Cuánto cambiaron las certificaciones PMP y CAPM del PMI

¿Cuánto cambiaron los
exámenes de las Certificaciones
PMP® y CAPM® del PMI®?

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Agenda

 Introducción a la Guía PMBOK® y los Cambios en 5taEd.
 Cambios en exámenes de Certificación PMP® y CAPM®
 Recomendaciones para la Preparación al examen


2

Presentación: Cecilia Boggi, PMP®














Lic. En Análisis de Sistemas, FI – UBA
Postgrado en Dirección de Empresas
Certificada PMP® en 2003 y Graduada del PMI LIMC 2012.
Facilitadora en Liderazgo de SDI L1 certificada
+ 25 años de experiencia en proyectos de desarrollo e
implementación de software
Implementación de Oficinas de Dirección de Proyectos.
10 años dictando Capacitación en Dirección de Proyectos
en Universidad Católica Argentina, Universidad ESAN, Perú,
Asociación ORT Argentina, ADEN Business School, RMC
Project Management, International Institute for Learning, Inc.
Miembro del PMI y de varios Capítulos PMI desde 2002.
En 2012 Presidente del PMI Buenos Aires Chapter.
Líder equipo de contenido del PMBOK® 5th Ed. Ch9 RRHH
Directora Ejecutiva de activePMO
email: cb@activePMO.com.ar

3

 “PMI”, “PMBOK”, “PMP” and “OPM3” son marcas registradas por el
Project Management Institute, Inc.
 Esta presentación está basada en la Guía PMBOK® (A Guide to
Project Management Body of Knowledge), del Project Management
Institute - PMI®, Ediciones 4ta y 5ta.
 Cualquier duda acerca de esta presentación consultar a su autora:
 Cecilia Boggi: cb@activepmo.com.ar

4

Introducción a la Guía PMBOK® y los
Cambios en 5taEd.

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PMI: estándar en Dirección de Proyectos

 Institución sin fines de lucro fundada en 1969 en Filadelfia,
EEUU, por Directores de Proyectos.
 Con el fin de profesionalizar la Dirección de Proyectos
 Cuenta con más de 400.000 miembros
 Define estándares como la Guía PMBOK® y otros
 Certificaciones profesionales: PMP®, CAPM®, y otras
 Hay más de 550.000 certificados
 Tiene más de 260 “Capítulos” en 190 países.
 Web: http://www.pmi.org y http://americalatina.pmi.org/

6

La Guía PMBOK®
 “A Guide to the Project Management Body of Knowledge”
 La aceptación de la dirección de proyectos como una
profesión indica que la aplicación de conocimiento,
procesos, habilidades, herramientas y técnicas pueden
tener un impacto significativo en el éxito de los proyectos
 La Guía PMBOK® define las buenas prácticas
«generalmente reconocidas» de Dirección de Proyectos,
aplicadas a la mayoría de los proyectos, por la mayoría de
los directores de proyectos, la mayor parte del tiempo
 Provee y promueve un lenguaje común
 Ediciones: (1987), 1996, 2000, 2004, 2008, 2012
 Más de 4 millones de copias en circulación
 Traducido al español (5ta edición Draft)

7

Razón de las actualizaciones del PMBOK®
 Nuevas realidades





Globalización de mercados
Mayor involucramiento de los interesados
Reducción del Time-to-Market
Necesidad de incremento de transparencia, reputación y sostenibilidad

 Agilidad en los proyectos
 Mejor gestión del cambio
 Métodos ágiles para la gestión y para el desarrollo de nuevos
productos
 Virtualización
 Incremento de madurez
 Reconocimiento, por parte de las empresas, universidades e
instituciones del valor que aporta la gestión de proyectos y la figura del
Director de Proyecto.

 Madurez de las habilidades del Director de Proyecto
 Avance y generalización de la profesión de Director de Proyecto
 Necesidad de avanzar en la estandarización y léxico común.

8

Alcance de la Actualización del PMBOK® 5taEd
 Comentarios y feedback recibidos por practicantes sobre
la Guía PMBOK® 4ta edición y anteriores
 Revisión del texto y los gráficos para asegurar que la
información es correcta, clara, completa y relevante
 Asegurar alineamiento a la norma ISO 21500
 Asegurar armonía con otros estándares de PMI®
 Considerar los resultados del estudio de PMI de definición
del rol del director de proyectos (PMI Role Delineation
Study)
 Mover el capitulo 3 al anexo A1 conformando el estándar
de Dirección de Proyectos
 Terminología consistente con el PMI Lexicon

9

Principales Cambios
 Una nueva área de conocimiento: Gestión de los Interesados
 Enfatiza la importancia de la buena gestión de los interesados
para lograr el éxito del proyecto (desprendiéndose de
Comunicaciones)

 Aumentaron los procesos de 42 a 47
 Flujo del conocimiento del proyecto: Datos-Información-Informes
 Procesos de Planificación de la Gestión de Alcance, Tiempo y
Costos
 Cambios en varias Entradas, Herramientas y Técnicas y Salidas
 Se estandarizó la forma de ordenar y agrupar las entradas y salidas
 Se enfatizó en las habilidades interpersonales de Director de
Proyectos (Apéndice X3)
 Se reforzó el rol del patrocinador como quien es el responsable final
(accountable) por el proyecto.
 Tipos de Oficinas de Dirección de Proyectos
 Conceptos de metodologías ágiles = Ciclo de Vida Adaptativo


10

Tipos de PMO según la Guía PMBOK® 5ta Ed
 Provee Apoyo:
 Provee un rol consultivo a los proyectos proveyendo
plantillas, mejores prácticas, entrenamiento, acceso a la
información y a las lecciones aprendidas de otros proyectos.
 Sirve como un repositorio de proyecto.
 El grado de control de este tipo de PMO es bajo.

 Provee Control:
 Provee soporte y requiere que se adopten la metodología
usando las plantillas, formularios, herramientas y forma de
gobierno.
 El grado de control de este tipo de PMO es moderado.

 Provee Dirección:
 Toma control de los proyectos, dirigiéndolos directamente.
 El grado de control de este tipo de PMO es alto.

11

Tipos de Ciclos de Vida
 Ciclo de Vida
Predictivo

 Ciclo de Vida IterativoIncremental

Factibilidad
Factibilidad

Factibilidad

Factibilidad

Diseño
Diseño

Construcción

Diseño

Construcción

Diseño

Construcción

Construcción

Puesta en
Marcha

Puesta en
Marcha

Puesta en
Marcha

a

Puesta en
Marcha

a

a

a

 Ciclo de Vida
Adaptativo

 Es Iterativo-Incremental con
iteraciones muy cortas (2 a 4 semanas)
 Utilizado por los métodos ágiles
 Conocido como “Dirigido por el
Cambio”

12

Procesos de PMBOK 4ta Edición
Procesos de Dirección de
Proyectos

Planifica
Inicio
Ejecución
ción

1
3
5
2
1

1

1

3
2

Gestión de los Riesgos

1
5

1
1

Gestión de Adquisiciones

1

1

1

1

4

20

8

10

2

42

Gestión de la Integración

1

Seguimie
Total
nto y
Cierre
por Area
Control

Gestión del Alcance
Gestión del Tiempo
Gestión del Costo
Gestión de la Calidad
Gestión de los Recursos
Humanos
Gestión de las
Comunicaciones

TOTAL Grupo de Proceso

1

2


1

2
2
1
1
1

1

6
5
6
3
3
4
5
6

13

Procesos de PMBOK 5ta Edición
Procesos de Dirección de
Proyectos

Planific
Inicio
Ejecución
ación

1

Gestión de la Calidad

1
4
6
3
1

Gestión de Recursos Humanos

1

3
1

Gestión de los Riesgos

1
5

1
1

Gestión de Adquisiciones

1

1

1

1
24

1
8

1
11

Gestión de la Integración

1

Seguimie
Total
nto y
Cierre
por Area
Control

Gestión del Alcance
Gestión del Tiempo
Gestión del Costo

Gestión de Comunicaciones

Gestión de Interesados
TOTAL Grupo de Proceso

0

1
2


1

2
2
1
1
1

1

6
6
7
4
3
4
3
6

1

4

2

4
47
14

Procesos del PMBOK® 5ta Edición
Grupo de Proceso

Área de Conocimiento

Integración

Alcance

Tiempo

Costo
Calidad
Recursos
Humanos
Comunicaciones

Riesgos

Adquisiciones
Interesados

Inicio

Planificación

Ejecución

4.1 Desarrollar el
Acta de
4.2 Desarrollar el Plan para la Dirección del
4.3 Dirigir y Gestionar el Trabajo
Constitución del Proyecto
del Proyecto
Proyecto
5.1 Planificar la Gestión del Alcance
5.2 Recolectar Requerimientos
5.3 Definir el Alcance
5.4 Crear la EDT
6.1 Planificar la Gestión del Cronograma
6.2 Definir Actividades
6.3 Secuenciar Actividades
6.4 Estimar de Recursos de las Actividades
6.5 Estimar Duración de las Actividades
6.6 Desarrollar el Cronograma
7.1 Planificar la Gestión del Costo
7.2 Estimar Costos
7.3 Determinar el Presupuesto
8.2 Realizar Aseguramiento de
8.1 Planificar la Gestión de Calidad
Calidad
9.1 Planificar la Gestión de los Recursos
Humanos

10.2 Gestionar las
Comunicaciones

Cierre

4.4 Supervisar y Controlar el Trabajo
del Proyecto
4.6 Cerrar
4.5 Realizar Control Integrado de
Proyecto o Fase
Cambios
5.5 Validar el Alcance
5.6 Controlar el Alcance

6.7 Controlar el Cronograma

7.4 Controlar Costos
8.3 Controlar la Calidad

9.2 Adquirir el Equipo del Proyecto
9.3 Desarrollar el Equipo del
Proyecto
9.4 Gestionar el Equipo del
Proyecto

10.1 Planificar la Gestión de las
Comunicaciones

Seguimiento y Control

10.3 Controlar las
Comunicaciones

11.1 Planificar la Gestión de Riesgos
11.2 Identificar Riesgos
11.3 Realizar Análisis Cualitativo de Riesgos
11.4 Realizar Análisis Cuantitativo de Riesgos
11.5 Planificar Respuestas a Riesgos

11.6 Controlar Riesgos

12.1 Planificar la Gestión de las Adquisiciones 12.2 Conducir las Adquisiciones

12.3 Controlar las Adquisiciones

13.1 Identificar
13.2 Planificar la Gestión de los
13.3 Gestionar el Compromiso 13.4 Controlar el Compromiso de
a los
Interesados
de los Interesados
los Interesados
Interesados

12.4 Cerrar las
Adquisiciones

15

Cambios en Entradas, HyT y Salidas


Son Entradas todos los documentos que sean claves para el proceso



En las Salidas, los documentos se referencian sólo cuando son creados



Si los documentos se modifican, se referencian en la Salida como
Actualizaciones a los Documentos del Proyecto



En la descripción de la Salida se identifican los documentos que se actualizan



El Plan para la Dirección del Proyecto, los Planes Subsidiarios y las Líneas
Base aparecen primero (en Entradas y Salidas)



Factores Ambientales y Activos de los Procesos de la Organización, últimos



En procesos de Planificación de Gestión de cada área, la entrada principal es
el Plan para la Dirección del Proyecto



Se explicitan los Planes Subsidiarios y Líneas Base sólo si son entrada clave.



Caso contrario, figuran como Plan para la Dirección del Proyecto



Las modificaciones a los Planes Subsidiarios y Líneas Base en las salidas se
agrupan como Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto



En procesos de Ejecución, la entrada clave es el Plan Subsidiario



En Control, la entrada clave es el Plan para la Dirección del Proyecto

16

Datos, Información e Informes sobre el
Desempeño
 Datos sobre el Desempeño del Trabajo:
 Observaciones y mediciones identificadas en las actividades
de la ejecución del proyecto. Ejemplo: avance de la actividad

 Información sobre el Desempeño del Trabajo:
 Datos del rendimiento recolectados en varios procesos de
control, analizados en su contexto e integrados entre áreas.
Ejemplo: estado de los entregables y pronósticos

 Informes sobre el Desempeño del Trabajo:
 Representación física o electrónica de la información sobre el
desempeño del trabajo, compilada en los documentos del
proyecto para permitir la toma de decisiones o el
conocimiento del estado del proyecto. Ejemplo: reportes de
estado, tableros de control de proyectos

Datos, Información e Informes sobre el
Desempeño del Trabajo del Proyecto
Plan para la
dirección
del proyecto

Datos de
Desempeño de
los trabajos

Validar y Controlar Alcance
Controlar Cronograma
Controlar Costos
Controlar Calidad
Controlar Comunicaciones
Controlar Riesgos
Controlar Adquisiciones
Controlar Interesados

Dirigir y Gestionar
el Trabajo del Proyecto

Monitorear
y Controlar
el Trabajo
del Proyecto

Información
sobre el
Desempeño de
los trabajos


Gestionar las
Comunicaciones
del Proyecto

Informes del
Desempeño
de los trabajos

Habilidades Interpersonales (Apéndice X3)
 Los Directores de Proyecto logran la realización del
trabajo a través del equipo y otros interesados.
 Requieren un balance de habilidades técnicas,
interpersonales y conceptuales que les permitan analizar
situaciones e interactuar apropiadamente.
 El apéndice X3 lista algunas habilidades necesarias:







Liderazgo
Desarrollo del Equipo
Motivación
Comunicación
Influencia
Toma de Decisión







Conciencia Política y Cultural
Negociación
Construcción de Confianza
Gestión del Conflicto
Coaching


19

Cambios en los exámenes de
certificación PMP ® y CAPM®

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Certificaciones del PMI®
 Certified Associate in Project Management (CAPM)®


Para nuevos profesionales de la dirección de proyectos que aún no poseen
experiencia.

 Project Management Professional (PMP)®


Es la credencial más importante, mundialmente reconocida y validada, para los
directores de proyectos que han demostrado experiencia y competencias
liderando proyectos

 Program Management Professional (PgMP)®


Para aquellos que gestionan proyectos múltiples y complejos para lograr
resultados estratégicos y organizativos

 PMI Agile Certified Practitioner (PMI-ACP)®


Para profesionales que utilizan métodos ágiles de gestión de proyectos

 PMI Risk Management Professional (PMI-RMP)®


Demuestra la competencia en la evaluación de los riesgos del proyecto

 PMI Scheduling Professional (PMI-SP)®


Para quienes desarrollan y mantienen los programas de los proyectos

 OPM3® Professional Certification


Reconoce la experiencia y el conocimiento práctico de la dirección de
proyectos organizacional y la madurez en la dirección de proyectos

21

¿Por qué certificar? (Profesional)






Certifica el Conocimiento
Demuestra Habilidades
Experiencia comprobada (PMP®)
Apertura a oportunidades internacionales
Reconocimiento internacional


22

El valor de la Certificación PMP®


23

El valor de la Certificación PMP®
 Estudios globales de Salarios de los Directores de Proyectos
USA
Brasil
México
Perú
Colombia

 Fuente: PMI Project Management Salary Survey – 7th Edition


24

Características del Examen CAPM®
Capítulo de Guía PMBOK® % de Preguntas
3

4

8%

10

6%

11

9%

12

7%

13


6%

9

Para aprobar se requiere
tener aprox. 61,5% de
preguntas correctas

7%

8
Duración máx: 3hs

12%

7

Dummy: 15

11%

6

Con puntaje: 135

12%

5

Cantidad de preguntas: 150

15%

7%

25

Cambios en el Examen CAPM®
 Dado que el examen CAPM® se basa en la Guía
PMBOK®, el examen sufrirá los cambios de Procesos
con sus Entradas, Herramientas y Técnicas y Salidas.
 Principal diferencia: Gestión de Interesados Capítulo 13.
Desprendido de Gestión de Comunicaciones Capitulo 10.
 La Definición de la Estrategia de Gestión de Interesados
que estaba en el proceso Identificación de Interesados
(Grupo de Procesos de Inicio), ahora está en el proceso
Planificación de la Gestión de Interesados (Grupo de
Procesos de Planificación).
 Nuevos Procesos, Procesos que Desaparecen, Procesos
que cambian de nombre (Ej: Verificar el Alcance a Validar
el Alcance)
 Nuevas Entradas, Salidas y Herramientas y Técnicas.

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Características del Examen PMP®
Preguntas

200

Dominio

% de Preguntas

Con puntaje

175
25

Iniciación

13%

Planificación

24%

Ejecución

30%

Monitoreo y Control

25%

Cierre

8%

Ficticias

Las preguntas ficticias
están mezcladas y no
sabemos cuales son.
Duración máx: 4 hs

Para aprobar se requiere
tener 106 preguntas
correctas de las 175
preguntas con puntaje =
61,5%

La mayoría de las
preguntas son
situacionales


27

Cambios en el Examen PMP®
 ¡Las Buenas Prácticas de Gestión de Proyectos no
cambiaron!
 Dado que el examen PMP® se basa mayormente en la experiencia
(preguntas situacionales) que en el texto puro de la Guía PMBOK®, el
examen PMP® sufre menores cambios que el CAPM®.
 Principal diferencia:
 En el Flujo de las actividades de la Dirección de Proyectos, la Estrategia
de Gestión de Interesados que estaba en el proceso Identificación de
Interesados (Grupo de Procesos de Inicio), ahora está en el proceso
Planificación de la Gestión de Interesados (Grupo de Procesos de
Planificación).

 Otros impactos:
 Área Gestión de Interesados Capítulo 13. Desprendido de Gestión de
Comunicaciones Capitulo 10.
 Nuevos Procesos, Procesos que Desaparecen, Procesos que cambian
de nombre (Ej: “Verificar el Alcance” a “Validar el Alcance”)
 Nuevas Entradas, Salidas y Herramientas y Técnicas.
 Definición de Tipos de PMO
 Ciclos de Vida

Recomendaciones para la
Preparación y para los Exámenes

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Recomendaciones para el Examen CAPM®
 Si aún no te preparaste:
 Leer detenidamente (al menos 3 veces) la Guía PMBOK® 5taEd.
y material especializado para preparación del examen (alineado a
la 5taEd).
 Aprender bien los Procesos, Entradas, Técnicas y Herramientas y
Salidas de la Guía PMBOK® 5taEd.
 Leer detenidamente el Glosario de la Guía PMBOK® 5taEd.
 Realizar ejercicios que ayuden a comprender los conceptos.
 Entender bien el flujo entre los procesos. Revisar los diagramas
DFD de los procesos de la Guía PMBOK® 5taEd.
 Estudiar las fórmulas de memoria: PERT, Valor Ganado, Canales…
 Practicar repetidas simulaciones de examen (con preguntas
alineadas a la Guía PMBOK® 5taEd.)
 Revisar las preguntas que respondiste mal y repetir simulaciones.

Recomendaciones para el Examen CAPM®
 Si ya estudiaste con la Guía PMBOK 4ta Edición.
 Leer detenidamente la Guía PMBOK® 5taEd, haciendo foco
en detectar las diferencias (esto ayudará a memorizar)
 Revisar los Procesos, Entradas, Técnicas y Herramientas y
Salidas de la Guía PMBOK® 5taEd.
 Leer detenidamente el Glosario de la Guía PMBOK® 5taEd.
 Entender bien el flujo entre los procesos. Revisar los
diagramas DFD de los procesos de la Guía PMBOK® 5taEd.
 No hay cambios en las fórmulas : PERT, Valor Ganado,
Canales…
alineadas a la Guía PMBOK® 5taEd.)
 Revisar las preguntas que respondiste mal y repetir
simulaciones.

Recomendaciones para el Examen PMP®
 Si aún no te preparaste:
 Leer detenidamente la Guía PMBOK® 5ta Edición y material
especializado para preparación del examen (alineado a la 5ta Ed)
 Comprender los Procesos, Entradas, Técnicas y Herramientas y
Salidas. Revisar los Diagramas DFD de procesos.
 Hacer ejercicos conceptuales y practicar repetidas simulaciones de
examen (con preguntas situacionales alineadas a la 5ta Edición)
 Revisar las preguntas que respondiste mal en las simulaciones

 Si ya estudiaste con la Guía PMBOK 4ta Edición.
 Leer detenidamente la guía PMBOK 5ta Edición, haciendo foco en
detectar las diferencias (esto ayudará a memorizar)
situacionales alineadas a la 5ta Edición)
 Revisar las preguntas que respondiste mal en las simulaciones

Nuestros Cursos de Dirección de Proyectos

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¿Preguntas?

¡Muchas Gracias!

Cecilia Boggi, PMP
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