Gestion clinica y Cronicidad. Cambios en la asistencia.
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Este documento presenta una charla sobre gestión clínica y atención sanitaria dada por Javier Marta Moreno, un neurólogo y ex director de hospital con experiencia en gestión y calidad sanitaria. La charla cubre temas como la definición de gestión clínica, ejemplos de buenas prácticas, y los desafíos del sistema sanitario para el tratamiento de enfermedades crónicas.
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- 1. Javier Marta Moreno Neurólogo. Ex-Director del Hospital UM Servet. Master en Administración y Gestión Sanitaria Experto en Calidad en Sistemas Sanitarios- AEC. [email protected] Cronicidad y Atención Sanitaria 12 Abril 2012. Ámbito Cultural.
- 2. Dinámica: tres momentos • Teoría • Realidades y Expectativas: no es un curso, son “reflexiones al hilo de…” Método: – ¿Qué es la gestión clínica? – Algunas experiencias comentadas: • “Mi mejor experiencia en gestión clínica ha sido….” • algunas realizadas en el HUMS,… – Metaplan: “buenas prácticas en GC”, que características tienen en común esas buenas experiencias
- 3. x CAMBIO SOCIAL, MEDICINA, USUARIO, x x CULTURA, RELACIÓN MEDICO- ENFERMO, GESTIÓN, CALIDAD, x x ROL SOCIAL MEDICO, ANALISIS DEL x x x ENTORNO, RENTABILIDAD SOCIAL, EVIDENCIA, EFECTIVIDAD, EFICACIA, x x EFICIENCIA, RENDIMIENTO, EQUIDAD, x UNIVERSALIDAD, SOSTENIBLE, SATISFACCIÓN, CLIENTE, OBJETIVOS, INDICADORES................. ¡¡¡bingo!!!
- 4. Niveles de Gestión Sanitaria s ia n de itar Micro: Gestión ió san st s e e Clínica : G ion eso uc (70% del M stit In presupuesto) Macro: Gestión de Sistemas Sanitarios
- 5. MODELOS DE ORGANIZACIÓN. MECANICISTA, JERARQUICA. - Jerarquizada (basada en poder). - disciplinada, rígida. - soslaya al individuo. - solo un fin, a menudo ajeno. ADECUADA PARA - un entorno estable. - para un fin único, limitado, tangible. - con personas intercambiables entre sí, cuyos intereses personales pesen poco .
- 6. MODELOS DE ORGANIZACIÓN. ORGÁNICA, SISTÉMICA. - basada en líderazgo, autoridad. - motivación/implicación. - individuos/equipo/intereses. - interacciones/sinergias. - adaptación. ADECUADA PARA - Entornos variables, complejos. - un fin multidimensional. - personas formadas, roles diferentes, autónomas, responsables.
- 7. MODELO en el SALUD. • MEJORA CONTINUA. • CALIDAD. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Plan Sistemas de Política de P. Desarrollo Gestión por Orientación al Director Información personas tecnológico procesos paciente • MODELO EFQM. GESTIÓN DE PACIENTES AP PROCESO ASISTENCIAL AE A ATENCION E A CONSULTAS G C C AMBULATORIA CONSULTA C R C E E E HOSPITALIZACIÓN S URGENCIAS S S O O • GESTIÓN POR O Apoyo Diagnóstico Apoyo Terapéutico PROCESOS. GUÍAS CLÍNICAS - GESTIÓN DE ENFERMEDADES DOCENCIA E INVESTIGACIÓN G.económico- Gestión Logística, Edificios, instala Cuadros de Aprovisionamientociones y equipos Mandos Hostelería financiera RRHH
- 8. Todas las personas gestionamos. 1. ¿QUÉ HACEMOS? (Monitorizar) 2. ¿PARA QUIÉN?¿qué Acciones. esperan de nosotros?. 3. ¿COMO?. 4. ¿QUÉ QUEREMOS Planificar Evaluación HACER?. ¿CÓMO LO MEDIMOS? ¿CUÁNDO? 5. LO HACEMOS. Análisis de situación 6. EVALUAMOS LO HECHO 7. APRENDEMOS 8- lo celebramos, transmitimos, cobramos, etc.
- 11. Modelo de Calidad EFQM
- 12. Marco conceptual. ATENCION PRIMARIA AP URG NML CT Urgencias Neumología Cirugía •Gestión tradicional= 4-6 movimientos, ingreso, 1 mes 8 movimientos, 2-3 meses •Gestión por Procesos=3 movimientos, 21 dís
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- 18. Marco conceptual. “SISTEMA SANITARIO”: SISTEMA. TODOS HACEMOS GESTION. USUARIO COMO CENTRO DEL SISTEMA. SOLO SE GESTIONA LO QUE SE MIDE. HASTA AHORA MEDIR ACTIVIDAD. A PARTIR DE AHORA MEDIR CALIDAD. - CIENTÍFICO-TÉCNICA. - COSTE-BENEFICIO. - SATISFACCION.
- 19. Gestión Clínica. Dimensiones. La Gestión responsable de nuestro trabajo conlleva: a) en el aspecto científico-médico, un creciente fundamento en la evidencia científica. b) en el aspecto económico, una búsqueda de la eficiencia, como optimización de la relación coste- beneficio. c) en el aspecto social y de fines, centrar en el usuario nuestro trabajo, atendiendo a sus necesidades reales, respetando sus derechos y procurando su satisfacción.
- 20. ¿Que es la gestión clínica ? • Vincular práctica clínica y costes (gestión de medios y resultados) • Descentralizar el compromiso y la responsabilidad. • Integración de la cultura clínica con la cultura de gestión. • Una forma de gestión de las Unidades Asistenciales basada en la asunción de responsabilidades por los equipos clínicos en la utilización de los recursos, los resultados finales y la calidad de los procesos asistenciales con una orientación clara al usuario y la rentabilidad social. Un marco de autonomía y responsabilidad sobre medios y resultados en la asistencia
- 21. Hacemos Gestión Clínica… • Continuamente: buena o mala, consciente o inconsciente. • Asignamos directamente el 70% del gasto • El reto es hacerla “consciente” y “buena” (eficaz, eficiente, satisfactoria, sostenible y segura) • En un equipo integrado que da lo mejor de sí compartiendo un proyecto. • Con la mejora continua como actitud
- 23. Experiencias comentadas: – “Mi mejor experiencia en gestión clínica ha sido….” – algunas realizadas en el HUMS,…
- 24. Buenas prácticas en GC – Metaplan: que características tienen en común esas buenas experiencias.
- 25. ¿qué LIDERAZGO Y DELEGACIÓN Transmite con claridad los fines y objetivos esperamos Conoce la organización y sus circunstancias Su conducta es coherente con lo que dice Escucha y entiende los problemas de un buen Su trato es siempre correcto y respetuoso Anima a adquirir nuevas responsabilidades líder? Anima a aportar ideas y participar Delega y da autonomía Asume su parte de responsabilidad. Busca el consenso más que la imposición COMUNICACIÓN Informa de forma regular y abierta Autoridad (actitud de servicio, Anima a participar en las reuniones afán de mejorar y coherencia) Procura la información que se le demanda y Credibilidad (coherencia RECONOCIMIENTO entre lo que dice y lo que hace) Reconoce los logros a los interesados. Valora y reconoce lo que esta bien y lo que no
- 26. Algunas experiencias de gestión Algunas experiencias de gestión clínica en el HUMS 2003-2011 clínica en el HUMS 2003-2011
- 27. Principios EFQM (todos SGC) Orientación hacia los resultados: La excelencia depende del equilibrio y la satisfacción de las necesidades de todos los grupos de interés relevantes para la organización (las personas que trabajan en ella, los clientes, proveedores y la sociedad en general). Orientación al cliente: El cliente es el árbitro final de la calidad del producto y del servicio, así como de la decisión de fidelidad hacia estos productos o servicios. Se busca una orientación clara hacia la satisfacción de las necesidades de los clientes actua-les y potenciales. Liderazgo y constancia en los objetivos: El comportamiento de los líderes de una organización suscita en ella claridad y unidad en los objetivos, así como un entorno que permite a la organización y las personas que la integran alcanzar la excelencia. Gestión por procesos y hechos: Las organizaciones actúan de manera más efectiva cuando todas sus actividades interrela-cionadas se comprenden y gestionan de manera sistemática, y las decisiones relativas a los procesos y las mejoras planificadas se adoptan a partir de información fiable. Desarrollo e implicación de las personas: El potencial de cada una de las personas de la organización aflora mejor si existen valo-res compartidos y una cultura de confianza y asunción de responsabilidades que fomentan la implicación de todos. Aprendizaje, Innovación y Mejora Continuos: Las organizaciones alcanzan su máximo rendimiento cuando gestiona y comparte su cono-cimiento dentro de una cultura general de aprendizaje, innovación y mejora continua. Desarrollo de Alianzas: La organización trabaja de un modo más efectivo cuando establece unas relaciones mutuamente beneficiosas basadas en la confianza, en compartir el conocimiento y en la integración. Responsabilidad Social: El mejor modo de servir a los intereses a largo plazo de la organización y las personas que la integran es adoptar un enfoque ético.
- 28. PROPUESTA DE GESTIÓN 2007-09. A) Tener un proyecto compartido y ser coherentes con él. VALORES: - ORIENTACIÓN AL USUARIO. - PROFESIONALES COMO PRINCIPAL ACTIVO. - COMPARTIR UN PROYECTO, LIDERADO DESDE LA DIRECCIÓN Y LOS MANDOS, CON NIVELES DE RESPONSABILIDAD Y AUTONOMIA CLAROS. B) Tener una sistemática de gestión y comunicación.
- 29. Todos hacemos “comunicación”. A) Liderazgo y comunicación: Asumir la necesidad de comunicar y tener claros los mensajes en cada proyecto, siendo coherentes con ellos y con la “cultura” de la organización. DIGO = HAGO B) Política y estrategia: explicitar las intenciones de la dirección (política) y tener una sistemática de difusión e implantación prevista (estrategia). Gestión y comunicación siempre van integrados.
- 30. Plan de gestión anual. PGA Misión, Visión y Valores Plan estratégico Plan de calidad Contrato de Gestión y líneas de mejora Proyectos y Normativa obras Resultados Clave y Factores Clave Información a Indicadores Planes Anuales de Gestión clientes de cuadro de internos y mandos externos Objetivos e indicadores
- 31. Misión, Visión y Valores DE SECTOR Plan estratégico Plan de calidad Contrato de Gestión 07 Planes Anuales de Gestión 2007 DE CENTRO Objetivos Clave Objetivos Clave DE DIVISIÓN Resultados Clave Resultados Clave DE SERVICIO DE COMISIÓN DE GRUPO DE MEJORA DE GRUPO DE TRABAJO Etc. Etc.
- 32. ¿Qué estamos haciendo en DM? • Gestión clínica = dar autonomía y responsabilidad: jefes y líderes formales e informales. Comisiones Clínicas, Comités de tumores, CTAR, grupos de mejora, etc. • Apelar a la profesionalidad y reconocerla: médico actualizado, gestor de lo suyo, orientado al paciente y la rentabilidad social. • Favorecer el trabajo en equipos multidisciplinares y multiprofesionales. • Abordaje por procesos y unidades integradas. • Coordinar lo complejo: flujos de ingresos, Código Ictus, Planes emergencias, TRIAMAR, procesos clave, etc. • Mecanizar lo simple (preoperatorios, vías, CARE, etc.) • Historia única y SI, gestor de pacientes, aplicaciones TIC (imagen, PCH, compartir AP-AE, etc.). TIC = oportunidad de cambio de organización + medir y comunicar resultados. • Utilizar las TICs en la mejora de la comunicación entre niveles, la coordinación y la accesibilidad. • Mejor atención al crónico complejo y continuidad de cuidados.
- 33. Becas Iniciativas de mejora 2011 (157 en 2010) Durante este año son áreas importantes para el Sector las siguientes: • - gestión de procesos • - seguridad clínica • - certificación ISO • - coordinación primaria-especializada • - proyectos interservicios • - proyectos interestamentos • - atención a pacientes crónicos en el sector • - integrar las aplicaciones clínicas y normalizar las TICs • - mejorar la satisfacción del paciente • - proyectos comunitarios
- 34. PROCESOS SECTOR ZARAGOZA HUMS. 2010-11 Nombre del Proceso Diseñado Aprobado Implantado Formación Continuada y Desarrollo Profesional Si Si Si Infarto Agudo de Miocardio Si Si Si Cuidados enfermeros en hospitalización Si Si Si Parto y Puerperio Normal Si Si Si Ictus Si - Si Fractura de Cadera Si No Parcialmente Bloque Quirúrgico Parcialmente No No IAM SI SI SI Asistencia al Paciente Politraumatizado Parcialmente No Parcialmente Cirugía Mayor Ambulatoria Si No Parcialmente Atención al Paciente con Reagudización de EPOC Si No Si Cáncer Colorectal Si - Si Carcinoma Hepatocelular Si No Si Cáncer de Mama Si - Si Nutrición clínica y dietética Parcialmente No NO Cáncer de Próstata Parcialmente NO SI Rehabilitación/ fisioterapia ambulatorias Si SI Parcialmente
- 35. Proceso IAM-EST (2005-11)
- 36. CG con Incentivos por resultados
- 37. Dispositivos hospitalarios y alternativas al ingreso Ingreso UCI Tiempo de Intermedios Pacientes resolución mèdicos Pacientes < 6 dias quirúrgicos Unidad corta estancia Teleasistencia y TIC < 24 h. Unidad diagnóstico agudo Hospitales de crónicos o intermedios Observación Urg Atención domiciliaria Preparación a Alta < 4 h. Resolución H de día Urgencias Soporte domiciliario y enlace Consulta “urgente” < 1 h. Consulta Encamamiento convencional Circuitos de diagnóstico rápido Consulta programada
- 39. MODELO EFQM Resultados HUMS 2006
- 40. Organización funcional URG-HUMS CIRCUITOS ASISTENCIALES Box de críticos Asignación Boxes de Admisión Triaje exploración de nivel Área de Área de Consulta críticos Boxes Rápida I II III IV V Consultas rápidas ALTA URGENCIA ALTA COMPLEJIDAD ORGANIZACIÓN COORDINACIÓN BAJA PAC INGRESO
- 41. Producto GRDs/por diagnósticos en los GRD's desviados positiva y negativamente últimos 4 años 500 400 300 200 443 373 265 251 100 0 -100 -198 -264 -200 -377 -387 -300 -400 -500
- 42. Los problemas sanitarios.... Envejecimiento Enfermedades crónicas Pluripatología Dependencia Muchos agentes…..y poca comunicación
- 44. Nuevos roles profesionales • Enfermera gestora de casos • Unidad de Enfermería “multiservicio” • Enfermera de enlace, farmaceúticos de enlace?, fisioterapeuta de enlace? • Consulta de enfermería • Consulta de psicología, de terapia ocupacional? • Equipo de Valoración Sociosanitaria/H. convalecencia • Equipo de Soporte Domiciliario/hospitalización domicilio/Equipo de Paliativos • Otros: Coordinador de innovación, de telemedicina, documentalista-community manager, bibliotecaria- contenidos, microinformática, etc., etc.
- 45. Nuevas Tecnologías en salud. Grupos terapeúticos o de soporte 100 MB-TICs Formación on line entre 80 Teleasistencia Salud 2.0 profesionales (casos, cursos, etc.) 60 40 Formación on line a pacientes 20 Telecita y teleadministración (paciente experto) 0 Redes sociales con profesionales Telemedicina (monitorizar, sanitarios consulta, imágenes, etc.) Telemarketing (promocional, Redes sociales entre pacientes imagen corporativa, etc.) El 53% de los < de 50 buscan información sobre salud. El 17% del total, el 39% si tienen perfil en red social
- 46. ¿Cómo serán los hospitales del futuro? • Menos camas, más equipos humanos abiertos, más integrado. • Centros asimétricos, especializados por procesos y áreas. • Más docente, investigador en red, innovador. • Con cuenta de resultados propios, que incluya ingresos no presupuestarios. • Abierto a la comunidad, con cauces para favorecer que la atención primaria y el domicilio se vean como el sitio donde están los pacientes el 98% de su tiempo. • Menos consultas presenciales, más resolución. • Prevención, autocuidado y educación del paciente y cuidador. • Más biomedicina y tecnologías concurrentes: imagen, laboratorio, genética,… medicina personalizada, prótesis biomecánicas, adaptaciones y ayudas técnicas, etc. • Todo impregnado de TIC. • Con horarios que posibiliten el uso continuo de los aparatos y recursos.
- 47. Retos como NEURÓLOGO. • Gestor de “lo mío”. • El paciente y sus cuidadores como centro. – El perfil del neurólogo: menos hospital, más consultas, más urgencias, más gestor, más accesible. – Trabajo con la enfermería y continuidad AP-AE. – trabajo en equipo, en procesos (programas, etc.) y en calidad (indicadores, evaluación y mejora, eficiencia, etc.). Soy experto en enfermedades neurológicas. • Evolución de “curar” a “cuidar”. Atención a crónicos y dependientes: prevención y estilos de vida, autocuidado, continuo asistencial, procesos integrados y basados en evidencias, . • Accesibilidad: el papel de las TIC, consultor y cuidador. • Aprender sobre modelos de asistencia de patologías crónicas: resultados, eficiencia, seguridad, equidad, satisfacción.
- 48. “Ella está en el horizonte. Me acerco dos pasos, ella se aleja dos pasos. Camino diez pasos y el horizonte se corre diez pasos más allá. Por mucho que yo camine, nunca la alcanzaré. ¿para qué sirve la utopía? Para eso, para caminar” Las palabras andantes. Eduardo Galeano.
- 49. grc s a ia Dr. Javier Marta Neurólogo. Hospital Universitario Miguel Servet. Zaragoza. [email protected]
Notas del editor
- #6: Analogía con el reloj. Ejemplo el ejército. Basada en poder, fiscalización, mecanismos premio/castigo, opaca, poco preocupada por las personas. Mano de obra, mercado laboral, recursos humanos. Nuestra forma de pensar se refleja en nuestra forma de organizarnos y convivir.
- #7: Basada en líderazgo, autoridad (ejemplificante, capaz de hacer partícipe, sacar lo mejor de cada uno), considera al individuo como una realidad compleja que interactua, en alguna medida sujeto a su propio gobierno (autónomo), al que hay que convencer apelando a lo que para el tiene valor (intereses, satisfacción, reconocimiento, etc.), que quiere mejorar (solo con medir resultados y darlos, mejoran)
- #8: Nuestra organización ya ha elegido, todavía le queda mucho recorrido de cambio y arrastra modos e ideas anteriores, pero está cambiando y se afianzan cambios como: transversalidad, EFQM, participación en Plan estratégico, aumento de la formación, se empieza a usar el contrato programa, cambio en el paradigma de selección de personal (ojala se cambie baremo), carrera profesional, permeabilidad a la información, participación, etc. TENEMOS UN MODELO SISTÉMICO, QUE COMPARTO Y ME PARECE EL ADECUADO.
- #22: Cuestionar tratar el paciente que tienes delante a máximos, sin cuestionar para qué. Teniendo al resto desatendidos.
- #26: Resultado de un Metaplan con los jefes de servicio y sección del HUMS, al entrar como Subdirector (2004)
- #27: Buenos tardes. En primer lugar, expresaros mi satisfacción de que se pueda hacer una presentación de un Plan para todo Aragón. El propósito de nuestra presentación es exponer lo que supone el ictus en el panorama sanitario de Aragón, su evolución previsible y la estrategia para disminuir su impacto.
- #34: Pero solo con 37.000 €, cerrados, a la presentación del proyecto, no a la evaluación o mejora. Propuesta de dotar mejor: antes, solo lo impresciondible para hacerlo; después, más incentivados.
- #45: Esto requiere otra mentalidad Los tapiceros, lavanderas, costureras….desaparecen como categoría profesional en el 2007 y se crea la de Informático de hospital, se acaba de aprobar en el listado de profesiones el de ingeniero y técnico en electromedicina, no existe el de informática médica,…. Los administrativos no tienen requisitos, enfermeras no quieren usar el ordenador, etc.
- #46: Si el reto hace unos años era MBE, ahora es rediseñar la organización MB_TICs
- #47: Las TIC no cambian las cosas Una organización antigua + TICs = una organización antigua menos satisfactoria, menos eficiente y más cara.
- #48: Consultor-cuidador: el valor de la inmediatez, no hay tiempo, no hay lugar…. no hay incentivos para trabajar en asociaciones de pacientes, redes de apoyo, contenidos especializados, planes de terapia individual (psico, terapia ocupacional, terapia cognitiva, fisioterapia, ……rehabilitador especializado?, neurólogo?, Atención a crónicos y dependientes: template was informed, to great extent, by the Chronic Care Model (CCM) developed by Wagner and colleagues in Seattle (Wagner, Austin & Von Korff 1996). This model presents a structure for organizing health care; it comprises four interacting components that are considered key to providing high-quality care for those with chronic health problems: self-management support, delivery system design (continuo asistencial, rol de enfermería, movilización de recursos y apoyo social, voluntarios, etc), decision support (información, libre elección, procesos integrados y basados en evidencia, disease management programmes (DMPs), etc.), and clinical information systems (historia electrónica, indicadores de calidad y resultados). Luego se ha añadido: promoción efectiva de estilos de vida sanos y prevención. Contrariamente a lo que podría parecer, no resulta fácil estimar la utilización de tecnologías en la práctica médica. Y menos aún evaluar el impacto de formas de organización y gestión alternativas, o de nuevos derechos, prestaciones y servicios.
- #49: Nada más, les agradezco la paciencia que han demostrado y quiero hacer público mi agradecimiento a cuantos desde dentro y fuera del servicio me han ayudado a la confección de la memoria y de la exposición, soportando las discusiones o animándome a su realización.
- #50: Repercusión: médica, dependencia, económica, sociológica, en último término, social. Retos del sistema sanitario europeo (consejo de europa): envejecimiento, inmigración y desigualdad y exclusión. Es ineficaz e inapropiado actuar sobre una de las variables de las cuales el envejecimiento es inevitable: para paliar el impacto de la demografía sobre la salud y la sanidad, resulta necesario actuar sobre la pobreza, la educación y los hábitos de vida de los grupos más vulnerables, entre los que se encuentran inmigrantes (factor variable) y ancianos.