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Foro RedEmprendia 2013 - Sesión 1: Ingeniero Omar Vélez Garcés
Este documento presenta estrategias para fortalecer los procesos de productividad operacional en pymes a través de buenas prácticas. Primero, analiza la situación actual de las empresas y la brecha que existe respecto a la competencia. Luego, introduce conceptos como Kaizen, Lean Sigma y las 20 mejores prácticas para mejorar la productividad, reducir costos y aumentar la rentabilidad. Finalmente, propone implementar proyectos Kaizen, trabajo en equipo, capacitación y mediciones para acortar la brecha con la competencia a nivel mund
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- 1. 1 Fortalecimiento de losprocesos de Productividad Operacional en Pymes a través de Buenas Prácticas Excelencia y Productividad en Crecimiento Omar S. Vélez Garcés Medellín, Junio 19 de 2013
- 2. 2Excelencia y Productividaden Crecimiento CONTENIDO 1. SITUACION ACTUAL: LA BRECHA 2. QUIEN ES LA COMPETENCIA 3. COMO ACORTAR LA BRECHA 4. KAIZEN, PRODUCTIVIDAD Y RENTABILIDAD 5. LEAN SIGMA, FLUJO DE VALOR Y EVENTOS KAIZEN 6. MEJORES PRACTICAS: PHVA SEGURIDAD + 5 S LAS 20 MEJORES PRACTICAS LOS 7 + 2 GRANDES DESPERDICIOS 7. PROYECTO KAIZEN
- 3.
- 4. TENDENICAS • Globalización • Apresuramiento •Turbulencia del Entorno e incertidumbre • Avance acelerado de tecnología (muchos medios y alternativas)
- 5. TENDENICAS • Crisis antenuevos competidores asiáticos. • Necesidad, no de adaptarse al cambio, sino de crear cambios. • Desigualdades sociales • Cambios continuos y acelerados • Realidad más compleja
- 7. PRECIO ATRACTIVO ALTA CALIDAD EXCELENTESERVICIO EMPRESAS CON ALTA TECNOLOGÍA ALTA PRODUCTIVIDAD MUY BAJOS COSTOS GRAN ORGANIZACIÓN Y ADEMÁS POSEEN
- 8.
- 9. SITUACION ACTUAL DE LASEMPRESAS NIVEL 5 COMENZANDO NIVEL 4 DOCUMENTANDO, MEJORANDO NIVEL 3 NIVEL 2 NIVEL 1 ISO-9000 Adherirse a lo documentado CATEGORIA MUNDIAL LEAN Concepto Cero ¿En cual nivel está su empresa? Promedio en Colombia
- 10. PROCESO DE ORDENESDE COMPRA PROCESO RECEPCIÓN Y PLANIFICACION APROBACIO Y ASIGNACION OPERACIÓNCALIFICACI ÓN 5 4 3 2 1 Recepcióndesolicitud Decompra Priorizacióndeo/C Asignaciónacomprador Verificarinventarioen sistema Verificarproveedores existentesaprobados Recibiryanalizar cotizaciones Decidirquecomprara quien Hacerordendecompra Obteneraprobación Ingresarasistema Solicitarcotizaciones Colocarpedido
- 11. > 85 %EFECTIVIDAD TOTAL DEL EQUIPO 36 -40% 1 C/4 Años PARADAS DE MAQUINA 8-10% 3/Equipo/año PROYECTOS KAIZEN ? > 75 % % DE PARTICIPACIÓN ? 12/Pers./mes SUGERENCIAS IMPLANTADAS 2 Pers./año (el mejor) 98- 100% PRODUCTIVIDAD ?? 0 CONTAMINACIÓN Horas TIEMPO DE RESPUESTAAL CLIENTE 99-100% CUMPLIMIENTO DE ENTREGAS PPM DEFECTUOSOS % < 10 minutos PUESTAA PUNTO RÁPIDA Horas 0 ACCIDENTES/MES < 3 días INVENTARIO TOTAL Meses --------------------------------- -------------------- ------------- ------------------------------- --------------------------------- --------------------------------- --------------------------------- --------------------------------- --------------------------------- --------------------------------- --------------------------------- -------------------------------- ------------------------------ --------------------------------- --------------------------------- --------------------------------- --------------------------------- --------------------------------- --------------------------------- --------------------------------- --------------------------------- --------------------------------- --------------------------------- -------------------------------- -------------------------------- -------------------------------- Empresa de Clase Mundial Nuestra Empresa
- 12. Nivel de calidad Defectos por Millón Nivelde Sigma Costo de No Calidad (Porcentaje de las Ventas 93.3 % 66.800 3.0 25-40 % 99.4 % 6.210 4.0 15-25 % 99.98 % 320 5.0 5-15 % 99.9997 % 3.4 6.0 < 1% ¿Se puede competir a nivel mundial? Promedio de la industria Colombiana Traducción del nivel de calidad a $ de Ventas
- 13. SITUACION CON NEBLINA Faltade transparencia y de comunicación. Ausencia de procesos simples y entendibles. Falta de relaciones cordiales con clientes, Internos y externos La Situación Actual
- 14. LOS ENEMIGOS NEBLINA SILOSO AREAS AISLADAS Trabajo estandarizado? Gestión Visual? METAS CONFUSAS Logra la meta ! NO SE COMPARTE EL TRABAJO NO HAY SINERGIA
- 15. 2. COMO ACORTARLA BRECHA Gente altamente motivada Gente altamente capacitada Innovación y Kaizen Tecnología Trabajo en equipo Liderazgo Ser los mejores agregadores de valor
- 16. CERO INSATISFACCIÓN DELCLIENTE CERO QUEJAS Y RECLAMOS CERO PÉRDIDAS CERO PRODUCTOS DEFECTUOSOS CERO TIEMPO DE MÁQUINA PARADA CERO FALLA DE MÁQUINAS CERO DEFECTOS CERO ACCIDENTES CERO DESPERDICIOS CERO DEMORAS CERO LLAMADAS PÁRDIDAS CERO ERRORES EN DOCUMENTOS CERO FACTURAS EQUIVOCADAS 80 70 60 50 40 30 20 10 0 ACTUAL META PERIODO ANTERIOR OBJETIVO 0% * * *
- 17. AÑO TECNOLOGIA TIEMPO 1850Carreta 5 meses 1903 Auto Ford T 60 días 1923 Avión 30 horas 1957 Jet 2.5 horas 1984 Transbordador 10 minutos EL CAMBIO SE ACELERA ! LA TECNOLOGÍA ES CLAVE !!
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- 19. MODELO DE RENTABILIDAD- ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL POLITICA ESTRATEGICA DE PRECIOS META DE RENTABILIDAD META DE COSTOS RACIONALIZAR E INNOVAR EN COSTOS ESTABLECER ALIANZAS INNOVAR EN PRECIOS
- 20.
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- 24. EFECTO DE PRODUCTIVIDADSOBRE RENTABILIDAD COSTOS INGRESOS RENTABILIDAD = Indice de recuperación de precios Productividad RENTABILIDAD = Precio Producto Precio de Insumo X X Cantidad Productos Cantidad de Insumo
- 25. Precio unitario Insumo Cantidadde Producto Cantidad de Insumo PRODUCTIVIDAD= EFECTO DE PRODUCTIVIDAD SOBRE RENTABILIDAD = Costo Unitario = Precio unitario de Insumo Cantidad de Insumo Cantidad de Producto Precio unitario Insumo Ci X Ci =
- 26. REQUISITOS DE LA EMPRESA “Metasque hay que lograr…” REQUISITOS DEL CLIENTE Calidad que hay que lograr Qué hacer MAS MEJOR DE FORMA DIFERENTE PARA LOGRAR EL MEJOR DESEMPEÑO
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- 29. Lean - Sigma:Visión Gente Empoderada operando en una cultura y clima de creatividad e innovación Eliminando constantemente el Desperdicio y la Variación
- 30. QUE HACER PARAACORTAR LA BRECHA? FORMA DE PENSAR Modelos mentales, PHVA, «Vaya y Vea», Respeto por la gente, Focalización en el cliente SISTEMA LEAN Y SEIS SIGMA HERRAMIENTAS 5 S, Gestión Visual, TPM, Kanban, Jidoka
- 31. Valor definido porel Cliente. Requisitos, Expectativas y Deleites del Cliente Mapa de Valor e Identificación de Desperdicios Kaizen diario y eventos kaizen Trabajadores motivados y competentes Análisis de Causa Raíz Mapa de Proceso Con mediciones Gestión Visual y 6 S Trabajo Estándar Calidad en la fuente Trabajadores multifuncionales Células y Reubicaciones SMED/lotes pequeños Sistema Pull Carga balanceada Medición del rendimiento Alineación del Flujo de Valor FLUJO VELOCIDAD CALIDAD Rendimiento Optimo de la Organización Fidelidad del Cliente SISTEMA LEAN
- 32. Focalización permanente enreducir lo que no agrega valor Costos Defectos Lead time Inventario Espacio Desperdicios Productividad Satisfacción del Cliente Rentabilidad, Flujo de Caja Respuesta rápida al cliente Capacidad Calidad Entregas a tiempo Tiempo de trabajo (Agrega valor) Tiempo de Ciclo Antes Después Tiempo de espera (no agrega valor) Costo/Caos KAIZEN Beneficios Lean Tiempo de Ciclo
- 33. Mapa de laCadena de Valor - Elementos Tiempo Takt Tiempo de Ciclo Tiempo Lead Mediciones: Es muy importante conocer los elementos del Mapa y agregar valor analizándolos, Mejorándolos y controlándolos, para luego estandarizar y continuar mejorando. Eventos Kaizen
- 34. A E V H AE V H A P V H A P V H MANTENIMIENTO CICLO DE CONTROL Y MEJORAMIENTO CICLOS E - H - V - A: Estandarizar, Hacer Revisar, Actuar P – H – V – A : Plan, Hacer, Verificar, Actuar MANTENIMIENTO A E V H A P V H INNOVACION/ KAIZEN INNOVACION/ KAIZEN
- 35. UBICACIÓN Y CARACTERÍSTICASDEL KAIZEN INNOVACIÓN Creatividad Individualismo Especialistas Orientado a llenar vacíos Información cerrada, patentada Orientación funcional Busca nueva tecnología Línea + personal Retroalimentación limitada KAIZEN Adaptabilidad Trabajo en Equipo “Generalistas” Atención a los detalles Orientada a las personas Información abierta, compartida Orientación funcional, transversal Se basa en tecnología existente Retroalimentación amplia Ciencia Tecnología Diseño Producción Mercado
- 36. EJEMPLO: El muro depiedra fuerte necesita: Piedras grandes (Kaikaku) y pequeñas (Kaizen)
- 38. 7. Medir, Verificar Resultados, Confirmar efectividad de acciones OBJETIVO Entrenar en Metodología Y Procedimientos. SOLD=3S 7. Ejecución del Plande Acción 5w+2H 8. Estandarizar Y Expandir Solución de las Acciones aplicadas Definir estándares 1. Identificación del Problema 2. Situación actual ,paretos 3. Análisis del Fenómeno, magnitud 4.meta 5. Análisis del Proceso y Causas pples 5W+1H, Ishikawa, 5 Porqués 6. Definición Plan de Acción 5W+2H Versus Objetivos y metas Sistema de medición de resultados Educar y Adiestrar Hacer Plan Verificar Actuar 1.Conceptualización Modelo de gestión integral PHVA
- 39. Mayor Calidad Menor Costo Entregas Confiables Seguridad Mejorada Mayor Disponibilidad Cero Cambios Cero Defectos Cero Pérdidas Cero Demoras Cero Accidentes Cero Fallas Seiri Seleccionar Seiso SituarSeiketsu Sostener Seiton Sacar Brillo Shitsuke Sistematizar Sobreproducción Esperas Inventario Movimientos Defectos Reprocesos Transportes Diagrama de Relación Lean-5 SDiversificación de productos
- 40. 20 CLAVES DEEXCELENCIA EN EL TRABAJO 1. Seguridad 2. Limpieza y Organización 3. Autogesti[on y Trabajo en equipo 4. Sistema de Gesti[on ambiental 5. Gestión Visual 6. Capacidad de Procesos 7. Solución rápida de problemas 8. Nivelación de la producción 9. Programación de producción para halar 10. Trabajo estandarizado 11. Sistema de calidad 12. Compromiso del personal 13. Desarrollo de Proveedores 14. Sugerencias Implantadas 15. Polivalencia y Entrenamiento 16. Entregas perfectas al cliente 17. Mantenimiento Productivo Total 18. Aseguramiento de la Calidad 19. Gestión de Objetivos y PHVA 20. Smed: Cambio Rápido
- 41. COMO IDENTIFICAR LOS DESPERDICIOS PARAREDUCCIR COSTOS
- 42. INSUMOS AGREGA VALOR COSTO SERVICIOS/ PRODUCTOS De Calidad Optima PROCESO COSTO REDUCIDO CONHERRAMIENTAS DE MEJORAMIENTO
- 43. VALOR AGREGADO: Cualquieroperación o actividad que cambia, convierte o transforma materiales, información o servicios en un producto, por el cual el cliente está dispuesto a pagar. NO AGREGA VALOR Cualquier operación o actividad que consume tiempo y recursos pero que no agrega valor al producto que se vende al cliente.
- 44. 1. MURA: Variaciónen la demanda, no causada por el cliente. 2. MURI: Sobretrabajo y esfuerzo de la gente y el equipo. 3. MUDA: Desperdicio MURA crea a Muri, lo cual reduce los esfuerzos para eliminar a MUDA MURA: Muchas empresas a fin de mes están luchando por “lograr los números” y reportar bien el fin de ese período”. Ventas acelera y completa muchos pedidos hacia el final del mes, los cuales tienen que ser respondidos aceleradamente por producción, quien cambia su proceso rutinario por otro de urgencias. MURI: Este “sunami” de pedidos genera trabajo forzado de personas y equipos, creando un sobre-esfuerzo o Muri. MUDA: Entonces ocurren Mudas: paradas, errores, reprocesos y esperas, correcciones, etc, las cuales absorven toda la energía e impiden eliminar las Mudas.
- 45. Es cualquier cosaque no sea la mínima cantidad de recursos (equipo, materiales, información esfuerzo, transacciones, procedimientos, sistemas, espacio, tiempo de los trabajadores, etc.), que sean absolutamente esenciales para agregar valor al producto o al servicio que ofrecemos DESPERDICIO ó MUDA
- 46. REDUCCION DE COSTOS ELIMINARTODO DESPERDICIO DESPERDICIO
- 47. 1.Conceptualización 改善Torta de costos PERSONAL P GASTOS FABRILES GF MATERIA PRIMA MP P GF MPReducir o mejorar Es esencial conocer cuales es la proporción de costos que se utilizan en materia prima, gastos fabriles y personal, para focalizar el mejoramiento y reducción.
- 48. COSTO POR DESPERDICIO SINUSO RETRABAJOS COSTOS VISIBLE COSTOS OCULTOS DAÑOS MAQUINAS PARADAS TIEMPO ANALIZANDO PROBLEMAS DEMORAS EN EL PAGO INSATISFACCION INTERESES ELABORACION DE DOCUMENTOS DESPERDICIO REUNIONES URGENTES DEMANDAS SEGUROS
- 49. Cuando el cliente encuentraun defecto en el producto o el servicio El defecto se encuentra en la empresa, antes de entregar al cliente y se corrige Costos de la empresa para diseñar, planear y organizar la prevención de defectos y mejora la calidad continuamente COSTO Fallas Externas Fallas Internas Prevención
- 50. REDUCIR ¿Cuáles variables se debenreducir muy por debajo de la norma de la industria? INCREMENTAR ¿Cuáles variables se deben incrementar muy por encima de la norma de la industria? ELIMINAR ¿Cuáles variables que la industria da por sentadas se deben eliminar? CREAR ¿Cuáles variables se deben crear porque la industria nunca las ha ofrecido? NUEVA CURVA DE VALOR ESQUEMA DE LAS CUATRO ACCIONES REDUCIR ESTRUCTURA DE COSTOS INCREMENTAR VALOR
- 51. DESASTRE DESPERDICIO DETERIORO LOS CUATRO ENEMIGOSDE LA PRODUCTIVIDAD DESCUIDO
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- 54. LAGO DEL INVENTARIOCUBRE DESPERDICIOS PROGRAMACION DEFICIENTE FALLAS DE MAQUINAS PROBLEMAS DE CALIDAD DESBALANCE DE LINEA AUSENTISMO FALTA DE ORDEN Y LIMPIEZATIEMPOS DE CAMBIO LARGOS FALLA DE ENTREGAS PROBLEMAS DE COMUNICACION LARGAS DISTANCIAS EN TRANSPORTES PRODUCTOS TERMINADOS PARA EL CLIENTE MATERIA PRIMA
- 55. MATERIA PRIMA PRODUCTOS TERMINADOS PARA EL CLIENTE INVENTARIO SE REDUCEY DESCUBRE DESPERDICIOS Programación Deficiente PROBLEMAS DE CALIDAD DESBALANCE DE LINEA FALTA DE ORDEN Y LIMPIEZATIEMPOS DE CAMBIO LARGOS FALLAS DE MAQUINAS AUSENTISMOFALLA DE ENTREGAS PROBLEMAS DE COMUNICACION LARGAS DISTANCIAS EN TRANSPORTES
- 56. SOBRE- PRODUCCION INVENTARIO TIEMPOS DE CAMBIOS INSPECCION DEMORASY ESPERAS DEFECTOS RETRABAJO MOVIMIENTOS
- 57. DINERO METODO GERENCIAL ENTRADA SALIDA PRODUCCION MOTIVACION SEGURIDAD ENTREGAS COSTO CALIDAD PERSONAL MAQUINASMATERIALES ASIGNACION DE PERSONAL TECNOLOGIA Y MANTENIMIENTO CONTROL DE INVENTARIO Control de Producción Control de Calidad Control de Costos Control de Entregas Seguridad Industrial Recursos Humanos
- 58. E.T.E. EFECTIVIDAD TOTAL DEEQUIPO Efectividad Total del Equipo (ETE) Disponibilidad Eficiencia del Desempeño Calidad = X X Paros Menores Identificables Pérdidas por Fallas de Equipo Pérdidas por preparación y ajustes Pérdidas por Herramientas Pérdidas por Velocidad Reducida Pérdidas por paradas menores Funcionamiento en vacío Pérdidas por Defectos de Calidad en el Proceso Pérdidas por Arranque
- 59. CAPACITAR E INSPIRAR: AUN GRUPO DE LA EMPRESA PARA REALIZAR ACTIVIDADES DE MEJORA CONTINUA ( KAIZEN) QUE AGREGUEN VALOR Y QUE ELIMINEN TODOS LOS DESPERDICIOS (MUDAS) (empezando por su área de trabajo). OBJETIVOS
- 60. Y UNIDOS CONSTRUYANUN EXCELENTE AMBIENTE DE CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO OBJETIVOS
- 61. CONTROL DEL AREAPROBLEMAS VISIBLES PROPOSITO Situación Futura Situación Actual Diagnóstico BRECHA ¿CUANTA CANTIDAD? ¿CUANTO TIEMPO? FOCALIZACION Y ALINEACION Trabajo en Equipo GRANDES PERDIDAS INVOLUCRACION Y TRABAJO EN EQUIPO QUE VAMOS A REALIZAR EN LAS EMPRESAS
- 62. QUEVAMOS A REALIZAREN LAS EMPRESAS CARTELERA PLANTA HONDA GESTION VISUAL TRABAJO ESTANDARIZADO ENTRENAMIENTO ESTANDARIZADO 50 pc Hold 1 23 4 6 5 CONEXIONES VISIBLES
- 63. IMPLANTACION DE PRIMEROSPASOS Hacia Condición Básica Diagrama Causa - Efecto 5 S + Trabajo en Equipo Trabajo Estandarizado Gestión Visual KAIZEN Y Solución de Problemas ACTIVIDADES TIEMPO : 5 MESES
- 64. Paso a pasoempresas Intervención Sensibilización Inscripción Diagnóstico y selección Capacitación Equipos Kaizen Sostenimiento Reconocimiento
- 65. “Hacer lo ordinariocon amor extra-ordinario” Madre Teresa de Calcuta GRACIAS y BIENVENIDOS