DISEÑOS DE CARGOS

DISEÑO DE CARGOS
ESTUDIANTES
Johanna Stella Becerra Celis
Jonathan Alexander Dávila Muños
Omar óvalos
Francisco Pavón
Freddy José Hernández
Jorman Gabriel Suarez Rojas
Jefry Leal
FUNDACION DE ESTUDIOS SUPERIORES COMFANORTE
GERENCIA DEL TALENTO HUMANO
SAN JOSE DE CUCUTA
2015
DISEÑO DE CARGOS

ESTUDIANTES
Johanna Stella Becerra Celis
Jonathan Alexander Dávila Muños
Omar óvalos
Francisco Pavón
Freddy José Hernández
Jorman Gabriel Suarez Rojas
Jefry Leal
DOCENTE
RICARLO LOPEZ RODRIGUEZ
FUNDACION DE ESTUDIOS SUPERIORES COMFANORTE
GERENCIA DEL TALENTO HUMANO
SAN JOSE DE CUCUTA
2015
DISEÑOS DE CARGOS
1. CONCEPTO DE CARGOS

El cargo se compone de todas las actividades desempeñadas por una
persona, las cuales pueden incluirse en un todo unificado que ocupa una
posición formal en el organigrama.
• Concepto
• Importancias
• Funciones del cargo
• Responsabilidades
Cargo genera la responsabilidad. Se aplica a un empleo o dignidad, y a la
persona que lo ejerce. Por ejemplo cargo de gerente como puesto de
trabajo, y el gerente que ejerce ese cargo. Hay cargos gerenciales en
empresas, cargos docentes, cargos administrativos, cargos eclesiásticos,
cargos militares, cargos ejecutivos, etcétera. El que ocupa un cargo se hace
responsable de su buen desempeño.
2. MODELOS DE DISEÑO DE CARGOS
El diseño de cargos es la manera como los administradores proyectan los cargos
individuales y los combinan en unidades, departamentos y organizaciones.
2.1.- Modelo Clásico:
Destaca que, mediante métodos científicos, pueden proyectarse cargos y entrenar
a las personas para obtener la máxima eficiencia. Mientras Taylor buscaba la
cooperación entre la administración y los obreros, sus seguidores buscaron
determinar la mejor manera de desempeñar las tareas de un cargo y la utilización
de incentivos salariales establecidos. El punto de vista dominante era que cuanto
más simples y repetitivas fueran las labores, mayor
sería la eficiencia del trabajador.
La superespecialización del trabajador y la exagerada simplificación de las tareas
tenían las siguientes ventajas:

a.- Admisión de empleados con calificaciones mínimas y salarios menores.
b.- Reducción de los costos de entrenamiento.
c.- Normatización de las actividades y facilidad de supervisión y control.
d.- Aplicación del principio de la línea de montaje.
Presenta las siguientes desventajas:
a.- La rutina excesiva provoca apatía, fatiga psicológica, desinterés y pérdida del
significado del trabajo.
b.- Los cambios sociales y económicos indican que la supersimplificación de
cargos crea problemas en el futuro o transfiere algunos de los que ya existen.
En realidad, la administración científica tendía a proyectar lo siguiente:
- Encontrar la mejor manera para que las personas se movieran, se localizaran y
se enfrentaran físicamente con una tarea.
- Dividir los cargos en tareas repetitivas y de fácil asimilación.
- Arreglar los instrumentos y los equipos de manera que minimicen el esfuerzo y la
pérdida de tiempo.
- Construir el ambiente de la fábrica de manera que el ruido, la ventilación, etc. No
reduzcan la eficiencia.
- Eliminar todas las actividades que produzcan fatiga y que no estén relacionadas
con la tarea ejecutada. La idea que subyace en este enfoque clásico es clara:
el trabajador y su cargo son tratados como máquinas.
2.2- Modelo de relaciones humanas:
No difiere mucho del modelo clásico. La diferencia está en las implicaciones
humanas: el modelo humanista tiende a centrarse más en el contexto del cargo y
en las condiciones en que se desempeña. Permite una mayor interacción entre las
personas y sus superiores y la participación en algunas decisiones acerca de las
tareas de la unidad.
2.3.- Modelo de recursos humanos: (complejo).

El administrador debe alcanzar altos niveles de desempeño mediante la aplicación
de la capacidad creativa y de autodirección y autocontrol de los empleados de su
departamento. Este modelo presupone que los empleados logran su satisfacción
al ejercer la capacidad de autodirección y de autocontrol, en cuanto a los objetivos
planeados conjuntamente entre el superior y el trabajador.
De acuerdo con el modelo de recursos humanos, el cargo debe diseñarse para
que reúna cuatro dimensiones profundas:
- Variedad: los cargos que tienen una gran variedad exigen un mayor desafío.
- Autonomía: se refiere a la mayor libertad que el ocupante tiene para programar
su trabajo, seleccionar el equipo que va a utilizar y decidir qué procedimientos va a
seguir.
- Identificación con la tarea: se refiere a la posibilidad de que el empleado
efectúe un trabajo integral para poder identificar con claridad los resultados de sus
esfuerzos.
- Retroalimentación: se refiere a la información que recibe el empleado cuando
está trabajando. Cuanto más presentes estén estas cuatro dimensiones profundas
en el diseño mayor será la satisfacción del ocupante.
Enriquecimiento y ampliación del cargo.
Para que un cargo presente retos constantes, Herzberg propone el
"enriquecimiento del cargo", el cual consiste en ampliar las responsabilidades, los
objetivos y el desafío de las tareas del cargo. Puede ser lateral (adición de
responsabilidades en el mismo nivel) o vertical (adición de responsabilidades de
nivel gradualmente más elevado). Si bien el enriquecimiento del cargo produce
efectos convenientes y positivos, también puede generar efectos colaterales
inconvenientes (mayor ansiedad, mayor conflicto, etc.).
3 DESCRIPCION Y ANALISIS DEL CARGO

3.1 DESCRIPCION DEL CARGO
La descripción de cargos es un proceso que consiste en enumerar las
tareas o atribuciones que conforman un cargo y que lo diferencian de los
demás cargos que existen en la empresa; es la enumeración detallada
de las atribuciones o tareas del cargo, la periodicidad de la ejecución,
los métodos aplicados para la ejecución de las atribuciones o tareas y
los objetivos del cargo. Básicamente es hacer un inventario de los
aspectos significativos del cargo y de los deberes y las responsabilidades
que comprende.
1. Nombre del Cargo
2. Posición del cargo en el Organigrama (nivel del cargo,
subordinación, supervisión, comunicaciones colaterales)
3. Tareas o Atribuciones del Cargo (diarias, semanales,
mensuales, anuales, esporádicas)
La descripción de cargos es una fuente de información básica para toda
la planeación de recursos humanos. Es necesaria para la selección, el
adiestramiento, la carga de trabajo, los incentivos y la administración
salarial. Es un proceso que consiste en enumerar las tareas o
atribuciones que conforman un cargo y que lo diferencian de los demás
cargos que existen en una empresa; es la enumeración detallada de las
atribuciones o tareas del cargo (qué hace el ocupante), la periodicidad
de la ejecución (cuándo lo hace), los métodos aplicados para la
ejecución de las atribuciones o tareas (cómo lo hace) y los objetivos del
cargo (por qué lo hace).
3.2 ANALISIS DEL CARGO

Analizar un cargo significa detallar que exige el cargo del ocupante en
términos de conocimientos, habilidades y capacidades para
desempeñarlo de manera adecuada. El análisis se realiza a partir de la
descripción del cargo. Aunque la descripción y el análisis del cargo estén
estrechamente relacionados, la diferencia radica mientras en que
mientras la descripción de cargos se concentra en el contenido (que
hace el ocupante, cuando lo hace y por qué lo hace) en análisis de cargo
buscar determinar cuáles son los requisitos físicos e intelectuales que
debe cumplir el ocupante, las responsabilidades que el cargo le impone
y las condiciones en que debe realizar el trabajo.
En consecuencias el análisis de cargos se preocupa por las
especificaciones del cargo en relación con la persona que deberá
ocuparlo. El análisis de cargo funciona como un análisis
comparativo de las exigencias (requisitos) que el cargo impone a la
persona que lo ocupa, desde el punto de vista intelectual, físico, de
responsabilidades y de condiciones del trabajo. Para que el análisis de
cargo tenga una base concreta de comparación se debe fundamentar en
factores de especificación. La recolección de datos e información sobre
los cargos que se deben describir y analizar puede efectuarla el gerente
el ocupante del cargo o un especialista de recursos humanos que
generalmente recibe el nombre de analista de cargos.
4. METODOS DE RECOLECCION DE DATOS

4.1 LA RECOLECCION DE DATOS
La recolección de datos se refiere al uso de una gran diversidad de técnicas y
herramientas que pueden ser utilizadas por el analista para desarrollar
los sistemas de información, los cuales pueden ser la entrevistas, la encuesta,
el cuestionario, la observación, el diagrama de flujo y el diccionario de datos.
Todos estos instrumentos se aplicarán en un momento en particular, con la
finalidad de buscar información que será útil a una investigación en común. En la
presente investigación trata con detalle los pasos que se debe seguir en
el proceso de recolección de datos, con las técnicas ya antes nombradas.
4.2 TÉCNICAS PARA HALLAR DATOS
Los analistas utilizan una variedad de métodos a fin de recopilar los datos sobre
una situación existente, como entrevistas, cuestionarios, inspección
de registros(revisión en el sitio) y observación. Cada uno tiene ventajas y
desventajas. Generalmente, se utilizan dos o tres para complementar el trabajo de
cada una y ayudar a asegurar una investigación completa.
4.3 LA ENTREVISTA
Las entrevistas se utilizan para recabar información en forma verbal, a través de
preguntas que propone el analista. Quienes responden pueden ser gerentes o
empleados, los cuales son usuarios actuales del sistema existente, usuarios
potenciales del sistema propuesto o aquellos que proporcionarán datos o serán
afectados por la aplicación propuesta. El analista puede entrevistar al personal en
forma individual o en grupos algunos analistas prefieren este método a las otras
técnicas que se estudiarán más adelante. Sin embargo, las entrevistas no siempre
son la mejor fuente de datos de aplicación.
Dentro de una organización, la entrevista es la técnica más significativa y
productiva de que dispone el analista para recabar datos. En otras palabras, la
entrevista es un intercambio de información que se efectúa cara a cara. Es un
canal de comunicación entre el analista y la organización; sirve para obtener
información acerca de las necesidades y la manera de satisfacerlas, así como
concejo y comprensión por parte del usuario para toda idea o método nuevos. Por
otra parte, la entrevista ofrece al analista una excelente oportunidad para

establecer una corriente de simpatía con el personal usuario, lo cual es
fundamental en transcurso del estudio.
4.4 ¿QUÉ ES UNA ENCUESTA?
Se ha dicho que Estados Unidos ya no es una "sociedad industrial", sino una
"sociedad de información". Esto es, nuestros mayores problemas y tareas ya no
giran principalmente en la producción de bienes y servicios necesarios para
nuestra supervivencia y comodidad.
Nuestra "sociedad", requiere un rápido y preciso flujo de información sobre las
preferencias, necesidades y comportamiento de sus miembros. Es en respuesta a
esta necesidad crítica de información por el gobierno, el comercio y
las instituciones sociales que tanta confianza se pone en las encuestas.
Hoy en día la palabra "encuesta" se usa más frecuentemente para describir un
método de obtener información de una muestra de individuos. Esta "muestra" es
usualmente sólo una fracción de la población bajo estudio.
4.5 CUESTIONARIO
Los cuestionarios proporcionan una alternativa muy útil para la entrevista; si
embargo, existen ciertas características que pueden ser apropiada en algunas
situaciones e inapropiadas en otra. Al igual que la entrevistas, deben diseñarse
cuidadosamente para una máxima efectividad.
4.6 LA OBSERVACIÓN
Otra técnica útil para el analista en su progreso de investigación, consiste en
observar a las personas cuando efectúan su trabajo. Como técnica de
investigación, la observación tiene amplia aceptación científica. Los sociólogos,
sicólogos e ingenieros industriales utilizan extensamente ésta técnica con el fin de
estudiar a las personas en sus actividades de grupo y como miembros de la
organización. El propósito de la organización es múltiple: permite al analista
determinar que se está haciendo, como se está haciendo, quien lo hace, cuando
se lleva a cabo, cuanto tiempo toma, dónde se hace y por qué se hace.
4.7 DIAGRAMA DE FLUJO
Es una representación pictórica de los pasos en proceso. Útil para determinar
cómo funciona realmente el proceso para producir un resultado. El resultado
puede ser un producto, un servicio, información o una combinación de los tres. Al
examinar cómo los diferentes pasos es un proceso se relacionan entre sí, se
puede descubrir con frecuencia las fuentes de problemas potenciales.

Los diagramas de flujo se pueden aplicar a cualquier aspecto del proceso desde el
flujo de materiales hasta los pasos para hacer la venta u ofrecer un producto. Con
frecuencia este nivel de detalle no es necesario, pero cuando se necesita, el
equipo completo de trabajo más pequeño puede agregar niveles según sea
necesario durante el proyecto.
4.8 DICCIONARIO DE DATOS
Los diccionarios de datos son el segundo componente del análisis del flujo de
datos. En sí mismos los diagramas de flujo de datos no describen por completo el
objeto de la investigación. El diccionario de datos proporciona información
adicional sobre el sistema. Esta sección analiza que es un diccionario de datos,
por qué se necesita en el análisis de flujo de datos y como desarrollarlo. Se
utilizará el ejemplo del sistema de contabilidad para describir los diccionarios de
datos.
Un diccionario de datos es una lista de todos los elementos incluido en el conjunto
de los diagramas de flujo de datos que describen un sistema. Los elementos
principales en un sistema, estudiados en las secciones anteriores, son el flujo de
datos, el almacenamiento de datos y los procesos. El diccionario de datos
almacena detalles y descripciones de estos elementos.

5. EMPLEO DE LA DESCRIPCION DELCARGO
La descripción de cargo, es un proceso que se necesita conocer en todas las fase
de la gestión del talento humano, aunque es muy similar al análisis de cargo, éste
es más específico, y posee mayor información que será de vital importancia a las
organizaciones Descripción del cargo
 IDENTIFICACION DEL CARGO Y AQUIEN REPORTA
 PROPOSITO GENERAL DEL CARGO
 FINALIDADES (Responsabilidades)
 NATURALEZA Y ALCANCE
 DIMENSIONES
5.1.1 IDENTIFICACION DEL CARGO Y A QUIEN REPORTA
En esta área se establece el nombre del cargo a quien le reporta el cargo con la
finalidad de establecer su ubicación organizacional
Ejemplo:
Cargo: Gerente de Recursos Humanos
Reporta: Gerente General
5.1.2 PROPÓSITO GENERAL
Es un enunciado breve establecido en dos o tres frases, las cuales debe
expresarse a manera de verbos infinitivos tales como: “Planificar, Controlar, Dirigir,
Coordinar, Revisar, Gerenciar, Asegurar, Establecer, Cumplir, Asesora, Ejecutar,
Prevenir, entre otros”, los cuales demuestre la acción principal la cual realiza en
cargo. Propósito General del Cargo
Ejemplo:
Desarrollar, recomendar y dirigir la implantación de las políticas y sistemas en las
áreas de recursos humanos y organización, con el fin de asegurar la adquisición,
desarrollo, retención de los recursos humanos a la organización y lograr los
objetivos planteados. Descripción de Cargo
5.1.3 FINALIDADES
Describen las actividades fundamentales, donde a través de la utilización de
verbos infinitivos explican los deberes, obligaciones o responsabilidades del cargo
descrito. Cada actividad o finalidad debe ser reflejada, así como los elementos
claves que establezcan las responsabilidades a cargo del titular del mismo.
Finalidades en las Descripciones de Cargos
Ejemplo:

1. 1 Dirigir el desarrollo e implantación de sistemas y programas de selección
e inducción de personal para asegurar la disponibilidad de los RH. Y facilitar
el proceso de ingreso de personas a la organización. Descripción de Cargo
2. Dirigir y controlar las actividades de adiestramiento y desarrollo de las
carreras en la organización, para asegurar una continua adecuación
hombre cargo, la retención y crecimiento del personal en la empresa.
3. Dirigir y controlar el desarrollo e implantación de los programas de
evaluación de atención del personal de la empresa, a fin de asegurar la
disponibilidad de información requerida para la toma de decisiones.
4. Recomendar e implantar políticas de compensación del personal de la
organización para asegurar, retención y motivación de los RH
5. Supervisar las actividades de relaciones laborales en las diferentes áreas
de la organización y asegurar clima laboral idóneo.
6. Evaluar continuamente la organización, su cultura y procesos, desarrollo e
implantando programas de cambio planificado, a fin de garantizar la
continua adecuación entre la organización y la estrategia
5.1.4 NATURALEZA Y ALCANCE
Desarrollo descriptivo de las actividades fundamentales del cargo, logrando
establecer las competencias necesarias para poder ocupar el cargo y el cómo
desarrollar esas determinadas tareas. Naturaleza y Alcance de las Descripciones
de Cargos
Ejemplo;
1. El Gte. de RH es responsable del diseño de la políticas de RH de la
organización, y una vez aprobadas por la junta directiva, asegura su
efectiva implantación. Para ello el titular necesita conocer exactamente y
comprender la estructura, procesos, cultura y estrategias de la
organización, a fin de asegurar la coherencia entre los elementos y políticas
de RH.
2. En materia de selección y empleo, el titular debe definir las fuentes de
reclutamiento más idóneas para los diferentes niveles organizativos, y
desarrollar e implantar un sistema de inducción que faciliten la identificación
del personal de la organización.
3. En el área de desarrollo, el Gte. de RH. asegura la existencia y aplicación
de un proceso adecuado de detección de necesidades.
4. controla la ejecución del plan, dirige programas de evaluación de
capacidades del personal en relación con los requerimientos del cargo, que
sirven como base para la planificación de carreras en la empresa
5. A través de una continua evaluación de las tendencias del mercado salarial,
y acorde con las características del personal, el titular recomienda a la junta
directiva para implantar políticas salariales innovadoras de compensación.
Apoyando esta responsabilidad con los sistemas de descripción de cargos,
evaluación y clasificación de cargos.

6. El Gte. RH. debe ejercer una estrecha supervisión entre las relaciones
laborales y el sindicato y relaciones con entes gubernamentales.
Finalmente, el titular debe conducir estudios constantes de clima
organizacional, y generar programas de cambios, y adicionalmente debe
generar planes de comunicación interna así como asesorar a la junta
directiva en el análisis y evaluación de la estructura organizativa.
A la luz de las responsabilidades definidas anteriormente, se deduce que el
ocupante del cargo debe poseer: Alto nivel de relaciones interpersonales
1. Habilidades Gerenciales, que le permitan manejar efectivamente los conflictos e
integrar intereses, algunas veces contradictorios.
2. Capacidad de adaptación e innovación para adecuar las técnicas y sistemas
existentes en área a las
necesidades específicas de la organización.
3. Alto conocimiento del manejo de las relaciones industriales, desarrollos
organizacionales y administración de salarios.
4. Amplios conocimientos del idioma Ingles y sistemas computarizados.
5.1.5 DIMENCIONES
Descripción de los recursos que el cargo maneja directamente estos son:
monetarios, equipos, financieros, humanos y materiales, responsables al cargo
Ejemplo:
1. Manejo de la Administración del Personal de 350 personas.
2. Al puesto reportan 12 Analistas
3. Un Vehículo
4. Manejo del presupuesto operativo por un monto de. $ 1.200.000

EJEMPLOS
Cargo: Supervisor Molienda y Compactación, Supervisor Turno Molienda y
Compactación
Tabla 131. Descripción de cargo y Funciones realizadas: Supervisor
Molienda y Compactación, Supervisor Turno Molienda y Compactación
DESCRIPCIÓN DE CARGO FUNCIONES QUE DESEMPEÑA
Revisa los reportes elaborados por el
Supervisor saliente, a fin de conocer las
desviaciones o información relevante
relacionada con el proceso productivo.
Revisa/elabora informes técnicos,
y reportes informativos de las
actividades del proceso.
Elabora las solicitudes
de trabajo para mantenimiento programado
y/o rutinario, a fin de corregir desviaciones
detectadas que puedan afectar el
cumplimiento de los programas de
producción de ánodos verdes.
Envío/recepción de información.
Elabora informes técnicos de
los procesos de planta y de desviaciones
ocurridas durante la jornada de trabajo
correspondientes al turno rotativo.
Elabora informes diarios,
mensuales.
Elabora reportes diarios sobre el nivel de
cumplimiento de los programas asignados,
situación actual de los equipos e
instalaciones, niveles de silos y situación de
granulometría dentro de los mismos, nivel
de materia prima e insumos existentes, a
fin de facilitar la toma de decisiones.
Uso de la Intranet/Internet.
Manejo del paquete Office,
Manejo del SAP, SIMA. Entre
otros programas operativos.

Cargo: Supervisor Hornos de Cocción, Supervisor Turnos Hornos de
Cocción
Tabla 134. Descripción de cargo y Funciones realizadas: Supervisor Hornos
de Cocción
DESCRIPCIÓN DE CARGO
FUNCIONES QUE
DESEMPEÑA
Revisa los reportes elaborados por el
supervisor saliente, a fin de conocer las
desviaciones o información relevante
relacionada con el proceso productivo.
Registro de datos en el sistema.
Verifica la disponibilidad de materias
primas e insumos requerido para
la producción de ánodos cocidos, a fin
de dar cumplimiento a los programas
previamente establecidos.
Elabora informes técnicos.
Elabora reportes diarios sobre el nivel de
cumplimiento de los programas
asignados, situación actual de los
equipos e instalaciones, niveles de
producción y almacenamiento, nivel
de materia prima e insumos existentes, a
fin de facilitar la toma de decisiones a los
niveles superiores.
Envío/recepción de información.

5.2 EMPLEO EN EL ANALISIS DEL CARGO
La obtención de los datos para análisis del puesto requiere por lo general de:
1. Un especialista de recursos humanos
2. El ocupante del cargo
3. Su supervisor
1.- El especialista podría tener que observar y analizar el trabajo que se realiza y
después preparar una descripción y especificación del puesto.
2 y 3.- El supervisor y el empleado participarán también, quizás llenando
cuestionarios en los que se visten las actividades del subordinado. Tanto
supervisor como trabajador podrían revisar y verificar las conclusiones del análisis
del puesto con respecto a sus actividades y deberes.
Por tanto, el análisis de cargos suele implicar un esfuerzo común entre
especialista, el supervisor y el trabajador.
Es usual reunir información con respecto a los requerimientos humanos del puesto
tales como los conocimientos o las habilidades con los que se relaciona
(educación, capacitación experiencia laboral), así como los atributos personales
(aptitudes, características físicas, personalidad, intereses) que se requieren.
Etapas en el análisis de cargos
Un programa de análisis de cargos incluye normalmente las siguientes etapas
5.2.1 Etapa de Planeación
Fase en la que se planea cuidadosamente todo el trabajo del análisis de cargos.
La planeación del análisis de cargos requiere algunos pasos, muchos de los
cuales pueden suprimirse dependiendo de la situación en que se encuentre la
definición de los cargos de la empresa. Los pasos de la planeación son:-
Determinación de los cargos que van a describirse.- Elaboración
del organigrama de cargos y de la posición respectiva de los cargos en el
organigrama.- Elaboración del cronograma de trabajo.- Elección del (de los)
método(s) de análisis que va(n) a aplicarse: los métodos más adecuados se eligen
de acuerdo a la naturaleza y las características de los cargos que han de
analizarse. La elección recaerá en los métodos que presenten las mayores
ventajas o, al menos, las menores desventajas en función de los cargos que van a
analizarse.-Selección de los factores de especificaciones que se utilizarán en el
análisis, sobre la base de dos criterios: a.- Criterio de generalidad: los factores de
especificaciones deben estar presentes en la totalidad de los cargos que van a
analizarse o, al menos, en el 75% de ellos, para que puedan cotejarse las
características ideales de los ocupantes; por debajo de ese porcentaje, el factor
desaparece y deje de ser adecuado para la comparación.- Criterio de variedad o
diversidad: los factores de especificaciones deben variar según el cargo, es decir,
no pueden ser constantes o uniformes.- Dimensionamiento de los factores de
especificaciones: determinar su límite de variación dentro del conjunto de cargos
que se pretende analizar. La amplitud de variación corresponde a la distancia
comprendida entre el límite inferior y el superior que un factor puede alcanzar con
relación a un conjunto de cargos. En lo fundamental, los factores de

especificaciones constituyen un conjunto de medidores que sirven para analizar un
cargo.- Gradación de los factores de especificaciones: consiste en transformarlos
de variable continúa a discreta. Un factor de especificaciones se gradúa para
facilitar y simplificar su aplicación.
5.2.2 Etapa de Preparación
En esta fase se aprestan las personas, los esquemas y los materiales de
trabajo:- Reclutamiento, selección y entrenamiento de los analistas de cargos que
conformarán el equipo de trabajo.- Preparación del material de trabajo.-
Disposición del ambiente.- Recolección previa de datos.
5.2.3 Etapa de Ejecución
En esta fase se recolectan los datos relativos a los cargos que van a analizarse y
se redacta el análisis:- Recolección de los datos sobre los cargos mediante el (los)
método (s) de análisis elegido(s).- Selección de los datos
obtenidos.- Redacción previsional del análisis, hecha por el analista de cargos.-
Presentación de la redacción previsional al supervisor inmediato, para que la
rectifique o ratifique.- Redacción definitiva del análisis de cargos.- Presentación de
la redacción definitiva
5.2.4 Estructura del análisis de cargos. La descripción de cargos es una
simple exposición de las tareas o atribuciones que el ocupante de un cargo
desempeña, en tanto que el análisis de cargos es una verificación comparativa de
las exigencias que dichas tareas o atribuciones imponen al ocupante. Por lo
general, el análisis de cargos se refiere a cuatro áreas de requisitos; cada una de
las cuales se encuentra dividida en varios factores de especificaciones, los cuales
son puntos de referencia que permiten analizar una gran cantidad de cargos de
manera objetiva. Las cuatro áreas de requisitos se refieren a:-
Requisitos Intelectuales: tiene que ver con las exigencias del cargo, los
requisitos intelectuales que el aspirante debe poseer para desempeñar el cargo de
manera adecuada.
1.- Instrucción básica.
2.- Experiencia básica anterior.
3.- Adaptabilidad al cargo.
4.- Iniciativa necesaria.
5.- Aptitudes necesarias.
Requisitos Físicos: tienen que ver con la cantidad y la continuidad de energía y
de esfuerzos físico y mental requeridos para desempeñar el cargo
adecuadamente:
1.- Esfuerzo físico necesario.
2.- Capacidad visual.
3.- Destreza o habilidad.
4.- Complexión física necesaria.

Responsabilidades Implícitas: se refiere a la responsabilidad que el ocupante
del cargo tiene, además del trabajo normal y de sus atribuciones.
1.- Supervisión de personal.
2.- Material, herramientas o equipo.
3.- Dinero, títulos o documentos.
4.- Contactos internos o externos.
5.- Información confidencial.
Condiciones de trabajo: se refiere a las condiciones ambientales del lugar donde
se desarrolla el trabajo y sus alrededores. Evalúan el grado de adaptación del
elemento humano al ambiente y al equipo, y facilitan su desempeño.
1.- Ambiente de trabajo.
2.- Riesgos.
Objetivos de la descripción y el análisis de cargos
La aplicación de los resultados del análisis de cargos es muy amplia. Los objetivos
del análisis y la descripción de cargos en realidad son muchos:
- Base para reclutamiento de personal.
- Base para la selección de personal.
- Base para la capacitación.
- Base para la administración de salarios.
- Facilita la evaluación de desempeño y verifica el mérito funcional.
- Sirve de guía del supervisor y del empleado para el desempeño de sus
funciones.
- Suministra datos relacionados con higiene y seguridad industrial

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