E book cuadro mando integral

Cuadro de
Mando
Integral
“Todo lo que hay que saber sobre
Cuadros de Mando”
eBooks PLAYS Consultores Cuadro de Mando Integral

Autor: Fernando Romero
PLAYS Consultores
Edición: Enero 2015
Ordoñez, 2 – 1ª Plta.
Málaga
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Índice
01 Introducción
02 Definición de Cuadro de Mando Integral
03 Consideraciones Previas al Proceso de Elaboración
del Cuadro de Mando Integral
04 El Proceso de Elaboración del Cuadro de Mando
Integral
4.1 Visión, Misión y Estrategia Empresarial
4.2 Análisis Interno y Externo
4.3 Establecimiento de los Objetivos Estratégicos
4.3.1 Perspectiva Financiera
4.3.2 Perspectiva de Cliente
4.3.3 Perspectiva Interna
4.3.4 Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
4.4 Selección y Diseño de Indicadores
4.5 Establecimiento del Cuadro de Mando Integral a Nivel
Global
4.6 Establecimiento del Plan de Acción y Seguimiento
4.7 Implantación de la Solución Tecnológica
05 Tipos de Cuadros de Mando
06 Casos y Ejemplos Prácticos
07 Anexos
 Anexo 1: Ejemplos de Indicadores
08 Bibliografía
2

Introducción
01
3

1. Introducción
El modelo de Cuadro de Mando Integral, tal y como lo conocemos hoy en día, nace en la Universidad de
Harvard, desarrollada por los profesores Robert Kaplan y David Norton en 1992, basándose en la medición
tanto de factores financieros como no financieros del estado de resultados de la empresa, siendo dicho
modelo el más conocido y el que más aceptación ha tenido hasta nuestros días dentro del campo del
denominado Business Intelligence1
.
Los sistemas de gestión a través de indicadores financieros eran más de aquellas empresas de corte
industrial, pero estos indicadores no son claramente suficientes para captar los mecanismos de creación
de valor que tienen las empresas en la actualidad.
Hoy en día, muchas de las organizaciones (tanto Grandes como Pymes) se gestionan teniendo en cuenta
únicamente los indicadores financieros, dejando a un lado otros activos intangibles como las relaciones
con clientes y proveedores, formación del empleado, procesos internos, know how, etc. que son claves
para las cadena de valor de las actuales empresas. Otras organizaciones incluso, ni siquiera se gestionan
con dichos indicadores financieros, sino que son dirigidas por la intuición del empresario, o la propia inercia
del mercado en el que todavía subsiste, a remolque del líder del sector, etc. de forma que actúan en el
mercado sin una estrategia predefinida, siendo por tanto muy vulnerables a cualquier cambio brusco que
pueda darse en el sector o entorno.
La teoría del Management2
a lo largo del tiempo ha ido evolucionando desde sistemas basados en el
control financiero con visión cortoplacista hasta la dirección estratégica con variadas metodologías que
culminaban con la determinación de unos objetivos a largo plazo y un Plan Estratégico a 3-5 años, pero
en muchas ocasiones las organizaciones fracasaban en su implantación quedando en un mera
1
Se denomina inteligencia empresarial, inteligencia de negocios o BI (del inglés Business Intelligence), al conjunto de estrategias y
aspectos relevantes enfocadas a la administración y creación de conocimiento sobre el medio, a través del análisis de los datos
existentes en una organización o empresa.
2
Conjunto de conocimientos sobre la Gestión y Administración de una empresa.
Tangibles / Lo que se ve:
- Resultados, ventas, inversión, etc.
Intangibles / Lo que no se ve:
- Relaciones con clientes y proveedores.
- Imagen de Marca
- I + D
- Formación.
- Know How
- Etc.
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“declaración de intenciones”. Así, la gran ventaja del Cuadro de Mando Integral es que nos da un
procedimiento para definir nuestra estrategia y unos indicadores para poder realizar su seguimiento
continuado, con datos financieros y no financieros, que nos posibilita analizar las posibles desviaciones y
emprender acciones correctoras que nos dirijan a los objetivos marcados.
La introducción del Cuadro de Mando Integral en la Dirección de Empresas supone una herramienta muy
útil dado que la combinación de indicadores, permite realizar una política de estrategia proactiva,
prestando más atención los objetivos a conseguir que a la mera definición de una lista de indicadores
financieros y estáticos, que proporcionan una visión tardía de las acciones estratégicas emprendidas en
el pasado.
¿Cuál es la razón de ser del Cuadro de Mando Integral?
Los Sistemas de Gestión Empresarial se han basado
tradicionalmente en informes contables que
proporcionaban información limitada sobre el negocio
basados en resultados históricos o pasados, pero no
informan si la gestión empresarial es buena o mala, no
informan sobre las causas, ni tampoco nos dan una
orientación del camino a llevar para poder crecer y
sobrevivir en un entorno global cada vez más
cambiante y competitivo. Fue útil mientras los
indicadores financieros reflejaban la gran mayoría de
las actividades de creación de valor de las empresas, pero que dejo de ser útil cuando la tecnología y la
globalización de la economía irrumpió en el mundo empresarial.
En este sentido, la desaparición de las fronteras nacionales para la venta de productos y servicios, como
consecuencia de la era de la información posibilita a las empresas operar en mercados globales sin
necesidad de realizar grandes inversiones ni emplazamientos en destino, lo cual obliga a la empresa a
innovar y mejorar continuamente sus procesos productivos, para poder garantizar su supervivencia a largo
plazo.
El Cuadro de Mando Integral debe ser entendido como una nueva herramienta a disposición de la
dirección y de la empresa en su conjunto, que permite a ésta adaptarse al entorno dinámico, complejo,
hostil e inestable en el cual se desenvuelven las organizaciones de forma que se refuerzan la creación de
valor de forma sostenible.
5

Definición de Cuadro
de Mando Integral
02
6

2. Definición de Cuadro de Mando Integral
El Cuadro de Mando Integral o también llamado “Balance Scorecard” se
puedes definir como un modelo de gestión que sitúa a la estrategia en el centro
de la organización, traduciéndola en objetivos medidos a través de indicadores
organizados en diferentes perspectivas: financiera, clientes, procesos internos,
aprendizaje y crecimiento, y ligados a unos planes de acción para alinear a
todos los miembros de la organización en un mismo camino
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Consideraciones Previas al
Proceso de Elaboración del
Cuadro de Mando Integral
03
8

¿Es útil el Cuadro de Mando Integral para mi empresa?
En primer lugar, partimos de que no se debe cambiar por cambiar, si nuestro sistema funciona bien, no es
preciso cambiarlo, pero ¿Tiene un sistema de Gestión Integral implantado en su empresa? ¿Tiene
planteada una estrategia empresarial para los próximos 3-5 años? ¿Cómo sabe que su empresa funciona
bien, solo porque da beneficio?
Pues bien, el CMI no es una herramienta milagrosa cuya implantación le va a resolver todos sus problemas
como empresa, pero sí que le ayudara a plantearse una estrategia empresarial para competir, a fijarse
unos objetivos a alcanzar y a analizar sus posibles desviaciones, para poder anticiparse a futuros
problemas antes de que sea demasiado tarde.
¿Cómo Funciona básicamente una Cuadro de Mando Integral?
Simplificando mucho, el CMI funcionaria de la siguiente manera:
 Establece una Estrategia Empresarial a seguir.
 Plantea unos Objetivos a alcanzar, de forma coherente a esta
estrategia.
 Elige unos Indicadores para seguir estos objetivos.
 Pone en práctica una serie de Acciones Estratégicas y analiza
sus desviaciones.
 Aprende de sus desviaciones para corregirlas y alcanzar sus
metas planteadas.
, haciendo participe de su estrategia a toda la empresa, mejorando
continuamente con una visión única, ofreciendo datos veraces en el presente para caminar hacia el
futuro.
“Si el presente trata de juzgar el pasado, perderá el futuro”
Winston Churchill
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¿A qué tipo de empresas es aplicable?
Para cualquier tipo de empresa y actividad ya sea privada o pública. Además no es algo exclusivo de las
grandes empresas sino que también es aplicable a las Pymes, facilitándoles control en la gestión y una
visión de largo plazo, si bien deberían tener un tamaño mínimo. Para empresas muy pequeñas puede no
tener mucho sentido el cuadro de mando integral, dado que la complejidad es mínima, pero si algún otro
cuadro de mando de carácter financiero al menos que le ayude con su control de la gestión.
¿Cómo se realiza su desarrollo?
En este sentido, caben dos posibilidades:
- De arriba a abajo, desarrollando un CMI en los niveles más altos de la empresa, para luego se vayan
descomponiendo en entre los distintos departamentos de la empresa.
- De abajo a arriba, estableciendo cuadros de mando en los distintos departamentos, pero con un
enfoque estratégico definido por la Direccion de la empresa.
¿En qué departamento se debe empezar?
Dependerá del tamaño y situación de la empresa, pero con carácter general, las empresas de mayor
tamaño se recomienda comenzar con uno o dos proyectos de unidades de negocio que cuenten con
personal comprometidos con la estrategia de la empresa y tengan un conocimiento del funcionamiento
de la misma mayor. Si se trata de una Pyme se debería crear un cuadro de mando para toda la
organización.
¿Cuándo?
En cualquier momento, siempre que la Direccion este
convencida de su utilidad y necesidad para la consecución de
la estrategia empresarial.
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¿Quién me desarrolla el Cuadro de Mando Integral?
Existirían dos alternativas para su desarrollo:
- Con el personal y los medios disponibles dentro de la propia empresa, siendo conscientes del tiempo y
dedicación que ello puede suponer.
- O bien, a través de una empresa de Consultoría especializada, que pueda ayudarte en cada parte del
proceso en base a su experiencia en este campo.
11

El proceso de Elaboración
del Cuadro de Mando
Integral
04
12

4. El proceso de elaboración del Cuadro de Mando Integral
Una vez definidas la visión, la misión y la
estrategia empresarial se definen los objetivos
estratégicos. Para su consecución se definen los
correspondientes indicadores asociados a unos
valores previstos, debiendo concretarse en
acciones estratégicas que aseguren la
consecución de los objetivos marcados,
asignándole un responsable, un plazo y un
presupuesto. A este paso de la visión a la
consecución de resultados es a lo que se llama
“Transformando la Estrategia en Acción”.
El cuadro de mando integral, dentro de un proceso integral de implantación de un Plan Estratégico, seria
conforme al siguiente cuadro:
Estrategia
Implantación del
Plan Estratégico
Cuadro de Mando
Integral
Desarrollo del Plan
Estratégico
Análisis de la
Cadena de Valor
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El proceso a seguir para su implantación, puede resumirse así:
Proceso de Elaboración de un Cuadro de Mando
Visión, Misión y Estrategia Empresarial
Análisis Interno y Externo
Establecimiento de los Objetivos Estratégicos
Definición del Mapa Estratégico
Selección y Diseño de Indicadores
Establecimiento del CMI a Nivel Global
Plan de Acción y Seguimiento
Implantación de la Solución Tecnológica
4.1. Visión, Misión y Estrategia Empresarial
Cualquier empresa incluye en sus Presentaciones Corporativas o Páginas Web los conceptos de Misión,
Visión y Valores, pero sin que hayan sido suficientemente discutidas y reflexionadas dentro de la empresa,
sin darles la menor importancia, como unos datos más que hay que rellenar o tener, pero ¿son las que
verdaderamente tiene nuestra empresa? ¿O se incluyen conceptos similares de otras empresas del
sector?
PlanEstratégicoCuadrodeMandoIntegral
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Luego si la organización no dispone de una definición
clara de su misión, visión y valores, se debería de realizar
como punto de partida inicial, mientras que si la tiene, lo
primero sería plantearse la vigencia de los mismos para
consensuarlos y redefinirlos, si fuera necesario.
La Misión de la empresa representaría el Fin Global de la
empresa que persigue y la razón de ser, que debe
recoger:
 Actividad de la empresa o negocios en los que
opera o puede operar.
 Las capacidades esenciales, presentes y futuras,
que le dotan de ventajas competitivas frente a sus
competidores.
Sería la respuesta a las preguntas:
La Visión de la empresa es el estado futuro deseado para la organización, tratando de identificar por tanto
las desviaciones entre la situación deseable y la real.
Así, a la hora de desarrollar un Cuadro de Mando Integral es imprescindible conocer nuestra realidad
como empresa, nuestras capacidades, para saber hacia dónde queremos ir. Estos valores, en la mayoría
de las empresas, no se tienen tan claros o han cambiado por la acción del tiempo, entorno, etc., con lo
cual los resultados obtenidos de un proceso de reflexión serio son en algunas ocasiones bastante
sorprendentes.
¿Qué somos?
¿Cuál es la esencia de nuestro negocio?
¿Qué queremos ser?
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La Estrategia Empresarial que ha de ser definida como punto de partida suele ser representada a través
de Mapas Estratégicos que es un conjunto de objetivos estratégicos conectados a través de una serie de
relaciones causales, permitiendo visualizar de forma muy gráfica y sencilla la estrategia de la empresa.
Las relaciones causales no suponen relaciones matemáticas, sino simplemente relaciones intuitivas
basadas en el conocimiento de la organización, el sector y la experiencia.
Mapa Estratégico Nestlé Chile
4.2. Análisis Interno y Externo
El siguiente paso sería llevar a cabo un completo Análisis, tanto Interno como Externo:
- Análisis interno: que nos ayude a conocer quiénes somos, que metas tenemos, cual es nuestro objetivo
como empresa, estructura y procesos, tipo de empresa, etc. y al mismo tiempo cuales son nuestras
Fortalezas y Debilidades que tenemos, que es lo que hacemos bien, donde tenemos una ventaja
competitiva, etc.
- Análisis externo: donde se analice en entorno local y general, sector de actuación, legislación, entorno
socio-económico, competidores, cambios acontecidos en el mercado, que amenazas existen hacia
nuestro negocio, etc.
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Para el análisis se utilizan diferentes Herramientas de análisis estratégico, como son:
- Análisis DAFO3
, donde se analicen las Debilidades y Fortalezas en al ámbito interno, y las Oportunidades
y Amenazas en el ámbito externo de la organización.
-
Debilidades y Fortalezas Amenazas y Oportunidades
 Disponibilidad de recursos financieros
 Posibilidad de obtener economías de
escala
 Posición en el mercado
 Imagen de marca
 Capacidad de fabricación
 Líneas estratégicas
 Talento y habilidades de la dirección
 Ventajas en costes
 Diferenciación respecto a la
competencia
 Posibilidades de innovación
 Capacidad de desarrollo de nuevos
productos
 Fase de los productos en su ciclo de vida
 Grado de modernidad de las
instalaciones y medios
 Amplitud de la gama de productos
 Canales de distribución
 Costes unitarios en relación a la
competencia
 Acceso a nuevos nichos de mercado.
 Diversificación de los sistemas de
producción
 Marco legislativo
 Momento del ciclo económico
(expansión o recesión)
 Grado de madurez del mercado
 Poder de negociación de clientes o
proveedores
 Barreras de entrada a mercados
exteriores
 Entrada a nuevos competidores
 Cambios sociales o demográficos en la
demanda
 Proliferación de productos sustitutivos
 Integración vertical
 Posibilidad de establecer alianzas
estratégicas
 Cambios en la política económica del
gobierno
3
Este recurso fue creado a principios de la década de los setenta y produjo una revolución en el campo de la estrategia empresarial.
El objetivo del análisis DAFO es determinar las ventajas competitivas de la empresa bajo análisis y la estrategia genérica a emplear
por la misma que más le convenga en función de sus características propias y de las del mercado en que se mueve.
Negativos
Análisis Interno
(Empresa)
Análisis Externo
(Sector)
Debilidades
¿Que puedo mejorar?
¿Tienes menos ventajas que otros?
Amenazas
¿Que hace la competencia?
Fortalezas
¿En que eres bueno?
¿Tienes algo que te diferencie?
Oportunidades
¿Que oportunidades tienes a tu
alcance?
¿De que tendencia te puedes
beneficiar?
DAFO
Positivos
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 Saber hacer de los trabajadores  Variación del poder adquisitivo de la
demanda.
- Análisis Porter de las Cinco Fuerzas4
, que analice el valor y la proyección futura de la empresa en función
de la amenaza de nuevos competidores y productos sustitutivos, así como el poder de negociación de
los proveedores y clientes, teniendo el grado de competencia existente en el sector.
- Matriz Boston Consulting Group, para ver aquellas unidades de negocio a potenciar o abandonar, en
función de su cuota y tasa de crecimiento de mercado.
- Cualquier otro tipo de matrices o herramientas similares que nos ayuden al desarrollo de nuestro análisis.
En cualquier caso, es importante involucrar en este proceso a personas de diferentes niveles de la
organización, de diferentes funciones, etc. que puedan aportar valores y perspectivas que puedan
escaparse al resto de miembros de la organización y que nos puedan ayudar en nuestras reflexiones. La
participación de toda la organización es vital para llegar a obtener unas conclusiones fiables y veraces.
La empresa tiene que establecer cuáles son sus “Factores Claves de Éxito” desde una perspectiva
razonable, priorizarlos para el proceso de toma de decisiones y contemplarlos desde diferentes
perspectivas:
 La propia empresa, en función de la estrategia elegida y la forma de llevarla a cabo.
4
El Análisis Porter de las cinco fuerzas es un modelo estratégico elaborado por el ingeniero y profesor Michael Porter de la Harvard
Business School en 1979.
Nivel de
Competencia
Poder de
negociación de
PROVEEDORES
Poder de
negociación de
CLIENTES
Amenaza de
productos
SUSTITUTIVOS
Nuevos
Competidores
Potenciales
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 El sector concreto en el que actúa.
 La influencia del Entorno Local y General en el que actúa como tendencias de mercado,
cambios demográficos, etc.
Es la propia empresa la que ha de establecer cuáles son los factores de éxito propiamente suyos, que la
diferencian de sus competidores y que nos dan una ventaja. Puede suceder que estos factores hayan
cambiado con el paso del tiempo, la influencia del entorno, etc., ante lo cual se haría necesario una
revisión de los mismos.
Para ello, resultaría útil la propuesta de Valor al Cliente, lo que nos diferencia ante el cliente, que la
podríamos resumir en función de la forma de competir, como:
 Liderazgo de Productos que se centra en la máxima calidad y funcionalidad de los productos
y servicios.
 Relación con el Cliente que se centra en la capacidad para conocer y generar vínculos con
el cliente proporcionándoles productos adecuados a sus necesidades.
 Excelencia operativa que se centra en proporcionar productos y servicios a un precio
competitivo para la calidad y funcionalidad que ofrecen.
, intentando las organizaciones ser excelentes una de esas estrategias, manteniendo unos estándares
mínimos en las otras dos restantes.
4.3. Establecimiento de los Objetivos Estratégicos
Llegados a este punto, se debe seguir con el resto
de directivos y trabajadores designados para
cada una de las perspectivas con el fin de definir
los Objetivos Estratégicos establecidos por la
dirección, dentro de las cuatro perspectivas
elegidas.
Para determinar los objetivos estratégicos hemos
de establecer qué se quiere hacer en cada
perspectiva evaluando cada opción para llegar
a objetivos que han de ser claros, concisos,
medibles, además de fáciles de comunicar y de seguir. Para no confundir objetivo con acción
estratégica, conviene formularlos de manera breve, incluyendo una definición y explicación del objetivo.
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Como norma general, su número no debe ser excesivo, por lo que 4-5 en promedio por cada perspectiva
puede ser suficiente.
El valor para cada objetivo resulta difícil de fijar, pero no debe ser ni muy elevado ni muy bajo, tratando
siempre que sea un valor realista y alcanzable. El valor asignado implica explícitamente establecer
prioridades a la hora de alcanzar los objetivos; en este proceso hay que contemplar además el posible
conflicto entre objetivos, que en ocasiones puede resolverse mediante una reasignación de valores. Si la
empresa dispone de datos pasados, resulta más fácil fijar el valor. Si no dispone de ellos, deberá estimar
el valor.
Tomando como punto de partida los objetivos seleccionados, se puede establecer una especie de
“Tormenta de ideas” para establecer los indicadores de cada uno de ellos, debiéndose identificar tres o
cuatro objetivos por perspectiva, completándolos con una descripción precisa de cada uno de ellos,
conjuntamente con una lista de indicadores potenciales para cada uno.
Los objetivos se establecen desde las diferentes perspectivas siguientes:
 Perspectiva Financiera.
 Perspectiva del Cliente.
 Perspectiva Interna.
 Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento.
Visión y
Estrategia
Cliente
Procesos Internos
de Negocio
Aprendizaje y
Crecimiento
Financiera
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4.3.1 Perspectiva Financiera
Esta perspectiva traduce la estrategia en valores
tangibles en términos financieros de forma que
podamos ver si se alcanzan los resultados económico-
financieros respecto al crecimiento y rentabilidad de
los capitales invertidos, capital circulante, inversiones,
etc.
A modo de ejemplo se podrían mencionar los siguientes:
Objetivos de la Perspectiva Financiera
 Incremento de Rentabilidad Económica  Reducir de Financiación Externa
 Aumento de las Ventas  Disminución de costes
 Mejora de la Solvencia  Aumentar el Crecimiento Económico
 Incremento del Cash Flow  Asegurar la liquidez
 Incremento de Valor para el Accionista  Mejora del Resultado de Explotación
4.3.2. Perspectiva de Cliente
La perspectiva de clientes describe como se crea valor para el cliente, como se satisface la demanda y
porque el cliente paga por ello, ayudando a la empresa a adquirir, sostener y aumentar unas relaciones
duraderas y rentables con los clientes.
A nivel de objetivos, se trata de seleccionar a los clientes, identificando los segmentos más atractivos para
la empresa, creando imagen de marca que atraiga a estos segmentos a consumir los productos y servicios
de la empresa; captar y retener a los clientes, asegurándoles el cumplimiento del nivel de satisfacción
que piden y por extensión, establecer relaciones estables con ellos.
¿Qué debemos hacer para maximizar el valor a nuestros accionistas?
¿Qué debemos hacer para satisfacer las necesidades de nuestros clientes?
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Objetivos de la Perspectiva de Cliente
 Incrementar la Satisfacción del Cliente  Incrementar la Garantía del Producto
 Aumentar la Fidelidad del cliente  Realización de Encuestas
 Aumentar Cuota de Mercado  Mejorar la Atención al Cliente
 Mejora de la Imagen  Mejorar el Sistema de Reparaciones
 Ampliar los Segmentos de clientes  Facilitar las Devoluciones
4.3.3. Perspectiva Interna
En cuanto a los procesos internos, es necesario conocer cuáles son los procesos que generan valor para
los clientes y logran satisfacer las expectativas de los accionistas.
Este proceso comprende todas las operaciones de
transformación mediante los cuales se obtienen los
productos o servicios englobando la gestión de
proveedores, almacenamiento, producción de bienes o
servicios y distribución, sin olvidar aspectos como la
tecnología e innovación que propician la generación
oportunidades de nuevos productos y servicios, así como
potenciar la I+D que completa el proceso.
Objetivos de la Perspectiva Interna
 Mejorar relación con los proveedores  Incrementar la Garantía del Producto
 Crear Redes de Distribución  Optimizar Operaciones Productivas
 Reducir Costes de Almac. y Transporte  Reducir Ciclos de Fabricación
 Aumentar la Flexibilidad en los Procesos  Establecer Canales de Distribución eficaces
 Reducir Tiempos de Proceso  Mejora del Diseño
¿En qué procesos debemos ser excelentes para satisfacer necesidades de accionistas y clientes?
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4.3.4. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
La perspectiva de aprendizaje y crecimiento permite a la empresa asegurar su capacidad de renovación
a largo plazo y su supervivencia, desarrollando su know-how y fortaleciendo la eficacia y productividad
de sus procesos.
La consecución de resultados económico-financieros, satisfacción del cliente y la mejora de los procesos
no podría lograrse sin las personas, siendo igualmente de importantes los sistemas de información, para
la consecución de los objetivos deseados para la estrategia.
El aprendizaje y el crecimiento son la consecuencia
de empleados implicados y motivados. Una
adecuada selección de los mismos, junto con su
formación continua, consigue una adaptación
cada vez mayor de los empleados a sus puestos de
trabajo y, por tanto, un mejor desempeño,
produciéndose una espiral de aprendizaje-
crecimiento que culmina con el mejor
cumplimiento de objetivos.
Los activos intangibles vinculados al capital humano que recoge las habilidades y Know-how de nuestros
empleados, junto al capital de información formadas por la infraestructura tecnológica y las aplicaciones
de información y la organización resultan “herramientas clave” para el desarrollo de los objetivos.
Objetivos de la Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
 Mejorar los procesos de Selección  Fomentar la Innovación
 Incrementar Formación  Implantar SI para la dirección
 Aumentar Motivación empleado  Implantar CRM
 Mejorar los Flujos de Información  Mejorar los procesos de Selección
¿Qué aspectos son críticos para poder mantener esa excelencia?
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Aun así, el Cuadro de Mando Integral no tiene por qué incorporar todas, pudiendo considerar alguna más
si se cree conveniente, como pueden ser un perspectiva medioambiental, de Responsabilidad Social
Corporativa, etc.
Es conveniente que no incluya más de 6 perspectivas para que la herramienta no se haga demasiado
compleja y difícil de utilizar.
Aun así, las perspectivas es un elemento del que se podría prescindir dado que lo realmente importante
es que los objetivos estratégicos reflejen la estrategia y la idoneidad de los indicadores para su
seguimiento, pero todas las organizaciones las incluyen para garantizar que nuestro modelo no se centra
solo en una perspectiva, sino que está equilibrado y tiene objetivos en cada dimensión clave.
4.5. Selección y Diseño de Indicadores
Los indicadores o KPI (Key Performance
Indicators) muestran el estado de unas
determinadas variables elegidas, su
evolución, o el nivel de desempeño de un
proceso, proporcionando una visión general
del estado de nuestra organización
Se debe seguir con el resto de directivos y
trabajadores designados para cada una de las
perspectivas con el fin de:
- Identificar el indicador más adecuado para la consecución del objetivo.
- Definir para cada indicador, las fuentes de información que se necesitan.
- Establecer las vinculaciones clave de estos indicadores dentro de cada perspectiva, así como
las existentes entre cada perspectiva.
Los indicadores deben permitir comparaciones en el tiempo y con otros indicadores. Normalmente,
primero se proponen los indicadores, fruto de un proceso de discusión entre los directivos y trabajadores
implicados creándose de este modo una base para el aprendizaje interno, y estudia la posibilidad de que
guarden una estructura lógica y consistente.
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Como criterio general, no deben establecerse más de dos indicadores para cada objetivo, siendo lo
habitual un solo indicador. Además, deben estar ligados a la estrategia, buscando la coherencia de la
misma; deben ser cuantitativos evitando las evaluaciones subjetivas; precisos, unívocos, accesibles (que
el coste de obtenerlos no sea desproporcionado) desde los sistemas de información de la empresa y de
fácil comprensión.
La clave de éxito de un Cuadro de Mando está en la correcta identificación de indicadores que mejor
recojan y expresen los objetivos y, por tanto, el significado de la estrategia, si bien los indicadores en sí
mismos no son lo más importante, sino en su proceso de obtención y discusión durante y después del
proceso.
Existe una gran variedad de indicadores financieros en esta área, por lo cual es importante utilizar en todo
momento solo aquellos que nos resulten útiles para valorar la consecución de nuestros objetivos. De otra
forma, contaríamos con una relación de indicadores tan extensa, que no nos reportaría información útil
para la toma de decisiones.
Se pueden establecer dos tipos de indicadores:
- Indicadores de Resultado que miden la consecución del objetivo.
- Indicadores de Causa que miden el resultado de las acciones que permiten su consecución.
Ej.: El número de horas de formación por empleado es un indicador de causa, pero puede suceder que ese mayor
formación no se vea traducida en una mayor resultado, reflejado a través de un incremento medio de las ventas
que es un indicador de resultado.
Con carácter general los indicadores más utilizados, según la perspectiva elegida, son los siguientes:
Indicadores Financieros
 Rentab.Financ. (ROE-BN / RRPP)  Deuda total
 Rentab.Econ. (ROI-BAII / ATotal)  Deuda a corto plazo
 PER (Beneficio por acción)  Coste total / Volumen de Ventas
 Beneficio Neto  Coste Fijo / Coste Total
 Dividendo por Acción  Índice de Solvencia (AC / PC)
 Product. (BAII/Num.Medio Empl.)  Índice de Liquidez (Tesorería / PC)
 Capital Circulante  Índice de Endeudamiento (RRAA / RRPP)
Indicadores de Clientes
 Cuota de Mercado  Nº Visitas a clientes
 Ventas por Cliente  Imagen de Marca
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 Beneficio por Cliente  Número de Reclamaciones
 Retención de Clientes  Devoluciones / Ventas Totales
 Clientes Perdidos  Tasa de Reparaciones
Indicadores de Procesos Internos
 Producción neta  Coste de Transporte
 Nº patentes/año  Cumplimiento Auditorías
 Tiempos Muertos  % de Nuevos Productos
 Edad Media de Máquinas  Tiempo de Ciclo de Proceso
 Nº Suministradores
Indicadores de Aprendizaje y Crecimiento
 Coste de Formación  Índice de Incentivos
 Coste de Formación  Absentismo
 Tasa de Abandonos  Índices de comunicación
 Nº sugerencias/empleado  Satisfacción de empleados
(*) Al final del libro se ofrece una relación mucho más detallada y completa de indicadores para las diferentes perspectivas, de forma
que pueda servir de guía, aunque somos conscientes que el número de indicadores no se limita a los relacionados. En cada empresa,
habrá que analizar cuál es el indicador más conveniente, considerando que en algunas ocasiones éstos pueden llegar a ser de la más
variado.
4.6. Establecimiento del Cuadro de Mando Integral a Nivel Global
El Cuadro de Mando Integral nace de la suma de los conocimientos y experiencia de todos los integrantes
de la organización, con lo cual es absolutamente necesario que exista consenso compartido en el
establecimiento de los indicadores y objetivos.
Una vez consensuado, el CMI y los indicadores se dividen y aplican a unidades organizativas de niveles
inferiores, de forma que los empleados puedan conocer la visión de la empresa, los objetivos estratégicos
planteados y puedan preparar los cuadros de mando de sus respectivas unidades.
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Así, sería necesario definir valores a corto y largo plazo para los indicadores, de forma que se analice de
forma continua su evolución y desviaciones, para llevar a cabo las acciones correctivas necesarias,
incluso su sustitución si es necesario, por otros más actualizados y veraces.
Asimismo, ha de venir acompañados de:
 Formación para garantizar que tienen o adquieren los conocimientos suficientes para su
implementación y Comunicación en todos los niveles de la empresa, de forma que cada miembro
pueda ver y conocer su propia contribución, se sienta parte del sistema y pueda recibir el feed back
imprescindible para poder optimizar sus funciones.
 Establecimiento de Objetivo personales y de Equipo.
 Un Plan de Incentivos que premie la obtención de los objetivos individuales y de equipo y que esté
basado en:
 Objetivos estén basados en estándares.
 Dichos objetivos sean realistas, alcanzables, medibles y contrastables en el tiempo, no solo
de manera puntual.
 Los plazos establecidos para su consecución sean consensuados por ambas partes.
 Incentivos obtenidos no solo sean monetarios, sino que puedan venir también en forma de
otro tipo de compensaciones como días libres, vacaciones, horarios más flexibles, etc.
, dado que la principal finalidad de estos siempre es la de motivar y satisfacer al empleado.
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4.7. Establecimiento del Plan de Acción y Seguimiento
Seguidamente, se establecería un Plan de Acción que debe relacionar cada objetivo, indicador e
iniciativa con su responsable, así como un calendario para llevarlo a cabo.
De esta manera surgen las “iniciativas
estratégicas”, que no son otra cosa que las
acciones emprendidas por la organización
para alcanzar sus objetivos estratégicos
En la mayoría de las empresas nos encontramos
con un gran número de iniciativas emprendidas,
pero casi ninguna acabada por falta de recursos,
motivación o tiempo, o que no están alineadas con nuestra estrategia empresarial con lo cual tienen un
impacto casi inapreciable y acaban por abandonarse.
Es importantísimo priorizar las iniciativas en función de los objetivos estratégicos potenciando aquellas que
aportan más valor al cumplimiento de nuestros objetivos, y dotando de iniciativas a aquellos objetivos que
no tienen o son de menor efecto. Así algunas organizaciones limitan el número de iniciativas a 7-8,
eligiendo lo proyectos en los que la organización se va a centrar para acumular esfuerzos y obtener
resultados. Estas iniciativas pueden tener hitos de cumplimiento e incluso sus propios indicadores de
seguimiento.
Otro aspecto clave para la puesta en marcha es asignar a cada iniciativa de los recursos necesarios para
su cumplimiento. Por ello es necesario también fijar los equipos responsables de cada iniciativa, así como
el papel que los diferentes integrantes van a jugar en ellos. Se recomienda que el presupuesto incluya una
partida de recursos asignados, independiente del presupuesto operativo y de inversiones, para evitar su
dedicación a otros campos.
28

4.8. Implantación de la Solución Tecnológica
Elección de una Solución Tecnológica
Para poder garantizar el éxito en la gestión a través de esta herramienta, es
necesario realizar un seguimiento continuado para lo cual es clave la
elección de una solución tecnológica adecuada, de forma que los datos
que nos de la herramienta puedan ser veraces, rápidos y casi automáticos,
para poder corregir las desviaciones que podamos tener. En este sentido,
es necesario como ya hemos comentado anteriormente:
- Selección de un equipo altamente cualificado, con el personal y los medios disponibles dentro de la
propia empresa, o bien a través de una empresa de Consultoría especializada.
- Elección de una solución tecnológica adecuada, lo cual puede llegar a ser una decisión bastante difícil
de tomar por la amplia gama de posibilidades existentes en el mercado, pero que inexcusablemente
facilita y es imprescindible para el manejo de la información. En este punto es recomendable:
 El uso de herramientas como hojas de cálculo, al menos inicialmente.
 Usar una solución de software específico para estos cometidos.
En cuanto a esta segunda opción de la implantación del software no existe una mejor que otra, sino que
habría que implantar aquella solución más adecuada para el cliente, en función de sus necesidades.
Normalmente, es la empresa de consultoría la prescriptora de la solución tecnológica adecuada, dentro
29

del amplio abanico existente de las denominadas aplicaciones de “Business Intelligence”, donde a
grandes rasgos podemos distinguir dos grandes categorías:
 Aplicaciones Ad Hoc BSC, es decir, soluciones tecnológicas desarrolladas específicamente
para CMI lanzadas al mercado por pymes especializadas en el desarrollo de software,
como Bingo Intelligence, QlikView, MicroStrategy, etc.
 Aplicaciones Analíticas para la gestión empresarial tales como Data Warehoursing, ERP,s o
CRM, que han añadido un módulo de CMI integrado en el paquete como SAP, Sage,
Hyperion, PeopleSoft, Sas, etc.
Mostramos a continuación algunas pantallas de ejemplo de algunas de estas aplicaciones que
podemos encontrar en el mercado.
En esta pantalla, podemos el estado de las cuatro perspectivas, así como un desglose de los principales
indicadores que componen cada una de ellas.
Ejemplo de aplicación específica para CMI (en función del estado de cada perspectiva).
30

Con esta otra pantalla podemos ver la situación detallada de uno de los indicadores de la perspectiva
financiera, aportando tanto datos actuales como históricos.
Ejemplo de aplicación específica para CMI de (detalle de indicador)
Ejemplo de aplicación específica para CMI
31

Ejemplo de aplicación específica para CMI (detalle de ventas)
Finalmente recordar que si bien” el software es una herramienta
para implementar el CMI diseñado, no podemos confiar el éxito de
todo el proyecto a la aplicación informática”
Fuentes de Datos
Una vez diseñado el CMI y elegida la Herramienta, es necesario nutrirla de información, para lo cual es
necesario integrar todos los sistemas de información de la organización que actúen como fuentes de
datos para poder obtenerlos los diferentes indicadores propuestos. El proceso de actualización de datos,
en la periodicidad que se haya establecido, se deberá automatizar para mayor comodidad, rapidez y
veracidad del proceso.
32

En este punto de obtención de datos, es donde es importante resaltar el “problema de la obtención de
datos” desde nuestro punto de vista, dado que para la implantación de un cuadro de mando, estamos
partiendo de que existen una o diversas fuentes de datos, en un único ERP o en diferentes aplicaciones
informáticas y que es posible su integración en una sola mediante un mecanismo de exportación de la
información para nutrir al CMI que pretendemos implantar. Es normal encontrar en muchas empresas una
aplicación informática para el departamento comercial, otra diferente para el llevar la contabilidad, etc.
de forma que algunas veces resulta difícil su integración.
Pues bien, si hablamos de una Pyme este proceso se hace si cabe más difícil puesto que en el mejor de
los casos existe una aplicación informática para la contabilidad, y alguna otra para el departamento
comercial, pero en muchos casos cada responsable de área (Director Comercial, Jefe de Administración,
etc.) gestiona su departamento a su buen entender y con las herramientas que el estima, que en muchos
casos son hojas de cálculo sin relación alguna. Asistimos de esta manera a la “dispersión de los datos”
que origina el verdadero problema a la hora de implantar un CMI, de forma que:
 Cada responsable de área es amo y señor de su información, y no suele compartirla.
 La información no fluye por la organización.
 Es frecuente que la misma información se prepare varias veces, por diferentes departamentos
y desde diferentes puntos de vista o criterios.
 No existe un dato único.
 Obtener históricos de un mismo departamento es tarea casi imposible.
 No hay información “on line” por lo que la información llega con un retraso considerable, que
haría poco útil la implantación de un CMI para la gestión de la organización.
 Casi nadie tiene una visión global de la organización.
Desde nuestra experiencia, en estos casos la solución pasaría por comenzar con la elaboración de un
cuadro de mando departamental (departamento financiero, etc.) o por un cuadro de mando integral
muy sencillo, confeccionado a medida de las necesidades de la organización, normalmente
desarrollado con aplicaciones basadas en Excel, para que a medida que se entren en funcionamiento
se tenga un conocimiento más profundo de la organización, poder plantearse la implantación de un
CMI más completo, que aborde todos los departamentos de la empresa o al menos la información más
critica que necesitemos saber para la gestión de la empresa, para incluso poder plantear a medio plazo
un sistema de información integrado o ERP.
33

Otras consideraciones del Modelo de CMI
Una vez definidos todos los componentes de un Cuadro
de Mando, así como su proceso de elaboración e
implantación, tenemos que decir que no es sencillo
aunque tampoco algo imposible. Desde este punto de
vista, no hay que olvidar aspectos fundamentales como:
 El modelo ha debe ser consensuado por todos
los miembros de la organización y ha de utilizar
un único lenguaje común.
 La información presentada ha de ser atractiva
para los miembros que la van a utilizar. Si el
modelo no le atrae y le resulta útil, no lo usara.
 Debe mostrar la información lo más actualizada posible.
 Deber estar personalizado para cada miembro o departamento de la organización.
 Ha de ser trazable, permitiendo el seguimiento en origen y efecto del mismo.
 Debe ser conciso, de forma que tardemos el menor tiempo posible en leerlo y extraer la
información esencial que nos interesa y podamos ver la evolución histórica de sus variables,
especialmente las más críticas.
 El modelo ha de ser sencillo y entendible por toda la organización con el objetivo principal de
simplificar la gestión centrándose en lo importante, ordenando la información, iniciativas y
recursos en una única dirección al servicio de la organización. No se trata de añadir más
burocracias y complejidad a la gestión.
 Para que el modelo funcione debe ser entendido e interiorizado por la organización, para lo
cual es necesario un buen proceso de comunicación tanto vertical como transversal.
 Es importante la participación generalizada de todos los miembros de la organización,
aportando su pequeño granito de arena en el entendimiento del funcionamiento de la
empresa, indicadores, iniciativas estratégicas, etc.
 El modelo ha de ser liderado al máximo nivel de la organización, apoyándolo continuamente
y no solo al inicio del proyecto.
34

 Es vital asignar un Equipo de Trabajo que lidere la implantación del proyecto desde el primer
día, designando incluso un responsable último cuya principal actividad sea esa.
35

Tipos de Cuadro de
Mando
05
36

5. Tipos de Cuadros de Mando
Existen diferentes tipos de CMI, según el miembro de la organización a cual va esencialmente dirigido:
- Cuadros de Mando Operativos, diseñados para mandos concretos de la empresa y dirigido a jefes de
operaciones, de almacén, etc., es decir, aquellas personas a cargo de la gestión diaria de la organización
y que necesitan contar con datos más concretos y precisos de forma rápida, sencilla y con cierto nivel de
detalle. No necesitan saber cómo va la organización sino porque un pedido no se ha entregado, como
evoluciona el tiempo medio de entrega, nivel de incidencias, etc. Suelen tener pocas graficas evolutivas,
pero una gran cantidad de tablas con información detallada on line.
- Cuadros de Mando Tácticos o de Departamento, diseñados para la personas responsables de un
departamento de la organización, como directores financieros, jefes de marketing, jefes de ventas, etc.,
que necesitan la información a nivel agregado, comparativa y sobre todo histórica como pueda ser la
evolución de ventas de un producto, evolución de márgenes, etc. Suelen tener más graficas evolutivas
que datos. Su objetivo esencial es buscar las causas y explicaciones de cada tendencia para
potenciarlas, o bien corregirlas, pero no buscando tanto el detalle.
- Cuadros de Mando Estratégico o Integral, para el uso de los Directivos de la empresa que necesitan
tener una visión más general de cómo va su empresa. Este cuadro de mando le ha de proporcionar de
un solo vistazo la información esencial de su empresa.
37

Casos y
Ejemplos Prácticos
06
38

Caso 1: Empresa de Sector Alimenticio
Descripción de la Empresa
El caso que se presenta a continuación se basa en una Pyme mediana de carácter familiar, que centra
su actividad en la fabricación y comercialización de productos alimenticios de gran consumo, a
través de su propia marca, así como otra de marca blanca para otras empresas del sector de la
distribución.
La empresa tiene una gran experiencia avalada con 2 generaciones, y está consolidada en su sector.
Opera con su propia marca, así como con marca blanca desde hace más de 8 años, realizando ventas
a nivel nacional.
La situación por la que atraviesa en la actualidad es complicada, debido a la crisis generalizada existente
en el sector, tanto por la caída del consumo como por la caída de sus ventas en particular. Pese a estas
condiciones adversas, los socios propietarios de la compañía han decido apostar decididamente por
su continuidad y para ello han decido emprender diferentes vías de mejora.
La empresa cuenta en la actualidad con 4 unidades de negocio, una de las cuales supone una parte
muy significativa de la facturación total de la compañía, vinculada a la fabricación de una gama de
productos de marca blanca. Esta línea ofrece rentabilidad pero necesita de unos volúmenes de venta
muy altos. Otras dos líneas de negocio poseen una consolidada base de clientes, con unas ventas muy
regulares que le hacen garantizar su rentabilidad a medio plazo.
De las 4 unidades de negocio, una de ellas es de reciente creación y se centra en nuevos productos
pero por el momento no se han obtenido resultados importantes que garanticen la continuidad de la
empresa y supongan una alternativa de producción.
Respecto a la situación del personal, el desánimo y la desmotivación han hecho mella en la plantilla y
en la gerencia, pues no se encuentran los mecanismos para recuperar la situación económica positiva
vivida en tiempos pasados. La única solución que se creía posible era la inyección de capital por parte
de los propietarios para acometer nuevas inversiones.
Ante esta situación, los socios propietarios de la empresa deciden planificar un sistema de gestión
estratégica, para que les ayude a salir de esta situación y conseguir volver a poner a la empresa en
una situación de viabilidad.
39

Situación de la Empresa
La empresa hasta el año 2008 vio cómo su negocio de marca blanca se veía favorecida por el auge
de la comida rápida precocinada, impulsada por un cambio importante en los hábitos de consumo
de las familias, y la irrupción de este tipo de productos en el mercado. En los últimos años, la
introducción de nuevos competidores en el sector, la bajada de precios y la progresiva saturación del
mercado, han hecho que su unidad de negocio principal de comida rápida se vea perjudicada y en
2010, con el frenazo del consumo, los problemas financieros aumentan y la situación se agudiza.
Hasta la fecha no se habían tomado medidas específicas que supusieran un control minucioso y
continuado de los procesos críticos de la empresa, de la cadena de valor y de los márgenes unitarios
de los productos y servicios, de la rentabilidad por empleado y, en definitiva, de todos los conceptos
económico- financieros necesarios para controlar la gestión directa y del día a día de la compañía.
Era el momento adecuado de dar un golpe de timón a la nave y volver a dirigirla por aguas más
tranquilas.
Diseño del Cuadro de Mando Integral
Estrategia Empresarial
Inicialmente la empresa debe hacer una revisión de su estrategia, con el fin de determinar su vigencia
bajo la actual coyuntura. En este caso, era un paso clave puesto que la estrategia no estaba bien
trazada y los objetivos a perseguir no resultaban claros para la organización.
Como paso previo, se toma la decisión de dividir la actual empresa en dos, para que una actividad
no pudiera perjudicar el mejor o peor devenir de la otra, de forma que ambas empresas contarían
con diferentes estrategias empresariales dado que las necesidades de cada una son distintas.
Como fruto de este trabajo de reflexión realizado por los responsables de la implantación de CMI en
la empresa surgen los siguientes elementos que definen la estrategia:
Misión: Ofrecer los productos y servicios demandados por nuestros clientes de forma rápida y eficaz,
con el fin de garantizar su fidelidad en el tiempo.
Visión: Convertir a la empresa en un referente dentro de su sector, tanto a nivel local como nacional,
que garantice su sostenibilidad a largo plazo.
Así, la empresa tendría los siguientes Valores Corporativos:
 Calidad y Profesionalidad
40

 Excelencia Operativa.
 Trabajo en Equipo.
 Mejora Continua
Objetivos Estratégicos
Comenzaremos el proceso con los objetivos estratégicos:
 Perspectiva Financiera: ¿cómo nos ven nuestros socios/accionistas?
 Perspectiva de Clientes: ¿cómo nos ven nuestros clientes?
 Perspectiva de Procesos Internos: ¿en qué procesos internos debemos ser excelentes?
 Perspectiva de Crecimiento y Aprendizaje: ¿qué recursos son claves para innovar y mejorar?
Los objetivos fijados para cada una de las cuatro perspectivas serían los siguientes:
Perspectiva Financiera
Incrementar la rentabilidad
Sostenibilidad a largo plazo.
Mantener una estructura financiera sólida.
Perspectiva de Clientes
Generar confianza y satisfacción en el cliente.
Ser proactivos en el servicio al cliente.
Captar nuevos clientes y productos
Perspectiva de Procesos Internos
Optimización y racionalización de las operaciones.
Asegurar los estándares de calidad exigidos por la ley.
Mejorar las actividades comerciales.
Perspectiva de Crecimiento y Aprendizaje
Efectividaddelpersonal.
Mejorar el ambiente de trabajo.
Desarrollo decompetencias.
41

FinancieraClientesProcesosInternosAprend.yCrecim.
Mapa Estratégico
Sostenibilidad
L.P.
Asegurar
Estándares
Calidad
Optimizar
Operaciones
Mejora
Actividad
Comercial
Mejora
Ambiente
Trabajo
Efectividad del
Personal
Desarrollo
Competencias
Confianza y
Satisfacción del
Cliente
Proactivos
Servicio Cliente
Incrementar la
rentabilidad
Estructura
Financiera Solida
Nuevos
Clientes y
Productos
42

Indicadores estratégicos
Los indicadores correspondientes a la perspectiva financiera son los siguientes:
Perspectiva Financiera Indicador
Incrementar la Rentabilidad. Ebitda
Rentabilidad Financiera.
Sostenibilidad a Largo Plazo. Margen de Operaciones.
Porcentaje de Reducción de Gastos Operativos.
Mantener una Estructura Financiera Sólida. Utilización de activos ociosos.
Ratio Endeudamiento
Los indicadoresestablecidosparaelseguimientodelosobjetivosmarcadosdentrodelaperspectiva de
clientes son los que se muestran a continuación:
Perspectiva de Clientes Indicador
Generar confianza y satisfacción en el
cliente.
Reclamaciones por retrasos
Porcentaje de reducción de tiempos de
suministro
Aumentar la rentabilidad por cliente. Porcentaje de ingresos & coste de producción
Desviaciones en precios de venta
Captar nuevos clientes. Porcentaje de nuevos clientes/clientela total
Porcentaje de ingresos por nuevos clientes.
Porcentaje de crecimiento de la cuota de
mercado nuevos clientes
Para la perspectiva de procesos internos se establece la siguiente colección de indicadores que
permiten realizar un seguimiento de los objetivos de esta área:
Perspectiva de Procesos Internos Indicador
Optimización y racionalización de las
operaciones.
Nivel de rotación de los proveedores
estratégicos.
Coste de los recursos utilizados en los servicios
Asegurar los estándares de calidad. Ratio de Mermas
43

Mejorar las actividades comerciales. Porcentaje de ventas de nuevos productos.
Margen bruto procedente de nuevos
productos.
Velocidad de respuesta a fallos.
Finalmente los indicadores para la perspectiva de crecimiento y aprendizaje serían los
siguientes:
Perspectiva de Crecimiento y Aprendizaje Indicador
Efectividad del personal. Nivel de productividad del personal.
Horas de absentismo.
Mejorar el ambiente de trabajo. Grado de satisfacción de los empleados.
Rotación del personal.
Desarrollo de competencias. Inversión en formación bruta.
Nivel de satisfacción con la formación.
44

Anexos
07
45

Anexo 1: Ejemplos de indicadores
46

Perspectiva Financiera
Generales
 Total de Activo por empleado  Liquidez (Tesorería / PCirculante)
 Ingresos/ Total de Activo (%)  Endeudamiento (Rec.Ajenos / RRPP)
 Ingresos por Productos Nuevos  Margen de Beneficio (%)
 Ingresos por Empleado  Margen de Contribución (%)
 Beneficios / Total de Activo (%)  Margen de Contribución por empleado
 Beneficios por Nuevos Productos  Cash Flow
 Beneficios por Empleado  Patrimonio Neto / Total de Activo (%)
 Rendimiento del Capital empleado (%)  Rendimiento de la Inversión (%)
 Solvencia (ACirculante / PCirculante)  Costes totales
Estrategia de Aumento de Ingresos
 % Incremento de la Cifra de Negocio  Ingresos Totales otras unidades de negocio
 % Ingresos Clientes Nuevos  Rentabilidad por cliente / producto / zona
Estrategia de Inversiones
 Días de Venta  Rentabilidad Económica (ROI-BAII / Activo Total)
 Días de Pago  Rentabilidad Ventas [Benef.Neto / Vol.Negocio]
 Días de Stock  Rentab.Inversiones [Benef.Bruto / VNC Invers.]
 Rentabilidad Financiera (ROE-BN /
RRPP)
Estrategia de productividad (costes)
 % Reducción de costes unitarios  Ventas por Empleado
 Costes Fijos / Costes Totales  BAII / Num.Medio Empleados
 % Reducción de Gastos Generales
47

Optimizar el valor para el accionista
 Cash Flow (FCG)  PER (Beneficio por Acción)
Perspectiva de Cliente
Indicadores de Cliente
 Número de Clientes  Costo / Cliente
 Cuota de Mercado (%)  Número de Visitas a clientes
 Venta Media Anual  Número de Quejas
 Clientes Perdidos / Clientes (%)  Gastos de Comercialización
 Clientes por Empleado  Índice de Imagen de marca (%)
 Ventas Cerradas / Contactos de ventas (%)  Media de Duración de relación con el
cliente
 Índice de Clientes Satisfechos (%)  Media del Tamaño del cliente
 Índice de Fidelidad de clientes (%)  Respuesta de Venta (Tiempo)
Perspectiva de Procesos Internos
Procesos Internos
 Gastos Generales / Total de ingresos (%)  Tiempo de Espera en Producción (días)
 Tiempo de Proceso (días)  Tiempo Medio para Toma decisiones (días)
 Entrega a Tiempo (%)  Rotación de Stocks (días)
 Tiempo de Espera Medio (días)  Mejora de la Productividad (%)
 Tiempo de Espera en desarrollo del producto
(días)
 Emisiones al Medio Ambiente
 Tiempo de Espera entre Pedido y Entrega
(días)
 Coste de Error Administrativo / Ingresos por
Gestión (%)
 Tiempo de Espera en Proveedores (días).  Contratos Archivados sin error
 Gastos Administrativos por empleado
48

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Investigación y Desarrollo
 Gasto en I+D  Inversiones en Apoyo a nuevos productos
 Gasto en I+D / Total de Gastos (%)  Inversiones en Desarrollo de nuevos
mercados
 Horas I+D (%)  Número de Patentes
 Recursos de I+D / Total de Recursos (%)  Edad Media de las Patentes
 Inversiones en Formación / Cliente (%)  Mejoras Sugeridas por empleando
 Inversiones en Investigación  Índice de Empleados Satisfechos Gastos
de Comercialización / cliente
Recursos Humanos
 Índice de Motivación (cifra)  Empleados Temporales / Empleados
permanentes
 Sugerencias por empleado  Proporción de Empleados con Titulación
Universitaria (%)
 Premios  Absentismo medio
 Número de Empleados (cifra)  Número de mujeres con cargo directivo
(cifra)
 Rotación de empleados (%)  Número de solicitudes de empleo en la
empresa (cifra)
 Media de años de servicio en la empresa de
los empleados (cifra)
 Costo anual de formación per cápita (U.
M)
 Edad Media de los empleados (cifra)  Porcentaje de empleados fijos a tiempo
completo (%)
 Tiempo de Formación (días/año)
49

Bibliografía
08
50

Bibliografía
 Kaplan, R.S. y Norton, D.P. (2000): “El Cuadro de Mando Integral”. Ed. Gestión 2000. Barcelona.
 Kaplan, R.S. y Norton, D.P. (2004): “Mapas Estratégicos: Convirtiendo los activos intangibles en resultados
tangibles”. Ed. Gestión 2000. Barcelona.
 Muñiz, L. y Monfort (2005): “Aplicación práctica del cuadro de mando integral”. Ed. Gestión 2000. Barcelona.
 Maria Luz Martin Peña y Luisa E. Reyes Recio: “El Cuadro de Mando Integral. Una Herramienta de Gestión al
Servicio de las Empresas”. Ed. Catedra Madrid.
 Dávila, A. (1999): “Nuevas Herramientas de Control: El Cuadro de Mando Integral”, IESE, Revista Antiguos
Alumnos, pago 34-42.
 Fernández. A. (2001): “El Balance Scorecard, ayudando a implantar la estrategia”, IESE, Revista Antiguos
Alumnos, pago 32-42.
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