciclo de vida del
producto, plantean diferentes oportunidades y amenazas a la empresa. Se debe
entender las características de las principales etapas, es así como la empresa
puede hacer mejor su tarea de establecer sus objetivos y formular sus estrategias,
así como desarrollar sus planes de acción. A continuación se explica cada etapa:

6.1.1 ETAPA INTRODUCTIVA
Al comienzo la etapa de introducción, la compra de un nuevo producto es limitada
porque los miembros del mercado objetivo no tienen suficiente conciencia de su
existencia; asimismo, con frecuencia el producto carece de fácil disponibilidad.
Hay una gran diferencia entre ser precursor de una clase de producto y serlo de

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un tipo de producto, esto último es más difícil, consume más tiempo y es más
costoso y arriesgado, como debe haber sido el caso de la introducción de
teléfono en comparación con la del teléfono celular. El periodo de introducción, en
particular tiende hacer largo incluso en la clase de productos relativamente
simple, como los productos de alimentos envasados, puesto que la entrada de
tipos y subtipos de productos suelen tener lugar durante las etapas de
crecimiento tardío y madurez de la clase de productos, tienen periodo introductivo
y de crecimiento más corto. Una vez que se lanza el producto, el objetivo de la
empresa debe ser el pasar por la etapa introductiva lo más rápidamente posible
para lo cual se debe plantear estrategias y planes de acción. La capacitación de
manufactura, ingeniería y la investigación son cruciales para asegurar la
disponibilidad del producto de calidad. Cuando el servicio es importante, la
compañía tiene que ser capaz de proveerlo con un servicio de poscompra y en la
disponibilidad de piezas de repuesto (presteza).

6.1.1.1. Producto
Otra observación es que la línea de producto debe ser relativamente corta para
reducir los costos de producción y para mantener bajos los inventarios, los
esfuerzos para establecer la ventaja competitiva se centra por lo regularen
diferenciar el producto o línea de producto nuevos de las soluciones a la que los
clientes han recurrido previamente para satisfacer el deseo o necesidad de
objetivos. Muchas de las PC originales se compraron para hacer análisis de la
hoja de cálculo por computadora, en lugar de hacer los cálculos a mano, con todo
el potencial de error y la dificultad de hacer cambios que suponían los
procedimientos manuales anteriores. Donde el servicio es importante, la
compañía tiene que ser capaz de brindarlo con presteza.

Para los productos industriales avanzados, el mercado inicial consta
principalmente de las grandes compañías con recursos suficientes para la
adopción con riesgos, las capacidades técnicas para evaluar con objetividad los
méritos del nuevo producto y lo más por ganar si todo marcha bien. Para
estimular la prueba y la compra de repetición, los mercadólogos de producto de

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consumo, emplean una mezcla de marketing o combinación de métodos incluida
la fuerte publicidad televisiva orientada a la demostración, los exhibidores en
tiendas, las muestras gratis, los cupones y los precios especiales de introducción.
La empresa debe asimismo obtener distribución y amplio espacio en anaqueles
para brindar disponibilidad del producto, particularmente en los outlets o puntos
de venta de autoservicio, como los supermercados.

Un ejemplo en nuestro mercado se puede decir que con el cuidado del medio
ambiente, y por cumplir ciertas leyes medioambientales hoy en día se están
introduciendo productos ecológicos al mercado, Así por ejemplo de los productos
desengrasantes a partir de hidrocarburos halogenados están prohibidos y se
está introduciendo otro tipo de productos biodegradables a base de cítricos, soya,
maíz.

Por otro lado se debe cuestionar algunas preguntas en esta etapa en forma
puntual y exhaustiva:
• ¿Sacamos el producto a nivel nacional o probamos en zonas piloto?
• ¿Responde el producto a las necesidades del mercado que se fijaron en el
estudio?
• ¿Debemos realizar modificaciones del producto inicial?
• ¿Tiene calidad adecuada?

6.1.1.2 Precio y condiciones
Por otro lado hay diversos factores que afectan fuertemente a la asignación de
precios de una empresa: el valor del producto para el usuario final, la rapidez con
que puede ser imitado por los competidores, la presencia de sustitutos
aproximados, y el efecto del precio en el volumen (elasticidad) y, a su vez, en los
costos. Las decisiones de elección básica de las estrategias de precio tienen que
ver con el descremado y la penetración. El descremado esta diseñado para
obtener el mayor margen posible por unidad. Esto le permite a la compañía
recuperar más rápidamente sus inversiones en el nuevo producto. Tal estrategia
es en particular apropiada en el mercado de nicho y donde los consumidores son

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relativamente insensibles al precio, como sucedió con la venta de teléfonos
celulares a los ejecutivos de negocio a principios del ciclo de vida del producto.
La asignación de precios de penetración le permite a
la compañía luchar por un rápido desarrollo del
mercado, y tiene sentido cuando hay una empinada curva de experiencia lo cual
hace bajar los costos, un gran mercado y una fuerte competencia en
potencia. La importancia de la distribución y los intermediarios de canal varían
sustancialmente de los productos de consumo a los industriales.
A continuación se presenta las preguntas que el profesional del marketing debe
hacer el seguimiento:
• El precio fijado de lanzamiento, ¿es aceptado por el cliente final y canal
intermediario?
• ¿Considera este último las condiciones económicas válidas para trabajar
bien con el producto?
• ¿Hemos de incentivarlos durante la etapa inicial?

6.1.1.3. Canal de distribución.
Los productos industriales con frecuencia se venden en forma directa, pero los
bienes de consumo, con pocas excepciones, recurren a uno o más intermediarios
de la canal. La disponibilidad de producto es en particular importante con los
bienes de consumo, debido a las grandes sumas gastadas en promoción para
hacer a los consumidores conscientes del producto y para incluir al uso de este, la
distribución se facilita más si la empresa usa sus mismos canales para sus otros
productos y tienen un exitoso historial o registro de pista, con nuevas
introducciones de producto.
Es posible también hacer el seguimiento de las interrogantes:
• ¿Se ha acertado con el canal elegido o debemos cambiar?
• ¿Debemos abrir el producto a otros canales?

6.1.1.4 Organización comercial
Durante el periodo de introducción, los gastos de promoción que comprenden la
publicidad y las fuerzas de venta constituyen un alto porcentaje de las ventas, en
especial para un producto de mercado masivo y de pequeño valor. Algunas

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empresas cometen el error con propósitos promociónales, se gastan todo, hasta
el punto del fracaso. Para productos industriales los costos de venta de tipo
personal pueden ser mucho más altos que los costos de publicidad.
Se cuestiona lo siguiente:
• ¿Creamos un equipo nuevo para su lanzamiento?
• ¿Ponemos a nuestros mejores vendedores?
• ¿Contratamos un task force para su lanzamiento?
• ¿Incentivamos al equipo para su introducción?

6.1.1.5. Campaña de comunicación
En la introducción del producto la tarea de la comunicación es crear conciencia
del carácter único del nuevo producto, lo cual es característicamente una empresa
costosa. Los gastos promociónales son considerables ejemplo los exhibidores de
tienda, premios, cupones, asignación de precios fuera de lista y muestras, que es
necesario para obtener disponibilidad y prueba de producto. En el caso de
productos industriales el tiempo requerido para desarrollar la conciencia del
carácter único del producto se suele prolongar debido a la cantidad de gente en el
centro de compra y la complejidad de los sistemas de compra. Se responde las
siguientes preguntas:

• ¿Está respondiendo la demanda potencial como esperábamos?
• ¿Elegimos bien los medios?

6.1.2 ETAPA DE CRECIMIENTO
A medida que mayor número de gente conoce más del producto y este se
vuelve más fácilmente disponible. Las ventas se incrementan a una tasa cada
vez más rápida la etapa de crecimiento. El crecimiento se desacelera conforme el
número de compradores se acerca al máximo y las ventas de repetición se
vuelven cada vez más importantes que las de prueba. Cuando se estabiliza el
número de compradores y el de sus compras, el crecimiento se vuelve
principalmente función del crecimiento de la población en el mercado objetivo.

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El objetivo estratégico de un desafiante en el mercado de crecimiento suele ser el
de conseguir su participación de mercado ampliando sus ventas con mayor
rapidez que la de la tasa de crecimiento general del mercado. Las empresas
tratan de hacer esto sustrayéndole clientes existentes al líder o a otros
competidores, capturando una participación mayor de nuevos clientes que la del
líder del mercado o haciendo ambas cosas. Una vez más los desafiantes podrían
emplear varias estrategias para lograr estos objetivos. Estas estrategias incluyen
desarrollar una superior tecnología de producto; diferenciarse mediante rápidas
innovaciones de producto, extensión de líneas o servicios al cliente, ofrecer
precios bajos o concentrarse en nichos de mercado, donde el líder no esta bien
establecido.

Los objetivos de marketing para el líder de mercado comprenden, primero, la
empresa tiene que retener a sus clientes actuales, asegurando que estos
continúen leales a la marca cuando hagan compras de repetición o de
reemplazo. Esto es particular crítico para las empresas en los ramos de producto
perecederos de consumo, de servicios y de materiales y componentes
industriales, en lo que una porción considerable del volumen de ventas consiste
en compras de repetición. Segundo, la compañía debe estimular la demanda
selectiva entre adoptadores tardíos para asegurarse de capturar una gran
participación del crecimiento continuo en las ventas del ramo. En algunos casos
el líder del mercado pudiera perseguir un tercer objetivo: estimular la demanda
primaria para tratar de acelerar el crecimiento del mercado en general. Esto es
importante sobre todo en mercados de producto en los que los procesos de
adopción se prolongan a causa del adelanto técnico del nuevo producto, los altos
costos de cambio para los clientes potenciales o los efectos de red positivos. Una
estrategia de expansión en el mercado por parte del líder es una visión más
emprendedora y proactiva, desarrollando extensiones de líneas, nuevas marcas
o incluso alternativas de formas de productos, utilizando tecnologías similares
para atraer múltiples segmentos de mercado. Por ejemplo Nike capturó y ha
sostenido una participación líder en el mercado de calzado deportivo creando una

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serie de extensiones de línea que ofrecen características técnicas, de diseño y de
estilo confeccionadas conforme a las preferencias del deportista.

6.1.2.1 Producto
En esta etapa continúan mejoras importantes en el producto, la diferenciación
incrementada de marca ocurre sobre todo en las características de producto. La
línea de productos se expande para atraer nuevos segmentos, esto se logra
ofreciendo un despliegue de precios y de características diferentes del producto,
un ejemplo es Nike este no era el precursor de la industria de calzado deportivo,
las innovaciones técnicas de la empresa, sus diseños a la moda y su sabia
estrategia de segmentación del mercado fueron los estímulos de un periodo
sostenido de crecimiento del mercado. Tanto la sabiduría convencional como los
diversos modelos de cartera sugieren que se pueden obtener ventajas en la
estrategia de hacer fuertes inversiones para crear y sostener una participación
dominante de un mercado de crecimiento, una estrategia semejante a la de Nike.
Otro ejemplo que se ve en nuestro mercado es en los cultivos orgánicos como las
verduras así: lechugas, pepinillos, zanahorias y otras que son consumidas de
preferencia por ciertos segmentos de personas que gustan de cuidar su salud.
Observando que cada día existe demanda en el mercado por dichos productos,
el mismo que esta creciendo en nuestro país. Por otro lado se ve que cada día
entran al mercado nuevas marcas de verduras.

En esta etapa el mercadólogo debe seguir las interrogantes:
• ¿Podemos empezar ha fabricar en serie?
• ¿Empezamos un estudio de posibles modificaciones?
• ¿Han surgido Problemas de calidad y fabricación de productos?
• ¿Tenemos muchas reclamaciones en el departamento postventa?
• ¿Es el momento de ampliar la gama?
• ¿Nos abrimos a nuevos mercados?
6.1.2.2. Precio y condiciones

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La búsqueda de ventajas competitivas se transfiere ahora a la diferenciación de
otros participantes en la clase de productos, los precios tienden a declinar en este
periodo. Se debe responder estas interrogantes:
• ¿Revisamos los precios de venta?
• ¿Qué precios tiene la competencia?
• ¿Fijamos una política de precios disuasorios?
• ¿Modificamos las condiciones a los canales intermediarios?
• ¿Incentivamos la exclusividad comercial de nuestros productos?

6.1.2.3. Canal de distribución.
En este periodo los vendedores de productos industriales y de consumo se
afanan por crear un sistema de canal de ventas directa que provea al máximo
disponibilidad del producto y del servicio al más bajo costo, si esto se logra, los
rivales quedan en desventaja incluso al grado de verse excluido de algunos
mercados. Una marca debe lograr cierto grado de éxito de distribución previo a la
etapa de madurez, porque los miembros de la canal tienden a liquidar sus
inversiones en las marcas menos exitosas. A continuación se presenta las
siguientes interrogantes:

• ¿Abrimos nuevos canales?
• ¿Qué grado de aceptación tiene el producto por su calidad y condiciones
económicas?
• ¿Creamos un equipo de apoyo para los canales?
• ¿Qué resultados se obtiene de los estudios comparativos en los diferentes
canales?
• ¿Abandonamos algunos en beneficio de otros más rentables?

6.1.2.4. Organización comercial

En este punto se debe contestar las siguientes interrogantes:
• ¿Estamos cubriendo los objetivos marcados?

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• ¿Debemos ampliar la red comercial?
• ¿Tenemos que buscar nuevos incentivos para el equipo comercial?
• ¿Cuál es el grado de integración de los vendedores con el producto?

6.1.2.5. Campaña de comunicación
Los costos de promoción tienen que ver más con la creación de demanda para
una marca de compañía (demanda selectiva) que con la demanda de la clase o
tipo de producto (demanda primaria). Las empresas se esfuerzan por crear
actitudes favorables hacia su marca sobre la base de sus características únicas.
La comunicación se utiliza también para cultivar nuevos segmentos, aún cuando
los costos de promoción continúan siendo altos, por lo general declinan como
porcentaje de ventas. Se debe contestar las siguientes preguntas:

• ¿Estamos diferenciándonos de los mensajes de la competencia?
• ¿Hemos reforzado al máximo las campañas?
• ¿Estamos diseñando una política de creación de imagen de marca?
• ¿Merece la pena seguir con promociones?

6.1.3. ETAPA DE SACUDIMIENTO
Al final del periodo de crecimiento justo antes de la llegada de la madurez se
presenta la etapa de sacudimiento de competidores o turbulencia competitiva.
Esta se caracteriza por una tasa de crecimiento decreciente cuyo resultado es
una fuerte competencia de precios, que obliga a muchas compañías a abandonar
la industria o a venderse.
A medida que los competidores más débiles salen del mercado, las compañías
más fuertes ganan participaciones de mercado. De este modo, ocurren cambios
importantes en la estructura competitiva de la industria. Durante el sacudimiento
la empresa tiene que racionalizar su línea de productos eliminando los artículos
más débiles, debe hacer énfasis en una creativa asignación promocional de
precios y debe reforzar sus relaciones de la canal un ejemplo es la industria de la

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computadora personal está atacada ahora en una guerra global de precios, en
sus esfuerzos por ajustarse a un mercado desacelerado.

La mezcla de marketing en esta etapa, además de entrar en una competencia
más directa de precios, las compañías no escatiman esfuerzos por mantener y
realzar su sistema de distribución, los intermediarios de canal se valen de estas
tendencias descendentes en las ventas del ramo para reducir el número de
productos acarreados y , por ende, de sus inventarios.
Los competidores más débiles con frecuencia tienen que ofrecer muchos
estímulos a sus intermediarios para seguir abasteciendo a todas sus líneas o
parte de ellas. Los costos de promoción pueden aumentar.

6.1.4. ETAPA MADURA
A la etapa madura se llega cuando la tasa neta de adopción se mantiene fija;
esto es, cuando el número de adaptadores se aproxima al de desertores. El
producto entra en la etapa madura, la cual típicamente dura algún tiempo, la
mayoría de los productos que ahora se hallan en el mercado están en la etapa
madura. La madurez se caracteriza por la estabilidad en términos de demanda,
tecnología y competencia. Los líderes fuertes del mercado, debido a los costos
más bajos por unidad y a la ausencia de necesidad alguna de ampliar sus
instalaciones, deben disfrutar de fuertes utilidades y de altos flujos positivos de
efectivo, pero siempre hay cambios en el mercado, el producto, distribución, los
procesos de producción y la naturaleza de alcance de la competencia. Cuanto
más dure la etapa madura, mayor es la posibilidad de cambio.

Por otro lado, una elección estratégica en los mercados maduros donde los
costos unitarios son bajos, y de su poca necesidad de hacer más inversiones,
disfrutan de altas utilidades y de flujos de efectivo positivo. Estos flujos de efectivo
se cosechan y desvían a otras unidades estratégicas de negocios o productos de
la cartera de la compañía que prometen mayor crecimiento en el futuro.
A medida que progresa la etapa de madurez, diversas amenazas y oportunidades
pueden alterar la estabilidad del ramo o industria. Los cambios en las

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necesidades o preferencia del cliente, los sustitutos del producto , los costos
incrementados de la materia prima, los cambios en las disposiciones
gubernamentales, o factores como la entrada de productos extranjeros a bajo
costo, o de fusión y adquisiciones puede amenazar a los competidores
individuales, e incluso empujar a la industria entera a la declinación temprana. Un
ejemplo ilustrativo que se indica, la posición competitiva de Timex, la marca que
dominaba el segmento de bajos precios del mercado estadounidense de relojes
pulsera en la década de 1960. En este caso la aparición de los relojes digitales
importados y, más tarde, un cambio en las preferencias del consumidor hacia
marcas que estaban de moda y de prestigio castigaron a la empresa y
desgastaron su participación del mercado.

El lado positivo, estos cambios pueden abrir nuevas oportunidades de
crecimiento en el ramo de industrias maduras. La mejora de productos como por
ejemplo: el desarrollo de cereales nutritivos ricos en fibra, los adelantos en la
tecnología de proceso así: la producción de laminado para la producción de
acero, la caída de costos de la materia prima, los precios incrementados de
sustitutos aproximados o los cambios ambientales son factores, todos, que
pueden brindar oportunidades para que una empresa acreciente
espectacularmente sus ventas y utilidades. Una industria entera puede incluso
experimentar un periodo de crecimiento renovado.

La discontinuidad en transcurso del periodo de madurez de la industria sugiere
que es una peligrosa miopía que una empresa simplemente ordeñe sus vacas de
efectivo. Incluso las empresas seguidoras cambiando sus objetivos y programas
de marketing pueden adaptarse a nuevas oportunidades. 8
El éxito en los mercados maduros requiere dos conjuntos de acciones
estratégicas: primero el desarrollo de una bien implementada estrategia de
negocio para mantener una ventaja competitiva y la satisfacción y lealtad del
cliente, la segunda un programa de marketing creativo y flexible, engranados para

8
Walter. Boys. Mullins. Larréché. Marketing Estratégico. Pág.286

47

perseguir oportunidades de crecimiento o ganancia a medida que cambian las
condiciones en los mercados de productos específicos.

En la estrategia para mantener la ventaja competitiva, tanto de el analizador y
defensor en mercados de producto establecidos mediante la diferenciación de su
ofrecimiento de producto, ya sea sobre la base de la calidad superior del producto
o del servicio, o manteniendo una posición de bajo costo.

6.1.4.1 Producto
El cambio en la mezcla del marketing debido a la madurez técnica, las diversas
marcas que ocupan un lugar en el mercado se vuelve más similares y cualquier
avance significativo de investigación y desarrollo o ingeniería que ayuda a
diferenciar el producto o a redimir su costo puede rendir un considerable
beneficio. Una opción es agregar valor al producto que beneficia al cliente
mejorado la facilidad de su uso por ejemplo marcación por voz a los teléfonos
celulares, incorporando características que ahorran trabajo o vendiendo sistemas
en lugar de productos solos por ejemplo agregando contratos de servicios. Un
ejemplo en las industrias de alimentos, los productos se encuentran en esta
etapa, las mismas que hoy en día existe poca diferencia en sus productos, las
industrias que sacan alguna ventaja modificando su producto como se puede
observar en la empresa Tesalia Spring, su producto Guitig que es una agua
mineral con gas, luego modificando su producto y produciendo bebidas
carbonatadas bajo el nombre de quintuple, luego productos energizante como
Tesalia Sport.
El servicio se convierte cada vez más en una forma de diferenciar el
ofrecimiento. El profesional del marketing debe responder estas interrogantes y
estrategias en esta etapa:

• ¿Hemos realizado todas las aplicaciones posibles en la gama?
• ¿Qué modificaciones debemos realizar para permanecer más tiempo en
esta etapa?
• ¿Abandonamos la producción y dejamos la imagen de producto estrella?
• ¿Encajará el producto en otros mercados?

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• ¿Hemos obtenido conclusiones válidas en el estudio comparativo con
nuestra competencia?

6.1.4.2 Precio y condiciones
El efecto de la experiencia en costo y precios se vuelven cada vez más pequeños,
la competencia puede hacer forzosa la baja de precios, en especial cuando dos
competidores lideres mantienen participación de mercados similares.

Los gastos de promoción y el precio tienden a permanecer estables durante esta
etapa madura. Sin embargo, vale la pena responder las interrogantes:

• ¿Hemos llegado a la optimización de los costes?
• ¿Hasta dónde podemos variar el precio?
• ¿Hacemos partícipe al canal de la bajada de los costes?
• ¿Realizamos una política de liderazgo, Basándonos en una política de
precios agresiva?
• ¿Se sigue motivando para el lanzamiento del producto modificado?

6.1.4.3 Organización comercial.
• ¿Reestructuramos el equipo de ventas?
• ¿Revisamos la política de incentivos?
• ¿Es el momento de crear un plan de incentivos en especies? (viajes,
coches, equipos varios).

6.1.4.4. Canal de distribución
Para bienes de consumo, la distribución y los exhibidores en tienda (decoración
en anaquel) cobra creciente importancia, igual que lo hace la administración
eficaz de costos.

• ¿Se están Obteniendo Todos los beneficios fijados para el canal?
• ¿Acepta el canal modificaciones en el producto?

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6.1.4.5 Campaña de comunicación
Pero la naturaleza de esos gastos de promoción se inclina a cambiar, la
publicidad de medios para bienes de consumo declina, y aumentar las
promociones en tiendas, incluidos los tratos de precios.

• ¿Realizamos una campaña de mantenimiento o masificamos los
mensajes?
• ¿Basamos la estrategia de comunicación en beneficios de la imagen de la
empresa?
• ¿Se reduce las inversiones en comunicación?
• ¿Intensificamos la campaña de promoción?

6. 1.5 ETAPA DE DECLIVE
Cuando los desertores empiezan a exceder a los nuevos usuarios de primera
vez, la tasa de venta declina y se dice que el producto ha llegado a su fase final o
etapa de declinación.

La mayoría de los productos entran en la etapa de declinación, la cual puede ser
gradual ejemplo verduras, enlatados, cereales calientes, o muy rápidas como los
medicamentos de prescripción. El patrón de ventas puede ser de declinación y
luego de petrificación, cuando algún pequeño segmento residual se aferre todavía
al uso del producto ejemplo: la baserola más tinta de zapatos en comparación
con la tinta líquida fácil de utilizar en la limpieza de los zapatos. Los productos
entran en esta etapa sobre todo por la aparición de sustitutos tecnológicamente
superiores como: los motores jet en comparación con los motores de pistones y
por el cambio en gustos, preferencias, valores y creencias del consumidor
ejemplo: la margarina Light libre de colesterol en comparación con la mantequilla.

Cuando declinan las ventas los costos suben y se necesitan esfuerzos radicales
para reducir los costos y la base de activos. Aun así, si la barrera de salida están

50

bajas, mucha empresas salen del mercado, lo cual aumenta la venta de las
empresas restantes, demorando con ellas la salida de éstas. Algunas empresas
antes de que el producto se acerque a esta etapa lo retiran del mercado en plena
madurez. En esta etapa no se debe hacer grandes inversiones publicitarias.

Según Muñiz, se puede decir que cuando un producto llega a la fase de declive,
ha de permanecer en ella el mínimo tiempo posible y siempre de forma
transitoria pues las ventas entran en declive, los beneficios disminuyen más por la
escasa demanda que por los costes y la imagen de marca empiezan a
deteriorarse. Todo aquel que supere esta etapa es un gran profesional del
marketing, ya que a las presiones que se ve sometido son inmensas y desde
todas las áreas de la empresa, incluso las del capital que, a veces, impiden
abandonar o modificar el producto que marcó el origen de lo que hoy en días es la
empresa.

6.2 ESTRATEGIA DE PRODUCTO Y LA MATRIZ DE CRECIMIENTO
PARTICIPACION
El método más simple, cuantitativo y conocido de análisis de productos o centros
de estrategia, es el desarrollado por el Boston Consulting Group, a finales de los
años sesenta y se materializa en la matriz de crecimiento-participación. Este
método es también conocido por Análisis BCG o Análisis Portafolio, por ser una
herramienta analítica para estimar el desempeño de la cartera de negocios.

Este enfoque considera el flujo de caja (beneficio + amortizaciones) como la
variable más importante a la hora de la toma de decisiones sobre la composición
de la cartera de productos o centros de estrategia de una empresa, y sobre cómo
asignar los recursos. Es importante que se consiga un equilibrio dentro de la
empresa, para ello los productos excedentarios, que estén dando liquidez a la
empresa, deben financiar a los deficitarios.

El enfoque del BCG parte de dos premisas: La liquidez obtenida a través de las
operaciones de la empresa es función del coste unitario, que a su vez es función

51

del volumen de ventas y de la experiencia, los que finalmente dependen de la
cuota de mercado. Por otro lado la liquidez necesaria para la inversión en
instalaciones, equipo y capital circulante es función de la tasa de crecimiento del
sector en el que se encuentra la empresa o el segmento estratégico de negocio.

El matriz crecimiento participación, en la cual la participación del mercado de una
organización es contrapuesta a la tasa de crecimiento del mercado en el que la
organización ha invertido. La matriz de crecimiento – participación esta dividida en
cuadrante, los que pueden ser asignados para productos, grupo de productos,
divisiones de grandes corporaciones o industrias completas en una economía. La
figura 2 ilustra la matriz de crecimiento participación.

20%

Estrellas Dilemas
Alta 15%
Requieren mucha
Taza de Alta inversión y alta
inversión
Crecimiento Participación
Del
Mercado
10%

Vacas Lecheras Perros

5% Generan fondos y Baja participación
Utilidades Pocos fondos
Baja

0%

10 5 1 0.5 0

Fuerte Débil

Cuota de mercado relativa

52

Figura 2 Matriz de Crecimiento – participación relativa

Diversos autores manifiestan que el punto de quiebre, por el cual un mercado de
alto crecimiento es completamente arbitrario, pero convencionalmente ha sido
establecido en el 10%. La participación de una organización en el mercado se
mide en relación con la participación de su mayor competidor. La relación entre
ambos determina si la organización es colocada en la categoría de baja o alta
participación.
Las dimensiones de la participación se mide en una escala logarítmica donde
el punto de quiebre es 1,0 En este punto, la participación de una organización en
el mercado es exactamente igual a la de su mayor competidor

6.2.1. PRODUCTOS INTERROGANTE-NIÑOS
Los productos interrogantes o niños son aquellos situados en mercados de alto
crecimiento con baja participación relativa de mercado, lo que implica unos
beneficios reducidos, y la necesidad de grandes inversiones para aumentar su
participación en el mercado. Las unidades situadas en el podrán ser productos
que se introducen por primera vez en un mercado ya existente, productos
introducidos con anterioridad pero que por algún motivo no alcanzaron una alta
participación relativa en el mercado, o productos que llegaron a tener una alta
participación pero la perdieron.

Estos productos pueden representar el futuro de la empresa, razón por la cual
precisan de una gestión adecuada de precios, promoción, distribución, que se
traduce en unas necesidades de inversión de recursos. Son los llamados a ser
productos estrella. Por otro lado si no se consigue convertir a estos productos en
estrellas, en el largo plazo cuando el mercado madure se convertirán en perros
que necesitan de influjos de capital líquido.

6.2.2. PRODUCTOS ESTRELLA
El cuadrante superior izquierdo contiene productos situados en mercados de
crecimiento elevado y participación relativa alta, reciben el nombre de estrellas.
Éstos se caracterizan por tener un flujo de caja equilibrado, ya que los grandes

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beneficios obtenidos se compensan con las grandes necesidades de dinero para
financiar su crecimiento y mantener su participación relativa. Situados en la fase
de crecimiento, son los que presentan mejores posibilidades, tanto para invertir
como para obtener beneficios. Para estos productos se requieren de una
cantidad significativa de dinero para dar a conocer el producto y para establecer
una red de distribución.

En estos productos es básico mantener y consolidar su participación en el
mercado, para lo cual a veces será necesario sacrificar márgenes y así establecer
barreras de entrada a la competencia. La política de precios puede ser una
estrategia importante, pues permite elegir entre obtener unos menores flujos de
caja a cambio de aumentar la cuota de mercado. Algunas compañías abandonan
el producto en esta fase para mantener un liderazgo de imagen.

6.2.3. PRODUCTOS VACA LECHERA
Los productos situados en mercados de tasa de crecimiento bajo o nulo y
participación relativa alta reciben el nombre de vacas lecheras. Éstos son
generadores de liquidez, ya que al no necesitar grandes inversiones por
encontrarse en la etapa de madurez, van a servir para financiar el crecimiento de
otras unidades, la investigación y desarrollo de nuevos productos, y retribuir al
capital propio y ajeno.

Son productos con una gran experiencia acumulada, los costes son menores en
relación a la competencia y, como consecuencia, mejores ingresos. Constituyen la
base fundamental para permitirnos financiar los productos interrogantes, su
investigación y desarrollo, y compensar los sacrificios de ingresos exigidos a los
productos estrella.

Se precisa tener en cuenta que las expectativas de crecimiento de estas vacas
lecheras son nulas, que no precisan fondos adicionales y que más pronto o más
tarde llegarán a su etapa de declive. Por lo tanto, las inversiones deben estar

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orientadas exclusivamente a mantener la cuota alcanzada, mientras se consigue
la sustitución por productos estrella.

6.2.4. PRODUCTOS PERRO
Los productos con baja participación en mercados y bajo crecimiento reciben el
nombre de perros. Generan muy bajas ganancias y a veces también pérdidas, por
lo que están inmovilizando recursos de la empresa que podrían ser invertidos más
adecuadamente en otros centros. Las unidades situadas en esta zona podrán ser:
Productos que no tuvieron éxito en alcanzar una posición de liderazgo durante
la etapa de crecimiento.
Nuevas marcas recientemente introducidas en el mercado para competir con los
productos vacas lecheras.
Productos que han pasado de ser vacas lecheras a ser perros.
Tienen una tasa de crecimiento y cuota de mercado pequeña. La principal
característica de estos productos es que, en la mayoría de los casos, difícilmente
serán rentables. Existen competidores con mejores costes, mayor experiencia y
cuota, y mejores ingresos.
Son productos difíciles de impulsar, reposicionar y que absorben muchas horas
de dedicación injustificadas, por lo cual no es lógico invertir en ellos. La mejor
estrategia para estos productos es utilizarlos como generadores de caja hasta
donde den de sí o tratar de encontrar un segmento, un nicho de mercado, apto
para ellos, en los que, marcando una diferenciación, pueda alcanzarse una
participación alta y defenderla. Asimismo, hay compañías que mantienen
productos en esta categoría por imagen de empresa o de marca, pues de otra
forma no tendrían una gama completa de productos.

6.3. DIFERENTES TIPOS DE ESTRATEGIAS GENÉRICAS
El enfoque del BCG propone cuatro tipos de estrategias, todas ellas en términos
de cuota de mercado. Determinar cuál es la más apropiada, depende, entre otros
motivos, del mercado actual del producto, de su ciclo de vida, de los recursos de
la empresa, y de las posibles reacciones de la competencia.

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Estas actuaciones estratégicas, que transmiten sus objetivos expresados
en participación relativa en el mercado, son cuatro:

Aumentar la participación relativa: puede ser una acción ofensiva o
defensiva, dependiendo de si busca un incremento de la rentabilidad, en el
primer caso; o,
en el segundo, si busca la obtención de la participación relativa crítica que
le permita sobrevivir en el mercado.

Conservar participación relativa de mercado: que es la adecuada
para productos que están en la etapa de madurez y que tienen grandes
participaciones relativas, debido a que en dicha etapa los hábitos de
compra suelen ser más estables y difíciles de cambiar, y un intento de
incrementar la participación sería a expensas del resto de los consumidores.
Es la estrategia más adoptada, siempre planteándose cuál es la manera más
rentable de mantener la participación relativa del mercado.

Cosechar: consiste en maximizar los beneficios a corto plazo y el flujo de
caja, dejando que participación relativa de mercado disminuya. Para llevar a
cabo esta estrategia es necesario reducir los costes al máximo. Es la
estrategia más apropiada para la gama de productos que tenga una
reducida participación relativa en mercados de poco crecimiento.

Retirarse: consiste en liquidar el producto, ya que los recursos
podrán ser utilizados mejor en otra parte. Se deberá aplicar a
aquellos productos de estrategia con una participación relativa crítica.

Capitulo 6

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