Gestión de proyectos - parte I

Gestión de Proyectos
Introducción a la Gestión de Proyectos
Giovanny Guillén Bustamante
Gerente de Proyectos – Certificado PMP
E-mail: giovanny_guillen_b@Hotmail.com

Agenda
• Introduccion
• Procesos de Dirección de proyectos
• Areas de Conocimiento:
– Gestión de la Integración
– Gestión del Alcance
– Gestión del Tiempo
– Gestión de Cotos
– Gestión de la Calidad
– Gestión de Recursos Humanos
– Gestión de las Comunicaciones
– Gestión de Riesgos
– Gestión de las Adquisiciones
– Gestión de los
Interesados
– Ética
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Introducción
• ¿Qué es un Proyecto?
El PMI define proyecto como: esfuerzo temporal que se lleva a cabo para
crear un producto, servicio o resultado único. Tienen un principio y un final
definidos. El final se alcanza cuando se logran o no los objetivos del
proyecto, o cuando ya no existe la necesidad que dio origen al proyecto.
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Introducción
• Proyectos y Operaciones
El resultado de un proyecto puede generar un cambio en los procesos
operativos y toda necesidad operativa puede generar un proyecto.
Proyectos Operaciones
Entregables
Necesidades
Temporal
Único
Permanente
Repetitivo
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Introducción
• Que es la dirección de proyectos
Según el PMI la dirección de proyectos es “la aplicación de conocimientos,
habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto
para satisfacer los requisitos del proyecto.”
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Introducción
• Dirección de Proyectos Organizacional
Marco para la realización de estrategias a través de la dirección de
proyectos, programas y portafolios, conjuntamente con acciones
organizativas, destinadas a generar de manera constante y predecible
estrategias organizacionales capaces de producir un mejor desempeño,
mejores resultados y una ventaja competitiva sostenible.
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Estrategia
Alineados a las
estrategias
Priorizar, gestionar,
ejecutar y medir

Introducción
Programas: Proyectos gestionados de modo coordinado para obtener
beneficios y el control que no se podrían lograr si se gestionan de manera
individual.
Gestión de programas: gestión coordinada y centralizada de
programas orientados al logro de objetivos y beneficios estratégicos.
Involucra el alineamiento de múltiples proyectos interdependientes y
permite optimizar o integrar costos, calendario y esfuerzos.

Introducción
Portafolio: conjunto de proyectos o programas y otros trabajos que se
han agrupado para facilitar la gestión eficiente de ese trabajo, a fin de
cumplir con los objetivos estratégicos del negocio.
Gestión de portafolio: gestión coordinada de los componentes del
portafolio para lograr los objetivos específicos de la organización.

Introducción
• La PMO
Define y mantiene estándares de procesos, relacionados a la gestión de
proyectos, dentro de una organización. Trabaja en estandarizar y
economizar recursos mediante la repetición de aspectos en la ejecución
de diferentes proyectos. Fuente de documentación, dirección y métrica en
la práctica de gestión y ejecución de proyectos.
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Introducción
• La PMO
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Tipo Rol Proporciona Descripción Grado de
Control
De apoyo Consultivo  Plantillas
 Mejores Prácticas
 Capacitación
 Acceso a la información
 Lecciones aprendidas
Brinda apoyo en forma de suplir
experiencias según la demanda
de plantillas, mejores prácticas,
acceso a información y
experiencia en proyectos similares
Reducido
De Control Soporte  Adopción de
metodologías
 Plantillas y formularios
 Herramientas
Brinda apoyo a las áreas, pero
también exige que la metodología
se use y se cumpla con las reglas
Moderado
Directiva Control  Todo lo anterior
 Directores de proyectos
Responsable de los resultados de
los proyectos.
Elevado

Introducción
• Las restricciones en los proyectos
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Las restricciones primarias son alcance,
tiempo, calidad y presupuesto o costo.
Incrementar el alcance aumenta el
tiempo y el costo.
Restricción fuerte del tiempo incrementa
costos y reduce alcance.
Presupuesto limitado incrementa tiempo
y reduce alcance.
El segundo grupo de restricciones lo
representan los riesgos, recursos y la
satisfacción del cliente. Todas están en
constante competencia en los proyectos

Introducción
• Los interesados
Son personas y organizaciones que participan de forma activa en el proyecto
o cuyos intereses pueden verse afectados como resultado de la ejecución
del proyecto. Tienen niveles de responsabilidad y autoridad variable al
participar en un proyecto que pueden ir desde el promotor y patrocinador
del proyecto hasta el operario que participa en la ejecución del proyecto,
pasando por todos los técnicos y mandos intermedios
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Introducción
• La estructura organizacional
Funcional: Estructura jerárquica clásica. Cada empleado tiene un superior
definido. Organizado en funciones como contabilidad, ingeniería o
producción. Cada área se pueden subdividir en unidades funcionales más
específicas. Las actividades del proyecto son independientes,
enmarcando los proyectos dentro de las áreas funcionales. Los proyectos
que requieren de varios departamentos tienen más dificultades para
desarrollarse, ya que son transversales a la estructura organizativa.
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Introducción
Orientada a proyectos: Cuenta con un equipo dedicado a tiempo
completo y un director de proyecto que se sitúa al máximo nivel dentro de
la organización. Habitualmente se estructuran también en unidades
departamentales; sin embargo todos ellos deben reportar directamente al
director de proyecto.
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Introducción
Estructura matricial: es una estructura habitual en algunas empresas
de servicios y en organizaciones que crecen con rapidez. Mezcla
características de organizaciones funcionales y orientadas a proyectos.
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Matricial débil: similar a una
organización funcional, siendo
el papel del director de proyecto
de coordinador o facilitador,
hace las veces de ayudante y
coordinador, por lo que no
puede tomar decisiones de
forma personal, pero tiene
interlocución con todas las
áreas funcionales involucradas
en el proyecto.

Introducción
Estructura matricial:
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Matricial equilibrada:
cuenta con un director de
proyecto que tiene una
mayor autonomía que en
la estructura matricial
débil, pero no le confiere
autoridad plena sobre el
proyecto, especialmente
sobre su financiamiento.

Introducción
Estructura matricial:
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Matricial fuerte: similar a una organización orientada a proyectos, ya que
tienen un director de proyecto y un equipo administrativo dedicados a tiempo
completo, sin que por ello se modifique la estructura funcional.
El director de proyecto
posee autoridad plena
sobre el mismo y actúa al
mismo nivel que los
responsables de las
áreas funcionales.

Introducción
• Factores ambientales
Elementos tangibles e intangibles, internos y externos que rodean el éxito de
un proyecto o influyen en él. Pueden provenir de cualquiera de las
empresas implicadas en el proyecto. Pueden Aumentar o restringir las
opciones de la dirección de proyectos, e influir de manera positiva o
negativa sobre el resultado.
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Entre los factores ambientales de la empresa, se incluyen:
Procesos, estructura y cultura de la organización
Normas de la industria o gubernamentales
Recursos humanos existentes
Administración de personal
Sistemas de autorización de trabajos de la compañía
Condiciones del mercado
Tolerancia al riesgo por parte de los interesados
Clima político
Canales de comunicación establecidos en la organización
Bases de datos comerciales
Sistemas de información para la dirección de proyectos

Introducción
• Activos de procesos organizacional
Abarcan alguno o todos los activos relativos a procesos de alguna o todas
las organizaciones participantes en el proyecto que pueden usarse para
influir en el éxito del proyecto. Incluyen planes, políticas, procedimientos y
lineamientos, ya sean formales o informales, bases de conocimiento de la
organización, como las lecciones aprendidas e información histórica.
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Introducción
• Desempeño del trabajo
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Los datos de desempeño son las
mediciones y detalles iniciales que
recopilan durante la ejecución. En el
control se analizan estos datos para
asegurar que el plan de gestión del
proyecto se cumple y determinar las
posibles desviaciones y ajustes
requeridos. Se deben evaluar tanto
atrasos como adelanto de trabajo y
costos. Los datos de desempeño se
procesan y se convierten en
información de desempeño del
trabajo.

Introducción
• Ciclo de vida
Proceso continuo a través de una serie de etapas de desarrollo. En
proyectos corresponden a la metodología. Pueden ser impulsados por un
plan o por cambios.
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Introducción
• Procesos de dirección de proyectos
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Aseguran que el proyecto avanza de forma eficaz.
Las técnicas y herramientas son usadas en
aplicación de habilidades de las Áreas de
Conocimiento. Interactúan y se retroalimentan
entre sí a lo largo de todo el ciclo de vida del
proyecto. Las actividades que desarrolla cada uno
de los grupos tienden a superponerse y
relacionarse con otros. La salida de un proceso
normalmente se convierte en la entrada de otro, o
bien toma forma en uno de los entregables del
proyecto, subproyecto o fase del mismo.
Inicio del Proyecto
Planificación del Proyecto
Ejecución del Proyecto
Monitoreo y Control del Proyecto
Cierre del Proyecto

Introducción
• Nivel de Interacción entre Procesos
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El Autor
Ingeniero Giovanny Guillén Bustamante
 Ingeniero de sistemas certificado PMP, SCRUM MASTER e
ITIL.
 Metodologías de desarrollo de software SCRUM, RUP y
SDLC, estimación de proyectos, aseguramiento de la calidad,
integración de plataformas y gestión de canales electrónicos.
 Experiencia en la gestión de proyectos de desarrollo de
software para el sistema financiero.
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