curso de Fundamentos de project management.ppt

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Fundamentos
de
Project Management
Material preparado por Juan Contreras N.
Implementation & Training Manager

3
Antiguo Egipto…
• “…las noticias viajaron desde el
palacio hacia el valle de los reyes
con gran velocidad - Nefertari, la
amada esposa del Ramses el
Grande, dio a luz a su hijo.
• El mensajero estaba sin aliento
cuando entró en la oscuridad de
las cámaras de entierro y saludó
a Ashahebsed, constructor de las
tumbas de la familia del rey…

4
“…un nuevo niño ha nacido, un hijo” dijo
el mensajero.No era necesario
explicar el significado de este
anuncio.
Ashahebsed sacudió su cabeza. Se
debía agregar una nueva tumba.
“¿Cuántos van hasta ahora?” suspiró
- la última cuenta eran 30 hijos del
prolífico Ramses.
Él ya tenía 60 años, y estaba
teniendo hijos a una tasa alarmante…

5
• “Por el gran dios Amun”, exclamó
Ashahebsed. A esta tasa, no terminaré
este proyecto nunca!!!
• “Usted tiene razón”, dijo el mensajero,
también Isetnofret que está embarazada
de nuevo, así como las princesas Hititas.
• “Está claro que este proyecto terminará
cuando muera el Faraón”, dijo
Ashahebsed
• “Así parece”, dijo el mensajero

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Fundamentos de
Project Management
• La disciplina de Project Management ha
tomado un auge significativo durante los
últimos años. Si bien su traducción es
“Administración o Gestión de Proyectos”, el
concepto y alcance actual de Project
Management rebasa por mucho lo que
tradicionalmente se entiende por
administración de proyectos, idea que
ampliaremos más adelante.

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Fundamentos de
Project Management
• Este curso consiste en una introducción de los
conceptos básicos de la gestión de proyectos.
• Veremos las 5 fases de la gestión de proyectos
y las interrelaciones que existen entre sus 9
áreas de conocimiento.

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Importancia del
Project Management
• Porque todo bien y servicio se origina en un proyecto,
donde los resultados de su desarrollo son determinantes
en los logros que se obtendrán en la operación.
• Porque la forma más efectiva de agregar y asegurar
valor a una empresa, institución o a sí mismo como
persona es desarrollando proyectos
• Porque los recursos para el desarrollo de proyectos son
escasos, por lo que debemos hacer el mejor uso posible
de ellos.
• Porque en corto tiempo hay que armar y desarmar
empresas, lograr objetivos con buenas soluciones y
hacer frente a riesgos y adversidades.

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Importancia del
Project Management
• Los factores que conducen al aumento del uso
de la Gestión de Proyectos:
– Necesidad de comprimir el ciclo de vida del producto
– La Competencia global
– La Explosión del conocimiento
– El “downsizing” corporativo
– El aumento del foco en el cliente
– Los pequeños proyectos que representan grandes
problemas

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PMI y PMBOK
• El PMI tiene como objetivo difundir la
profesionalización de la Gestión de Proyectos y
proporcionar estándares.
• La Guía del PMBOK® tiene por finalidad
principal identificar el subconjunto de
Fundamentos de Project Management
generalmente reconocido como buenas
prácticas.
• La Guía del PMBOK® también proporciona y
promueve un vocabulario común para
• analizar, escribir y aplicar la Gestión de
Proyectos.

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Project Manager
• Administra actividades temporales, no
repetitivas, y frecuentemente actúa
independientemente de la organización formal.
– Administra los recursos del proyecto.
– Está directamente comunicado con el cliente.
– Dirige, coordina e integra al grupo de trabajo.
• Es el responsable por el funcionamiento y éxito
del proyecto.
– Debe inducir a las personas adecuadas en el
tiempo oportuno para que resuelvan las correctas
tareas, y puedan tomar las correctas decisiones.

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Aplicación de Project Management
• “No hay nada importante
acerca de ello. Todo lo que
uno debe hacer es presionar
las teclas correctas en el
tiempo correcto, y el
instrumento toca por sí solo”

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Comparación
Trabajo Rutinario, Repetitivo
• Ingresar diariamente recibos
de ventas en los libros de
contabilidad
• Fabricación en serie de un
Apple iPod
Proyectos
• Desarrollar un sistema de
información para una
cadena de
abastecimientos
• Diseñar un iPod que sea
de aproximadamente 2 X
4 pulgadas, sus
interfaces con el PC, y un
almacenamiento de
10,000 canciones

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¿Qué es un proyecto?
• Un proyecto es un esfuerzo temporal que
se lleva a cabo para crear un producto,
servicio o resultado único.
• Temporal significa que cada proyecto
tiene un comienzo definido y un final
definido.
• Un proyecto crea productos entregables
únicos. Productos entregables son
productos, servicios o resultados.

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Proyectos frente a trabajos operativos
• Las organizaciones realizan trabajos con el fin de lograr
un conjunto de objetivos. Por lo general, los trabajos se
clasifican en proyectos y operaciones, aunque en
algunos casos estos se superponen. Pueden compartir
varias de las siguientes características:
– Realizados por personas.
– Restringidos por la limitación de los recursos.
– Planificados, ejecutados y controlados.
• Los proyectos y las operaciones difieren primordialmente
en que las operaciones son continuas y repetitivas,
mientras que los proyectos son temporales y únicos

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Proyectos y planificación estratégica
• Los proyectos son una forma de organizar
actividades que no pueden ser tratadas
dentro de los límites operativos normales
de la organización
• Los proyectos se usan a menudo como un
medio de lograr el plan estratégico de la
organización

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¿Qué es la gestión de proyectos?
• Es la ciencia y arte de resolver el
problema dentro de parámetros
determinados de tiempo y recursos.
• Es la aplicación de conocimientos,
habilidades, herramientas y técnicas a las
actividades de un proyecto para satisfacer
los requisitos del proyecto.

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La gestión de un proyecto incluye:
• Identificar los requerimientos
• Establecer objetivos claros y posibles
de lograr
• Balancear las variables del
programación, uso de recursos y
costos.
• También se incorporan como
variables la el alcance y la calidad
• Adaptar las especificaciones, los planes y el enfoque a
las diversas inquietudes y expectativas de los diferentes
interesados

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Resultados de la gestión de proyectos

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Beneficios
• Mejor habilidad para ejecutar y entregar
iniciativas estratégicas
– …en plazos, bajo el presupuesto
– …con riesgo mínimo
– …y una calidad asegurada

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¿La gestión de proyectos,
es una estrategia importante?
Fuente: 2004 Executive
Research, LHK y PMI

22
El beneficio de usar procedimientos
formales de gestión de proyectos
Mejora
de
plazos
Incremento
de
la
Productividad
Reducción
de
costos
operativos
Aumento
de
satisfacción
del
cliente
Aumento
de
satisfacción
de
los
empleados
Mejora
de
los
plazos
hacia
el
mercado
Aumento
de
retención
Otros
Research, LHK y PMI

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Éxito en áreas críticas de
la gestión de proyectos
Quality
Management
Cumplimiento
de
Hitos
Project
Integration
Control
del
Alcance
Optimizar
Recursos
Risk
Management
Comunicación
con
los
Stakeholders
Evitar
desviaciones
en
Costos
Trabajo
con
3°
Partes
Research, LHK y PMI

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¿y…por qué no se aplica masivamente?
• No existe la “carrera” de project manager”.
Este cargo se forma con la experiencia
• La mayoría de las personas que
administran proyectos no son project
managers dedicado o “full time”
• Muchas veces, el cargo de project
manager no poseen los suficientes
atributos de toma de decisión y de
autoridad

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Principios claves de la gestión de
proyectos
• Sponsor del proyecto debe establecer objetivos
y prioridades claras.
• Obtención de datos de contructibilidad,
operación y mantención en la etapa de pre-
factibilidad.
• Identificación y selección de las mejores
opciones tecnológicas para cumplir los objetivos
del proyecto y mejorar la posición competitiva.
• Uso de estándares de la industria e
incorporación de requerimientos de la empresa
• Completar al menos un 25% de la ingeniería o
diseño, antes de aprobar el proyecto inversional.

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Principios claves de la gestión de
proyectos
• Realizar un análisis de riesgo del programa y de
los costos antes de comenzar el proyecto
inversional
• Fijar los documentos críticos de diseño en la
etapa factibilidad
• Antes de la construcción se debe haber
completado al menos un 60% de la ingeniería
• Definir el alcance de los paquetes de trabajo de
modo de optimizar sus costos.
• Realizar revisiones de calidad al final de cada
fase para verificar el cumplimiento de los
objetivos

27
Fundamentos de la Gestión de Proyectos

28
Fundamentos de la Gestión de Proyectos
• Los Fundamentos de la Gestión de Proyectos
describen el conocimiento propio del campo de
la Gestión de Proyectos, que se superpone con
otras disciplinas de dirección. Estos
fundamentos se componen de:
– Definición del ciclo de vida del proyecto
– Cinco Grupos de Procesos de Gestión de Proyecto
– Nueve Áreas de Conocimiento

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Conocimientos, normas y
regulaciones del área de aplicación
• Las áreas de aplicación son categorías de
proyectos que tienen elementos significativos
comunes pero que no son necesarios ni están
presentes en todos los proyectos:
– Departamentos funcionales y disciplinas de respaldo
– Elementos técnicos
– Especializaciones de gestión
– Grupos de industria

30
Conocimientos, normas y
regulaciones del área de aplicación
• Una norma es un “documento establecido por consenso
y aprobado por un cuerpo reconocido que proporciona,
para uso común y repetido, reglas, pautas o
características para actividades o sus resultados, con el
propósito de lograr el óptimo grado de orden en un
contexto determinado”.
• Una regulación es un requisito impuesto por el gobierno,
que especifica las características de productos,
procesos o servicios, incluidas las disposiciones
administrativas aplicables, que son de cumplimiento
obligatorio

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Comprensión del entorno del proyecto
• Se planifican e implementan en un
contexto social, económico y ambiental y
tienen impactos positivos y negativos
deseados y/o no deseados
– Entorno cultural y social
– Entorno internacional y político
– Entorno físico

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Conocimientos y habilidades de
administración general
• La administración general comprende la planificación,
organización, selección de personal, ejecución y control
de las operaciones de una empresa en funcionamiento.
Incluye disciplinas de respaldo como por ejemplo:
– Gestión financiera y contabilidad
– Compras y adquisiciones
– Ventas y comercialización
– Contratos y derecho mercantil
– Fabricación y distribución
– Logística y cadena de suministro
– Planificación estratégica, planificación táctica y planificación
operativa
– Estructuras y comportamiento de la organización, administración
de personal, compensaciones, beneficios y planes de carrera
– Prácticas de salud, medio ambiente y de seguridad
– Tecnología de la información

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Habilidades interpersonales
• Comunicación efectiva. Intercambio de
información
• Influencia en la organización. Capacidad
para “lograr que las cosas se hagan”
• Liderazgo. Desarrollar una visión y una
estrategia, y motivar a las personas a lograr
esa visión y estrategia
• Motivación. Estimular a las personas para
que alcancen altos niveles de rendimiento y
superen los obstáculos al cambio
• Negociación y gestión de conflictos.
Consultar con los demás para ponerse de
acuerdo o llegar a acuerdos con ellos
• Resolución de problemas. Combinación de
definición de problemas, identificación y
análisis de alternativas, y toma de decisiones

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Ciclo de vida del proyecto
• Para facilitar la gestión, los directores de
proyectos o la organización pueden dividir
los proyectos en fases, con los enlaces
correspondientes a las operaciones de la
organización ejecutante.
• El conjunto de estas fases se conoce
como el ciclo de vida del proyecto

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Características del ciclo de vida del proyecto
• La transición de una fase a otra dentro del ciclo de vida de un
proyecto generalmente implica y, por lo general, está definida
por alguna forma de transferencia técnica.
• Generalmente, los productos entregables de una fase se
revisan para verificar si están completos, si son exactos y se
aprueban antes de iniciar el trabajo de la siguiente fase.
• No obstante, no es inusual que una
fase comience antes de la
aprobación de los entregables
• Este es un ejemplo de la aplicación
de la técnica de compresión del
cronograma denominada ejecución
rápida

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• Los ciclos de vida del proyecto generalmente
definen:
– Qué trabajo técnico se debe realizar en cada fase
(por ejemplo, ¿en qué fase se debe realizar el trabajo
del arquitecto?)
– Cuándo se deben generar los productos entregables
en cada fase y cómo se revisa, verifica y valida cada
producto entregable
– Quién está involucrado en cada fase (por ejemplo, la
ingeniería concurrente requiere que los
implementadores estén involucrados en las fases de
requisitos y de diseño)
– Cómo controlar y aprobar cada fase.

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• La mayoría de los ciclos de vida de
proyectos comparten determinadas
características comunes.
• En términos generales, las fases son
secuenciales y, normalmente, están
definidas por alguna forma de
transferencia de información técnica o
transferencia de componentes técnicos.

39
• El nivel de costo y de personal es bajo al comienzo,
alcanza su nivel máximo en las fases intermedias y cae
rápidamente cuando el proyecto se aproxima a su
conclusión

40
• El nivel de incertidumbre es el más alto y, por lo tanto, el
riesgo de no cumplir con los objetivos es más elevado al
inicio del proyecto. La certeza de terminar con éxito
aumenta gradualmente a medida que avanza el
proyecto.

41
Características de las fases del proyecto
• Aun cuando muchos ciclos de vida de proyectos tienen
nombres de fases similares y requieren productos
entregables similares, muy pocos ciclos de vida son
idénticos
• La conclusión y la aprobación de uno o más productos
entregables caracteriza a una fase del proyecto.
• Un producto entregable es un producto de trabajo que
se puede medir y verificar, tal como una especificación,
un informe del estudio de viabilidad, un documento de
diseño detallado o un prototipo de trabajo.

42
• Las fases se pueden subdividir en subfases en función
del tamaño, complejidad, nivel de riesgo y restricciones
del flujo de caja.
• Cada subfase se alinea con uno o más productos
entregables específicos para el seguimiento y control.
• La mayoría de estos productos entregables de las
subfases están relacionados con el producto entregable
de la fase principal, y las fases normalmente toman el
nombre de estos productos entregables de las subfases:
– Requisitos
– Diseño
– Construcción
– Prueba
– puesta en marcha

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• La conclusión formal de la fase no incluye la autorización
de la fase posterior.
• Para un control efectivo, cada fase se inicia formalmente
para producir una salida, dependiente de la fase, del
Grupo de Procesos de Iniciación, que especifique lo que
está permitido y lo que se espera para dicha fase

44
Ejemplo Proyecto Minero-Metalúrgico

45
Un ciclo más “realista”

46
Stakeholders
• Los stakeholders o interesados en el proyecto son personas y
organizaciones que participan de forma activa en el proyecto o
cuyos intereses pueden verse afectados como resultado de la
ejecución del proyecto o de su conclusión.
• También pueden influir sobre los objetivos y resultados del
proyecto.
El equipo de dirección del proyecto
debe identificar a los interesados,
determinar sus requisitos y
expectativas y, en la medida de lo
posible, gestionar su influencia en
relación con los requisitos para
asegurar un proyecto exitoso.

47
Desalineación del equipo de proyecto

48
Estructura de la organización

49
Rol de la PMO
en las estructuras de la organización
• Muchas organizaciones se dan cuenta del beneficio de desarrollar e
implementar una PMO
• Esto sucede a menudo en aquellas organizaciones que emplean una
estructura de organización matricial, especialmente cuando la
organización matriz participa de la Gestión de Proyectos múltiples
y/o secuenciales de forma simultánea.
• La función de una PMO dentro de una
organización puede variar desde una
influencia de asesoramiento, limitada a la
recomendación de políticas y
procedimientos específicos sobre
proyectos individuales, hasta una
concesión formal de autoridad por parte de
la dirección ejecutiva.

50
Procesos de Gestión de Proyectos
• Los procesos de Gestión de
Proyectos se presentan como
elementos discretos con interfaces
bien definidas. Sin embargo, en la
práctica estas interfaces se
superponen.
• Un concepto subyacente a la
interacción entre los procesos de
Gestión de Proyectos es el del ciclo
planificar-hacer-revisar-actuar
• Este ciclo está vinculado por los
resultados; es decir, el resultado de
una parte del ciclo se convierte en
la entrada de otra.

51
Procesos de Gestión de Proyectos
• La naturaleza integradora de los
Grupos de Procesos es más compleja
que el ciclo básico.
• El Grupo de Procesos de Planificación
corresponde al componente
“planificar” del ciclo planificar-hacer-
revisar-actuar.
• El Grupo de Procesos de Ejecución
corresponde al componente “hacer”.
• El Grupo de Procesos de Seguimiento
y Control corresponde a los
componentes “revisar y actuar”.
• Además, como la dirección de un
proyecto es un esfuerzo finito, el
Grupo de Procesos de Iniciación
comienza estos ciclos y el Grupo de
Procesos de Cierre los termina.

52
Grupos de Procesos de
Gestión de Proyectos
• Los Grupos de Procesos no son fases del proyecto. Cuando se pueden
separar proyectos grandes o complejos en distintas fases o subproyectos,
como el estudio de viabilidad, el desarrollo conceptual, el diseño, prototipo,
construcción, prueba, etc., por lo general, se repetirán todos los procesos
del Grupo de Procesos para cada fase o subproyecto.
• Los cinco Grupos de Procesos son:
– Grupo de Procesos de Iniciación. Define y autoriza el proyecto o una fase del
mismo.
– Grupo de Procesos de Planificación. Define y refina los objetivos, y planifica el
curso de acción requerido para lograr los objetivos y el alcance pretendido del
proyecto.
– Grupo de Procesos de Ejecución. Integra a personas y otros recursos para llevar
a cabo el plan de gestión del proyecto para el proyecto.
– Grupo de Procesos de Seguimiento y Control. Mide y supervisa regularmente el
avance, a fin de identificar las variaciones respecto del plan de gestión del
proyecto, de tal forma que se tomen medidas correctivas cuando sea necesario
para cumplir con los objetivos del proyecto.
– Grupo de Procesos de Cierre. Formaliza la aceptación del producto, servicio o
resultado, y termina ordenadamente el proyecto o una fase del mismo.

53
Procesos de

54
Procesos de

55
Procesos de
• Inicio-¿Cuál es el problema?
• Plan-¿Cómo lo haremos?
• Control-¿Estamos en curso?
• Cierre-¿Cómo lo hicimos?

56
Grupo de Procesos de Inicio
• El Grupo de Procesos de Inicio se
compone de procesos que
facilitan la autorización formal
para comenzar un nuevo proyecto
o una fase del mismo.
• Los procesos de inicio, por lo
general, se realizan fuera del
ámbito de control del proyecto por
la organización o por los procesos
del programa o del portfolio, lo
cual puede hacer borrosos los
límites del proyecto en lo que se
refiere a entradas iniciales del
proyecto

57
Propósito
• Comprometer a la organización a iniciar un proyecto
o una fase
• Indicar el método para la solución
• Definir los objetivos principales del proyecto
• Asegurar las aprobaciones y los recursos necesarios
• Validar el alineamiento con los objetivos estratégicos
• Asignar un Gerente del Proyecto

60
Desarrollar el
Acta de Constitución del Proyecto
• Este proceso se relaciona principalmente con la autorización del
proyecto o, en un proyecto de múltiples fases, de una fase del
proyecto.
• Esta acta de constitución vincula el proyecto al trabajo continuo
de la organización y autoriza el proyecto. Los proyectos son
constituidos y autorizados fuera del proyecto por la organización
o por un organismo de gestión de programas o del portafolio.

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Desarrollar el Enunciado del Alcance del
Proyecto Preliminar
• Es el proceso necesario para producir una definición preliminar
de alto nivel del proyecto usando el Acta de Constitución del
Proyecto con otras entradas a los procesos de inicio.
• Este proceso aborda y documenta los requisitos del proyecto y
de los productos entregables, los requisitos de los productos,
los límites del proyecto, los métodos de aceptación y el control
del alcance de alto nivel.

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Grupo de Procesos de Planificación
• El Grupo de Procesos de
Planificación ayuda a recoger
información de varias fuentes
de diverso grado de
completitud y confianza.
• Los procesos de planificación
desarrollan el plan de gestión
del proyecto.
• Estos procesos también
identifican, definen y maduran
el alcance del proyecto, el
costo del proyecto y planifican
las actividades del proyecto
que se realizan dentro del
proyecto.

64
Grupo de Procesos de Planificación
• A medida que se obtenga nueva información sobre el
proyecto, se identificarán o resolverán nuevas
dependencias, requisitos, riesgos, oportunidades,
asunciones y restricciones.
• Los cambios significativos durante el ciclo de vida del
proyecto provocan la necesidad de reiterar uno o más
de los procesos de planificación y, posiblemente, alguno
de los procesos de iniciación.
• Mientras planifica el proyecto, el equipo del proyecto
debe involucrar a todos los interesados que
corresponda, de acuerdo con cuál sea su influencia en el
proyecto y sus resultados.
• El equipo del proyecto debe crear un entorno en el cual
los interesados puedan contribuir apropiadamente.

65
Propósito
• Desarrollar un Plan que:
– Facilite el posterior cumplimiento
– Asegure la completa integración del proyecto
– Controle efectivamente los cambios
– Entregue información de respaldo a los
stakeholders para la toma de decisiones
– Pueda ser actualizado al avanzar en las
actividades de planificación

66
Desarrollar el Plan de
Gestión del Proyecto
• Es el proceso necesario para definir, preparar, integrar y
coordinar todos los planes subsidiarios en un plan de
gestión del proyecto.
• El plan de gestión del proyecto se convierte en la
principal fuente de información para determinar cómo se
planificará, ejecutará, supervisará y controlará, y cerrará
el proyecto.

67
Planificación del Alcance
• Es el proceso necesario para crear un plan de
gestión del alcance del proyecto que
documente cómo se definirá, verificará y
controlará el alcance del proyecto, y cómo se
creará y definirá la estructura de desglose del
trabajo.

68
Definición del Alcance
• Es el proceso necesario para desarrollar un
enunciado detallado del alcance del proyecto
como base para futuras decisiones del proyecto.

69
Crear WBS
• Es el proceso necesario para subdividir los
principales productos entregables del proyecto y
el trabajo del proyecto en componentes más
pequeños y más fáciles de gestionar.

70
Cómo el WBS apoya al
Project Manager

71
Validación de la WBS
• ¿Están identificados en el primer nivel todos los
elementos principales?
• ¿Se han desagregado en componentes medibles?
• ¿Son necesarios los elementos del nivel inferior?
• ¿Las entidades involucradas estarían de acuerdo
con la WBS?
• Los elementos a ser programados, y
presupuestados, ¿pueden ser asignados a una
Unidad que acepte esa responsabilidad?
• ¿Hay mucha o poca visibilidad y control?
• ¿Pueden generarse informes de avance en todos
los niveles?

72
Definición de las Actividades
• Es el proceso necesario para identificar las
actividades específicas que deben realizarse
para producir los diversos productos
entregables del proyecto.

73
Establecimiento de la
Secuencia de las Actividades
• Es el proceso necesario para identificar y
documentar las dependencias entre las
actividades del cronograma.

74
Estimación de Recursos
de las Actividades
• Es el proceso necesario para estimar los tipos y
las cantidades de recursos necesarios para
realizar cada actividad del cronograma.

75
Estimación de la
Duración de las Actividades
• Es el proceso necesario para estimar la cantidad
de períodos laborables que se requerirán para
completar cada actividad del cronograma.

76
Desarrollo del Cronograma
• Es el proceso necesario para analizar las
secuencias de las actividades, la duración de
las actividades, los requisitos de los recursos y
las restricciones del cronograma para crear el
cronograma del proyecto.

77
Estimación de Costos
• Es el proceso necesario para desarrollar una
aproximación de los costos de los recursos
necesarios para completar las actividades del
proyecto.

78
Preparación del
Presupuesto de Costos
• Es el proceso necesario para sumar los costos
estimados de actividades individuales o
paquetes de trabajo a fin de establecer una
línea base de costo.

79
Planificación de Calidad
• Es el proceso necesario para identificar qué
estándares de calidad son relevantes para el
proyecto, y determinar cómo satisfacerlos.

80
Planificación de los
Recursos Humanos
• Es el proceso necesario para identificar y
documentar los roles dentro del proyecto, las
responsabilidades y las relaciones de
comunicación, así como para crear el plan de
gestión de personal.

81
Planificación de las
Comunicaciones
• Es el proceso necesario para determinar las
necesidades con respecto a la información y las
comunicaciones de los interesados en el
proyecto.

82
Planificación de
la Gestión de Riesgos
• Es el proceso necesario para decidir cómo
abordar, planificar y ejecutar las actividades de
gestión de riesgos para un proyecto.

83
Identificación de Riesgos
• Es el proceso necesario para determinar qué
riesgos podrían afectar al proyecto y
documentar sus características.

84
Análisis Cualitativo de Riesgos
• Es el proceso necesario para priorizar los
riesgos para realizar otros análisis o acciones
posteriores, evaluando y combinando la
probabilidad de ocurrencia y el impacto.

85
Análisis Cuantitativo de Riesgos
• Es el proceso necesario para analizar
numéricamente el efecto de los riesgos
identificados en los objetivos generales del
proyecto.

86
Planificación de la
Respuesta a los Riesgos
• Es el proceso necesario para desarrollar
opciones y acciones para mejorar las
oportunidades y reducir las amenazas a los
objetivos del proyecto

87
El verdadero sentido
Identificación
Identificación
del Riesgo
del Riesgo
Evaluación
Evaluación
del Riesgo
del Riesgo
Administración
Administración
del Riesgo
del Riesgo

88
Planificar las Compras y
Adquisiciones
• Es el proceso necesario para determinar
qué comprar o adquirir, y cuándo y cómo
hacerlo.

89
Planificar la Contratación
• Es el proceso necesario para documentar los
requisitos de los productos, servicios y
resultados, y para identificar a los posibles
vendedores.

90
Grupo de Procesos de Ejecución
Ejecución se compone de los
procesos utilizados para
completar el trabajo definido en
el plan de gestión del proyecto
a fin de cumplir con los
requisitos del proyecto.
• Este Grupo de Procesos
implica coordinar personas y
recursos, así como integrar y
realizar las actividades del
proyecto, de acuerdo con el
plan de gestión del proyecto.

91
Dirigir y Gestionar la
Ejecución del Proyecto
• Es el proceso necesario para dirigir las diversas
interfaces técnicas y de la organización que
existen en el proyecto a fin de ejecutar el trabajo
definido en el plan de gestión del proyecto.

92
Realizar Aseguramiento de Calidad
• Es el proceso necesario para realizar las
actividades planificadas y sistemáticas de
calidad a fin de garantizar que el proyecto utilice
todos los procesos necesarios para satisfacer
los requisitos.

93
Adquirir el Equipo del Proyecto
• Es el proceso necesario para obtener los
recursos humanos necesarios para completar el
proyecto.

94
Desarrollar el Equipo del Proyecto
• Es el proceso necesario para mejorar las
competencias y la interacción de los miembros
del equipo a fin de lograr un mejor rendimiento
del proyecto.

95
Distribución de la Información
• Es el proceso necesario para poner la
información necesaria a disposición de los
interesados en el proyecto cuando corresponda.

96
Solicitar Respuestas de
Vendedores
• Es el proceso necesario para obtener
información, presupuestos, licitaciones, ofertas o
propuestas.

97
Selección de Vendedores
• Es el proceso necesario para analizar ofertas,
seleccionando entre los posibles vendedores y
negociando un contrato por escrito con el
vendedor.

98
Grupo de Procesos de Seguimiento
y Control
Seguimiento y Control se
compone de aquellos
procesos realizados para
observar la ejecución del
proyecto de forma que se
puedan identificar los posibles
problemas oportunamente y
adoptar las acciones
correctivas, cuando sea
necesario, para controlar la
ejecución del proyecto.

99
Grupo de Procesos de
Seguimiento y Control
• El beneficio clave de este Grupo de Procesos es que el
rendimiento del proyecto se observa y se mide
regularmente para identificar las variaciones respecto
del plan de gestión del proyecto.
• El seguimiento de las actividades en curso del proyecto,
comparándolas con el plan de gestión del proyecto y la
línea base de rendimiento del proyecto
• Influir sobre los factores que podrían eludir el control
integrado de cambios de tal forma que solamente se
implementen los cambios aprobados.

100
Propósito
• Mantener el proyecto en línea para lograr
sus objetivos del plan del proyecto:
– Controlando los costos
– Controlando la calidad
– Respondiendo a los riesgos

101
Supervisar y Controlar
el Trabajo del Proyecto
• Es el proceso necesario para recoger, medir y difundir
información sobre el rendimiento, y para evaluar las
mediciones y tendencias para mejorar el proceso.
• El seguimiento incluye informes de estado, medición del
avance y previsiones.

102
Control Integrado de Cambios
• Es el proceso necesario para controlar los factores que
producen cambios, a fin de asegurarse que esos
cambios sean beneficiosos, para determinar si se ha
producido un cambio y gestionar los cambios aprobados,
incluyendo cuando se producen.

103
Verificación del Alcance
• Es el proceso necesario para formalizar la
aceptación de los productos entregables
terminados del proyecto.

104
Control del Alcance
• Es el proceso necesario para controlar los
cambios en el alcance del proyecto.

105
Control del Cronograma
• Es el proceso necesario para controlar los
cambios en el cronograma del proyecto.

106
Control de Costes
• Es el proceso de ejercer influencia sobre
los factores que crean variaciones y
controlar los cambios en el presupuesto
del proyecto.

107
Realizar Control de Calidad
• Es el proceso necesario para supervisar los
resultados específicos del proyecto, para
determinar si cumplen con los estándares de
calidad relevantes e identificar modos de
eliminar las causas de un rendimiento
insatisfactorio.

108
Gestionar el Equipo del Proyecto
• Es el proceso necesario para hacer un
seguimiento del desempeño de los miembros
del equipo, proporcionar retroalimentación,
resolver problemas y coordinar cambios para
mejorar el rendimiento del proyecto.

109
Informar el Rendimiento
• Es el proceso necesario para recoger y distribuir
información sobre el rendimiento. Esto incluye
informes de situación, medición del avance y
previsiones.

110
Gestionar a los Interesados
• Es el proceso necesario para gestionar las
comunicaciones a fin de satisfacer los requisitos
de los interesados en el proyecto y resolver
problemas con ellos.

111
Seguimiento y Control de Riesgos
• Es el proceso necesario para realizar el
seguimiento de los riesgos identificados, supervisar
los riesgos residuales, identificar nuevos riesgos,
ejecutar planes de respuesta a los riesgos y
evaluar su efectividad durante todo el ciclo de vida
del proyecto.

112
Administración del Contrato
• Es el proceso necesario para gestionar el contrato y la
relación entre el comprador y el vendedor, revisar y
documentar cuál es o fue el rendimiento de un vendedor
y, cuando corresponda, gestionar la relación contractual
con el comprador externo del proyecto.

113
Grupo de Procesos de Cierre
Cierre incluye los procesos
utilizados para finalizar
formalmente todas las
actividades de un proyecto o
de una fase de un proyecto,
entregar el producto
terminado a terceros o cerrar
un proyecto cancelado.

114
Cerrar Proyecto
• Es el proceso necesario para finalizar todas las
actividades de todos los Grupos de Procesos a
fin de cerrar formalmente el proyecto o una fase
del proyecto.

115
Cierre del Contrato
• Es el proceso necesario para completar y
aprobar cada contrato, incluyendo la resolución
de cualquier tema pendiente y el cierre de cada
contrato aplicable al proyecto o a una fase del
proyecto.

116
Interacciones entre procesos

117
• Los Grupos de Procesos de Gestión de
Proyectos están relacionados por los
resultados que producen. La salida de un
proceso, por lo general, se convierte en
una entrada a otro proceso o es un
producto entregable del proyecto.

118
• Sin embargo, así como no todos los procesos
serán necesarios en todos los proyectos, no
todas las interacciones serán aplicables a todos
los proyectos o fases del proyecto. Por ejemplo:
– En los proyectos que dependen de recursos únicos
(por ejemplo, el desarrollo de software comercial y
productos biofarmacéuticos), pueden establecerse
roles y responsabilidades antes de la definición del
alcance, dado que lo que se puede hacer depende de
quién esté disponible para hacerlo.

119
Correspondencia de los procesos
de Gestión de Proyectos
• Existe una correspondencia entre los 44
procesos de Gestión de Proyectos en los cinco
Grupos de Procesos de Gestión de Proyectos y
las nueve Áreas de Conocimiento de la Gestión
de Proyectos. Cada uno de los procesos de
Gestión de Proyectos requeridos se muestra en
el Grupo de Procesos en el cual se lleva a cabo
la mayor parte de la actividad.

123
…de ahí la importancia de la
gestión de proyectos

124
Cómo debe ser el Project Manager
• Algunos atributos clave, destrezas, y
calidades que se espera tenga el PM son:
– Fuerte background técnico
– Asertividad
– Madurez y calma
– Disponibilidad
– Que tenga buenas relaciones con los ejecutivos
senior
– Sepa como mantener focalizado e inspirado un grupo
de trabajo
– Experiencia en varias funciones distintas
– Una persona que pueda “caminar sobre las aguas”

125
Estilos de Liderazgo
• Liderazgo: “influencia interpersonal, ejercitada
en las situaciones y dirigida por medio de
procesos de comunicaciones, hacia el logro de
una o varias metas especificadas.”
• Otros atributos pueden incluir:
– Entusiasmo
– Optimismo
– Energía
– Tenacidad
– Coraje
– Madurez personal
– Adaptabilidad

126
La Etica
• Un PM debe también tener un fuerte
sentido de ética.
• Algunas fallas éticas comunes son:
– Licitaciones y contratos “amarrados” (el ganador
ha sido predeterminado)
– “Compra de un contrato” (ofertar un costo muy
bajo con la intención de rebajar costos, o forzar
futuros cambios de contratos)
– “Golpes por la espalda”
– Uso de materiales subestándares
– Falta de compromiso en la prevención de riesgos
– Violación de los estándares

127
Program Management
• Programa: Es un grupo de proyectos relacionados
cuya gestión se realiza de manera coordinada para
obtener beneficios y control, que no se obtendrían si se
gestionaran en forma individual. Los programas pueden
incluir elementos de trabajo relacionados que están
fuera del alcance de los proyectos diferenciados del
programa.
• Program Management: Es el proceso de manejar en
forma continua, proyectos interdependientes, en donde
se coordinan y priorizan recursos a lo largo de esos
proyectos, departamentos o unidades de modo de
asegurar los recursos de una forma global.

128
Portfolio Management
• Portfolio: Es una colección de proyectos y/o
programas, y otros trabajos que están
agrupados para facilitar la gestión efectiva de
ese trabajo a fin de cumplir los objetivos
estratégicos de la organización. Los proyecto
y/o programas dentro de un portfolio no
necesariamente están directamente
relacionados o interdependientes.
• Portfolio Management:Se refiere a la selección
y soporte de inversiones de proyectos y/o
programas.

129
PMO
Project Management Office
• Unidad de la organización que tiene responsabilidades
asignadas en relación a la dirección centralizada y
coordinada de aquellos proyectos que se encuentran
bajo su jurisdicción.
• Las responsabilidades de una PMO pueden ser desde
realizar funciones de soporte para la gestión de
proyectos hasta ser realmente los responsables de la
gestión de un proyecto.
• También incorpora la gestión centralizada
de un programa de modo de que los
beneficios corporativos se obtienen a
través de los recursos, metodologías,
herramientas y técnicas compartidas y del
enfoque relacionado en una gestión de
proyectos de alto nivel.

130
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