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Caso de estudio goleadores del plata
- 1. UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA Facultad de Ingeniería Industrial y de Sistemas CASO Nº. 5 CURSO: Administración de Recursos Humanos LIMA - PERU Año 2011
- 3. 1. Hecho y Datos Relevantes a. La pasión de los uruguayos por el futbol llevo a José Avendaño a formar un cuadro de futbol que siempre ha funcionado con altibajos. b. El equipo logro, sin embargo, una serie de triunfos en los últimos partidos, y se perfila a ser triunfador de la temporada. c. El señor Avendaño descubre que la moral del equipo descendió, en vez de mejorar, esto por las grandes diferencias en los ingresos, según comentario de los propios jugadores. Los delanteros y el arquero reciben compensaciones muy altas, además de bonos por cada gol hecho o cuando el arquero logra tapar un tiro penal, respectivamente. Por el contrario las defensas y el equipo de reserva reciben un salario muy modesto y ningún tipo de bono especial. 2. Identificación del Problema Principal ¿Cómo elaborar un plan estratégico, para integrar y motivar el equipo de fútbol?
- 4. 3. Análisis de los hechos y la data Evaluación de Diseño de desempeño la posición Indicadores de Funciones desempeño Cumplimiento de Características ¿Cómo elaborar objetivos un plan estratégico, para integrar y motivar Existe Parcialidad el equipo de al recompensar Mala distribución de recursos económicos fútbol? Administración Economía 4. Formulación de alternativas de solución 1. Someter al equipo a una serie de actividades motivacionales de manera que se pueda incentivar a todos los integrantes, para así tener una actitud ganadora en esa temporada. 2. Otorgar bonos a los otros jugadores de acuerdo a los logros que obtenga el equipo ante los partidos jugados en la temporada. 3. E laborar un sistema equitativo de recompensas e incentivos para integrar y motivar el equipo de futbol de acuerdo al desempeño, tanto individual como grupal. 5. Evaluación y selección de alternativas factibles
- 5. Conociendo las necesidades del equipo del señor Avendaño se determino que la alternativa factible es elaborar un sistema equitativo de recompensas e incentivos, ya que esto permitirá mejorar la moral del equipo y tener mayor posibilidades de ser el triunfador en la temporada. 6. Plan de Acción a. Análisis de puestos de los jugadores Hay toda una gama de técnicas para obtener información sobre los distintos puestos laborales, incluyendo herramientas para la observación directa y las discusiones entre los técnicos y jugadores. Estas técnicas permiten proceder a la descripción de puestos. La información obtenida ayuda a proporcionar las bases que determinan los niveles de desempeño de cada puesto. b. Fuentes de datos sobre compensación Los datos obtenidos en los estudios comparativos de sueldos y salarios son indicadores que sirven para establecer si los niveles de la organización se ajustan a las realidades del mercado. Los estudios de las entidades oficiales suelen concentrarse en aspectos macroeconómicos de gran utilidad. Pero adolecen de dos limitaciones: pueden ser tan generales que tengan escasa preparación y especificidad, y producirse con demasiado retraso respecto a las necesidades a corto plazo. c. Procedimientos para estudios comparativos de sueldos y salarios En ocasiones, una organización mediana o grande puede decidirse a emprender estudios comparativos propios. En estos casos, es práctica común limitarse a unos cuantos puestos clave.Una consideración esencial es que las comparaciones se efectúen entre puestos de contenido y descripción iguales, y no entre puestos con títulos idénticos pero diferentes entre sí.
- 6. Cuando se han establecido bien los parámetros de los puestos a comparar, se puede seleccionar un grupo de compañías donde exista el puesto (no necesariamente de un ramo similar) y solicitar la información deseada, a cambio de la que pudiera ser de interés para la otra organización. d. Niveles de salarios El nivel de salario adecuado refleja, para cualquier puesto, su valor relativo y su valor absoluto. El valor interno relativo de un puesto se determina por el nivel jerárquico que ocupa tras llevar a cabo el proceso de evaluación de puestos. El valor absoluto de un puesto se regula por el valor que el mercado de trabajo concede a puestos similares. Para determinar el nivel correcto de pago, se combinan las jerarquizaciones de la evaluación de puestos y de las tasas de ingreso que arrojan los estudios comparativos. Se elabora una gráfica, donde el eje vertical corresponde a las tasas de pago, y al eje horizontal los puntos. Ésta se elabora diagramando los puntos totales y el nivel salarial. Tras establecer tantos puntos de intersección como sea posible, usando toda la información que se posea sobre remuneración de los puestos tipo, se procede a trazar una línea de tendencia salarial tan cerca de tantos puntos como sea posible. e. Estructura de la compensación Los analistas de compensaciones consideran más conveniente clasificar diferentes puestos en categorías de puestos. En el enfoque jerárquico, los puestos ya han sido agrupados en diferentes categorías. Cuando se utilizan otros métodos, los grupos se establecen por punto o por clasificaciones ya existentes en la empresa. De esta manera, todos los puestos de la misma categoría reciben la misma compensación. Cuando se establecen demasiados niveles jerárquicos se obstaculiza el objetivo de establecer grupos; asimismo, si los niveles jerárquicos son muy pocos, se encontrará que funciones de muy diferente importancia recibirán la misma compensación.
- 7. 7. Recomendaciones o La evaluación del rendimiento de los recursos humanos en la empresa debe medir la consecución de los objetivos o metas asignados a cada persona o grupo, o bien la corrección en la realización de la tarea asignada. o Al ser un sistema de control de la actividad humana en las organizaciones, debe ser coherente con los sistemas formales de planificación y con la propia estructura organizativa. o Es decir, en el seno de la estructura la estandarización del comportamiento se realiza por habilidades, la evaluación del personal deberá basarse en el nivel de preparación; si se estandariza por procesos de trabajo corresponderá evaluar en función de cómo se realice la tarea, y si es por objetivos se evaluará el nivel de consecución de los mismos.