Ejemplo De Analisis de Porter

Ejemplo De Analisis de Porter

• 1.
  ESTRATEGIA COMPETITIVA: La estrategiacompetitiva de la empresa se fundamenta en la capacitación intensiva que compromete a los empleados de todos los niveles, con la finalidad de poder aprovechar al máximo sus ventajas competitivas, las cuales están sustentadas por la calidad del proceso de producción y la comercialización de los productos. Dicha estrategia permitirá consecución de los objetivos generales trazados por la alta dirección y determinará la diferencia con relación a la competencia, considerando que los procesos serán optimizados de tal manera que reforzara la cadena de valor de la empresa. Todo este esfuerzo operativo que han desarrollado durante estos 25 años, si bien no ha logrado el posicionamiento que debería, se han mantenido en un mercado con características poco favorables (Baja Barrera de Entrada a competidores, Población pequeña, etc.) e incluso han invertido constantemente en la infraestructura de la misma. Pensamos que esta situación, en cuanto al posicionamiento que mantenemos, podríamos mejorarla trabajando objetivamente al segmento paterno filial con criterios basados en los beneficios que se obtienen a través de la calidad de nuestro producto que redunda en un “Descanso Reparador”. 12
• 2.
  ⇒ Reportes decontrol frecuentes y detallados: Es un aspecto que la organización también deberá mejorar, aunque ya tienen implementado el procedimiento, hay que trabajar en las frecuencias y en que dichos reportes sean lo más detallado posible, aspecto que facilitará el control y seguimiento de las gestiones. ⇒ Organización y responsabilidades estructuradas: En este punto convendría primeramente hacer un análisis a nivel de técnicas de O y M. Pero, en apreciaciones preliminares podríamos sostener que la organización está bien estructurada, aunque con respecto a las responsabilidades, éstas están más bien centralizadas. ⇒ Incentivos basados en alcanzar objetivos estrictamente cuantitativos: Sobre esta política debemos mencionar que a los empleados del sector de Producción se les paga estrictamente por trabajo terminado, no existiendo otro tipo de incentivo actualmente. VENTAJA COMPETITIVA: La ventaja competitiva se deriva del sistema total de actividades (en conjunto) de la empresa: ⇒ Infraestructura y recurso tecnológicos. ⇒ Optima función operativa. ⇒ Provisión de materia prima a Empresas de la Competencia. COMPETENCIA ESENCIAL ⇒ Accesibilidad a las materias primas e insumos. ⇒ Capacidad de producción. El desempeño superior de la empresa está basado en: CREAR PRODUCIR DESEMPEÑO SUPERIOR VENDER ENTREGAR 11
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  ESTRATEGIA GENÉRICA : LIDERAZGO EN LIDERAZGO EN DIFERENCIACION COSTOS ENFOQUE DE ENFOQUE EN LIDERAZGO EN DIFERENCIACION COSTOS Sugerimos que la empresa “Colchones S.A.” adopte la estrategia de Liderazgo en costos, por poseer las habilidades y recursos necesarios, según lo fundamentado a continuación: ⇒ Inversión de capital: Constantemente la empresa ha realizado inyecciones de capital y, a juzgar por las políticas de la empresa y el volumen de ventas, está en condiciones de seguir haciéndolo, ya sea adquiriendo nuevas maquinarias, ampliando las instalaciones, comprando más rodados para optimizar la distribución, etc. ⇒ Habilidad en la ingeniería del proceso: Han desarrollado óptimamente los procesos inherentes a la fabricación de los diferentes productos, tal es así que incluso cuentan con maquinarias que hacen que el trabajo manual se haya reducido considerablemente. Debemos señalar también que el personal que interviene en dicho proceso debe estar capacitado para dichas labores, debido a que las máquinas requieren cierto nivel de conocimiento técnico. ⇒ Supervisión intensa en la mano de obra: Existe un supervisor en cada área (Espumación, Corte, Costura, Resortes, etc.) quien es el responsable de que el proceso inherente a su sector sea realizado lo más eficiente y eficazmente posible, de modo a reducir tiempos y costos, y a los efectos de dar continuidad a los procesos restantes o complementarios. ⇒ Sistemas de distribución de bajo costo: Si bien tienen implementados canales de distribución, los mismos deben ser mejor aprovechados y en muchos casos se deberá echar mano del ruteo previo al despacho y embarque de mercaderías para no mal utilizar los recursos y para lograr la máxima reducción de costes y plazos de entrega. Para llevar a cabo esta estrategia genérica será necesario cumplir con los siguientes requisitos organizacionales: ⇒ Rígido control de costos: La empresa deberá intensificar su mecanismo de control de costos, pues si bien en la actualidad ya existe, ello deberá hacerse de manera más minuciosa y pormenorizada. 10
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  CADENA DE VALOR INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA Empresa con buen relacionamiento para Empresa con buen relacionamiento para con con los proveedores, lo cual redunda en la los proveedores, lo cual redunda en la buena buena gestión de la Logística Interna y gestión de la Logística Interna y Operaciones Operaciones. No cuentan con un profesional que se encargue de las negociaciones y llegue a buenas transacciones con los clientes (mayoristas) ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS La administración de los RRHH contribuye Lenta gestión para tareas como codificación positivamente a la gestión de cada área de ciertas materias primas. de la empresa, ya que los empleados reciben un buen trato de sus superiores y cuentan con un constante acercamiento de parte de los directivos, lo que compromete efectivamente a los funcionarios en sus tareas. Falta de una buena organización interna para la entrega de pedidos en temporadas altas o en situaciones excepcionales (altas ventas no programadas). ABASTECIMIENTO El abastecimiento de cada área cuenta igualmente con políticas bien definidas (nada se mueve de su sitio sin previo registro) Esta gestión, dependiendo del área, facilita o dificulta el desempeño fluido de las acciones M de cada una de ellas. Ejerce un control estricto sobre cualquier “objeto” dentro de la A empresa (disponibilidad, ubicación, uso, etc.), pero por otro lado puede llegar a R retrasar el trabajo en ciertas situaciones. G E DESARROLLO DE TECNOLOGÍA N Respaldado por profesionales capacitados responsables ante los procesos de espumación y todo lo que tenga que ver con el manejo y corte de este material, lo que contribuye notablemente con la calidad de producto final y el óptimo uso de la espuma. No obstante, su fuerte se encuentra en la tecnología con la que cuentan para la impementación de sus procesos de producción (alta implicancia en la inversión) Logística Interna Operaciones Logística Externa Marketing Servicios Las actividades como la El proceso de producción es la Nuevamente el En la actualidad, las No invierten recepción, verificación y actividad más específica y almacenamiento de actividades asociadas a actualmente en programada. Varias son las los prod. terminados la promoción están ninguna diseminación de MP cuentan con directamente actividad que procesos estandarizados y partes de los productos que se facilita, tanto en la relacionadas con los denote o empleados con funciones deben ser fabricados en la ubicación como en el mayoristas, quienes mantenga el específicas para dichas tareas. empresa, lo que requiere para el manejo de los obtienen los productos valor del Para el manejo de las MP, el momento de ensamblaje y mismos gracias a la fabricados según la producto, como almacenamiento y control de armado, una muy buena infraestructura. La disponibilidad de los ser el inventario, el establecimiento coordinación; atendiendo distribución de los mismos y las exigencias entrenamiento igualmente a limitantes tales prod. esta respaldada que sus mercados de sus clientes proporciona las condiciones determinen. Desde el potenciales necesarias y básicas para que como la temperatura ambiente, por vehículos propios punto de vista de sus (mayoristas), cada área realice su gestión en factor relacionado con el proceso y terciarizados en el dirigentes, las actividad que en forma optima; todo esto teniendo de espumación, y por otro lado la caso de requerirlos herramientas de algún momento en cuenta la política provisión de insumos que en su promoción y publicidad sí la implementada. mayoría son importados son medios obsoletos y desarrollaron. poco necesarios para empresa. 9
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  SEGMENTOS/PRODUCTO Respaldadaspor otras investigaciones paralelas a este análisis identificamos que el segmento más conveniente para la empresa, se orienta al cuadrante Paterno Filial, a partir de los criterios de la Segmentación Vincular. ESCENARIO Las características resultantes del análisis del sector industrial indican que las amenazas de nuevos competidores afectan a la empresa en un nivel medio; mientras que la rivalidad entre competidores, el poder de negociación del cliente y las amenazas de sus sustitutos son bajos. Este panorama, según el atractivo promedio de la industria en el futuro se traslada a un nivel medio en términos generales, indicadores que tornan favorables las condiciones en el mercado. OBJETIVOS GENERALES (EXPANSIÓN): ⇒ Incrementar las ventas en todas las líneas de productos. ⇒ Expandir los mercados actualmente atendidos. ⇒ Elevar el número de vendedores de la empresa. ⇒ Reestructurar administrativamente todas las áreas de la empresa. ⇒ Capacitar constantemente a los empleados involucrados en todos los procesos operativos, productivos y administrativos de la empresa. ⇒ Reorganizar la distribución de los productos a los distintos puntos de venta. ⇒ Reforzar las relaciones con los actuales mayoristas. ⇒ Incrementar el número de mayoristas. 8
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  FUERZAS ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA COMPARATIVAS ACTUAL FUTURO BAJO MEDIO ALTO BAJO MEDIO ALTO Amenaza de nuevos Competidores X X Rivalidad entre Competidores X X Poder negociador de Clientes X X Amenaza de Sustitutos X X ATRACTIVO PROMEDIO X X ANÁLISIS FODA FORTALEZAS OPORTUNIDADES DEBILIDADES AMENAZAS Tecnología aplicada a la Ampliar los mercados de Alto poder de negociación Integración de producción. Argentina, Uruguay y Brasil. de los clientes competidores hacia (mayoristas). delante. Procesos de producción Incrementar el porcentaje de Mercado no segmentado. Baja barrera de entrada al definidos y estandarizados. exportación de productos sector. terminados y semi terminados. Canales de distribución Al realizar el proceso de NO identificación de la Inestabilidad monetaria establecidos segmentación, identificar marca. nichos no atendidos. Infraestructura propia Imagen no definida Inestabilidad política y económica del país. Capacidad de producción Baja inversión en equipos Falta de apoyo (20.000 unidades por mes). informáticos para gubernamental hacia el procesos comerciales y sector industrial administrativos Capacidad de adaptarse a los Falta de estrategia cambios de la demanda ( comunicacional cubren pedidos usuales y específicos) Alta adaptabilidad a los No contar con una visión y cambios del entorno misión claras. Diversificación de los Pobre posicionamiento productos Accesibilidad a las materias primas e insumos. 7
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  Tasa de crecimientodel sector industrial La tasa de crecimiento es muy lenta en este sector, por ello es muy poco atractivo. Magnitud de los costos fijos o costos de Este factor para el sector neutral, porque casi todas las almacenamiento empresas del rubro cuentan con sus propios depósitos, por lo que el costo fijo es relativamente bajo. Competidores con distintos objetivos, Lo consideramos un aspecto neutral porque en el sector los estrategias o interés objetivos, estrategias e intereses son prácticamente similares, y esto se evidencia por el comportamiento de los competidores, los cuales persiguen los objetivos de rentabilidad, participación y en algunos casos mejor posicionamiento. Características del producto Los colchones de espuma pueden considerarse como productos genéricos, pero los sommiers son productos especializados, es por ello que lo vemos como un factor neutral, por esta dicotomía de productos. Barreras de salida Incentivos especializados No obtuvimos información al respecto, lo cual nos imposibilita el análisis de este factor. Costos fijos de salida Es muy poco atractivo este factor, teniendo en cuenta que para salir de este sector e invertir en otro, implica costos elevadísimos y en muchos casos pérdidas irrecuperables. Barreras emocionales Sabiendo que las empresas del sector tienen una trayectoria de varios años y que son en su mayoría empresas familiares, consideramos muy poco atractivo este factor, porque implican barreras emocionales altísimas. Restricciones sociales y gubernamentales El Gobierno puede sancionar el abandono del sector únicamente si la empresa tiene menos de cinco años de existencia, considerando que la Ley 60/90 ampara a los inversionistas. Pero, en su mayoría las empresas del sector tienen una trayectoria mayor al plazo previsto en la Ley por lo cual resulta neutral este factor. 6
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  Preferencia del clientehacia el sustituto No percibimos una marcada preferencia del cliente hacia el sustituto, por ello consideramos a este factor como neutral para el sector. POSIBILIDAD NEGOCIADORA DE LOS CLIENTES Número de Clientes importantes Las empresas del sector cuentan con una importante cartera de clientes, quienes compran por grandes sumas y de manera frecuente, volviéndose en este sentido en un sector industrial atractivo. Importancia del costo del insumo en los Para el sector los costos de los insumos son de gran costos totales importancia, teniendo en cuenta que los mismos son altos en términos generales, por lo cual se torna en este aspecto poco atractivo. Grado de estandarización del producto La producción es bastante estándar, por ello es poco atractivo. Importancia o utilidad de los Clientes Considerando que los clientes compran en grandes volúmenes, por importantes sumas, tienen un alto poder de negociación, pues pelean por los precios y de hecho consiguen con un trato preferencial, con mejores precios y descuentos, convirtiendo este aspecto atractivo al sector. Amenaza de integración hacia atrás por parte Existe una marcada tendencia de que los clientes, que a la vez del Cliente son competidores dentro del sector, se integren hacia atrás consiguiendo ellos mismos sus insumos y materias primas para la producción en serie de los productos, lo cual vuelve poco atractivo al sector. Amenaza de integrarse hacia delante En cuanto a este factor, no contamos con antecedentes para el análisis. Acción del cliente sobre la empresa El cliente en este sector determina muchas de las características del producto que desea obtener por lo que las empresas se adecuan a estas necesidades manifestadas por los mismos, para no perder las ventas, tornándolo poco atractivo. Importancia a la calidad o a servicios de Gran parte de la demanda de productos está orientada hacia el productos del Cliente precio y no hacia la calidad, razón por la cual el sector en este sentido resulta poco atractivo. INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD Número de competidores con recursos y Si bien no son muchos los competidores con estas capacidad similares características, son importantes, resultando así poco atractivo el sector. 5
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  costoso y losmismos no reúnen todos los requisitos a los cuales está supeditada la producción, y además debe analizarse si las empresas del sector están de acuerdo en tener que adaptarse a estos nuevos productos y a los nuevos proveedores. Amenaza de la industria de integrarse hacia Existen pocas posibilidades de que ello ocurra, porque en el atrás sector no se pueden producir las materias primas que intervienen en el proceso de fabricación pues son químicos que derivan del petróleo, es por ello que en este sentido el sector es poco atractivo. Amenaza de Proveedores de integrarse hacia Asimismo, las posibilidades de que esto ocurra son escasas, delante pues ello implicaría grandes inversiones en infraestructura y maquinaria, lo cual es una importante barrera de entrada. Desde esta óptica es atractivo el sector. Importancia de la industria p/ rentabilidad del En el sector, como habíamos mencionado, coexisten varias proveedor empresas las cuales son clientes del grupo de proveedores, algunas actuales y otras potenciales, y son quienes determinan la rentabilidad de los mismos. Estas circunstancias tornan atractivo al sector. Amenaza del sustituto de productos de No es muy representativa la amenaza de los sustitutos de proveedores productos de proveedores, por las razones expuestas en los dos puntos anteriores. Calificamos a este factor como poco atractivo. ACCIÓN DE LOS SUSTITUTOS Precio relativo de los sustitutos El precio de los sustitutos es relativamente bajo, considerando que el costo de un colchón es superior al de una hamaca, una bolsa de dormir o un catre, razón por la cual resulta poco atractivo al sector. Relación precio/calidad En cuanto a los sustitutos, es alta la relación producto/calidad, vale decir, que los mismos tienen un precio bajo y una baja calidad con relación a los productos del sector “colchones”. También es un aspecto poco atractivo. Disponibilidad de sustitutos cercanos Si bien existen sustitutos cercanos y están disponibles en el mercado, ello no representa una amenaza significativa al sector, por lo que consideramos que es un factor neutral para medir el atractivo. Costo de cambio para el Cliente o Distribuidor Para los Clientes o Distribuidores es relativamente alto el costo de cambio, teniendo en cuenta que ya contamos con su lealtad y además ya están acostumbrados al manejo de la empresa. 4
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  Curva de experiencia En cuanto a la experiencia, en este sector es bastante importante, pues permite obtener las máximas ventajas con relación al proceso de fabricación, la diversificación de productos, el aprovechamiento de los deshechos, el relacionamiento con los proveedores y distribuidores, el conocimiento del mercado, etc. Por lo expuesto, consideramos que es un factor atractivo para el sector. Protección del Gobierno No es difícil darse cuenta que en este aspecto la mayoría de las industrias se encuentran desprotegidas, pues no existe la intención por parte del gobierno de incentivar y potenciar a las mismas. También es importante considerar que lejos de ayudar al sector industrial lo que hace el Estado es poner más trabas. Esto contribuye a que el sector sea calificado como poco atractivo, desde este punto de vista. Reacción esperada La reacción esperada consideramos que es neutral porque no existe una rivalidad muy marcada entre las empresas del sector, por ejemplo, “Colchones S.A.” es proveedora de la marca Trébol y Sueñolar, ambas competidoras dentro del mismo sector. Tasa de crecimiento del sector industrial La tasa de crecimiento del sector es lenta, no denota que haya una expansión considerable, hay una lucha constante por mantener los niveles de rentabilidad de las empresas involucradas en este sector. Esto le vale el calificativo de muy poco atractivo. Recursos de las firmas Ellas cuentan con bastantes recursos como para seguir desempeñándose dentro del sector, los cuales también les permiten adaptarse a los sucesivos cambios del mercado. En lo que respecta a este factor el sector es atractivo. Historia No contamos con antecedentes o información al respecto para realizar el análisis pertinente. CAPACIDAD NEGOCIADORA DE PROVEEDORES Número de proveedores importantes El sector cuenta con un número importante de proveedores, por ello resulta atractivo, pues no podrán contar con mucho poder de negociación para amenazar con elevar los precios o reducir la calidad de sus productos o servicios. Productos de cambio de proveedor En cuanto a los productos de cambio de proveedor, si bien existen alternativas para optar por otros, eso resulta más 3
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  ANÁLISIS ESTRUCTURAL DELSECTOR INDUSTRIAL - COLCHONES S.A. AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES Barreras de Entrada Economía de escala El sector industrial del rubro “colchones” cuenta con la infraestructura necesaria para la producción en escala, lo cual permite utilizar esta ventaja como una barrera de entrada al sector. Diferenciación de producto Los productos de este sector son todos muy similares, razón por la cual no resulta atractivo establecer para ellos una estrategia de diferenciación, a no ser que se apunte y se dé énfasis a la calidad en el proceso de fabricación, se podría lograr esto a través de la certificación ISO 9001. Identificación de Marcas En el sector existen varias marcas para estos productos, pero sin embargo, sobre la base de investigaciones realizadas, hemos detectado que el consumidor final no se guía mucho por las marcas al momento de decidir la compra de su colchón, por tanto consideramos este aspecto poco atractivo. Costo Cambio del Proveedor No resulta atractivo el costo de cambio de proveedor teniendo en cuenta que los insumos y materias primas son obtenidos de varios proveedores, ya sea en el ámbito local como internacional, lo que hace más compleja la decisión de optar por el cambio de alguno de ellos y también más costosa. Acceso a canales de distribución En este sector es manejable el sistema de canales de distribución, las empresas pueden acceder a los mismos, incluso pueden establecer su propio canal con transportes propios o tercerizando el flete de los productos hasta el punto de venta. Este factor, por lo mencionado, resulta bastante atractivo para el sector. Acceso a materias primas Es más bien restringido, pues algunas de ellas se consiguen localmente, pero otras, como por ejemplo los químicos utilizados para la espumación, son obtenidos de otros países, lo que no permite tener acceso a las mismas en cualquier momento. Además, se debe considerar que al importar las materias primas las transacciones se realizan en dólares, lo cual afecta directamente a los costos de fabricación. Desde este punto de vista podemos decir que el sector es bastante atractivo. 2
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  Gestión Estratégica con Balanced Scorecard Ejemplo de Análisis de los Sectores Industriales Modelo de las 5 Fuerzas de Michel Porter Lic. Orlando Pérez AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES Barreras de Entrada Muy poco Poco Neutral Atractiva Muy Atractiva Atractiva Atractiva Economía de escala pequeñas X grandes Diferenciación de producto escasa X alta Identificación de Marcas baja X alta Costo Cambio del Proveedor bajo X alto Acceso a Canales de Distribución amplio X restringido Acceso a materias primas amplio X restringido Curva de Experiencia poco imp. X muy import. Protección del Gobierno inexistente X existente Reacción esperada X Tasa de Crecimiento del Sector Inductrial lento X rápido Recursos de las Firmas pocos X muchos Historia inexistente X existente CAPACIDAD NEGOCIADORA DE PROVEEDORES Número de proveedores importantes pocos X muchos Productos de Cambio de Proveedor altos X bajos Amenaza de la industria de integrarse hacia atrás baja X alta Amenaza de Proveedores de integrarse hacia adelan alta X baja Importancia de la industria p/ rentab. del proveedor poca X mucha Amenaza del sustituto de Productos de proveedores baja X alta ACCION DE LOS SUSTITUTOS Precio relativo de los Sustitutos bajo X alto Relación precio/calidad alto X baja Disponibilidad de sustitutos cercanos alta X baja Costo de cambio para el Cliente o Distribuidor bajos X altos Preferencia del cliente hacia el sustituto favorable X favorable POSIBILIDAD NEGOCIADORA DE LOS CLIENTES Número de Clientes importantes pocos X muchos Importancia del costo del Insumo en los costos totales muchos X pocos Grado de estandarización del producto alto X bajo Importancia o Utilidad de los clientes bajas X altas Amenaza de integración hacia atrás por parte del cliente alta X baja Amenaza de integrarse hacia delante bajas X altas Acción del cliente sobre la empresa mucha X poca Importancia a la calidad o a Servicios de Productos del cliente grande X pequeña INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD Número de competidores con Recursos y Capacidad similares muchas X pocos Tasa de crecimiento del Sector industrial lenta X rápida Magnitud de los costos Fijos o Costos de Almacenamiento grande X pequeña Competidores con distintos objetivos, estrategias o interés muchos X pocos Características del Producto genérico X único Barreras de Salida pocos Incentivos especializados. muchos muchos Costos fijos de salida altos X bajos Barreras emocionales altas X altas Restricciones sociales y gubernamentales altas X altas 1