Cuadro de mando integral (1)

Cuadro de mando integral (1)

• 1.
  CARIBBEAN INTERNATIONAL UNIVERSITY MBA –MAESTRIA MERCADEO CUADRO DE MANDO INTEGRAL Presentado por LUIS LEONIDAS GARCIA SIERRA
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  SedenominaCuadrodeMandoIntegral(CMI)aunaherramientadegestiónempresarialmuyútilparamedirlaevolucióndelaactividaddeunacompañíaysusresultados,desdeunpuntodevistaestratégicoyconunaperspectivageneral.Gerentesyaltoscargoslaempleanporsuvaloralcontribuirdeformaeficazenlavisiónempresarial,amedioylargoplazo. Saberestablecerycomunicarlaestrategiacorporativaparaalinearlosrecursosylaspersonasenunadireccióndeterminadanoestareasencilla,yunCuadrodeMandoIntegralresultadegranayudaparalograrlo.Atravésdesusindicadoresdecontrol,financierosynofinancieros,seobtieneinformaciónperiódicaparaunmejorseguimientoenelcumplimientodelosobjetivosestablecidospreviamente,yunavisiónclaradeldesarrollodelaestrategia.Así,latomadedecisionesresultamássencillaycertera,ysepuedencorregirlasdesviacionesatiempo. ElusoyaplicacióndeunCuadrodeMandoIntegralesnosóloposiblesinotambiénaconsejableparaempresasmedianasypequeñas.Suefectividadnodependedeltamañodelacompañía,asíquetantolasgrandesorganizacionescomolasPYMESpuedenaprovecharsedesusenormesbeneficios.
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  •Relacionar la estrategiacon su ejecución definiendo objetivos en el corto, medio y largo plazo •Tener una herramienta de control que permita la toma de decisiones de manera ágil •Comunicar la estrategia a todos los niveles de la organización consiguiendo así alinear a las personas con la estrategia •Tener una clara visión de las relaciones causa-efecto de la estrategia
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  •Traducir la estrategiaa términos operativos •Alinear la organización con la estrategia •Hacer que la estrategia sea el trabajo diario de todo el mundo •Hacer de la estrategia un proceso continuo •Movilizar el cambio mediante el liderazgo de los directivos Al contrario que los modelos que solo incluyen indicadores financieros, el CMI es un modelo equilibrado de gestión a largo plazo que no se centra únicamente en la rentabilidad presente, sino en aspectos no financieros clave para conseguir una rentabilidad futura.
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  CuatrosonlasperspectivasopuntosdevistaquecomponennormalmenteunCuadrodeMandoIntegraly,desdelascualesseobservayrecopilalainformaciónqueserámedidadespués.Aunquelasquecitamosacontinuaciónsonlasmásfrecuentes,nosonlasúnicas,nisiempresonlasmismas:puedenvariarenfuncióndelascaracterísticasconcretasdecadanegocio. Esosí,paraunbuenaprovechamientodelCuadrodeMandoIntegral,noserecomiendautilizarmásdesieteindicadoresencadaperspectiva.EsconvenientenorecargarexcesivamenteelCMIparaqueresulteoperativoyrealmentefuncional. 1.Perspectivadeaprendizaje/crecimiento. Serefierealosrecursosquemásimportanenlacreacióndevalor:laspersonasylatecnología.Incidesobrelaimportanciaquetieneelconceptodeaprendizajeporencimadeloqueesensílaformacióntradicional.Losmentoresytutoresenlaorganizaciónjueganunpapelrelevante,aligualquelaactitudyunacomunicaciónfluidaentrelosempleados.
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  2.Perspectivadeprocesosinternos. Lasmétricasdesdeestaperspectivafacilitanunavaliosainformaciónacercadelgradoenquelasdiferentesáreasdenegociosedesarrollancorrectamente. Indicadoresenprocesosdeinnovación,calidadoproductividadpuedenresultarclave,porsurepercusióncomercialyfinanciera. 3.Perspectivadelcliente. Lasatisfaccióndelclientecomoindicador,seacualseaelnegociodelacompañía,seconfiguracomoundatoaconsiderardegrantranscendencia. Repercutiráenelposicionamientodelacompañíaenrelaciónaldesucompetencia,yreforzaráodebilitarálapercepcióndelvalordelamarcaporpartedelconsumidor. 4.Perspectivafinanciera. Reflejaelpropósitoúltimodelasorganizacionescomercialesconánimodelucro: sacarmáximopartidodelasinversionesrealizadas.Desdeelpuntodevistadelosaccionistas,semidelacapacidaddegenerarvalorporpartedelacompañíay,portanto,demaximizarlosbeneficiosyminimizarloscostes.
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  FORMACION Y CRECIMIENTO Cómo sustentar la capacidad de cambiar y mejorar para alcanzar la visión PROCESOS INTERNOS Procesos claves para satisfacer a los clientes CLIENTES Cómo aparecer ante los clientes para alcanzar la visión FINANZAS Cómo tener éxito financiero según la estrategia VISION ESTRATEGICA
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  MISIÓN Crecer enel mercado a un consumo per capital anual de 60 litros, asegurando el liderazgo de nuestro portafolio de marcas nacionales e internacionales en cada una de las categorías de bebidas y en todos los segmentos del mercado. VISIÓN Ser la compañía más admirada en Colombia y un gran contribuyente a la reputación global de SABMiller. -Por la efectividad de nuestro mercadeo. -Por la calidad de nuestros productos. -Como la mejor fuente de empleo. -Como el mejor socio. -Por nuestra responsabilidad social.
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  VALORES Y OBJETIVOS Ver que nuestra gente es nuestra ventaja más duradera El calibre y compromiso de nuestra gente nos distingue de los demás. Apreciamos y fomentamos la diversidad. Seleccionamos y desarrollamos a nuestro personal para el logro de metas a largo plazo. Lo que cuenta para nosotros es el desempeño. Declarar la responsabilidad es clara e individual Apoyamos la gerencia descentralizada con un máximo práctico de autonomía local. Las metas y los objetivos están alineados y claramente articulados. Valoramos tanto el rigor intelectual como el compromiso emocional. Decimos la verdad sobre nuestro desempeño. Exigimos y permitimos la autogestión. Trabajar y ganar en equipo Desarrollamos y compartimos activamente el conocimiento dentro del Grupo. Equilibramos conscientemente los intereses locales y los del Grupo. Fomentamos la confianza y la integridad en las relaciones internas. Promovemos la camaradería y la diversión. Comprender y respetar a nuestros clientes y consumidores Nos preocupamos siempre por conocer las necesidades y percepciones de nuestros clientes y consumidores. Construimos relaciones duraderas basadas en la confianza. Aspiramos a ofrecer las mejores opciones de productos y servicios. Somos innovadores y pioneros en un mundo de constantes cambios. Fijar nuestra reputación que es indivisible Nuestra reputación se basa en lo que hace y dice cada uno de nuestros empleados. Construimos nuestra reputación para un futuro a largo plazo. Somos justos y éticos en todos nuestros negocios. Beneficiamos a las comunidades locales donde operamos.
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  Análisis Interno FORTALEZAS DEBILIDADES Calidad del Producto Niveles de Productividad Responsabilidad Social Capacidad Instalada y de Almacenaje Internacionalización de Mercados Nivel de Endeudamiento Volumen de Ventas Dependencia del Mercado Interno Fomenta la reutilización de Empaques yel reciclaje Implementación de mejoras tecnológicas en el manejo de aguas Mantenimiento del flujo de caja operativo Amplios niveles de liquidez Posibilidad de penetración en mercados Fortalecimiento del crecimiento de las marcas principales Productividad y costos de clase mundial Incrementar la rentabilidad del negocio Análisis Externo OPORTUNIDADES AMENAZAS Cerveza artesanal Reglamentaciones Gubernamentales Alianzas Estratégicas IFC genera mejoras en gobierno corporativo Conflicto Armado
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  OBJETIVOS ESTRATEGICOS Lograraltos niveles de competitividad Gestionar diversas variables dentro de las que se encuentra la Tecnología Realizar de manera sistemática la exploración y búsqueda de factores de cambio y tendencias en la tecnología, economía y sociedad Obtener los beneficios necesarios para sacarle provecho en cuanto a mejoras continuas para desarrollar productos acorde a las necesidades proyectadas del mercado y al ritmo que lo requiere. Generar un buen clima organizacional Obtener ahorro significativo con la implementación de la modernización de las plantas cerveceras.
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  FINANCIERA Generar unárea de Procesos y Tecnología el cual se encargue de soportar los nuevos procesos y el incremento de la eficiencia no sólo a nivel transaccional sino también en la toma de decisiones. Implementar la plataforma tecnológica traerá un ahorro significativo en un periodo de 5 años, bajo esquemas de eficiencia, continuidad operativa y niveles de servicio basados en las mejores prácticas. De igual forma se generarán otros valores como disponer de información oportuna con los niveles requeridos de seguridad y confiabilidad en todas las localidades donde tiene operaciones, así como el utilizar nuevas herramientas de soporte y monitoreo orientadas a la productividad. CLIENTES Ejecutar con perfección y atención al detalle con ayuda de la maquinaria, equipo especializado que satisfagan las necesidades de los consumidores. PROCESO INTERNO Instalar en la empresa todos los equipos y procesos requeridos para la elaboración, envasado, almacenamiento y distribución de los productos para atender el mercado colombiano y se construirán en una primera fase con una capacidad de 3.5 millones de hectolitros por año. Una segunda fase, planeada para los próximos tres años, llevará la capacidad de las plantas a 4.5 millones de hectolitros por año. Para lograrlo, será necesario complementar con unos tanques adicionales para fermentación y maduración y la instalación de una tercera línea de envasado. Impulsar la motivación y el compromiso del personal, generando un buen clima organizacional. APRENDIZAJE Y RENOVACION Alcanzar niveles superiores de desempeño y trabajo en equipo Lograr una labor sin demoras en forma pragmática con acciones guiadas por los principios de Manufactura de clase mundial. Modernizar completamente las plantas cerveceras de Duitama, Bucaramanga, Barranquilla, Medellín y Tocancipá.