Desarrollo organizacional

El concepto de Desarrollo Organizacional (D.O) proviene de la teoría del
comportamiento hacia el enfoque sistemático y tiene su origen en 1962 a
partir de ideas sobre el Hombre, Organización y Ambiente y aplica las
ciencias del comportamiento a la administración. El desarrollo
organizacional tiene su fundamento en el enfoque organicista que se
sostiene que los integrantes de la organización desarrollan una nueva
conciencia social que conjuntamente con sus experiencias definen su rol
en la organización. El Desarrollo Organizacional es un proceso
sistemático y planificado en el que se utilizan los principios de las ciencias
del comportamiento para incrementar la efectividad individual y la de la
organización. Se hace foco en que la organización funcione mejor a través
de un cambio total del sistema.

El Desarrollo Organizacional puede centrarse en distintas
necesidades o demandas que tenga la empresa, es decir que
la atención puede centrarse en mejorar las relaciones
humanas, en factores económicos, en las relaciones entre
grupos, en el liderazgo, coaching. En suma, se centra más
en las personas que en los objetivos y estructuras de la
organización: prioriza el lado humano. Por eso, su área de
acción es aquella que tiene relación con RR.HH.
Para ser más especifico podemos decir que el D. O. trata temas
como problemas de eficiencia organizacional, de identificación, de
comunicación, conflictos entre grupos, y cuestiones de dirección y
jefatura.
Cambio organizacional para que el Desarrollo Organizacional sea efectivo
debe poder generarse un cambio organizacional, es decir, hay que tener en
cuenta que la única manera de cambiar a la organización es a través de su
“cultura”. Para poder empezar a generar esto hay que tener varios que por
lo menos al principio es aconsejable que el agente de cambio sea externo,
ya que así hay mayores posibilidades de influir sobre la autoridad.

La dificultad de operacionalizar conceptos
diversas teorías sobre la organización
de las
La teoría clásica propuesta por Taylor y Fayol

La teoría de la burocracia
La teoría estructuralista que presento a una visión
mas critica de la organización
La teoría del comportamiento.
La teoría del temperamento

Mejoramiento de la competencia interpersonal.
• Transferencia de valores que haga que los factores y sentimientos
humanos lleguen a ser considerados legítimos.
• Comprensión entre los grupos de trabajo y en entre los miembros de
cada uno de éstos
• Reducir las tensiones.
• Una “administración por equipos” más eficaz.
• Mejores métodos de solución de conflictos.
• Sistemas orgánicos en vez de sistemas mecánicos.
• Integrar los intereses de los individuos con los objetivos de la
organización.
• Valores más humanos y democráticos.
• Distribución del poder en la empresa: descentralizar y delegar.
• Combatir los conflictos internos y el recelo.
• Desarmar los subgrupos.
• Precisión y claridad de objetivos y un efectivo compromiso con ellos.
• Desarrollar la educación continua.
• Desarrollar la capacidad de autoanálisis.

Una transformación rápida e inesperada del ambiente organizacional.

 Un aumento del tamaño de las organizaciones.
La tecnología moderna requirió personas altamente capacitadas.
Los cambios en la conducta administrativa.
El concepto del hombre basado en el conocimiento.
Concepto de poder basado en la colaboración y en la razón.
Concepto de valores organizacionales.

(1900-1950) • Estabilidad • Teoría clásica
(1950-1990) • Aumento de cambio • Teoría estructuralista
(después de 1990…) • Globalización • Productividad
OCURRÍA SE CREÓ
ERA CLÁSICA • Inicio de la industrialización • Administración científica
• Poco cambio • Relaciones humanas
• Previsibilidad • Teoría de burocracia
• Regularidad y certeza
ERA NEOCLÁSICA • Desarrollo industrial • Teoría neoclásica
• Fin de la previsibilidad • Teoría conductual
• Necesidades de innovación • Teoría de sistemas
• Teoría situacional
ERA DE LA INFORMACIÓN • TIC’s Énfasis en:
• Énfasis en los servicios • Calidad
• Aceleración del cambio • Competitividad
• Imprevisibilidad • Cliente
• Inestabilidad e incertidumbre • globalización
EVOLUCIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN EN EL SIGLO XX
FUENTE: INTRODUCCIÓN A LA TGA, CHIAVENATO, IDALBERTO

Plan de acción y
necesidades Evaluación y
problemas
consultor)
Chiavenato, 200616
Decisión y elección Desarrollo de Desarrollo
de consultor equipos intergrupal
Dx. de
(dirección/ resolución de acompañamiento
Recolección de Retroalimentación
datos y confrontación
ETAPAS DEL PROCESO DE D.O.

El ambiente centrado en
turbulencia ambiental
aspectos como la
La organización
El grupo social
El individuo

El desarrollo organizacional parte de conceptos dinámicos como:
Concepto de organización
Concepto de cultura organizacional
Clima organizacional
Concepto de cambio
Concepto de desarrollo
Fases de la organización
Criticas a las estructuras convencionales.

Cambios constantes en el mundo y en
ambiente.
el3.
Necesidad de continua adaptación.5.
Relaciones entre la organización y el
individuo.
7.
Cambio organizacional planeado.9.

El desarrollo organizacional es todo un cambio
planeado es una respuesta de la organización a
los cambios ya que percibe con claridad lo que
esta ocurriendo en los ambientes interno y
externo de la organización, se parte del principio
de que el cambio planeado es una técnica
especializada, cuyo propósito es crear acción y
cambio consistentes y racionales.

Enfocarse a la organización como un todo
Agente de cambio
Solución de problemas
Proceso de grupo y desarrollo de equipos
Orientación situacional
Desarrollo de equipos
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Los objetivos comunes del D.O. son:
Creación de un sentido de identificación de las
personas con la organización.
3.
Desarrollo del espíritu de grupo por medio de la
integración de las personas.
5.
Perfeccionar el ambiente externo para facilitar la
adaptación de toda organización.
7.

Necesidad de cambiar normas culturales,
Necesidad de cambiar estructuras y posiciones.
Necesidad de mejorar la colaboración
intergrupal.

Consiste de tres etapas:
Recolección de datos.1.
Diagnostico organizacional.2.
Intervención.3.

POR SU NATURALEZA: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:
Microadministrativos: Corresponden a una sola organización, y pueden
referirse a ella en forma global o mencionar alguna de las áreas que la
conforman .
Macroadministrativos: Involucran a más de una organización.
Mesoadministrativos: Consideran una o más organizaciones de un mismo
sector de actividad o ramo específico. Cabe señalar que el término
mesoadministrativo corresponde a una convención utilizada normalmente en
el sector público, aunque también puede utilizarse en el sector privado

POR SU FINALIDAD: Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas:
Informativo: Se denominan de este modo a los organigramas que se diseñan con el
objetivo de ser puestos a disposición de todo público, es decir, como información
accesible a personas no especializadas [3]. Por ello, solo deben expresar las partes
o unidades del modelo y sus relaciones de líneas y unidades asesoras, y ser
graficados a nivel general cuando se trate de organizaciones de ciertas
dimensiones.
Analítico: Este tipo de organigrama tiene por finalidad el análisis de determinados
aspectos del comportamiento organizacional, como también de cierto tipo de
información que presentada en un organigrama permite la ventaja de la visión
macro o global de la misma, tales son los casos de análisis de un presupuesto, de la
distribución de la planta de personal, de determinadas partidas de gastos, de
remuneraciones, de relaciones informales, etc. Sus destinatarios son personas
especializadas en el conocimiento de estos instrumentos y sus aplicaciones .
Formal: Se define como tal cuando representa el modelo de funcionamiento
planificado o formal de una organización, y cuenta con el instrumento escrito de su
aprobación. Así por ejemplo, el organigrama de una Sociedad Anónima se
considerará formal cuando el mismo haya sido aprobado por el Directorio de la S.A.
Informal: Se considera como tal, cuando representando su modelo planificado no
cuenta todavía con el instrumento escrito de su aprobación .

POR SU ÁMBITO: Este grupo se divide en dos tipos de organigramas:
Generales: Contienen información representativa de una organización hasta
determinado nivel jerárquico, según su magnitud y características. En el sector
público pueden abarcar hasta el nivel de dirección general o su equivalente, en
tanto que en el sector privado suelen hacerlo hasta el nivel de departamento u
oficina
POR SU CONTENIDO: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:
Integrales: Son representaciones gráficas de todas las unidades administrativas de
una organización y sus relaciones de jerarquía o dependencia. Conviene anotar que
los organigramas generales e integrales son equivalentes
Funcionales: Incluyen las principales funciones que tienen asignadas, además de
las unidades y sus interrelaciones. Este tipo de organigrama es de gran utilidad para
capacitar al personal y presentar a la organización en forma general
De puestos, plazas y unidades: Indican las necesidades en cuanto a puestos y el
número de plazas existentes o necesarias para cada unidad consignada. También se
incluyen los nombres de las personas que ocupan las plazas

•Circulares: En este tipo de diseño gráfico, la unidad organizativa de mayor
jerarquía se ubica en el centro de una serie de círculos concéntricos, cada uno de los
cuales representa un nivel distinto de autoridad, que decrece desde el centro hacia
los extremos, y el último círculo, o sea el más extenso, indica el menor nivel de
jerarquía de autoridad. Las unidades de igual jerarquía se ubican sobre un mismo
círculo, y las relaciones jerárquicas están indicadas por las líneas que unen las figuras

Técnicas de intervención para individuos.3.
Técnicas de intervención para dos o mas
personas.
5.

Desarrollo organizacional del tipo grip por Blake y
Mouton

Es una malla compuesta de dos ejes uno horizontal y
otro vertical don de se miden el nivel de la organización
y sus avances cotidianos


Se han desarrollados ciertas técnicas basadas en las ciencias de la conducta
para diagnosticar los problemas y provocar los cambios necesarios.
Entre las más utilizadas están:
1. La retroinformación con base en una encuesta: se inicia con un
cuestionario que se entrega a los empleados, en el que se les pregunta acerca
de los valores, la innovación, la participación y el clima dentro de la
organización. Se suele preguntar sobre sus percepciones y actitudes sobre las
prácticas para tomar decisiones, la coordinación de unidades, la satisfacción,
la eficacia de la comunicación, la coordinación de unidades, el jefe, el trabajo
y los compañeros.
Luego los datos se tabulan y permiten identificar problemas y aclarar
cuestiones que pueden estar creándoles problemas a las personas. Por último,
con la retroalimentación de la encuesta, los miembros deberán ser capaces
de identificar las posibles implicaciones:
¿Se pueden mejorar la toma de decisiones, las relaciones interpersonales o las
asignaciones laborales? ¿Está escuchando la gente? ¿Se están generando ideas
nuevas?

2. La formación de grupos: Ésta técnica se puede aplicar a grupos que trabajen
juntos que sean inter dependientes. El interés se centrará en su aplicación a
familias de la organización (grupos de mando), así como a comunidades, equipos de
proyecto y grupos de actividades. Se suele incluir actividades para establecer
metas, para desarrollar las relaciones interpersonales, Se lleva a cabo un análisis de
los roles y las responsabilidades de cada uno.
3. Los círculos de calidad: Permite que los trabajadores puedan compartir con la
administración la responsabilidad de solucionar problemas de coordinación,
productividad y por supuesto de calidad. Una vez que se realizado el diagnóstico, se
sugiere la implementación de herramientas específicas relacionadas a la gestión de
las personas. Algunas de ellas son:
Evaluación de Desempeño: Esta herramienta se centra en el desempeño futuro; a
través de ella se evalúan los niveles de desempeño de los empleados a fin de
mejorar la performance de la organización. Además, con ésta información se
podrán diseñar planes de capacitación y de desarrollo. Diseño de Estructura de
Remuneraciones / sistemas de premios: A través de una buena aplicación de éstas
políticas se podrá ver una importante mejora en aspectos como retención del
personal, establecer mayores factores de equidad y dar espacio al reconocimiento,
entre otras. Activación de políticas hacia la Responsabilidad social empresaria: este
tipo de políticas suman mucho valor al interior de una organización tanto como
hacia el exterior. Donaciones, inclusiones sociales y participación ciudadana son las
maneras más simples de comenzar.

Modelos de 3-D de Eficacia Gerencial
Se basa en el hecho de que al administrador se le exige
ser eficaz en una variedad de situaciones y su eficacia
puede ser medida en la proporción en que él es capaz
de transformar su estilo de manera apropiada, a la
situación de cambio.

La eficacia administrativa es el grado en el cual el
administrador alcanza las exigencias de resultados de su
posición en la organización.

La única tarea del administrador es ser eficaz.

intrapersonal
Consultoría de
Intergrupal
Intraorganizacional
Entrenamiento de
la sensibilidad
Análisis transaccional interpersonal
Desarrollo de equipos
Intragrupal
procedimientos
Reunión de
confrontación
Realimentación
de datos

•La eficacia de los programas de DO es difícil de evaluar
•Los programas de DO toman mucho tiempo
•Los objetivos del DO suelen ser muy vagos
•Los costos del DO son difíciles de evaluar
•Los programas de DO generalmente son muy caros
LIMITACIONES DEL D.O.

https://www.16personalities.com/es/test-de-personalidad
La personalidad, o estructura de personalidad, es el conjunto de
rasgos psicológicos que define todo el universo de sentimientos y
cogniciones, que configura los comportamientos y la manera
habitual en que el individuo se relaciona consigo mismo y con los
demás.
La psicología contemporánea define la personalidad, por tanto,
como un patrón de funcionamiento consolidado, que se refleja en
una generalidad y coherencia de respuestas en distintos tiempos y
contextos por parte del sujeto.

MOTIVACIÓN
La motivación es un concepto que nos afecta en muchos de
los ámbitos en los que se desarrolla nuestra vida. En el mundo
laboral es importante ya que el rendimiento de los trabajadores
depende de la motivación que éstos posean para desarrollar el
trabajo que tienen encomendado; también potenciamos nuestra
relación con otras personas.
El trabajo nos permite desarrollar nuestras capacidades
laborales,
necesario
sentirnos útiles socialmente, conseguir el dinero
para cubrir las necesidades básicas y satisfacer
necesidades sociales.

¿Qué es y en qué consiste
motivación?
la
Es el motor de nuestro obrar, es una fuerza capaz de impulsar
nuestra conducta, y también de sostenerla mientras dure
esta conducta.
Los psicólogos distinguen tres elementos importantes:
•
•
•
El objeto que se pretende alcanzar (estímulo)
La pulsión o energía básica (respuesta)
El organismo o persona que recibe el estímulo y reacciona
con una respuesta concreta.
Las motivaciones pueden clasificarse en dos tipos fisiológicas y
sociales.
Las motivaciones fisiológicas tienen su origen en las
necesidades fisiológicas del organismo: sed, hambre,
miedo, dolor, placer.
Las motivaciones sociales se adquieren durante el proceso de
socialización, y varían de un individuo a otro: dinero,
posición social, prestigio, comunicación.

La motivación en el trabajo
Se ha visto que existe una relación entre la productividad-
rendimiento del trabajador y el clima laboral. Cada individuo
tiene sus razones para trabajar y lo que estimula a unos
puede no ser importante para otros.
motivación precisa que la persona tenga una disposición
interna a (querer o desear) hacer algo. Las empresas deben
buscar de qué manera se puede lograr que sus empleados
deseen trabajar más y mejor.
La
• Las características del trabajo. Se refieren a aquellas
condiciones que tiene la actividad laboral, tanto en el
contenido del trabajo como en el contexto del trabajo
Las características del individuo son importantes a la hora
de introducir elementos motivadores, porque cada persona
tienen razones diferentes para trabajar y éstas varían con la
edad, estado civil, y sexo.
•
La motivación laboral tiene un componente extrínseco, influido
por las satisfacciones que recibe el trabajador en forma de
salarios, relaciones personales, etc y componente
intrínseco, que se debe a las características de la actividad
(la persona se realiza o no haciendo su trabajo)

Frustración laboral
Si los objetivos y las metas que nos proponemos alcanzar no se
realizan, sufrimos una frustración; esta será más o menos
importante según su significado.
Elementos que intervienen en el proceso de la frustración.
• La necesidad o deseo que vive e influye en una persona
concreta.
El impulso necesario para cubrir la necesidad o el deseo de la
persona.
El obstáculo que impide alcanzar el deseo u objetivo.
La frustración que nace cuando el deseo no ha sido conseguido.
•
•
•
Reacciones a una frustración:
• Adaptación a la nueva situación. Aprendemos nuevas
conductas que no permiten, bien convivir con la situación, o
bien modificarla en la medida que nos resulte lo más
satisfactoria posible.
Adopción de una actitud conformista. Algunas veces, esta
actitud conlleva un empobrecimiento porque se puede romper
una actitud de búsqueda activa de soluciones ante situaciones
conflictivas, molestas, incluso dolorosas.
Aparición de trastornos psíquicos o de comportamiento.
Ansiedad, agresividad, depresiones, fobias.
•
•

Consejos para superar la
frustración
Analizar las situaciones e intentar alejarse de aquello que puede generar sentimiento de frustración.
Intentar buscar algo positivo de las situaciones más difíciles.
Pedir ayuda cuando no veamos salida a una situación. Quienes nos rodean pueden ver los temas que nos
preocupan de manera diferente a como los sentimos o vivimos nosotros, pudiendo su punto de vista
servirnos para cambiar nuestra forma de pensar o actuar.
Dialogar con los compañeros o los jefes aquellas situaciones que puedan cambiarse. Tener confianza en
el proceso de comunicación.
Controlar nuestras conductas cuando empecemos a sentir que lo que vivimos no es lo deseado y
planificar un proceso de cambio que esté bien cimentado.
•
•
•
•
•

A lo largo de nuestra existencia pertenecemos a una organización u otra;
todas las organizaciones tienen un elemento básico y es su meta o propósito.
Además todas las organizaciones tienen un programa o método para alcanzar
las metas, es decir un Plan.
Las organizaciones también deben adquirir y asignar los recursos que
necesitan para alcanzar sus metas.
La Administración consiste en darle forma, de manera consciente y
constante, a las organizaciones.
Todas las organizaciones cuentan con personas que tienen el encargo de
servirles para alcanzar sus metas. Existen tres motivos básicos para
estudiarlas.
VIVIR EN EL PRESENTE: Contribuyen al nivel de vida presente de todas las
personas del mundo.
EDIFICAR EL FUTURO: Se perfilan hacia un futuro deseable y sirven para
que las personas también lo hagan. Tienen repercusiones en la condición
futura del entorno natural, en la prevención y el tratamiento de
enfermedades y en la guerra.
RECORDAR EL PASADO: Sirven para conectar a las personas con su pasado,
las organizaciones son patrones de las relaciones humanas.

Sepuedeclasificar
porestoscriterios:
 Estructura
 Objeto
 Relación con el ambiente
 Finalidad
 Línea de mando
 Duración
 Reglamentación vigente
Clasificación de las
organizaciones

ENTONCES , EL NOMBRE QUE LAS
ORGANIZACIONES DAN A LAS PERSONAS
QUE TRABAJAN EN ELLAS TIENE UN
SIGNIFICADO IMPORTANTE, SEÑALA CON
CLARIDAD EL PAPEL Y EL VALOR QUE
ATRIBUYEN A LAS PERSONAS.

SOLUCIÓN GANAR - GANAR
 Hasta hace poco tiempo la relación entre las personas y
las organizaciones se consideraban antagónicas y
conflictiva.
 Se decía que el objetivo de las organizaciones como el
lucro, la productividad, la eficacia, etc. Eran
incompatibles con los objetivos individuales de las
personas como mejores salarios y prestaciones, tiempo
libre, progreso, etc.

SOLUCIÓN GANAR - GANAR
 La solución era de un tipo Ganar – Perder.
 Actualmente se comprobó que, si la organización
pretende alcanzar sus objetivos entonces debe canalizar
los esfuerzos de las personas para que ellos también
alcancen sus objetivos individuales y para que ambas
ganen. GANAR - GANAR

CULTURA
CORPORATIVA
Para comenzar a sumergirnos en a la cultura corporativa, recurramos a las
definiciones de las palabras que la componen:
Cultura. (Del lat. cultura). 1. f. cultivo. 2. f. Conjunto de conocimientos que
permite a alguien desarrollar su juicio crítico. 3. f. Conjunto de modos de
vida y costumbres, conocimientos y grado de desarrollo artístico,
científico, industrial, en una época, grupo social, etc. 4. Culto religioso1.
Corporación. f. Organización compuesta por personas que, como
miembros de ella, la gobiernan. 2. f. Empresa, normalmente de grandes
dimensiones, en especial si agrupa a otras menores2.

Como vemos, Cultura Corporativa se refiere a la personalidad de las
empresas e incluye: creencias, valores costumbres y prácticas que adopta
una organización de dos o más miembros, quienes definen una postura para
su mercado, clientes, proveedores, empleados, gobierno, etc. Esta
personalidad se vuelve la clave del éxito de una compañía debido a que,
como sucede con las personas, su postura y sus características la hacen
aceptable para unos grupos de personas y para otros no tanto.
Desde la óptica de la personalidad empresarial, la autoimagen se refiere a
la percepción que generan los individuos de una compañía basados en el
conjunto de características que pueden afectar el desenvolvimiento de la
organización en su entorno y que involucra aspectos tales como:
pensamiento (misión, visión), debilidades (competencia), sentimientos
(valores, creencias) y expectativas (estrategias, objetivos, metas) que,
como a los seres humanos, afectan su relación con el entorno. Entre más
fuerte sea la autoimagen de una organización con sus miembros, más
sólida será la cultura corporativa y mejores sus resultados en el mercado y
en todas las actividades que esta realice. La consolidación de la cultura
corporativa es un proceso que debe estar liderado tanto por quienes hacen
parte de la junta directiva de la empresa como por quienes pertenecen a
los cargos más sencillos

Los elementos relevantes de la autoimagen y autoestima de las
organizaciones son:
• Los valores y las creencias
• Las normas, credos y demás políticas escritas de comportamiento
• Los sistemas y procesos de comunicación y de elaboración en el desarrollo
del objeto social
• La relación con el personal interno, la sociedad y el ecosistema en el que
se actúa
Para ser consecuentes con la Cultura Corporativa y todo lo que implica,
es importante recordar que ésta es el reflejo del comportamiento y
creencias de todos sus miembros, quienes cada día en su trabajo hacen
gala de la excelencia en la cultura corporativa. Por esta razón, y como lo
veíamos anteriormente, esta cultura debe ser estudiada, asimilada y
aplicada por cada una de los miembros para que tenga en el mercado
una identidad corporativa positiva acorde con la sociedad en general. Es
aquí donde los directivos de la organización logran que sus funcionarios
estudien y apliquen todos los aspectos relevantes a la identidad de la
organización y generen una cadena de buenos resultados que es bueno
resaltar, reconociendo este buen comportamiento mediante distinciones
laborales pertinentes tales como :

El mejor embajador de la empresa
• El mejor conocedor de las políticas y estrategias de la compañía
• El mejor en resultados operativos en su respectiva función
• La persona de más aporte al cumplimiento de la visión estratégica
de la compañía.
• El mejor solucionador de problemas de la compañía
Visión: La imagen de lo que se quiere ser y cómo llegar a serlo y
que generalmente establece las juntas de socios o propietarios .
Misión: El cómo, de manera estratégica, se logrará la visión .
Visión Estratégica: La forma concreta como se llevará a cabo la
misión y debe incluir aspectos como; filosofía corporativa,
principios y acciones estratégicas y las políticas fundamentales
de gestión.
Lineamiento corporativo: De cómo actuar en los planos
operativos, funcionales y productivos (financieros, tecnológicos y
comerciales).

Cultura Corporativa: como la identidad o personalidad de la organización
compartida por los miembros de la organización.
Personalidad Corporativa: Las acciones que la compañía realiza con el
objeto de reflejar una imagen positiva en el público lograda a través de la
comunicación visual o de los diferentes medios disponibles; para esto se
genera una colección de atributos, valores y aspectos positivos para
destacar y presentarlos como la imagen que se quiere que quede
registrada en la mente de la sociedad.
Identidad Corporativa: Se refiere al comportamiento que tenga la
organización, basado en sus políticas y estructuras funcionales, destacando
siempre los puntos fuertes y la capacidad de adaptación al entorno social,
logrando siempre una imagen positiva que refleje la realidad de la empresa
y no muestre aspectos que puedan ser ficticios y que puedan afectar
negativamente el resultado de la empresa.

La brecha entre ambas mediciones es de gran utilidad para diagnosticar
problemas organizacionales, que pudieran ser posteriormente explorados
y corregidos.
Algunas de las variables relevantes a la hora de medir el clima laboral, y
que han demostrado hacer una importante diferencia en los resultados de
una organización, incluyen flexibilidad, responsabilidad, estándares, forma
de recompensar, claridad y compromiso de equipo.

Las teorías X y Y, dos maneras excluyentes de percibir el
comportamiento humano adoptadas por los gerentes para motivar a
los empleados y obtener una alta productividad
Douglas McGregor fue una figura ilustre de la escuela administrativa de las
relaciones humanas de gran auge en la mitad del siglo pasado, cuyas
enseñanzas, muy pragmáticas por cierto, tienen aun hoy bastante
aplicación a pesar de haber soportado el peso de cuatro décadas de
teorías y modas gerenciales.
McGregor en su obra "El lado humano de las organizaciones" describió
dos formas de pensamiento de los directivos a los cuales denominó teoría
X y teoría Y. Los directivos de la primera consideran a sus subordinados
como animales de trabajo que sólo se mueven ante el yugo o la amenaza,
mientras que los directivos de la segunda se basan en el principio de que
la gente quiere y necesita trabajar.
Veamos con más detenimiento las premisas de las dos posturas:

TEORÍA X
Está basada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria y la presunción
de mediocridad de las masas, se asume que los individuos tienen tendencia
natural al ocio y que como el negrito del batey (la canción) el trabajo es una
forma de castigo o como dicen por ahí "trabajar es tan maluco que hasta le
pagan a uno", lo cual presenta dos necesidades urgentes para la
organización: la supervisión y la motivación.
Las premisas de la teoría X son:
Al ser humano medio no le gusta trabajar y evitará a toda costa hacerlo, lo
cual da pie a la segunda;
En términos sencillos, los trabajadores son como los caballos: si no se les
espuelea no trabajan. La gente necesita que la fuercen, controlen, dirijan y
amenacen con castigos para que se esfuercen por conseguir los objetivos
de la empresa;
El individuo típico evitará cualquier responsabilidad, tiene poca ambición y
quiere seguridad por encima de todo, por ello es necesario que lo dirijan.

"Este comportamiento no es una consecuencia de la naturaleza del
hombre. Más bien es una consecuencia de la naturaleza de las
organizaciones industriales, de su filosofía, política y gestión"
TEORÍA Y
Los directivos de la Teoría Y consideran que sus subordinados
encuentran en su empleo una fuente de satisfacción y que se
esforzarán siempre por lograr los mejores resultados para la
organización, siendo así, las empresas deben liberar las aptitudes de
sus trabajadores en favor de dichos resultados.
Los supuestos que fundamentan la Teoría Y son:
El desgaste físico y mental en el trabajo es tan normal como en el
juego o el reposo, al individuo promedio no le disgusta el trabajo en sí;
No es necesaria la coacción, la fuerza o las amenazas para que los
individuos se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa.

Los trabajadores se comprometen con los objetivos empresariales en la
medida que se les recompense por sus logros, la mejor recompensa es
la satisfacción del ego y puede ser originada por el esfuerzo hecho para
conseguir los objetivos de la organización.
En condiciones normales el ser humano medio aprenderá no solo a
aceptar responsabilidades sino a buscarlas.
La mayoría de las personas poseen un alto grado de imaginación,
creatividad e ingenio que permitirá dar solución a los problemas de la
organización.
La Teoría Y es la precursora de la integración de los objetivos
individuales con los corporativos, en ella se basan, por ejemplo, los
círculos de calidad

TEORIA Z
Sugiere que los individuos no desligan su condición de seres humanos a
la de empleados y que la humanización de las condiciones de trabajo
aumenta la productividad de la empresa y a la vez la autoestima de los
empleados
La "teoría Z" también llamada "método japonés", es una teoría
administrativa desarrollada por William Ouchi y Richard Pascale
(colaborador), quienes, al igual que McGregor al constratar su teoría Y a
una teoría X, la contrastaron con una "teoría A.
Básicamente Ouchi considera que hay tres tipos de empresa, la del
tipo A que asimiló a las empresas americanas, las del tipo J que
asimiló a las firmas japonesas y las de tipo Z que tienen una nueva
cultura, la cultura Z. Esta nueva cultura Z está llena de características
poco aplicadas en las empresas de occidente de la época y más bien
recoge ciertas características comunes a las de las compañías
japonesas.
.
Trabajar en equipo, compartir los mismos objetivos, disfrutar lo que se
hace y la satisfacción por la tarea cumplida son características de la
cultura Z que abren las posibilidades de mejorar el rendimiento en el
trabajo .

La teoría Z es participativa y se basa en las relaciones humanas,
pretende entender al trabajador como un ser integral que no puede
separar su vida laboral de su vida personal, por ello invoca ciertas
condiciones especiales como la confianza, el trabajo en equipo, el
empleo de por vida, las relaciones personales estrechas y la toma de
decisiones colectiva, todas ellas aplicadas en orden de obtener un
mayor rendimiento del recurso humano y así conseguir mayor
productividad empresarial, se trata de crear una nueva filosofía
empresarial humanista en la cual la compañía se encuentre
comprometida con su gente.
Teoría Z -> Cultura Z
La teoría Z de Ouchi busca crear una nueva cultura empresarial en la
cual la gente encuentre un ambiente laboral integral que les permita
auto-superarse para su propio bien y el de la empresa
PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA TEORÍA Z
Son tres los principios básicos de la teoría de Ouchi:
Confianza
Atención a las relaciones humanas
Relaciones sociales estrechas
La confianza es la piedra angular de la cultura Z

Ouchi identificó los siguientes trece pasos que permiten transformar la
organización en una empresa Z:
1.- Comprender primeramente el Tipo Z de organización y el papel que han
de jugar los participantes en la transformación.
2.- Revaluar la filosofía establecida en la organización a punto de
transformarse.
3.- Definir la nueva filosofía a implementar y hacer partícipe a la directiva de
la nueva dirección a tomar.
4.- Comenzar la implementación creando las estructuras y los incentivos.
5.- Desarrollar los lazos personales entre los participantes de la nueva
organización.
6.- Re-evaluar el progreso hasta este punto.
7.- Participar al sindicato en el proceso.
8.- Estabilizar el número y categorías de empleados.
9.- Establecer el sistema (lento) de evaluación y promoción de los
trabajadores.
10.- Ampliar y generalizar las carreras de los trabajadores.
11.- Implementación final hasta este punto.
12.- Promover la participación y dedicación de los trabajadores a la
organización.
13.- Promover la dedicación totalmente envolvente entre los empleados.
Esto incluye todos los aspectos de la vida social y familiar de estos.

EJEMPLO DE GUÍA SENCILLA PARA REALIZAR UN
PERFIL DE PUESTO
Responsabilidades
 - Descripción general del puesto.
 - Principales tareas relacionadas con el puesto.
 - Nombre del cargo.
 - A quién reporta (nombre y cargo).
 - Número de personas a cargo.
 - Posición dentro del organigrama.
 - Cuál será su poder de decisión.
 - Responsabilidad del puesto.
 - Metas u objetivos generales del puesto.
 - Cómo se va a evaluar el desempeño del puesto.
 - Dentro de los planes de sucesión de la empresa, que proyección tendría
el posible ocupante del puesto.

VALUACIÓN DE PUESTOS
 La valuación de puestos es un procedimiento sistemático
para determinar el valor relativo de cada puesto. Tiene en
cuenta las responsabilidades, habilidades, esfuerzos y las
condiciones de trabajo.
 El objetivo de la valuación de puestos es decidir el nivel de
los salarios.
*Con éste procedimiento se satisfacen diferentes tipos de
equisitos:
Necesidad legal, necesidad social y necesidades de
eficiencia y productividad.

NECESIDAD LEGAL, SOCIAL Y
ECONOMICA
 NECESIDAD LEGAL
El artículo 8º de la Ley Federal del Trabajo expresa que “…Se entiende por
trabajo toda actividad humana, intelectual o material, independientemente del
grado de preparación técnica requerido por cada profesión u oficio.
 NECESIDAD SOCIAL
El mayor porcentaje de la población económicamente activa encuentra su
forma de vida mediante la prestación de sus servicios en las organizaciones
por vía de contratos de trabajo.
 NECESIDAD ECONÓMICA
El empleo y los salarios deben ser la vía por la cual se distribuya
equitativamente la riqueza. No solo con el propósito de prevenir posibles
problemas sino por elemental justicia.

ANALISIS DE PUESTO
APLICACIÓN Y UTILIZACIÓN:
 Fijar adecuados programas de capacitación y desarrollo.
 Para estructurar sistemas de higiene y seguridad industrial.
 Para planeación de recursos humanos.
 Para posibles sistemas de incentivos.
METODOLOGÍA DEL ANÁLISIS:
 Fijación de los objetivos.
 Establecer un programa de acción.
 Fijación del presupuesto respectivo.
 Determinación del método a utilizar:( Observación (Natural y
Controlada).Cuestionarios (Respuesta abiertas y elección
forzosa).Entrevista (Libre, Dirigida y Estandarizada).

MOTIVACIÓN DE LOS PARTICIPANTES EN EL
ESTUDIO
Es necesario contar con una buena actitud de
directores, empleados, obreros y sindicato para el
buen logro de los objetivos.
 Recopilación de la información.
 Análisis y Evaluación de la información.
 Presentación del estudio.
 Actualización del estudio.

PROPÓSITOS GENERALES DE LA VALUACIÓN
DE PUESTOS SON:
 a) Proporcionar información sistematizada para
determinar el valor relativo de los puestos.
 b) Fijar las bases para la administración de sueldos y
salarios.
 c) Establecer una estructura de salarios comparables
con las que existen en el mercado de trabajo
 d) Controlar adecuadamente los costos relativos al
personal.
 e) Establecer bases para negociaciones con el sindicato.
 f) Realizar la revisión periódica de los salarios.

 g) Establecer principios y políticas claras y precisas para
otorgar una paga justa y equitativa al personal.
 h) Ayudar a la selección, promoción y transferencia de
personal y a los programas de capacitación.
 i) Reducir insatisfacciones, quejas y rotación de personal,
aumentando así la moral de trabajo de aquél, así como
mejorar las relaciones entre la organización y el trabajador.
 j) Actualización de los requerimientos de los puestos, pues
estos cambian con el tiempo e inciden en las modificaciones
en los salarios.
 k) Asegurar consistencia cuando se conceden aumentos en
los salarios, con respecto a tipo, cantidad, frecuencia y fecha
de concesión.
PROPOSITOS GENERALES
DE LA VALUACIÓN DE PUESTOS SON:

VALUACION DE PUESTOS
 Un plan bien desarrollado de evaluación de
puestos tiene obvias ventajas para lograr una
estructura interna de sueldos y salarios racional
y consistente.
 La evaluación de puestos proporciona un medio
para determinar las tarifas para estos puestos,
que serán consistentes con las tarifas para los
puestos que son similares en la comunidad o en
la industria.

ELEMENTOS INTEGRANTES DE LA
REMUNERACIÓN EN EL TRABAJO:
 Salario mínimo.
 Salario del puesto
 Pago al mérito del trabajador en su puesto.
 Pago a la productividad o eficacia.

MÉTODOS DE VALUACIÓN O VALORACIÓN:
 Cualitativos (No cuantitativos o No analíticos).
 Toman la descripción de un puesto como un
todo.
 Cuantitativos (Analíticos).
 Consideran el puesto de trabajo en factores
valorados por separado y se obtiene una
puntuación.

1. Construye confianza. La confianza es el elemento principal del
trabajo en equipo. Impulsa un ambiente donde todos los
participantes conozcan las habilidades de los demás, entiendan
sus roles y sepan cómo ayudarse mutuamente.
2. Establece objetivos comunes. Para que tus empleados trabajen
en equipo deben perseguir las mismas metas. Por ello, es
importante que comuniques la misión de la empresa de manera
uniforme y que definas cómo cada miembro y departamento puede
contribuir a cumplirla
3. Crea un sentido de pertenencia. Los seres humanos necesitamos
sentirnos parte de algo; por eso, el factor más poderoso en la
creación de equipos es el desarrollo de una identidad común. Define
qué identifica a tus equipos, fija valores y haz que cada miembro
esté consciente de su impacto en el equipo

4. Involucra a tu gente en las decisiones. Nada afecta más un trabajo
en equipo que el hecho de que las decisiones sean tomadas por un líder
autócrata. Para evitarlo, impulsa la generación de ideas, abre tu mente y
motiva a cada empleado a compartir su opinión. Si tienes esta
retroalimentación, será más fácil implementar cualquier cambio o
estrategia.
5. Haz que haya un entendimiento entre las partes. Es muy fácil
criticar o subestimar el trabajo de los demás cuando uno no lo conoce o
no lo ha ejecutado. Para crear empatía entre tus trabajadores, realiza
ejercicios de rotación entre áreas. Así cada miembro sabrá en qué
consiste la labor del otro y cómo puede contribuir a hacerlo mejor.
6. Motiva la responsabilidad y el compromiso mutuo. Cuando una
persona es parte de un equipo, sabe que los logros o fracasos son
responsabilidad de todos y cada uno de los miembros. No fomentes la
mentalidad de “éste no es mi problema”; haz que los problemas y los
aciertos sean compartidos.
7. Impulsa la comunicación. La única manera de que todos los miembros
trabajen como una orquesta es que existan los canales de comunicación
adecuados. Los verdaderos equipos se escuchan y retroalimentan. Están
dispuestos a cambiar de opinión y a crear estrategias en conjunto.

8. Aprovecha la diversidad. Un equipo de trabajo homogéneo puede
operar con eficiencia pero sin mucha innovación. Al momento de crear tus
equipos procura que haya personalidades e intereses distintos, pero que se
compartan valores y un compromiso con la empresa.
9. Celebra los éxitos grupales. Aunque es importante también reconocer
el trabajo individual, es clave que las recompensas se den por resultados
en equipo. Cuando algo sale bien, reúne a todos los implicados y
agradéceles su trabajo. Procura destacar el papel de cada uno, pero
celebrar el resultado grupal.
10. Sé un líder. Todo equipo de trabajo necesita un líder que guíe y reúna
los esfuerzos individuales. No te “laves las manos” y sé parte del equipo.
Como líder tendrás que llegar a consensos y tomar decisiones, con base en
las ideas y opiniones de tu equipo.

Trabajan en equipo si…
- Toman decisiones grupales. Aunque en un principio no todos estén de acuerdo,
tienen la habilidad para llegar a un consenso e idear formas de que se suban al
barco.
- Sostienen reuniones productivas. Después de cada junta, los asistentes saben
bien qué pasos seguir y sienten que su presencia fue esencial. Durante las
reuniones se generan nuevas ideas y estrategias para crecer la empresa.
- Se fomenta la creatividad y la innovación. Cuando todos los miembros saben
qué hacer y conocen su impacto en la empresa, se producen nuevas ideas e
innovaciones que permiten el crecimiento.
- Se escuchan. Todos están en la misma página y cuando surge un problema
están dispuestos a apoyar. Además, escuchan activamente las opiniones de los
demás y ayudan a ofrecer soluciones.
No trabajan en equipo si…
- Tú tomas todas las decisiones.
- Cada área se preocupa por sus propias metas y culpan a los demás de no
alcanzarlas.
- No se conocen o comunican continuamente entre ellos.
- Existe una competencia (no “sana”) entre áreas o individuos.
- No confían en los demás miembros o existe una falta de respeto hacia su
trabajo.
- Hablas como “yo” y no como “nosotros”.

CONFLICTOS Y MEDIACIÓN
Debemos de estar preparados y saber manejar en el entorno laboral los
conflictos venideros. Estos conflictos siempre están presentes en las distintas
actividades que realizamos día a día y debemos saber dominar el estilo a
utilizar para que esto no suceda.
El conflicto es un enfrentamiento que surge entre varias personas o grupos de
personas, porque el comportamiento de una, perjudica el logro de objetivos
(Intereses, necesidades, deseos o valore) que persigue la otra y sus
consecuencias pueden ser negativas o positivas. Si estos conflictos se manejan
de una forma adecuada puede ayudar a la empresa a alcanzar objetivos.
Las causas más comunes son los cambios en la estructura organizativa, falta de
coordinación entre personas o grupos que dependen entre sí, puntos de vistas
contrarios, objetivos diferentes entre departamentos dentro de la
organización, problemas de comunicación, estilo de liderazgo ineficaz, y
desconfianza entre las personas.

Las negociaciones también pueden recurrir a terceros para así tener
mejores alternativas a soluciones de conflictos. Están los mediadores,
tercero que facilita una solución negociada mediante razonamientos,
persuasión y sugerencias de alternativas.
El árbitro, tercero que tiene la autoridad para dictar un acuerdo en la
negociación. El conciliador, tercero confiable que ejerce un vínculo de
comunicación informal entre el negociador y el oponente. Y el consultor,
tercero imparcial con destrezas de manejo de conflictos que trata de
facilitar la solución creativa de un problema mediante la comunicación y el
análisis.
Los conflictos forman parte de nuestras naturaleza humana y se encuentran
siempre presentes en todas nuestras actividades, pero son procesos que
deben de ser analizados y administrados. La negociación es una forma de
cómo resolver estos conflictos de una mejor manera, éste es un proceso que
requiere disciplina, meticulosidad, planeación, estrategias, emociones y
actitudes. Lo importante de la negociación es la importancia de la relación
y del resultado.

La herramienta que nos ayuda a poder resolver estos conflictos es la negociación,
que es el proceso de dialogo que conduce a un acuerdo mutuamente aceptado y
que es un convenio colectivo o contrato de trabajo.
Con la negociación obtenemos distintas pautas, estás nos ayudan a preparar la
negociación, centrarnos en los intereses y necesidades donde utilizamos criterios
objetivos cediendo ante las razones no ante las presiones y donde se logra alcanzar
un acuerdo. La persona que negocia debe ser flexible y debe saber escuchar, no
confía y chequea permanentemente los datos que debe manejar, debe saber
seducir, donde establece límites claros utilizando el humor y otros factores que
controlan las emociones para comunicarse de una mejor manera.
Para saber cómo debemos de afrontarnos a una negociación y de hacerlo de la
mejor manera posible existen distintas maneras o métodos para negociar.
Negociación distributiva, son negociaciones con la que se pretende dividir una
cantidad fija de recursos; situación de ganar y perder.
Negociación interrogadora, busca uno o más acuerdos que lleven a una situación en
la que todos ganen.
MAPAN (Mejor Alternativa Posible a un Acuerdo Negociado) en ingles BATNA, valor
mínimo aceptable para un individuo en la negociación de un acuerdo

BURNOUT
El Síndrome de Burnout (también llamado simplemente "Burnout " o
"síndrome del trabajador quemado") es un tipo de estrés laboral
conocido como crónico.
El Síndrome de Burnout (del inglés "burn-out": consumirse o agotarse) se
caracteriza por un progresivo agotamiento físico y mental, una falta de
motivación absoluta por las tareas realizadas, y en especial, por
importantes cambios de comportamiento en quienes lo padecen. Éste
cambio de actitud, relacionado generalmente con "malos modales" hacia
los demás o con un trato desagradable, es una de las características clave
para identificar un caso de Burnout.
Este síndrome suele darse con mayor frecuencia en aquellos puestos de
trabajo relacionados con atención a terceros, como docentes, personal
sanitario o personas que trabajan en atención al cliente y puede llegar a
ser motivo de baja laboral, ya que llega un momento en que el empleado
se encuentra física y mentalmente incapacitado para desarrollar su
trabajo.

Esta patología, fue descrita por primera vez en 1969 por H.B. Bradley y al
principio se denominó "staff burnout", para referirse al extraño
comportamiento que presentaban algunos oficiales de policía que
trabajaban con delincuentes juveniles.
Posteriormente, en la década de los 70, Herbert Freudenberger profundizó
en dicho fenómeno e incorporó el término "Burnout" al campo de la
psicología laboral. Herbert, que trabajaba como voluntario en una clínica
para drogadictos en Nueva York, pudo observar como muchos de sus
compañeros, entre uno y tres años después de empezar a trabajar allí, sufrían
una pérdida de energía y motivación, junto con síntomas como ansiedad y
depresión.
-Db. TIPOS Y TRATAMIENTOS

El clima organizacional se refiere al conjunto de propiedades medibles de un
ambiente de trabajo, según son percibidas por quienes trabajan en él.
Para las empresas resulta importante medir y conocer el clima
organizacional, ya que este puede impactar significativamente los
resultados. Numerosos estudios han indicado que el clima organizacional
puede hacer la diferencia entre una empresa de buen desempeño y otra de
bajo desempeño.
La medición del clima organizacional se suele hacer mediante encuestas
aplicadas a los trabajadores de una organización, o de algún área dentro de
ella que se quiera medir. Aunque existen distintos instrumentos,
metodologías y encuestas para medir el clima organizacional, casi todos
coinciden en la necesidad de medir las propiedades o variables en dos
partes: una, el clima organizacional existente en la actualidad, y otra, el
clima organizacional como debería ser.

ENGAGEMENT
El término engagement en inglés puede traducirse de forma literal
como compromiso, pero en el mundo de los negocios el término
anglosajón va mucho más allá al involucrar también la participación del
empleado y el ambiente laboral que se genera en la empresa.
La revista Forbes describe el engagement del empleado de la siguiente
manera: "compromiso emocional del empleado con la organización y sus
metas". Es decir, el engagement de un empleado no se resume en
trabajar horas extras o en cumplir su trabajo de manera eficaz; el
engagement involucra una sintonía de valores y filosofía entre la
empresa y el empleado.
A pesar de que están estrechamente relacionados, el engagement no es
lo mismo que la satisfacción del empleado o la felicidad del empleado.
De acuerdo con Kevin Kruse, colaborador de Forbes el factor que
distingue el engagement de los otros dos conceptos es el esfuerzo
discrecional de un empleado comprometido.

El esfuerzo discrecional se describe como el esfuerzo extra de manera autónoma.
Es decir, los empleados se sienten tan comprometidos y tan unidos a la empresa
que deciden por su propia cuenta hacer un esfuerzo extra en su trabajo. Otro
ejemplo de un empleado con engagement es el que rechaza una oferta de
trabajo en otra organización debido a su apego y sentido de pertenencia a la
empresa.
Este alto nivel de compromiso y participación tiene numerosos beneficios. Un
estudio realizado por PEOPLE reportó que las empresas con mayor engagement
obtienen ganancias hasta 6% mayores que empresas que reportan un bajo nivel
de compromiso y participación.
Empleados con engagement desempeñan un mejor servicio y mayor productividad
que, como consecuencia, se refleja en satisfacción al cliente; lo que a su vez
implica un mayor nivel de ventas. El incremento de ventas aumenta las
ganancias; y por último, éstas aumentan el retorno de inversión (ROI).
Lo más importante del engagement laboral es generar un fuerte lazo emocional
entre el empleado y la empresa.

Principios de la evaluación del desempeño
La evaluación del desempeño debe estar fundamentada en una serie de
principios básicos que orienten su desarrollo. Entre estos principios podríamos
destacar las siguientes:
La evaluación del desempeño debe estar unida al desarrollo de las personas en
la empresa.
Los estándares de la evaluación del desempeño deben estar fundamentados en
información relevante del puesto de trabajo.
Deben definirse claramente los objetivos del sistema de evaluación del
desempeño.
Requiere el compromiso y participación activa de todos los trabajadores.
El papel del supervisor-evaluador debe considerarse la base para aconsejar
mejoras.

Indicadores estratégicos e indicadores de gestión
Para evaluar el desempeño debemos establecer una serie de indicadores que nos
van a servir para analizar y medir factores como el rendimiento, la productividad
o cualquier habilidad que definamos como importante en nuestra organización.
Los indicadores pueden ser de dos tipos:
Indicadores estratégicos
Las principales características de un indicador estratégico son:
Miden el grado de cumplimiento de los objetivos de las políticas de las
empresas.
Contribuye a corregir o fortalecer las estrategias y la orientación de los
recursos.
Impactan de manera directa en las estrategias y áreas de enfoque de las
organizaciones.
Indicadores de gestión
Se considera que un indicador es de gestión cuando:
Mide el logro de los procesos y actividades y los avances conseguidos.
Incluye datos sobre actividades y componentes.

Ventajas de la Evaluación del Desempeño
Son muchas las ventajas de una correcta evaluación del desempeño,
teniendo como base variables y factores de evaluación y,
principalmente, contando con un sistema de medida capaz de
neutralizar la subjetividad.
Mejora el Desempeño: mediante la retroalimentación sobre el
desempeño, el gerente y el especialista de personal llevan a cabo
acciones adecuadas para mejorar el desempeño.
Políticas de Compensación: la Evaluación del Desempeño ayuda a las
personas que toman decisiones a determinar quiénes deben recibir
tasas de aumento. Muchas compañías conceden parte de sus
incrementos basándose en el mérito, el cual se determina
principalmente mediante Evaluaciones de Desempeño
Profesional: la retroalimentación sobre el desempeño guía las
decisiones sobre posibilidades profesionales específicas.

Elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluación del desempeño
Todas las evaluaciones del desempeño deben tener unos elementos comunes:
Estándares de desempeño: la evaluación requiere de estándares del
desempeño, que constituyen los parámetros que permiten mediciones mas
objetivas.
Mediciones del desempeño: son los sistemas de calificación de cada labor.
Deben ser de uso fácil, ser confiables y calificar los elementos esenciales que
determinan el desempeño.
Las mediciones subjetivas del desempeño pueden conducir a distorsiones de la
calificación. Estas distorsiones pueden ocurrir con mayor frecuencia cuando el
calificador no logra conservar su imparcialidad en varios aspectos:
Los prejuicios personales
Efecto de acontecimientos recientes
Tendencia a la medición central
Efecto de halo o aureola
Interferencia de razones subconscientes.
Métodos para reducir las distorsiones

Métodos de Evaluación Basados en el Desempeño a Futuro
Se centran en el desempeño venidero mediante la evaluación del potencial del
empleado o el establecimiento de objetivos de desempeño.
Estos Métodos son:
1. Auto evaluaciones: llevar a los empleados a efectuar una auto evaluación
puede constituir una técnica muy útil, cuando el objetivo es alentar el desarrollo
individual.
2. Administración por objetivos: consiste en que tanto el supervisor como el
empleado establecen conjuntamente los objetivos de desempeño deseables.
3. Evaluaciones psicológicas: cuando se emplean psicólogos para las evaluaciones,
su función esencial es la evaluación del potencial del individuo y no su desempeño
anterior.
Métodos de los centros de evaluación
Son una forma estandarizada para la evaluación de los empleados que se basa en
tipos múltiples de evaluación y múltiples evaluadores.
1) Evaluación por parte de los superiores: es la evaluación realizada por cada
jefe a sus subordinados, en la cual el superior es quien mejor conoce el puesto de
trabajo del subordinado, así como su rendimiento.
2) Autoevaluación: es la evaluación en la que empleado hace un estudio de su
desempeño en la organización. Los
empleados que participan en éste proceso de evaluación, puede que tengan una
mayor dedicación y se comprometan
más con los objetivos.

3. Evaluación por parte de los iguales: Este tipo de evaluación, es la que se realiza
entre personas del mismo nivel o cargo, suele ser un predictor útil del rendimiento.
4. Evaluación por parte de los subordinados: Es la que realizan los empleados a sus
jefes, ésta puede hacer que los superiores sean más conscientes de su efecto sobre
los subordinados.
5.Evaluación por parte de los clientes: es la evaluación que realizan los clientes al
titular del puesto. Resulta adecuada en diversos contextos.
6.Evaluación360º: éste método compendia todos los anteriores y si bien su
administración es complicada, no obstante, es de gran utilidad dada su conexión con
la filosofía de la gestión de la calidad total y el mayor nivel de satisfacción de los
evaluados.
7.Seguimiento informático: éste método puede resultar rápido y aparentemente
objetivo, ha puesto de manifiesto varios temas cruciales relacionados con la gestión
y utilización de los recursos humanos, concretamente en cuanto a la invasión del
derecho a la intimidad del empleado.

¿Qué es el Coaching?
Se trata de una disciplina relativamente nueva concebida para ayudarte a alcanzar
tus metas en cualquier campo, ya sean a nivel personal, laboral, empresarial o
espiritual.
¿Cómo funciona?
El proceso de Coaching se lleva a cabo en sesiones periódicas, en las cuales te
reúnes con un Coach para discutir tus sueños y articularlos con tranquilidad. Su
misión es la de escucharte con atención y hacerte preguntas claves, que te ayuden
a despejar el panorama.
¿Cómo se consiguen las metas?
Una vez tienes las cosas claras en tu cabeza, junto con tu Coach estableces un
plan de acción personalizado, cuyo objetivo es el de alcanzar la meta que te
propones.
Tu plan es único y diferente a todos los demás, ya que tiene en cuenta tu ritmo, tus
prioridades, tus talentos, tus debilidades, las cosas que te gustan y, por supuesto,
las que no.

¿Cuáles son las ventajas de crear un plan de acción propio?
Cuando intentas poner en práctica un método ajeno, muchas veces te ves enfrentado a hacer
cosas que no te gustan o no estás en capacidad de realizar.
Lamentablemente el hecho de que a otros les haya funcionado, no implica que se adapte a tus
circunstancias personales. Y ese es precisamente el motivo por el cual, con el tiempo te va
dando pereza ejecutarlo.
En cambio el plan personalizado que diseñas con un Coach, te resulta familiar y te dan ganas de
ponerlo en marcha. Eso es lo que garantiza tu éxito y también la razón por a cual tus proyectos
se convierten en realidad en tiempos más cortos.
¿Hay beneficios a largo plazo?
Definitivo. Después de un proceso de Coaching quedas equipado con un método que te sirve no
solo para alcanzar la meta en cuestión, sino todas tus metas futuras.
De hecho el Coaching, es un proceso para quienes quieren esforzarse por lograr cambios que
perduren en el largo plazo.
No se trata de un método en el que sin trabajar obtengas resultados instantáneos, pero si uno
con el que obtienes resultados sostenibles.

Principios esenciales Competencias
esenciales
Modelo situacionales
Marco teórico que
fundamenta la profesión
(meta competencia del
coaching)
Habilidades que todo
coach necesita dominar
para ejercer la profesión
del coaching
Sistemas que guía al
coach para encarar
cualquier situación según
tipo de coaching
Conciencia 1. Escucha
fenomenológica
A. Coaching personal
B. Coaching ejecutivo
C. Coaching grupal
D. Coaching empresarial
2. Preguntas poderosas
3. RetroalimentaciónAuto-creencia
4. Desarrollo de la estima
5. Potenciación de la
confianza
Responsabilidad
6.Creación de la alianza
7. Co-diseñar acciones

TIPOS DE COACHING POR ESPECIALIDAD:
Los campos en los que se puede especializar un coach son infinitos.
La mayoría de los coaches aprovechamos nuestra formación y experiencia
laboral anterior, y esto hace que termine habiendo tantos variedades de
coaching como nichos de mercado haya.
COACHING PERSONAL
COACHING EMPRESARIAL
COACHING EJECUTIVO
COACHING DE LIDERAZGO
COACHING ONTOLÓGICO ORGANIZACIONAL
COACHING DE ATRACCIÓN
COACHING FAMILIAR
COACHING DE SOMBRA

El coaching ontológico es un proceso orientado a la transformación personal
y profesional con el objetivo de aumentar nuestro poder de acción a través
del desarrollo de la capacidad de aprendizaje, habilidades de inteligencia
emocional y de destrezas de creatividad, liderazgo y comunicación efectiva.
La meta es el logro de resultados efectivos y un mejoramiento de la calidad
de vida. El foco del coaching es la persona.
El resultado es consecuencia de un trabajo interno. Es necesario crear las
condiciones necesarias para la obtención de los resultados esperados. El
coaching trabaja en la dirección de crear dichas condiciones.

En el ámbito organizacional el Coaching ontológico desarrolla habilidades
para relacionarse. Concibe a la organización como una red de
conversaciones. La calidad de esas conversaciones determina resultados en
la tarea y en los vínculos. Así las personas desarrollan competencias
conversacionales potenciando el liderazgo y el trabajo en equipo.
El Coaching ontológico es un proceso de aprendizaje.
Mediante el análisis de las conversaciones se logra cambiar el
comportamiento y se alcanzan los resultados deseados.
Las competencias fundamentales que se desarrollan son la capacidad de
pensar por sí mismo y la capacidad de respuesta instantánea y adecuada.

El coach es una persona entrenada en los conceptos teóricos y en las
herramientas necesarias para producir una transformación en su empresa o
personas.
El proceso de coaching es una conversación donde se desarrolla una
investigación conjunta que apunta a descubrir en qué posición se ubica la
persona en el discurso, entendiendo su historia pasada y su situación actual,
con el objeto de identificar sus bloqueos y resolverlos, de localizar el tipo de
conversaciones (internas y externas) que establece, sus efectos positivos y
negativos y cómo mejorarlas para obtener las metas deseadas.
Para ello el coach debe saber observar y escuchar atentamente a su
coacheado.

Empowerment: potenciación, empoderamiento, apoderamiento.
Empowered: facultado, potenciado, fortalecido.
Powered: potenciado.
Empowerment es una herramienta de la calidad total que en los
modelos de mejora continua y reingeniería, así como en las empresas
ampliadas provee de elementos para fortalecer los procesos que
llevan a las empresas a su desarrollo.
El Empowerment se convierte en la herramienta estratégica que
fortalece el que hacer del liderazgo, que da sentido al trabajo en
equipo y que permite que la calidad total deje de ser una filosofía
motivacional, desde la perspectiva humana y se convierta en un
sistema radicalmente funcional.

Premisas del Empowerment
Estas premisas deben ser promovidas por la dirección, en cascada y en
todos los niveles, estas son:
Responsabilidad por áreas o rendimientos designados.
Control sobre los recursos, sistemas, métodos, equipos.
Control sobre las condiciones del trabajo.
Autoridad (dentro de los limites definidos) para actuar en nombre de la
empresa.
Nuevo esquema de evolución por logros.
Síntomas de las Empresas Tradicionales
En las empresas tradicionales su puesto pertenece a la compañía.
Solo se reciben órdenes.
Su puesto no importa realmente.
No siempre sabe si esta trabajando bien, generalmente los indicadores no
son claros.
Usted siempre tiene que quedarse callado.
Su puesto es diferente a lo que usted es.
Tiene poco o ningún control sobre su trabajo

Resultados Positivos del Empowerment en las Personas
Su trabajo es significativo
Ellos pueden desarrollar una diversidad de asignaciones.
Su rendimiento puede medirse.
Su trabajo significa un reto y no una carga.
Tiene autoridad de actuar en nombre de la empresa.
Participación en la toma de decisiones.
Se escucha lo que dice.
Saben participar en equipo.
Se reconocen sus contribuciones.
Desarrollan sus conocimientos y habilidades.
Tienen verdadero apoyo.
TRABAJO EMPOWERMENT VS ENGAGEMENT

Errores en las entrevistas
Una vez que se ha realizado la evaluación formal a través del método
seleccionado por la empresa y se ha obtenido un resultado, se procede a
realizar la entrevista de evaluación y la retroalimentación con el trabajador
evaluado, comunicándole los resultados obtenidos.
Como ya hablábamos en una entrada anterior : “La entrevista de evaluación
del desempeño”, muchas de las entrevistas de evaluación del desempeño que
se realizan no son operativas y no cumplen los objetivos mínimos, esto se
puede producir fundamentalmente por los siguientes motivos:
No haber definido los objetivos previamente
No existir una relación de confianza entre el evaluado y el entrevistador. No
existe ni empatía ni la asertividad necesaria para que se produzca una
verdadera comunicación.

El entrevistador no se ha preparado la entrevista o no se realiza en el momento y
sitio adecuado o se realizado con prisas para cumplir el trámite.
No plantear soluciones. El objetivo último de una evaluación del desempeño
es mejorar el rendimiento, por lo que si en la entrevista de evaluación no se
dan propuestas o alternativas para mejora, la evaluación habrá caído en saco roto.
Basarnos en lo negativo. La entrevista de evaluación se debe hablar de los fallos
del evaluado del porqué de su bajo rendimiento en su caso, pero también de las
fortalezas y puntos fuertes del empleado.
Recomendaciones
Para evitar estos errores, es recomendable seguir las siguientes pautas:
Preparación de la entrevista: Estas entrevistas normalmente suelen ser entre el
jefe y el subordinado, el jefe debe ser el que dirige y prepare una serie de
preguntas teniendo en cuenta los resultados de la evaluación. El lugar de la
realización no es aconsejable que se realice en el despacho del jefe es
recomendable un espacio neutro o en el espacio del entrevistado porque así se
atenúa la sensación fiscalizadora o evaluadora y favorece a la comunicación. Claro,
y sobra decir, que la entrevista debería desarrollarse sin distracciones o
interrupciones.

Introducción de la entrevista: El entrevistador durante un espacio corto de
tiempo intentará romper el hielo con una conversación cordial y establecerá
los objetivos de la entrevista y los temas a tratar; también es aconsejable
informarle del tiempo de desarrollo de la entrevista.
Desarrollo: Evaluación del candidato en el que se dialogará sobre cómo se
desarrolla el trabajo del evaluado teniendo en cuenta los factores que se han
tenido en cuenta en el método de evaluación; factores tales como calidad y
cantidad de trabajo, conocimiento del puesto, iniciativa, planificación,
relaciones con compañeros, público, supervisores .
TRABAJO TECNICA SANDUCHE

Nuevas tendencias en evaluación del desempeño
Estas nuevas tendencias se basan en el análisis de datos y la evaluación
continua con lo que se reduce el uso de complicados métodos y prevalece una
calificación cualitativa de forma directa, sin depender de informes, esto se
hace de forma global, toda la empresa, grupal e individual. Estas evaluaciones
de carácter más informal, han de ser como una especie de conversación entre
los jefes y los empleados.
El cambio en las nuevas tendencias, lo explicaba muy bien Alejandra Ferraro,
Directora Ejecutiva de RRHH para Accenture Latam: “Anteriormente nos
focalizábamos en medir cumplimiento de objetivos, dedicábamos muchas horas
en procesos de comparación de pares. Ahora, en cambio, nos enfocamos en el
coaching individual, dar feedback a lo largo de todo el año, trabajando sobre
las capacidades a desarrollar, sobre los intereses, sobre las fortalezas y sobre
encontrar el mejor lugar donde cada colaborador pueda dar lo mejor de sí
mismo.”
En estas nuevas tendencias, el centro de la evaluación permanente es la
persona, no tanto en la idea de medir como en la de ayudarlos en su mejora
continua.
Se trata de estimular una cultura basada en el mérito y el alto desempeño y
abrir espacios de feedback, así como alentarlos a la reflexión de sus propósitos
de plan de carrera profesional-

Características de las nuevas tendencias
El coaching adquiere un sentido diferente y de mayor valor, ya que
sustituye la evaluación por un diálogo enfocado al desarrollo individual y
se replantean los objetivos y el progreso, basándose en las fortalezas,
más que corrigiendo las debilidades.
Prevalecen como elementos más importantes el trabajo en equipo y la
colaboración, el aprendizaje, auto-desarrollo y esfuerzo, y la alineación
a los valores y cultura de la organización.
Desaparecen las calificaciones permitiendo a los líderes tomar decisiones
y mayor libertad para recompensar. De la misma manera que la
autoevaluación adquiere un peso importante, validado por pares o
comités.
Al buscar un feedback permanente se pretende una mejor alineación con
las habilidades de cada empleado y el rol hacia las metas.
La transparencia se convierte en un valor fundamental, dando completa
visibilidad de las retroalimentaciones y valoraciones, y en los criterios
para la toma de decisiones, compensación y recompensas, apoyado en
herramientas digitales.

27
 Chiavenato, I. (2009). Gestión del Talento Humano (3ª
Edicióned.). (R. A. del Bosque Alayón, Ed., & P. Mascaró S
acristán,
Trad.) México, México: McGraw Hill/Interamericana Editores,
S.A. de C.V.
 Chiavenato, I. (2009). Teoría del desarrollo organizacional. En
I. Chiavenato, introducción a la teoría general de la
administración (págs. 317-351). México, México: McGraw Hill.
 Mtra. Eugenia Rocío Vera Baca 2013.
Arias Galicia, F., & Heredia Espinoza, V. (2006 (Reimpr.
2011)). Administración de Recursos Humanos para el alto
desempeño. México, México: Trillas.
Eva – lop. – Ecuador-
CESPLA.
BIBLIOGRAFÍA

Desarrollo organizacional

Más contenido relacionado

La actualidad más candente

Similar a Desarrollo organizacional

Más de RC EVENTOS & CAPACITACIONES - Capacitadores Asociados

Desarrollo organizacional