Diseño de puestos

Universidad de Panamá
Centro Regional Universitario de Panamá Oeste
Facultad de Administración de Empresas
Finanzas y Negocios Internacionales
Curso de Recursos Humanos N° 412
“DISEÑO DE PUESTOS”
Documento de trabajo sometido
a consideración del Profesor
Roberto Medina
Elaborado por:
Frías, Evelyn 8- 913-2312
Luna, Jenia 8-907-1776
Ortega, Lucianis 8-915-2143
Grupo NIM21

“El diseño del cargo es la especificación del contenido, de los
métodos de trabajo y de las relaciones con los demás cargos para
cumplir requisitos tecnológicos, empresariales, sociales y
personales del ocupante del cargo”.
Chiavenato, 1999

ÍNDICE
INTRODUCCIÓN
MARCO TEÓRICO Y REFERENCIAL
1. DISEÑO DE PUESTOS__________________________________________ 1
1.1. Concepto de puesto _________________________________________ 1
1.2. Condiciones del diseño del puesto ______________________________ 2
2. Modelos de Puestos ___________________________________________ 3
2.1. Modelo Clásico _____________________________________________ 3
2.1.1. Ventajas del modelo clásico ________________________________ 6
2.1.2. Desventajas del modelo clásico _____________________________ 6
2.2. Modelo Humanista __________________________________________ 7
2.2.1. Diferencias entre el modelo clásico y modelo humanista __________ 8
2.3. Modelo Situacional __________________________________________ 8
3. Enriquecimiento del Puesto ____________________________________ 12
3.1. Formas del enriquecimiento del puesto__________________________ 12
3.2. Desventajas y ventajas del enriquecimiento del puesto _____________ 13
3.3. Enfoque motivacional del diseño de puesto ______________________ 13
4. Equipos de Trabajo ___________________________________________ 15
4.1. Equipos de alto desempeño __________________________________ 15
CONCLUSIÓN
BIBLIOGRAFÍA

INTRODUCCIÓN
En estos tiempos, se escucha con frecuencia frases como: “gran parte de la
competitividad de la empresa reside en el bienestar del empleado”; “administrar con
las personas, en lugar de administrar personas”; pero más allá de esto, la
experiencia ha demostrado que una buena parte del éxito del empleado en el
desempeño de su trabajo viene dado por su grado de adaptación al puesto y al
entorno.
En la presente investigación, el tópico a desarrollar es el diseño de puestos, el
cual abarca su concepto, los modelos, el enriquecimiento de puestos y los equipos
de trabajo. Se tiene como objetivo dar a conocer de manera integral una de las
tantas ramas que la Administración de los Recursos Humanos comprende, y que es
de vital importancia para llevar a cabo una administración empresarial y lograr que
ésta sea calificada como óptima.
Es por eso que las organizaciones avanzadas tanto en Panamá, como en el
mundo, buscan equilibrar la armonía del trabajador con la competitividad de la
empresa, por lo que, encontrar un acoplamiento impecable entre empleado y puesto
de trabajo es un objetivo que debe ser establecido desde el principio.
Fernández (2004), sostiene lo siguiente: “Para que los profesionales estén
motivados y trabajen a pleno rendimiento, uno de los requisitos es que se
encuentren cómodos, en el sentido más amplio de la palabra, en su puesto de
trabajo. Además, la motivación y muy especialmente su antónimo, la desmotivación,
son sentimientos que se irradian, contribuyendo a forjar un determinado clima
laboral que repercute exponencialmente en la productividad de toda la
organización”.
Actualmente, el concepto de puesto o cargo también se ha visto afectado por
la globalización y las exigencias del mundo moderno. Esto quiere decir que, no son
estables, estáticos ni definitivos; todo lo contrario, están en constante cambio para
poder adaptarse a las permanentes transformaciones tecnológicas, económicas,
sociales, culturales y legales.

MARCO TEÓRICO Y REFERENCIAL
1. Calidad de vida en el trabajo: “se refiere a la naturaleza favorable o
desfavorable del ambiente de trabajo en su totalidad para las personas”.
- Davis, Keith
2. Puesto: “son los deberes y responsabilidades de un cargo, que corresponden
al empleado que lo desempeña, proporcionan los medios para que los
empleados contribuyan al logro de los objetivos en una organización”.
- Chruden y Sherman
3. Diseño de puestos: “consiste en determinar las actividades específicas que
se deben desarrollar, los métodos utilizados para desarrollarlas, y cómo se
relaciona el puesto con los demás trabajos en la organización”.
- Mondy, 1997
4. Análisis de puestos: “es un proceso que consiste en determinar mediante un
riguroso estudio los elementos o características inherentes a cada puesto”.
- Harper y Lynch, 1992
5. Descripción del puesto: “la descripción de puestos es un documento que
proporciona información acerca de las tareas, deberes y responsabilidades
del puesto. Las cualidades mínimas aceptables que debe poseer una
persona con el fin de desarrollar un puesto específico se contienen en la
especificación del puesto”.
- Mondy y Noe, 1997
6. Equipos de trabajo: “Número reducido de personas con habilidades
complementarias comprometidas con un propósito común, una serie de
metas de desempeño y un método de trabajo del cual todos son
responsables”.
- Koontz-Weirich, 2004
7. Función: “tarea que corresponde realizar a una institución o entidad, o a sus
órganos o personas”.
- Diccionario de la lengua español

D I S E Ñ O D E P U E S T O S | 1
1. DISEÑO DE PUESTOS
Para la organización, el puesto constituye la base de la organización de las
personas en las tareas organizacionales. Para las personas, el puesto constituye
una de las principales fuentes de expectativas y motivación en la organización.
Cuando las personas ingresan a la organización durante se trayectoria profesional
en ésta, siempre ocupan algún puesto.
1.1. Concepto de puesto
El concepto de puesto se basa en las nociones de tarea, obligación y función:
a) Tarea: es toda actividad individualizada y realizada por el ocupante de un
puesto. Por lo general es la actividad que se le atribuye a los puestos simples y
repetitivos.
b) Obligación: es toda actividad individualizada y realizada por el ocuparte de un
puesto. Generalmente, es la actividad atribuida a puestos más diferenciados
(puestos de asalariados o empleados), como llenar un cheque, emitir una
requisición de material, elaborar una orden de servicio, etc. Una obligación es
una tarea un poco más sofisticada, más mental y menos física.
c) Función: es un conjunto de tareas (puestos por hora) o de obligaciones (puestos
de asalariados) ejercidas de manera sistemática o reiterada por el ocupante de
un puesto. Pueden realizarse por una persona que, sin ocupar el puesto,
desempeñe provisional o definitivamente una función. Para que un conjunto de
obligaciones constituya una función es necesario que haya reiteración en su
desempeño.
d) Puesto: es un conjunto de funciones (conjunto de tareas o de obligaciones con
una posición definida con la estructura organizacional, es decir en el
organigrama. La posición define las relaciones entre un puesto y los demás de
la organización. En el fondo son relaciones entre dos o más personas.

El puesto se integra de todas las actividades que desempeña una persona,
que pueden ser contenidas en un todo unificado y que ocupa una posición formal
en el organigrama de la organización. Para desempeñar sus actividades, la persona
que ocupa un puesto debe tener una posición definida en el organigrama. En esta
concepción, un puesto constituye una unidad de la organización y consiste en un
conjunto de obligaciones y responsabilidades que lo hacen distinto de los demás
puestos. La posición del puesto en el organigrama define su nivel jerárquico, su
subordinación, sus subordinados y el departamento o división al que pertenece.
Establecer la posición de un puesto en el organigrama significa establecer estas
cuatro vinculaciones o condiciones.
1.2. Condiciones del diseño del puesto
Diseñar un puesto significa establecer cuatro condiciones fundamentales:
a) El conjunto de tareas u obligaciones que el ocupante deberá desempeñar.
b) Cómo debe desempeñar ese conjunto de tareas y obligaciones.
c) A quién le debe reportar el ocupante del puesto (responsabilidad), es decir,
relación con su jefatura.
d) A quién debe supervisar o dirigir el ocupante del puesto (autoridad), es decir,
relación con sus subordinados.
El diseño del puesto es la especificación del contenido del puesto, de los
métodos de trabajo y de las relaciones con los demás puestos, con objeto de
satisfacer los requisitos tecnológicos, organizacionales y sociales, así como los
requisitos personales de su ocupante. En el fondo, el diseño de puestos es la forma
en que los administradores protegen los puestos individuales y los combinan para
formar unidades, departamentos y organizaciones.

«El diseño de puestos casi nunca es responsabilidad del departamento de
administración de personal. Algunas veces le corresponde al departamento de
ingeniería industrial (que diseña los puestos típicamente fabriles) o al de
organización y métodos (que diseña los puestos típicos de oficina) que se encargan
de la planeación y distribución de las tareas y obligaciones de la mayor parte de la
organización».
2. Modelos de Puestos
A pesar de todos los cambios sociales, políticos, económicos, culturales e incluso
demográficos ocurridos durante la larga historia de la humanidad, la situación básica
del hombre que desempeña una tarea bajo la dirección de otro jamás ha cambiado
verdaderamente. Así, con la profunda división del trabajo a consecuencia de la
Revolución Industrial, con el surgimiento de las fábricas, la interdependencia
gradual de los trabajos, la invención de la máquina y de la mecanización, el
advenimiento de la administración científica, posteriormente del movimiento de las
relaciones humanas; aunque el contenido del trabajo se alteró, no lo fue la esencia
de la situación de dependencia de una persona respecto a otra. Hasta la década de
1960 fue que un grupo de científicos conductistas y consultores de empresas
demostró que los antiguos enfoques en el diseño de puestos conducían a resultados
contrarios a los objetivos organizacionales. A partir de entonces empezaron a surgir
modelos nuevos para el diseño de puestos.
2.1. Modelo Clásico
Es el modelo utilizado por los ingenieros Taylor y sus seguidores, Gantt y
Gilbreth, que iniciaron el movimiento de la administración científica, la primera de
las teorías administrativas, a principio del siglo XX.
Realizaron el primer intento sistemático de aplicar ciertos principios a la
ubicación óptima del individuo en el puesto. La administración científica sostenía

que sólo mediante métodos científicos se podían proyectar los puestos y capacitar
a las personas para obtener la máxima eficiencia posible.
Se buscaba una separación entre el pensamiento (gerencia) y la operación de
la actividad (trabajador): los puestos se proyectaba de acuerdo con el modelo de
hacer y no pensar. El gerente mandaba y el trabajador simplemente obedecía y
operaba. La capacitación para el
puesto estaba restringida a las
habilidades específicas necesarias
para la realización de la tarea. La idea
predominante era que cuanto más
simples y repetitivas fueran las tareas
tanto mayor sería la eficiencia del
trabajador. De aquí la importancia en
la fragmentación de las tareas en la exagerada simplificación de la actividad y en la
consecuente superespecialización del trabajador.
El modelo clásico diseña los puestos a partir de las siguientes etapas:
1. El diseño de puestos sirve únicamente a la tecnología y a los procesos de
producción. El diseño se ve desde un punto de vista lógico y determinista: la
descomposición de la tarea en sus componentes.
2. el trabajo se subdivide y se fragmenta en partes para que cada persona realice
una tarea simple y repetitiva. Cada persona tiene una misión parcial y
fragmentada que realiza necesariamente de manera rutinaria y repetitiva acorde
con el tiempo estándar para realizarla y los ciclos de producción que deben ser
respetados.
3. El diseño de prestos es definitivo y está hecho para durar para siempre. No se
esperan cambios.

El modelo clásico de diseño de puestos pretendía proyectarlos de acuerdo con
la lógica siguiente:
1. Segmentar y fragmentar los puestos en tareas sencillas, repetitivas y de fácil
capacitación.
2. Eliminar actividades y movimientos innecesarios que produzcan cansancio y que
no estén relacionados con la tarea por realizar, por medio del estudio de tiempos
y movimientos.
3. Definir el método de trabajo para encontrar la mejor manera con la que sus
ocupantes se muevan, ubiquen y se conduzcan físicamente con la tarea.
4. Seleccionar científicamente el trabajador de acuerdo con las exigencias de la
tarea.
5. Eliminar todo lo que pueda ocasionar cansancio físico: acomodar los
instrumentos y equipos de manera que se minimice el esfuerzo y la pérdida de
tiempo, asimismo, proyectar
instrumentos que faciliten el
trabajo humano, corno líneas de
ensamble, transportadoras,
seguidoras y otras máquinas
que reduzcan las acciones y los
esfuerzos físicos innecesarios.
6. Establecer el tiempo promedio
que necesitaban los empleados para realizar la tarea, es decir el tiempo
estándar. El tiempo estándar corresponde a una eficiencia igual a 100%. Un
empleado que trabaja con una eficiencia de 80% está produciendo 20% menos
que lo que normalmente se exige en esa tarea, debido a una selección,
capacitación o supervisión inadecuados. Lo ideal es obtener una eficiencia igual
o mayor a 100 por ciento.
7. Ofrecer planes de incentivos salariales, es decir, premios de producción a los
empleados que mejoren el tiempo estándar, con el fin de estimular a la máxima
eficiencia posible.

8. Proyectar las condiciones físicas y ambientales que favorezcan el trabajo y
proporcionen comodidad al trabajador.
«La lógica del diseño clásico tiene como consecuencia que las ganancias de la
organización aumenten y, debido a los incentivos, los salarios de los trabajadores
aumenten. Ambos salen ganando. De ahí se desprende la suposición implícita,
según la cual, lo que es bueno para la organización también es bueno para el
trabajador».
2.1.1. Ventajas del modelo clásico
a) Contratación de empleados con
calificaciones mínimas y salarios bajos.
b) Estandarización de las actividades.
c) Facilidad de supervisión y control.
d) Reducción de los costos de capacitación.
e) Aplicación del principio de la línea de
ensamble.
2.1.2. Desventajas del modelo clásico
a) Los puestos sencillos y repetitivos se vuelven monótonos y aburridos.
b) A partir de la desmotivación por el trabajo, las personas tienden a
concentrarse en las reivindicaciones de las expectativas de mejores salarios
y mejores condiciones de trabajo.

2.2. Modelo Humanista
El modelo humanista surgió con la Escuela de las Relaciones Humanas durante
la década de 1930 como franca oposición a la administración científica que
representaba el modelo administrativo de la época.
Fue una reacción humanista al mecanicismo que entonces dominaba en la
administración de empresas. Los factores que la administración científica
consideraba decisivos fueron ignorados completamente y hechos a un lado por la
escuela de las relaciones humanas: la ingeniería industrial se sustituyó por las
ciencias sociales, la organización formal por la organización informal, las jefaturas
por el liderazgo, el mando por la persuasión el incentivo salarial por las
recompensas sociales, el cansancio fisiológico por la fatiga psicológica, la conducta
del individuo por el comportamiento del grupo, el organigrama por el sociograma.
El concepto de persona humana pasó de Homo economicus (el hombre motivado
exclusivamente por las recompensas salariales) a Homo social (el hombre motivado
por incentivos sociales).
Fue una verdadera revolución con la idea de sintonizar la administración con el
espíritu democrático típicamente estadunidense. Con la teoría de las relaciones
humanas surgen los primeros estudios sobre el liderazgo, la motivación y las
comunicaciones y demás asuntos relacionados con las personas.
El interés en las tareas (administración científica) y el interés en la estructura
(teoría clásica) se sustituyeron por el interés en las personas.
«El modelo humanista no consiguió desarrollar un modelo de puestos que
sustituyera al modelo tradicional. Únicamente atendió a lo externo y lo superficial
del puesto. Se preocupó de la envoltura, pero no del producto».

2.2.1. Diferencias entre el modelo clásico y modelo humanista
Modelo Clásico Modelo Humanista
1. Énfasis en la tarea y en la
tecnología.
2. Concepto de Homo Economicus.
3. Recompensas salariales y
materiales.
4. Mayor eficiencia.
5. Preocupación por el contenido del
puesto.
6. Supervisión directa.
7. Órdenes e imposiciones.
8. Obediencia estricta.
1. Énfasis en la persona y el grupo
social.
2. Concepto de Homo Social.
3. Recompensas sociales y
simbólicas.
4. Mayor eficiencia por satisfacción
personal.
5. Liderazgo.
6. Comunicación e información.
7. Participación en las decisiones.
2.3. Modelo Situacional
Es un enfoque más moderno y amplio que toma en cuenta dos variables: las
diferencias individuales de las personas y las tareas involucradas. Por esto es
situacional, ya que depende de la adecuación del diseño del puesto a esas dos
variables. En el modelo situacional, convergen tres variables: la estructura de la
organización, la tarea y la persona que la desempeñará.
En realidad, el diseño de puestos descansa no sólo en las suposiciones con
respecto a la naturaleza de las personas, sino también en un conjunto de
presunciones implícitas al ambiente en el que operan los puestos.
Tanto el modelo clásico como el modelo humanista establecen que el puesto
se debe proyectar para un ambiente estable y previsible: los métodos y los
procedimientos están estandarizados y son repetitivos, porque se basan en la idea

de que la tecnología que se utiliza permanecerá constante durante un tiempo
suficiente para que se compense la inversión de tiempo y esfuerzo hecha en el
análisis y estudio del trabajo. La importancia otorgada a la estabilidad de los
objetivos organizacionales, de los factores ambientales y de la tecnología, más que
al grado de complejidad y sofisticación, es situacional, pues en la teoría clásica y
humanista la estabilidad del producto y del proceso es lo que sirve de restricción en
el proyecto del puesto. Una tecnología estable, duradera y que no cambie es
esencial para transformar en rutinarias las actividades físicas y mentales de los
ocupantes y para que pensar, hacer se separen, lo que permite que los miembros
sean seleccionados y capacitados para desarrollar conjuntos de tareas simples,
repetitivas y estrictamente definidas. Por eso el carácter definitivo y permanente de
los puestos: característica típica del diseño clásico. Como si los puestos fueran
perfectos y no tuvieran que ser modificados o mejorados.
«En el modelo situacional, las prescripciones respecto al diseño del puesto no
se basan en la presunción de la estabilidad y duración de los objetivos y de los
procesos organizacionales, al contrario, son explícitamente dinámicas y se basan
en la continua ampliación del puesto por medio del enriquecimiento de las tareas,
como responsabilidad básica en manos del gerente o de su equipo de trabajo. De
esta manera, el diseño situacional es cambiante y va de acuerdo con el desempeño
personal del ocupante y del desarrollo tecnológico de la tarea».
 Enfoque manipulador de las relaciones humanas

El modelo situacional supone la utilización de las habilidades de autodirección y
de auto control de las personas y, sobre todo, la existencia de objetivos planeados
conjuntamente entre ocupante y gerente para hacer del puesto un verdadero factor
motivacional. El gerente debe crear mecanismos con los cuales las contribuciones
de las personas mejoren el desempleo departamental y no simplemente consultar
a los subordinados para satisfacer sus necesidades de participación y de
consideración. Esas necesidades se concierten de fines en medios. La satisfacción
de esas necesidades se convierte en un subproducto deseable, pero no son el
objetivo principal de las actividades gerenciales. Además, de la adopción de factores
tecnológicos, se vio que también se deben tomar en cuenta factores psicológicos,
con el objeto de obtener:
a) Elevada motivación intrínseca en el trabajo.
b) Desempeño de alta calidad en el trabajo.
c) Elevada satisfacción con el trabajo.
d) Reducción de las faltas y de las separaciones.
Según la investigación de varios autores, encontraron cinco dimensiones
esenciales para un puesto:
a) Variedad
Es el número de las diversas habilidades que exige el puesto. Reside en la
gama de operaciones en el trabajo o en el empleo de una diversidad de equipos y
procedimientos para hacer el trabajo menos repetitivo y monótono.
b) Autonomía
Es el grado de independencia y de criterio personal que tiene el ocupante para
planear y realizar el trabajo. Asimismo, se refiere a la mayor autonomía e
independencia para programar su trabajo, seleccionar el equipo que empleará y
decidir qué métodos o procedimientos seguir.

c) Significado de la tarea
Es el volumen del efecto reconocible que el puesto causa en otras personas.
No es nada más que la interdependencia del puesto con los del resto de la
organización y la participación de su trabajo en la actividad general del
departamento o de toda la organización. Cuanto mayor es el significado de la tarea,
tanto mayor es la responsabilidad que experimenta el ocupante.
d) Identificación de la tarea
Es el grado que el puesto requiere que la persona realice una unidad integral
de trabajo. Se refiere a la posibilidad de que la persona realice una pieza de trabajo
entera o global y de que pueda identificar claramente el resultado de sus esfuerzos.
El ocupante del puesto se identifica con la tarea en la medida en que la realiza cabal
e íntegramente como producto de su actividad.
e) Retroalimentación
Es el grado en que el ocupante recibe información sobre su actuación con el
objetivo de evaluar la eficiencia de sus esfuerzos en la producción de resultados.
Se refiere a aquella información que la persona recibe mientras trabaja y que le
indica cómo está realizando su actividad, la cual es proporcionada por el propio
resultado de su trabajo.
La adopción de estas dimensiones permite que:
 La persona utilice varias de sus habilidades y competencias personales en la
realización de las tareas.
 La persona tenga cierta autonomía, independencia y autodirección en la
realización de las tareas.
 La persona haga algo que sea significativo y que tenga sentido razón de ser.
 La persona se sienta responsable del éxito o fracaso de las tareas resultado de
sus propios esfuerzos.
 La persona descubra y evalúe su propio desempeño al realizar el trabajo sin la
intervención de terceros y de jefes.

3. Enriquecimiento del Puesto
Consiste en aumentar deliberadamente y paulatinamente los objetivos, las
responsabilidades y los desafíos de las tares del puesto.
3.1. Formas del enriquecimiento del puesto
El enriquecimiento del puesto puede ser:
 Horizontal (mediante la adición de nuevas responsabilidades del mismo nivel).
 Vertical (mediante la adición de nuevas responsabilidades de nivel más
elevado).

«A pesar de todos sus aspectos positivos y motivaciones, el enriquecimiento de
los puestos algunas veces puede tener consecuencias indeseables. Se debe a que
las personas reaccionan de manera diferente a los cambios que ocurren en su
contexto, desde una sensación de ansiedad y de angustia hasta la sensación de ser
explotados por la organización. También el ambiente de trabajo influye
poderosamente en las expectativas de las personas».
3.2. Desventajas y ventajas del enriquecimiento del puesto
 Desventajas
Las malas consecuencias se deben a que las personas reaccionamos de
diferentes maneras frente a cambios significativos:
1. El colaborador puede sufrir una sensación de ansiedad y de angustia.
2. Tener la sensación de ser explotados por la organización.
 Ventajas
1. Mayor satisfacción del trabajo.
2. Mejor calidad de vida laboral.
3. Motivación.
4. Mejor productividad.
3.3. Enfoque motivacional del diseño de puesto
a) Percepción del significado
Es el grado en que el ocupante del puesto percibe su trabajo como importe
valioso y contribuyente.

b) Conocimientos del resultado
Es la compresión que tiene el ocupante sobre como desempeña efectivamente
su trabajo.
c) Percepción de a responsabilidad
Es la profundidad con la que el ocupante se siente responsable y relacionado
con los resultados.
«Poner al ocupante en contacto con el cliente»
La relación directa mejora el trabajo y proporciona retroalimentación al
ocupante. Tratar con los clientes o usuarios aumenta la variedad, ya que la duda y
problemas pasan directamente al ocupante del puesto para su solución.
«El cambio de mentalidad para la adecuación del puesto»
La educación del puesto al ocupante permite mejorar la relación básica entre
personas y su trabajo da oportunidades de cambio, mejora la calidad de vida en el
trabajo, lo que se espera no es solo una mejoría de las condiciones del trabajo sino
también mejorar y aumentar la productividad y la reducción de índices de rotación.
«La ampliación del puesto»
Apertura de canales de retroalimentación significa proporcionar una tarea que
permita informar sobre cómo está realizando su trabajo, en vez de depender de la
gerencia o terceros.
«Canales de retroalimentación»
La apertura de canales hace la retro alimentación directamente entre los
usuarios y los proveedores sin necesidad de incluir el gerente o el personal de
asesoría.

4. Equipos de Trabajo
Es un diseño moderno de
puestos, se dio mediante la
creación de equipos de
trabajos autónomos o auto
administrados, o sea que, son
grupos de personas cuyas
tareas son rediseñadas para
crear o tener alto grado de interdependencia y tener autoridad para tomar
decisiones respecto a la realización del trabajo.
4.1. Equipos de alto desempeño
Los atributos principales de los equipos de alto desempeño son por lo general:
 Participación: todos los miembros están comprometidos con la delegación de
la autoridad y la autoayuda.
 Responsabilidad: todos los miembros se sienten responsables del resultado
del desempeño.
 Claridad: todos los miembros comprenden y apoyan los objetivos del equipo.
 Interacción: todos los miembros están en comunicación constante dentro de un
ambiente abierto y confiable.
 Flexibilidad: todos los miembros quieren modificar y mejorar el desempeño.
 Concentración: todos los miembros están dedicados a alcance de las
expectativas del trabajo.
 Creatividad: todos los talentos e ideas de los miembros son utilizados para el
beneficio del equipo.
 Rapidez: todos los miembros actúan rápidamente ante problemas y
oportunidades.

CONCLUSIÓN
De esta manera y con todo lo expuesto hasta aquí, podemos argumentar que
es indispensable contar con la definición y el análisis de cada uno de los puestos,
esto permitiría la posibilidad de obtener todas las características e información
relativa a cada uno de los cargos.
Además, el uso de esta información permitirá establecer la descripción y
especificación de cada puesto, y a su vez proporcionará la base para unificar los
subsistemas que conforman la gestión de los Recursos Humanos.
No obstante, como se fue describiendo a lo largo del presente trabajo, el
acontecer de la vida productiva que presentan y reflejan las empresas en la
actualidad, teniendo en consideración los cambios que tanto a nivel macro como en
su entorno individual se presentan, nos indica que se presenta un cambio
organizacional inevitable.
Comprendimos que, es indispensable contar con personal de muy alta calidad
y con un elevado grado de compromiso con la empresa; es decir, se debe contar
con la persona ideal para cada puesto de trabajo, que cumpla con el perfil y los
requerimientos necesarios tal como lo indica el diseño de puestos.
Autores como Chiavenato (1999), opinan que el diseño y descripción de puestos
son el punto de partida para el análisis de los mismos y la determinación de las
especificaciones de los puestos. Otros como Mondy y Noe (1997), Folch (1997),
Cuesta (2000) coinciden en que el análisis de puestos proporciona la información
necesaria para la definición de los requisitos o especificaciones de los puestos que
se deben recoger con el diseño y la descripción de puestos.
Para concluir, en síntesis, los autores coinciden en afirmar que, con el diseño
de puestos se pretende determinar por un lado las tareas, responsabilidades y
requisitos que el puesto exige y por otro, los conocimientos y habilidades para
desempeñarlo adecuadamente.

BIBLIOGRAFÍA
 Chiavenato, Idalberto (1992): Administración de Recursos Humanos. México.
Edit. McGraw-Hill.
 Chiavenato, Idalberto (1999): Administración de Recursos Humanos.
Colombia. Edit. McGraw-Hill.
 Mondy, W. y Noe, R. (1997): “Administración de Recursos Humanos”.
México. Edit. Prentice Hall Hispanoamericana, S. A.

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