GESTION DE PROYECTO

Unidad 4. GESTIÓN DE TIEMPOS: PROGRAMACIÓN DE OBRA
INTRODUCCIÓN
La ejecución de un proyecto cualquiera, es una actividad compleja, que requiere de un detallado
estudio previo para que su desarrollo sea exitoso. Si acotamos el espectro de proyectos, a los referidos a la
ejecución de obras de construcción, el problema es aún mayor, puesto que el producto se elabora de forma
artesanal, en donde uno de los principales recursos es el humano. Lo impredecible de este recurso hace
que sea difícil pronosticar resultados. Sin embargo, un estudio previo a la ejecución de las actividades,
reduce considerablemente esta incertidumbre, y uno de los elementos fundamentales de este estudio, es la
Planificación y Programación de actividades.
La Planificación al ocuparse de elementos como el tipo de recursos, el presupuesto disponible, la
organización del trabajo, etc., anticipa y predice el comportamiento que tendrá la ejecución de los
trabajos, para así poder estimar la forma mas correcta y eficiente de lograr los objetivos y metas de la
empresa en la ejecución del proyecto. Luego, corresponde asignar fechas calendario a nuestra
Planificación, a modo de cumplir con lo establecido en ella; a ésta etapa la denominamos Programación.
La finalidad de la utilización de cualquier método de Planificación, es identificar las variables claves
de un proyecto, para así poder realizar la mejor estimación posible del proyecto y su ejecución. De ésta
manera se podrá cumplir con los plazos establecidos y con el costo presupuestado.
La idea es que el sistema escogido permita visualizar claramente las actividades necesarias para la
materialización del proyecto, prever los posibles recursos necesarios, estimar la duración del proyecto,
considerar aspectos de la organización del proyecto, entre otros.
La técnica más conocida de programación de tiempos es el diagrama de Gantt. Tiene la ventaja de ser
un método simple, de uso intuitivo y de fácil interpretación. Sin embargo, presenta una serie de
deficiencias que hacen que su uso sea muy limitado:
Dado que no incorpora la relación entre actividades (Las precedencias deben considerarse para generar
el diagrama, pero no están implícitas en él, por lo que cada vez deben ser incorporadas manualmente),
presenta una imagen estática del proyecto. Por tanto, una vez hecha la planificación, el diagrama no puede
actualizarse durante el seguimiento (hay que volverlo a construir).
No resulta adecuado cuando el proyecto consta de muchas actividades.
Por tanto, en proyectos largos y complejos no es aplicable. La solución consiste en sustituir el modelo
estático (diagrama de barras) por un modelo dinámico (un diagrama en red, o reticular, del proyecto) en el
que se correlacionan las actividades con sus predecesoras y sucesoras.
Además, para que sea un método flexible y manejable, capaz de incorporar las desviaciones
producidas en el desarrollo, ayudar en el seguimiento y simular el efecto de diferentes estrategias de
actuación (acciones de control), debería poderse implementar sobre un sistema informático
ANTECEDENTES HISTÓRICOS.
A finales de la década de 1950 se empieza a trabajar en la aplicación de la teoría de grafos, con apoyo
de sistemas informáticos, a la gestión de proyectos (Nótese que la gestión de proyectos, como tantos otros
campos de la ciencia, dan un salto cualitativo en la década de los 50 y 60, cuando los primeros
computadores llegan a las universidades y centros de investigación).
En 1957, J. Kelly de la empresa de sistemas informáticos Remington Rand Corporation y M. Walker
de la multinacional química Dupont de Nemours desarrollan el Método del camino crítico o CPM
(Critical Path Method). El problema de la Dupont era mejorar los procedimientos de dirección de
proyecto para la construcción de grandes plantas químicas.
Paralelamente, en 1958, la oficina de proyectos especiales de la Marina de Estados Unidos, para
mejorar la gestión del proyecto POLARIS (Submarino equipado con misiles con cabeza nuclear), creó un
equipo junto con personal del departamento de misiles balísticos de la Lokheed y de la consultora Booz,
Allen y Hamilton, para desarrollar una técnica de control del proyecto, que permitiera reducir coste y
plazo.

El resultado fue la Técnica de Evaluación y Revisión de Proyectos o PERT (Program Evaluation and
Review Technique), cuyo éxito inicial fue espectacular, ya que en el proyecto POLARIS permitió
gestionar más de 9.000 empresas proveedoras (entre contratistas directos e indirectos) y se consiguió
reducir en dos años la fecha prevista de conclusión del mismo.
Las dos metodologías, aunque tienen algunas diferencias importantes, son realmente muy similares,
tanto por el empleo de grafos orientados como por su procedimiento operativo y por los resultados
proporcionados. Parece ser que el equipo que creó el PERT tuvo acceso a los borradores del CPM.
En definitiva, las dos son técnicas reticulares de planificación y programación de proyectos, que
permiten obtener la duración mínima
FASES DE UN PROCESO CONSTRUCTIVO
Deberán cumplirse las siguientes etapas:
PLANIFICACIÓN REVISIÓN EJECUCIÓN EVALUACIÓN
DISEÑO
Etapa I Etapa II Etapa III Etapa IV
Estudio de Proyecto Programación.
Factibilidad Preparación.
Ejecución.
Despeje.
TODA ACCIÓN COMPRENDE
PLANIFICACIÓN: Se responde a:
Para qué, qué, dónde, con qué secuencia, de qué calidad y costo, por qué?
PROGRAMACIÓN: Se responde a:
Cuándo, cómo, con qué, quién, plazos?
La falta de respuesta a cualquier interrogante significa falta de definición y fuente de futuros problemas.
CONTROL
Verificación
Actualización
Es de hacer notar que en la realidad, por falta de criterio y a veces con el pretexto de un pretendido
ahorro de tiempo, éstas fases no se cumplen, dándose comienzo a las obras sin estudios completos de
factibilidad ni del proyecto. Posteriormente, las tareas de programación, preparación, despeje y
evaluación no se realizan ni se consideran dentro de la problemática y presupuestos, acarreando serias
perturbaciones que se traducen en obras paralizadas, demoradas o a duras penas terminadas, con saldos
negativos en cuanto calidad, costos, tiempos y rentabilidad.
Toda acción exige de tres actividades ineludibles: planificación, programación y control, las cuales para
ser cumplidas demandan técnicas especiales y un trabajo sistemático y metódico. El presente Curso se
refiere a los Programas de Obras, Herramienta útil en la medida que:
a) Se adecuen al proceso a ejecutar;

b) Se conozca todo su potencial;
c) Se sepa usarla;
d) Se use.
Cuándo es necesario un Programa de Trabajo
Elaborar un Programa demanda Tiempo, esfuerzo y dinero. Como instrumento de doble finalidad:
a) Ayudar en la previsión;
b) Permitir el posterior control de lo realizado en relación con lo programado.
Un programa solo se justifica si se lo considera como un medio para estudio de situaciones y toma de
decisiones. No confundir lo que son medios con los fines. Caso contrario constituirá un lamentable
desperdicio más.
Una actividad u obra sencilla, realizable en corto tiempo, perfectamente ordenada en la mente de un
profesional idóneo, no necesitará de un Programa complicado, cuando más quizás, el decidir una fecha de
comienzo y/o fijar la terminación, sin necesidad de desglosarla en partes con acotamiento de plazos
intermedios.
Caso sencillo
Veamos el caso de tener que excavar una corta zanja. Supongamos dos fechas a respetar: comienzo y
terminación. Si quisiéramos, por las circunstancias, diagramar un Programa, entre otras formas podríamos
utilizar:
OBRA: Excavación zanja
a) Fecha comienzo: 1 Abril
Fecha Terminación: 12 de Abril
b) A B
C.P.M.
1/4 12/4
c)
%
100 B F.F.C.C.
75
50
25
0 A tiempo
1-4 12-4
d) ITEM 1-4 12-4
zanja A B GANTT
Con lo que hemos esbozado los rudimentos de 3 sistemas importantes:
a) CPM o Método de la Ruta Crítica;
b) Ferrocarril;
c) Gantt o Diagrama de Barras.

Si necesitamos calcular tiempo para las actividades
La duración de la obra o de cada actividad en que la hallamos desglosado, será función de:
a) Condicionantes según proyecto, características técnicas y emplazamiento;
b) Restricciones, (situaciones impuestas por varias razones);
c) Contingencias. Introduce en el cálculo circunstancias derivadas de factores imprevisibles o no
previstos al momento de la elaboración del proyecto o preparación del encargo: clima, huelgas, escasez
de materiales, etc.
TAREA: Excavar una zanja
0,70
0,40
50 mts
Cálculo del tiempo de la fase de Ejecución:
Condicionantes:
1- Conocer tipos de suelo.
2- Imaginar un proceso lógico.
3- Decidir sobre el método a utilizar.
4- Lugar donde se ejecutará
5- Con que mano de obra, herramientas, equipo.
Se deben plantear alternativas y seleccionar la más conveniente.-
Considerar las restricciones:
1- Físicas - lógicas (de orden técnico)
2- De seguridad.
3- De recursos a emplear.
4- De mano de obra. (Disponibilidad)
5- Administrativas (de interés empresario)
Contingencias (Posibilidad que suceda alguna cosa; problema o hecho que se presente de forma
imprevista)
Forma para determinar el tiempo que debe asignársele a las actividades
Se trata de saber en cuantas horas ayudantes (Ay) y/o oficial (Of) se puede realizar el total de la tarea.
El dato más importante y que dominará el cálculo es el referido al factor de producción más crítico, (por
su precio o cantidad disponible, generalmente oficiales o equipo).
A partir de ese dato, por ejemplo 72 hAy (horas ayudante), podemos transformar en jornadas-ayudantes
de jornadas de trabajo. Si fijamos 8 horas por jornadas (J):
• 72/8 = 9 JAy (jornal ayudante), esto nos proporciona los límites entre los que podemos optar.
• 1 Ay lo realiza en 9 jornadas
• 9 Ay lo realizan en 1 jornada
Luego, según el caso, fijamos el número de ayudantes o de jornadas y obtendremos la cantidad de
jornadas o Ayudantes:
9 JAy/3 Ay = 3 Jornadas, o
9 JAy/2 J = 4,50 ayudantes
Aquí podemos ver como la aplicación “ciega” de los estándares para presupuesto nos pueden llevar a un
error, ya que sería imposible cumplir con lo de 4,50 Ayudantes.

Determinación de tiempos
Métodos:
a) De los estándares
Sea la excavación de una zanja de:
50 m x 0,70 m x 0,40m.
El estándar dice: 2,50 h Ay/m3
El trabajo demandará:
14 m3
x 2,50 h Ay/m3
= 35 hAy
Podemos jugar entre:
1 Ay _______ 35 h
35 Ay _______ 1 h
Llevado a jornadas de trabajo:
35 hAy / 8 h/J = 4,375 JAy
1 Ay ______ 4,375 J
4,375 Ay ______ 1 J
b) De los precios por destajo.
jornal Ay cuesta a la empresa:
192 $/JAy
192 $/JAy / 8 h/J = 24 $/h Ay
Para las 2,50 h Ay/m3
Precio pasado por desajusta:
55 $/m3
La zanja nos demandará
55 $/m3
x 14 m3
= 32 hAy
24 $/hAy
c) Estimación del tiempo en h Ay según experiencia 40 hAy
d) Fijar cuadrilla y tiempo según experiencia.
En c), un profesional con mucha práctica o poseyendo datos de obras similares, podría estimar
directamente la cantidad de horas Ayudantes para toda la tarea, mientras que en d) propondría hacer el
trabajo con una determinada cuadrilla en un también determinado tiempo, obteniendo inmediatamente la
cantidad de días a asignar al trabajo.
Inexactitudes que se pueden cometer
El cálculo de la mano de obra es uno de los que más peligro presenta para la elaboración del
Presupuesto de Compromiso. El profesional responsable debe tener en cuenta las siguientes
circunstancias equívocas:
a) Cálculo por estándares. Si no están determinados por la misma empresa, en el marco de todas sus
condiciones, los estándares “fríos”, tomados de libros y planillas, constituyen contenidos de trabajo que
nadie sabe cómo se calcularon, ni que tiempo incluyen o no incluyen. El margen de error a que dan lugar
es demasiado grande para ignorarlo. Solo deben ser aplicados con todas las reservas del caso.
b) Cumplimiento de los estándares. Si bien ya el estándar de por sí contiene una serie de incertidumbres,
otra cuestión más, es poder lograr que se cumplan en obra.
c) Incidencias de las etapas de preparación y despeje en obra. Generalmente los estándares y cálculos
presuponen un rendimiento constante de los operarios durante la jornada de trabajo. Pero en la realidad,
las cosas no suceden así y recién entran en régimen bastante después de ingresar al puesto y lo dejan
también antes de retirarse, pues no solamente está el factor anímico, sino que es preciso realizar tareas no
productivas, (preparación inicial, limpieza y puesta en orden final), que disminuyen considerablemente el
rendimiento.

Rendimiento
R R
8 hs tiempo 8 hs t
d) Curva de rendimiento diario. Además de lo anterior, pero actuando independientemente, está el hecho
de la predisposición del operario y su cansancio, que produce también una curva de rendimiento que solo
alcanza su máximo en determinado lapso de la jornada, influyendo fuertemente las condiciones
climáticas, forma de distribuir las horas de labor y sistemas de control impuestos.
R
8 hs t
e) “Colas” es decir el tiempo de trabajo que pierde entre el momento que el operario ficha a su ingreso,
hasta la llegada al puesto de tareas y viceversa, atribuibles a la distancia que debe recorrer, cargado o no
de herramientas. Esta pérdida depende del proyecto del obrador, magnitud de la obra, medios de traslado,
etc., es eminentemente de una obra con respecto a otra y, en el ámbito de la misma, al ir progresando y
modificándose las zonas de trabajo.
f) Constitución de cuadrillas.
Si los estándares para esos ítems son:
5 h Of/m3
______ 4 h Ay/m3
para los 100 m3
será necesario:
100 x 5 = 500 hOf sobre esto haremos el presupuesto
100 x 4 = 400 hAy
Si el jefe de Obra organiza con: 6 Of/5Ay
500 hOf /6 Of = 83,30 hCuad (horas cuadrilla)
Como los ayudantes deben acompañar:
83,30 hCuad x 5 Ay = 416,50 hAy
416,50 - 400 = 16,50 hAy
no presupuestadas
16,50 x 100 = 4,1 %
400
o quizás para una tarea los estándares:
500 hOf - 250 hAy pensando el presupuesto en 2 Of/ 1 Ay o múltiplo, luego en obra, el JOf organiza
con:
3 Of y 2 Ay
500 hOf / 8 h/J = 62,5 JOf
62,50 JOf % 3 Of = 20,83 JCuad
20,83 JCuad x 2 Ay x 8 h/J = 333 hAy
333 - 250 = 83 h Ay (no presupuestadas)
¡ 83 x 100 = 33,20 % !!
250
g) Distribución horas de la jornada.

Si una tarea demanda 4,30 h de una cuadrilla de 8 Ay
4,30 h. x 8 Ay. = 34,40 h. Ay.
Si la jornada se distribuye: 5 hs. mañana
3 hs. tarde
La cuadrilla ocupará las 5 h. con 0,70 h de más:
0.7 x 8 Ay ∴ 16.3 % (no presupuestadas)
h) Efecto de nucleamiento.
Muchas veces un Jefe de Obra organiza su personal mandando a trabajar por ejemplo, 40 albañiles y 25
ayudantes a la mampostería. Pero la cuadrilla 40/25 no existe. Sin necesidad que se lo indiquen, en el
trabajo, el personal se agrupará según su costumbre de operar, formando cuadrillas 3/2, 2/1, 4/3, etc., las
que se mantendrán cohesionadas a tal punto que si a un ayudante de ellas le sobra tiempo, no acudirá a
socorrer al ayudante de otra, a quien pudiera faltarle para atender a sus oficiales.
i) Incidencia del diseño y funcionamiento del obrador.
Resulta inexplicable que muchos profesionales aun no den al proyecto del Obrador, la importancia que
realmente tiene en la eficacia y economía de los procesos de obra. El obrador es la fábrica que nosotros
construimos para producir. Tendría que bastarnos atender el cuidado y preocupación que ponen los
ingenieros industriales en el proyecto y funcionamiento de sus talleres, para mejor comprender que en la
medida que nosotros mejoremos los diseños obre obradores y atendamos a su eficiente funcionamiento,
no solamente habremos fijado buenas bases para un trabajo sin problemas, sino también para el logro de
importantes economías. Solo como ejemplo, veamos la incidencia que tiene la mera ubicación del local
de fichaje con respecto a los vestuarios del personal.
REFLEXIÓN
FRENTE A LAS DIFICULTADES VISTAS:
¿CABE RENUNCIAR A TODA RACIONALIZACIÓN DEL TRABAJO? ¡ES UN DESAFÍO!!
Disposición obrador
1 er
caso
obra PT
R
V
F
E S
1 turno 2 turnos
F = 5’ + 5’ = 10’ _______ x 2 ___________ 20’
V = 10’+ 10’= 20’ _______ x 2 ___________ 40’
R = 10’+ 10’= 20’ _______ x 2 ___________ 40’
_____________________________________________________
Desperdícios por jornada:

V = 20’ ___________________________________ 40’
R = 20’ ___________________________________ 40’
Para 60 operarios; en J. op:
V = 1200’ ∴∴∴∴ 2,5 J.op/J _________ 2400’ ∴∴∴∴ 5 J.op/J
R = 1200’ ∴∴∴∴ 2,5 J.op/J _________ 2400’ ∴∴∴∴ 5 J.op/J
20
caso
DISPOSICIÓN OBRADOR
obra PT
R
F
V
E S
1 turno 2 turnos
F = 5’ + 5’ = 10’ _______ x 2 ___________ 20’
V = 5’ + 5’ = 10’ _______ x 2 ___________ 20’
R = 10’ + 10’ = 20’ _______ x 2 ___________ 40’
_____________________________________________________
Desperdícios por jornada:
R = 20’ ________________________________ 40’
para 60 operarios; en Jop:
R = 1200’ ∴∴∴∴ 2,5 Jop/J _________ 2400’ ∴∴∴∴ 5 Jop/J
Algunos casos de diagramación de Programas
Supongamos que tenemos que graficar la siguiente actividad: Excavar una zanja con dos ayudantes,
que trabajan al mismo tiempo, comenzando uno de cada extremo. Día de inicio el 5 y de terminación el 6,
total dos días.
En C.P.M.
Excavación zanja 2 Ay
2 días
Principio de la actividad - 5 7 - Principio de las que siguen
Fin de las que llegan - 4 6 - Fin de la actividad

En F.F.C.C.
%
100
50
TIEMPO
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
EN GANTT
Tiempo
ITEM C. 1 2 3 4 5 6 7 8
Exc. Zanja 2 Ay
Aquí cabe una acotación muy importante y se refiere a la llamada “hora cero”, de cuándo y cómo se
anotan en los gráficos las flechas de comienzo y fin de cada actividad.
En el caso del CPM podríamos colocar como comienzo el 5 considerando el principio de la actividad
en ese día y como final el 7, pero teniendo en cuenta que se referiría al principio de la actividad que le
siguen a cada nodo. En realidad lo que se hace es colocar en el punto de arranque el día 4, que significa el
fin de las actividades que llegan a ese punto, es decir, del día anterior al de comienzo de la actividad que
se trata y en el punto de terminación el 6, con significado de que es el día en que se termina la actividad.
En nuestro caso, se trabajan los días 5 y 6, de modo que esta última anotación, aún cuando parezca algo
rara, se ajusta perfectamente, si contemplamos siempre un mismo criterio de interpretación. Entonces en
el punto de arranque irá el día anterior al de comienzo de las actividades y en el punto final la última hora
del día de trabajo en cual se termina la actividad que estamos considerando.
Si nos fijamos en el diagrama ferrocarril, vemos que en la abscisa se anotan los tiempos y aquí
también, para evitar confusiones, será necesario tomar un criterio de anotación de cada fecha o tiempo. En
un primer renglón anotamos cada día a su finalización. En el renglón del medio anotamos el día en el
medio del espacio que le corresponde. En el último renglón optamos por anotar el día al comienzo del
espacio que le corresponde. En ferrocarril conviene utilizar este último criterio y, podremos apreciar
como la diagramación de la actividad no ofrece dificultad de interpretación: Comienza al iniciarse el día 5
y termina al finalizar el día 6.

En el caso de GANTT no hay lugar alguno a confusión, pues la barra que diagrama la actividad queda
perfectamente acotada a través de los días 5 y 6 de trabajo.
Si nos tomamos el trabajo de comparar las distintas modalidades, veremos la coherencia respecto a los
criterios que hemos fijado.
Otro caso: La zanja se divide en 6 tramos, (progresivas) y, se construirá con dos ayudantes,
comenzando al mismo tiempo, uno con el tramo número 1 y el otro desde el número 4. Comenzar el día 5
y terminarán el día 61, pues suponemos que cada tramo demandará 19 días: 19 x 3 = 57, a lo cual es
preciso agregar los cuatro días primeros en los cuales no se trabaja. Se pretende tener un instrumento que
permita un seguimiento de las tareas por tramo y operario.
ACTIVIDAD EQUIPO TIEMPO
N0
DESCRIPCIÓN DURAC. Of. Ay 10 20 30 40 50 60 70
P1 = 19 P1 P2 P3
1 EXCAVACIÓN ZANJA P2 = 19 - 1
P3 = 19
P4 = 19
2 EXCAVACIÓN ZANJA P5 = 19 1 P4 P5 P6
P6 = 19
OBRERO 1 OBRERO 1
4 P1 P2 P3 P4 P5 P6 118
19 19 19 19 19 19
OBRERO 1
P1 P2 P3
19 19 19
4 6 61
P4 P5 P6
19 19 19
OBRERO 2

Ultimo caso: La misma zanja de 6 tramos a ejecutarse con 6 ayudantes, haciéndose cargo cada uno de
un tramo, trabajando al mismo tiempo. Cada tramo demanda 19 días, se comienza el día 5 y se termina el
día 23.
1 Ay. Ex. 2 19
1 Ay. Ex. 2 19
1 Ay. Ex. 2 19
Día 4 23
1 Ay. Ex. 2 19
1 Ay. Ex. 2 19
1 Ay. Ex. 2 19 días
Día 4 1 Ay . Exc. 2 19 Día 23
1 Ay. Exc. 2 19
1 Ay. Ex. 2 19
1 Ay. Ex. 2 19
1 Ay. Ex. 2 19
1 Ay. Ex. 2 19

`
SISTEMA GANTT
1 - Es esencial el sistema GANTT o sistema de barras o gráfico de barras, se desarrolla en un sistema de
ejes cartesianos ortogonales, donde en la ordenada se describen los ítems, los nombres de personas, las
obras, las actividades, etc., según de que se trate y, en la abscisa, los tiempos y el sistema se inicia en una
aplicación directa al trabajo de fábrica, de talleres, donde era necesario proclamar y luego controlar la
producción, de cada operario, y del taller en conjunto.
2 - Inicialmente el supervisor contramaestre del taller, siguiendo indicaciones del Departamento de
Producción, debía fijar para cada operario y/o para cada máquina y equipo, un cierto monto de
producción, generalmente haciéndolo por semana para cada día de la semana, la cual se consideraba
generalmente de cinco días, de lunes a viernes inclusive. Esta tarea, el supervisor la realizaba empleando
una hoja de su libreta por cada operario o equipo, lo que significaba que no tenía un instrumento que le
permitiera una visión de conjunto, a los efectos que pueda realizar un control efectivo de lo realizado y de
lo que dejaba de realizar. Es aquí donde GANTT, idea su sistema de programación y control donde todo
el contenido de cada una de esas hojas que empleaba el supervisor, lo reducía a un renglón de su sistema
de ejes coordenados. Es casi innecesario hacer notar, la importancia que llegó a tener el poder simplificar
los registros y lograr los resultados de control que fueran fácil y rápidamente interpretables, para poder
tomar en base a los resultados las decisiones correctivas necesarias.
3 - Supongamos que un taller programa el trabajo para el operario Juan (podría ser también una máquina),
para una semana que va de lunes a viernes. Tomaría el encargado un formulario o planilla donde
figuraría: Nombre del operario, lugar de trabajo, el N0
del formulario o el número de la hoja, la
descripción de la tarea, y cualquier otro dato conveniente de identificación, todo en el encabezamiento de
la hoja.

DIA PROGRAMADO EJECUTADO %
LUNES 50 PIEZAS 37 75
MARTES 60 30 50
MIÉRCOLES 60 60 100
JUEVES 70 70 100
VIERNES 30 60 200
270 257 525
En la semana: 257/270 = 0.95 = 95 % lo que no es lo mismo que 525/5 = 105 (promedio).
Es decir que se establece el trabajo que se ordena hacer a Juan, nuestro operario, para cada día de la
semana y, posteriormente se va controlando su producción estableciendo qué porcentaje sobre su
obligación programada, cumple. Luego se totaliza para toda la semana lo programado, comparándolo con
el total ejecutado y se determina el porcentaje ejecutado sobre lo programado.
4 - Para cada operario o máquina, como ya dijimos, el capataz o Jefe de taller debía llevar una planilla
como la descripta. Para tener un control rápido sobre la marcha en general de todos los operarios, se
hacía muy difícil lograrlo a través de hojear quizás, cientos de planillas. Además, los rendimientos de
conjunto también era engorroso lograrlos. Por ello GANTT ideó una forma muy sencilla y gráfica de
pasar los datos anteriores de tal forma que, visualmente se lograba una panorámica del trabajo de toda la
fábrica, taller, etc.
PROGRAMACIÓN Obrero - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - Hoja - - - de - - - - -
Y CONTROL Taller - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - Operador - - - - - - -
Semana que va desde - - - - - al - - - -
DIA PROGRAMADO EJECUTADO %
Lunes 50 37 75
Martes 60 30 50
Miércoles 60 60 100
Jueves 70 70 100
Viernes 30 60 200
Total 270 257

PROGRAMACIÓN Taller - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - Hoja - - - - de - - - -
Y CONTROL Semana que va desde - - - - - al - - - - Operador- - - - - - -
OPERARIO LUNES MARTES MIÉRCOLES JUEVES VIERNES
50 50 60 110 60 170 70 210 30 270
Juan E M P
Ramón
Diego
E = Enfermedad; M = Falta material
P = Paro ; A = Asueto; etc.
5 - En el gráfico o sistema ideado por GANTT, el trabajo programado diario se coloca en la esquina
superior izquierda de cada fecha. En la esquina superior derecha se hará la sumatoria de los valores
anteriores, para saber en cada día cuánto es el trabajo que hasta ese momento debe ser realizado. El
espacio que corresponde a cada día, se considera el 100 por ciento de la tarea programada. Luego ya en
el control de lo ejecutado, se marca con una raya que cubre con un porcentaje de trabajo realizado sobre
el programado. Finalmente, para totalizar los resultados de la semana, considerando el espacio que va
desde el lunes al viernes como el 100 por ciento, con una línea más gruesa, o en otro color, se cubrirá el
porcentaje correspondiente al porcentaje realizado en la semana sobre el total programado, en el caso del
ejemplo, 95 %.
6 - Para cada operario o cada máquina se destina un renglón. De esta forma, en una sola planilla, puede
controlarse 30 o más unidades productivas. El sistema es muy versátil y puede abarcar más aún, pues con
el mismo criterio descripto y con líneas por separado, pueden controlarse los porcentajes hechos por un
grupo de hombres, por un taller, o por la fábrica entera tomada en conjunto.
7 - Esta forma de programar y controlar, para los ingenieros puede tener muchas aplicaciones sobre todo
cuando encargamos trabajos por el sistema por pieza o destajo. También en talleres de prefabricación, en
el de ferrallistería, carpintería, etc.
8 - Para programar y controlar la marcha de la obra, el gráfico si bien mantiene sus mismos principios, se
modifica utilizándose otro tipo de planilla y diagrama, entre las cuales puede aceptarse como conveniente
la que se incluye a continuación.

GRÁFICO DE GANTT
N0
DESCRIPCIÓN UN. CANT. TIEM EQUIPOS
ITEM O TRABAJO
l ls. Días Of. Ay.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
9 - La planilla consta de 3 partes fundamentales: a) El encabezamiento o identificación. b) Descripción de
los ítems o actividades y datos sobre cantidades, precios, constitución de equipos, etc. c) La tercera parte
comprende un columnado y rayado donde se elabora la programación o se diagrama la programación
propiamente dicha.
10 - Cada una de estas partes enumeradas pueden variarse en su forma y contenido de acuerdo con los
gustos del programador y sus necesidades en cuanto a qué y cómo desee programar.
11 - La parte b) contiene un columnado más o menos numeroso de acuerdo a los datos que se desean
incorporar a las planillas. Recordar que ésta debe ser una herramienta de trabajo y que abundan en datos
que nunca se van a utilizar, solo serviría para encarecer el proceso y dificultar la lectura y trabajo del
operador.
12 - Continuando con esta parte b), la columna 10
puede ser simple o desglosarse en dos, para permitir
anotar el número del ítem desglosado en alguna subdivisión que pudiera ser conveniente anotar por
separado. En la próxima se describirá lo más claramente el Ítem o actividad. En la siguiente se
especificará en qué unidad se mide y en la otra la cantidad de unidades del ítem. L 60
se utilizará para
asentar la duración total que se concede a la realización del ítem y la 70
, 80
y 90
para describir el equipo
con que se piensa ejecutar la tarea. Aquí se pueden incorporar más columnas, si es que la constitución del
equipo y las exigencias de la programación y control lo aconsejan. Se notará que en el rayado de la
planilla, cada 5 renglones y columnas va una línea más gruesa o de otro color. Esto es para facilitar la
rápida individualización de una columna o una línea, pudiendo contarse de 5 en 5 o de 4 en 4 según sea el
gusto del progamador.
13 - De las columnas 100
a 190
(se pueden aumentar según la duración del programa. procurando que
quede contenido en una sola planilla), se extiende la zona donde graficaremos mediante barras o líneas
nuestro programa. Cada una está dividida en un número determinado de columnitas según lo que
convenga. A cada columnita se le da un significación de tiempo: x día, horas, semanas, meses, etc.
14 - Se pueden apreciar 6 renglones (cuyo número dependerá de la forma de programar), en la parte
superior de las columnas que van de la 10 a la 19. Más adelante veremos su significado, designándolo
como renglón 1 al inferior, 2 al que sigue hacia arriba, 3 el inmediato, etc.
15 - Cómo se programa? Hay que diferenciar cuándo se trata de un programa de una obra individual o
cuándo estamos programando en un solo gráfico una serie de obras repetitivas, como lo sería un grupo de
viviendas más o menos numerosas. Veremos primero el caso de una obra aislada, no repetitiva. El
Ingeniero deberá decidir antes de comenzar el programa, con que grado de exactitud y detalle le conviene
hacerlo.

16 - en el proceso de elaboración de una programación existen siempre oportunidades para considerar
alternativas de ejecución, a base de distintas combinaciones de métodos y equipo de trabajo. Pero al
considerar cualquier posibilidad, debemos tener en cuenta para la evaluación correcta de su factibilidad,
los 3 requisitos básicos siguientes:
a) conocer bien a fondo y dominar todo el proceso de la construcción, sus métodos y procedimientos.
b) Tener un conocimiento igualmente completo sobre rendimiento, costos y conveniencias de
equipos y maquinarias disponibles, para saber cual resulta más rentable de usar.
c) Mantenerse al día sobre los nuevos métodos y equipos que estén sirviendo a la industria de la
construcción incluso en otras partes del mundo.
10
- Planificación del programa
Se debe formular una lógica de construcción o un orden específico de actividades. Esto implica un
planeamiento preciso de las relaciones entre todas ellas. Consiste en determinar en que forma
dividiremos la obra, es decir la desglosaremos en ítems o actividades, según convenga al programa. Se
determinará el orden cronológico de las diferentes operaciones,(secuencias), la duración de cada una de
ellas y cuando se deben ejecutar teniendo en cuenta todas las limitaciones, condicionantes o restricciones,
las que deben ser:
a) Restricciones físicas y de seguridad evidente, que conducen al principio, a cadenas de actividades
fáciles de determinar y asociar. Son las que condicionan las secuencias lógicas del trabajo, por sus
propias características y porque el medio físico así lo permite.
b) Restricciones de recursos, de Obra, materiales y demás elementos que obligan muchas veces
a cambiar secuencias lógica, en espera de contar con determinado recurso. Establecen su lógica propia.
c) Restricciones de administración o Dirección, impuestas por conveniencias de plazos,
financiamientos, interrelación con otras obras que ejecute la misma empresa, etc.
En otras palabras podemos resumir esto diciendo que se debe fijar el ritmo y camino de la ejecución,
procediendo después a marcar las operaciones y sus tiempos respectivos en el gráfico que se utilizará para
programar
20
- Programación del programa
Se determinarán los equipos humanos de máquinas que se utilizará y del periodo que se ocuparán,
tratando desde luego, de darles continuidad de trabajo en toda la duración del proyecto. en realidad, la
determinación de los recursos puede resultar prioritaria para establecer la duración de las tareas o en otros
casos, es la duración de las tareas la que condicionará la cantidad de recursos que necesitaremos para
ejecutarla.
Determinados los recursos humanos totales que se ocuparán, clasificándolos por sus respectivos oficios o
especialidades, según los distintos periodos de ocupación y su ubicación en las diferentes operaciones, se
preocupará nivelar la cantidad de personal, para evitar fluctuaciones que significarían un proceso de
continuos despidos y nombramientos de personal, lo que en todos los casos resulta muy oneroso y recarga
considerablemente el trabajo de la conducción de la obra.
Se programará las cantidades de materiales que se van a ocupar , los plazos en que es preciso tenerlos en
obra y de cuando es necesario iniciar la gestión para su adquisición. Se localizarán también los sitios
donde deberán ser almacenados, procurando un mínimo de manipuleos y desplazamientos, los que
siempre resultan tareas no productivas y de elevado costo.
Se programarán los recursos financieros durante el plazo de ejecución, debiendo tener en cuenta el plan
financiero que sirvió de avance a la presentación de la propuesta y relacionando siempre la curva de
certificaciones o ingresos, con la de costos, para evitar el error de considerar, por ejemplo, que la obra
marcha bien por el solo hecho de que se certifique más de lo previsto, cuando ello pueda ser a costos
muchos más elevados que los calculados para el mismo trabajo.
18 - Es decir, que es preciso inicialmente realizar un análisis y descomposición de la obra en sus
elementos, fases fundamentales. Resulta siempre útil preparar una lista auxiliar de ítems o rubros, que nos
facilitará la tarea. Luego, tentativamente se formula un orden de ejecución en base al sistema constructivo
proyectado, lo que significará tomar decisiones técnicas y otras sobre el ordenamiento del trabajo.

Se tendrán en cuenta las restricciones sobre plazos de entrega, muchas veces impuestas desde el
mismo contrato de obra. El orden de ejecución nos hará reflexionar sobre las posibilidades de cumplir el
programa y deberemos siempre poner en juego los recursos que resultarán factibles comprometer para la
obra.
19 - Entrando ya a la tarea de programar una obra, debemos definir qué es lo que pretendemos lograr a
través del programa. En una obra se utilizan o deberían utilizarse, un gran número y diversidad de
programas o planning, según el caso y la etapa de la obra sobre la cual se quiera hacer previsión y control
Trazado del gráfico
ÍTEM TIEMPO
A
B
Fundamentalmente, dentro de la variedad, podemos enumerar 3 tipos de planning principales.
20 - El primero se elabora con parte del proyecto. Será el que se designa como Plan de Avance y tiene
como objetivo el diagramar el plan financiero, ingresos (certificaciones) y egresos (inversiones y gastos).
Se lo utilizará posteriormente para efectuar el control financiero de la obra, relacionando las previsiones
presupuestarias con la marcha real de las certificaciones y gastos.
Es una diagramación de la estrategia global, acentuando la intención en la previsión, seguimiento y
control de la interrelación de dos factores: disponibilidad y movimientos de fondos y tiempos de plazos
de obras.
En el Plan de Avance la obra se desglosa en ítems certificables, los cuales engloban, generalmente de
una manera caprichosa, los gastos indirectos y generales. Por esta razón, no se presta para el control de
costos en obra, al no estar definidos los gastos en relación a las actividades que los producen.
21 - El otro instrumento o herramienta de formidable importancia para el productor de la obra es el
Programa de Trabajo, el cual puede ser elaborado de muchas formas distintas, desglosando la obra
también con diversos criterios, según sea el grado de detalle con que el responsable de la conducción
pretende controlar el cumplimiento de duración de tareas, el encadenamiento de las operaciones,
facilitando y permitiendo reprogramaciones, ajustando constantemente el programa de origen cada vez
que se hayan producido desviaciones respecto a las previsiones. a través de este diagrama, se programan
las secuencias entre las tareas o ítems en que se considere desglosar la obra, como así también los plazos
de ejecución que se les asigna a cada uno. Pueden solo figurar las actividades que interesen controlar,
que según sea la envergadura y complejidad de la obra, serán aquellas críticas que determinan el
encadenamiento de tareas principales y, que en definitiva, plantearán el tiempo de duración del programa.
Se puede prescindir de las actividades generales de apoyo o programarlas en paralelo “colgadas’ de las
actividades principales. Es frecuente también y conveniente a veces, considerar “paquetes” de ítems o
actividades cuya ejecución se programa y se controla en conjunto.
22 - El tercer instrumento para la conducción, es el Programa de insumos que resulta tan importante e
imprescindible como los otros dos. Salvo que la obra sea sencilla y de reducida envergadura, conviene
siempre llevar los tres programas por separado, sin prescindir de algunos de ellos. En las obras pequeñas,
es posible llevar solamente el Plan de Avance y el Programa de Trabajos. Siendo que el Programa de
Trabajos se elabora para toda la obra, el jefe de la misma, en base a ese Programa de Trabajo General,
durante la marcha de las tareas, deberá elaborar sus Programas de Trabajos parciales, por períodos que
abarquen el momento en que se trabaja, sin pretender gran extensión, pues siempre surgen situaciones que
obligarán a realizar nuevos ajustes y, sería una pérdida de tiempo y esfuerzo preocuparse de todo el
Programa Integral.

Este es válido especialmente en lo que hace a los detalles de la obra o a la marcha de las actividades
que deban ejecutarse en el día o en los próximos días, lo que no significa que en cada programación no se
vigile el plazo final para la obra, como así también el costo al que deba ajustar las distintas actividades.
En programas de un número reducido de ítems es factible, por medios manuales, efectuar sin
problemas tareas de seguimiento y programaciones. Pero en obras más complejas y donde el número de
ítems sea superior a 200, será preciso contar con un equipo computador electrónico.
23 - Conviene enumerar las razones por las cuales más frecuentemente no se cumplen los programas:
a) Estimaciones incorrectas la duración de las actividades.
b) Condiciones meteorológicas imprevistas o características casuales del sitio.
c) Retraso imprevisible en la entrega de materiales.
d) Huelgas u otros problemas de la mano de obra.
e) Condiciones inesperadas en el lugar.
f) Extras o reducciones en la cantidad de trabajo.
g) Modificaciones en el proyecto o situaciones planteadas por proyectos incompletos o defectuosos.
h) Falta de dinero, equipos adecuados, materiales, etc.
i) Hechos imprevisibles tales como accidentes, siniestros, terremotos, que puedan afectar a la obra
mientras ocurren o después de haber ocurrido.
j) Situaciones de conveniencia para la política de trabajo o economía de la empresa.
24 - Los proyectos de construcción deberán estar cuidadosamente planeados y estimados, en forma tal
que puedan ser terminados satisfactoriamente en cuanto a calidad, tiempo y costo. La planificación ayuda
a seleccionar el método de construcción más económica, determinando el equipo, ajustando las
necesidades financieras y de mano de obra, fijando apropiadamente los pedidos y entrega de materiales,
estableciendo la supervisión necesaria, defendiendo la necesidad de solicitar subcontratista competentes,
en el tiempo adecuado para ella y llevando a cabo el trabajo dentro del costo previsto.
Sin embargo, ningún plan esbozado en papel trabajará con una continuidad completa en la práctica,
aunque teóricamente sea perfecto. La operación uniforme, tal como se describe en el Programa, quedará
afectada por retrasos imprevistos, restricciones y factores desconocidos. Es por esto esencial que la
dirección está informada detallada y continuamente, del progreso de los trabajos y que se hagan
predicciones precisas respecto al efecto de cada uno de los incidentes del lugar acerca de los recursos
disponibles y las operaciones futuras.
El propósito primordial del control del proyecto es revisar los procedimientos en curso y pronosticar
las necesidades futuras del trabajo, con objeto de que éste sea terminado satisfactoriamente. Para trabajar
eficazmente, debe haber alguna forma de determinar soluciones rápidas y efectivas a los problemas
diarios, a fin de que los requisitos esenciales de las medidas de reparación sea iniciados con prontitud. Por
esto, puede ser conveniente hacer de nuevo el presupuesto de la porción incompleta de los trabajos, y
revisar los datos costo-tiempo, a la luz del costo que, en ese momento, tengan las operaciones; puede ser
necesario volver a distribuir los recursos disponibles o adquirir otros; sin duda, será esencial revisar el
resto completo del programa, con el fin de terminar / visar el resto completo del programa, con el fin de
terminar el tramo dentro del tiempo especificado y al menor costo posible. Al emplear los métodos de la
ruta crítica, pueden terminarse las revisiones lógicas necesarias para las nuevas situaciones. El método
tradicional de acelerar todo el trabajo cuando no se cumplía con el programa, resulta obsoleto en la
oficina de un director que tiene CPM a su alcance.
Acotemos aquí que ésta y otras razones son las causantes muchas veces del desaliento de los
profesionales por emplear programas que deben ser permanentemente ajustados para que no queden
desactualizados, suponiendo que esta tarea, además de engorrosa, resulta demasiado trabajosa como para
compensar el esfuerzo que demanda. Pero es preciso comprender que los profesionales precisamos
indefectiblemente herramientas de trabajo para poder guiarnos en la conducción eficiente de las tareas. En
este sentido, siempre será beneficioso el contar con un programa que incluso esté ya desactualizado, pues
siempre nos servirá para indicarnos en cuánto nos hemos desviado de las previsiones de origen.

25 - Volviendo al Programa de Insumos, diremos que tiene como principal objetivo el permitir calcular
los recursos que insumirá la obra, determinando las fechas de utilización e incluyendo aquellas de
solicitud y recepción en almacén del material y equipos, para asegurar una provisión conveniente en
tiempo y cantidad. Este Programa servirá a la vez para controlar eficientemente los gastos de recursos.
Generalmente incluye todas las actividades que demandan gastos, desglosándolas convenientemente a los
fines de los objetivos que persigue.
26 - Representación gráfica de la programación GANTT. El sistema se representa refiriéndolo a dos ejes
perpendiculares en donde el horizontal o abscisa corresponde al calendario en días, semanas, etc., y el eje
vertical u ordenada, donde se enlistan, siguiendo un orden cronológico, las operaciones, ítems o
actividades que estamos programando. Esta serie de líneas horizontales y verticales conforman una
cuadrícula, en la cual se dibujarán las barras representativas de cada operación, en longitud que abarque el
tiempo previsto para su ejecución.
Una barra horizontal dentro de la cuadrícula, representa:
a) Duración o sea el período de tiempo que se tarda en ejecutar una operación.
b) Cantidad de unidades de los ítems de obra. La barra total representa el 100 % y luego los distintos
porcentajes se apreciarán en relación a la longitud de la barra.
c) Ubicación en el tiempo, fijando fecha de iniciación y terminación para el ítem.
d) Orden cronológico, en lo que se refiere a la secuencia lógica de ejecución en relación con los otros
ítems.
e) Interrelación de las diversas operaciones de una ejecución.
Las barras horizontales representan entonces la ejecución de las operaciones o ítems y constituyen
parámetros para medir el avance en la realización de dichas operaciones y el registro de en cuánto se
cumple o no. Sirven para comparar la operación programada con la operación realizada.
Se debe tener en cuenta que tan importante como programar, (que constituye la previsión), es registrar
lo realizado, (control). Si no controlamos la programación, de poca utilidad podrá resultar, pues el objeto
de esta herramienta es precisamente, verificar permanentemente en cuánto la marcha de la obra se ajusta
a la programación y poder tomar con tiempo las medidas necesarias para subsanar toda desviación que
pueda producirse y, que en base al programa la podemos detectar.
27 - Cuando se realiza una programación, es necesario verificar la factibilidad de las secuencias y la
interdependencia de las operaciones, ya que a veces resulta necesario tener que esperar algunos días luego
de terminada una operación, para poder continuar con la siguiente. Esto se ve mucho más claramente en
el sistema de programación CPM o PERT y resulta una de sus grandes ventajas con relación al GANTT.
28 - Generalmente es conveniente programar formando el calendario de tiempo solo con los días
laborables y no los días corridos. Programar por día laborable, significa hacer un programa “flotante” en
el tiempo, sin que al momento importe la fecha calendario de comienzo. Pero, como el plazo de obra
generalmente es fijo y es preciso respetarlo, también deberá figurar en el programa la relación entre los
días corridos y los días laborables, lo que se logra fácilmente con el formato que se propone. El
programar los días corridos o calendario, tiene la ventaja de que visiblemente aparecen los sábados y
domingo pudiendo al trazar la barra representativa del ítem, darle la duración descontando esos feriados.
Pero PR otra parte tiene el inconveniente de que una vez adoptada esa mecánica, existen muchos otros
días o feriados en que por una razón u otra no se trabaja en la obra inmediatamente, si no fueron
considerados, el programa queda desfasado y es preciso proceder a reajustes más frecuentes. En cambio,
programando por días laborables, no interesan en principio todos los feriados o detenciones que pudieran
producirse, pues luego aplicando un factor calendario, se pueden relacionar con más facilidad los días
laborables con los días corridos o calendario.
29 - Factor calendario. Ha de partirse de la base de que el período o unidad de medida de tiempo que se
considere en los cálculos, debe ser uniforme par todas las actividades y, por tanto, para la duración de
todo el programa.

Puede elegirse cualquier unidad de tiempo, atendiendo a las características del proyecto y su duración:
meses , semanas; días o incluso horas, como en muchos sistemas prefabricados, donde la utilización de
los encofrados exige una máxima coordinación que obliga a programaciones en tiempos muy reducidos.
Lo normal en la construcción, para el desarrollo de un programa es emplear la medida de la jornada
laboral diaria que nos da una mayor apreciación en la duración de cada tarea y evita el abuso de
fracciones de tiempo, engorrosas para los cálculos.
Pero en la ejecución de los programas, para hacer más factible la previsión y control, debe deben
reducirse estos tiempos a factor de calendario, o sea, situarlos en el tiempo natural de cada ciclo.
Si los tiempos calculados se refieren a días naturales en vez de a jornadas de trabajo, la conversión a
fecha de calendario será tarea simple, pero este procedimiento es incompatible con una buena
programación donde el factor de calendario estará en función de las unidades de tiempo de trabajo
establecidas para el cálculo.
Factor calendario (F.C.)
208 = H = Horas necesarias para la tarea.
8 = h = horas laborables por jornada.
j = jornada laborable = H / h
Si se tienen 26 días laborables / mes
F.C. = #) plazo calendario = 208 x F.C.. = 30 J. calendario
Si F.C. se refiere a la semana laborable de 6 días:
Sn = 7 días
SL ≠ 6 días laborables.
36 = d = días necesarios para la tarea.
F.C. = 7 / 6 F.C. x 36 = 42 días.
para SL = 5 días : 7 / 5 x 36 = 50 días
10
20
7/5 8 9 10 11
ITEM 16/4 17 18 23 24 25 26 27 30 2/5
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
A
B
30 - Ya en condiciones de comenzar con nuestro Programa, es preciso dar a cada columnita de la
cuadrícula una duración de tiempo. Supongamos un día por columnita. Entonces en el primer renglón
anotaremos día uno a la primera columnita, 10 a la décima, 20 a la vigésima, etc. Estamos anotando días
laborables sin interesar los feriados. Pero estas fechas, terminado el Programa, será necesario
relacionarlas o ubicarlas en el tiempo calendario y entonces, en el segundo renglón sobre la zona de
columnitas, a la columnita N0
1 le pondremos la fecha en que se fija dar comienzo a las tareas. Se toma un
calendario y sobre él se cuentan 10 días hábiles descontando los domingos, los feriados conocidos y
también los sábados, si se disponen que no sean laborables. Donde caiga la cuenta, esa fecha será anotada
en la columnita que lleva el N0
10 del primer renglón y así sucesivamente.

El día sábado, a pesar de que puede ser laborable medio día, generalmente, conviene descontarlo para
tener “pulmones”, es decir algunas reservas de tiempo que nos permita recuperar posibles desfasajes entre
el Programa y la ejecución.
De esta forma quedará fijado el programa, relacionado al tiempo calendario. Antes de seguir adelante,
diremos que no conviene programar todos los ítems, sino que será de utilidad dejar algunos que no sean
críticos ni determinantes del tiempo total de obra, fuera de programa, como ser: vereda municipal, cercos
perimetrales, etc. Esto se hace para que sirvan de “válvulas” o “pulmones” donde enviar el personal que
eventualmente quedará libre de trabajos durante la marcha de la obra y hasta tanto le toque ingresar a los
ítems de destino específico.
Se sabe que cada ítem se ejecuta con un número determinado de operarios, pero el balanceo entre ellos
y las distintas especialidades nunca puede ser perfecto, habiendo momentos en que puede sobrar cierta
mano de obra transitoriamente. En estos casos es cuando resultan útiles los pulmones, para no tener mano
de obra improductiva. Así mismo, estos pulmones o válvulas se utilizarán para facilitar el ajuste de los
programas, cada vez que haya paralizaciones de obras, como en los casos de lluvia, feriados
intempestivos, paros obreros, etc. Indudablemente jamás un programa podrá cumplirse exactamente como
se elaboró en su origen y, como ya dijimos, el proceso de reprogramación resulta trabajoso, debiendo
procurarse los medios para evitar gastos excesivos de esfuerzos.
Existen casos como los días de lluvia, donde quizás algunas cuadrillas de trabajo puedan seguir en sus
tareas, por estar protegidas por la obra ya construida mientras que otras deban paralizarse por trabajar a la
intemperie. En estos casos el ajuste de los programas exigirá de decisiones del conductor de obras, quién
tendrá que paralizar totalmente a su personal, si no quiere desfasar su programa y luego adoptar medidas
para recuperar el tiempo en aquellas cuadrillas o ítems que se paralizaron momentáneamente.
PULMONES - COLCHONES
a) sábados
b) verticales
c) actividad de retardo
d) final
e) tarea sin programar
f) casa sin programar
g) tareas independientes
31 - De aquí en más, solo resta graficar la programación. Para ello trazaremos abarcando el tiempo
calculado una barra o marquito vacío a través del número correspondiente de columnitas y en el renglón
del ítem que se considere. Es muy importante el saber en que momento puede comenzarse cada ítem en
relación con los anteriores. Esto saldrá del conocimiento de los métodos constructivos a emplear y cuando
veamos el sistema CPM, comprenderemos la utilidad de comenzar con él cuando uno programa, a fin de
fijar las secuencias como corresponden, para luego, recién pasar al sistema GANTT.
Supongamos que ya tenemos trazado todo el gráfico; todavía no hemos terminado con la
programación. Solo hemos elaborado el medio o la herramienta para poder tomar las previsiones. en la
parte de abajo del gráfico de GANTT, fijaremos una especie de escala o la haremos numéricamente para
acumular en la base de cada columna, las cantidades de materiales y mano de obra o equipos, que los
trabajos nos vayan exigiendo a través de todo el tiempo de ejecución. De esta forma obtendremos curvas
o anotaciones de suma utilidad para proceder a la previsión del uso de todos los recursos, incluyendo
elementos para los cuales sea necesario realizar pedidos y la recepción efectiva en la obra. A este proceso
se denomina cargar el GANTT con tal o cual recurso y realizar el programa de aprovisionamiento.
32 - Con esto, podemos decir que la etapa de la previsión está terminada. Ahora bien, para que lo hecho
sirva como una herramienta de trabajo, será preciso utilizarla como herramienta de control, verificando
permanentemente la marcha de lo ejecutable con relación a lo que estaba programado. Como ya se dijo, lo

que se pretende es poder detectar con tiempo cualquier desviación, para adoptar las medidas correctivas
pertinentes.
33 - Aquí conviene diferenciar lo que es control de lo que es inspección. Inspeccionar es verificar,
constatar lo que se está haciendo o recibiendo, etc., para tener la seguridad de que está correcto,
comparando con parámetros o con una programación. Esta verificación se registra y de los resultados se
informa a la superioridad. Aquí terminaría lo que es inspección en sí, agregando una suficiente autoridad
para tomar sobre la marcha medidas que se consideren necesarias para una mejor operación del proceso.
Requiere criterio y decisión. Debe ser la verdadera tarea de un jefe de obra.
34 - Elaborado el GANTT para controlar, se fijará cada cuántos días efectuaremos una inspección de la
obra hecha. Este número dependerá de nuestro criterio, de la minuciosidad que se quiera lograr, pero es
aconsejable, no abusar ni desmenuzar demasiado el tiempo pues perdería eficacia el trabajo. Quince días
o un mes resulta lo más aconsejable en obras comunes de construcción.
Entonces, tomando el renglón superior de los que estaban por encima de las columnas diez al
diecinueve y abarcando el período que comprenda cada inspección se pintará de un color diferente bien
contrastado el uno del otro, para evitar confusiones, tratando de que la repetición de los colores se haga
después de cierto tiempo.
35 - Preparado ya el gráfico, supongamos que comenzamos la obra y que a los primeros quince días
laborables hacemos la primera inspección.
Tomando a la fibra o el lápiz de color que corresponde al período en que hemos trabajado, evaluamos
cuanto se ha hecho de ítems en porcentaje sobre el total, al momento de la inspección, se llenará el
marquito hasta cubrir el mismo porcentaje sobre la longitud total, es decir tomando como el 100 % todo el
largo de cada marquito, cualquiera sea su longitud. Hacemos lo mismo para todos los ítems.
36 - En ocasión de la segunda inspección tomaremos el color pertinente al período que controlamos y
volvemos a evaluar, no lo que se ha hecho en más sobre lo ya registrado, sino el total de lo ejecutado
hasta la fecha desde los comienzos y marcamos porcentaje sobre el marquito. La diferencia de colores
nos dará automáticamente, visualmente, en cada marquito, lo que se ha hecho en porcentaje en cada
período de Control.
37 - Pero como los períodos comprenden varios fines, si queremos sacar rendimientos, lo hecho no nos
serviría, pues con esta forma de registrar, no sabríamos exactamente cuánto tiempo se trabajó en cada
ítem. Para ello, dentro del renglón y con un lápiz negro, fibra, etc. de color, si se prefiere, se va trazando
una rayita continua, abarcando los días en que se trabajó en el ítem. De esta forma, sabiendo la cuadrilla
que operó y conociendo el tiempo en que se hizo un número x de trabajo, podemos calcular el
rendimiento obtenido.
38 - El segundo renglón de arriba para abajo, es decir inmediatamente después de donde van los colores,
es para marcar si se quiere, la longitud que abarca cada quincena, anotándolas.
39 - Los otros rengloncitos sirven para actualizar el programa cada vez que se ha producido un desfasaje
notorio. Supongamos que en cierto momento se paraliza la obra por cualquier causa y, supongamos
también que en cierta fecha se reinician los trabajos. Habría que hacer todo el gráfico de nuevo. Esto no
es necesario si utilizamos los renglones que siguen al de la fecha calendario. Al momento de reiniciar los
trabajos se anota la fecha correspondiente y de allí en adelante, tomando un calendario tal como ya lo
hicimos antes, actualizamos y hacemos concordar los días laborales con los días corridos. Nuevamente
nos quedará actualizado el programa, porque fue elaborado en días laborables.
40 - Claro está que si a la fecha de la actualización algunos ítems se encuentran atrasados con respecto al
programa, se deberá considerar la fecha de reiniciación como una nueva fecha de arranque y a partir de
allí, comprimiendo tiempos y reforzando cuadrillas se tiene que procurar ganar los tiempos perdidos para
“enganchar” el resto del programa tal como estaba. Si ello no fuera posible porque no contáramos con

suficientes recursos o porque los ítems no pudieran ser comprimidos, será necesario reprogramar toda la
obra que queda. Cuando estudiemos CPM veremos cómo, mediante este sistema se simplifica
considerablemente el problema de reprogramación, sobre todo porque resultan mucho más visibles las
secuencias reales entre ítems y el de las cuadrillas organizadas para trabajos seriados.
41 - Los otros rengloncitos, en el número que se quiera, servirán para nuevos ajustes.
42 - Obras repetitivas
Con esto dejamos explicado el sistema de programar obras no repetitivas, como sería una vivienda
aislada. A continuación atacaremos el problema de programar obras repetitivas, como sería un barrio.
Tomemos el caso de programar un grupo “n” de viviendas. Una forma sería elaborar “n” gráficos, lo
que resultaría muy engorroso de manejar y de utilizar como buena herramienta de dirección. Es de
imaginarse la complicación para 200 o más unidades habitacionales.
43 - Mucho más práctico será graficar cada uno de los ítems para las “n” viviendas, registrándolo
mediante marquitos por separado y discontinuos. Se podría haber trazado una sola línea que abarcara el
trabajo del ítem en todas las viviendas, pero de esa forma no sabríamos cuál es el orden en que se debe
trabajar ni si se está adelantando o no en la ejecución, averiguando quizás que se anda mal cuando ya es
tarde para tomar una medida correctiva eficaz. Separando en los ítems cada casa, cuando se nota el atraso
de una, se podrá actuar.
44 - El criterio para organizar el trabajo en obras repetitivas será el de aprovechar al máximo las ventajas
que ofrece la división del trabajo y la especialización. Una cuadrilla que se forme para trabajar en un
ítem pasando de una vivienda a la otra sucesivamente, rápidamente adquirirá un conocimiento de lo que
debe hacer un ritmo que se manifestará en una economía apreciable de tiempo y de dificultades. Cuando

una cuadrilla se desocupe por haber terminado el ítem en todas las casas, recién podrá ser destinada total
o parcialmente, reubicando el personal, en otros trabajos.
45 - Pero la organización del trabajo de esta forma exige adoptar un ritmo. el cual se debe respetar, para
que en momento alguno queden tiempos muertos con cuadrillas paradas por tener que esperar que la que
realiza el ítem anterior de la casa lo terminen, con casa paradas sin que se trabaje en ellas por que la
cuadrilla que le toque actuar aún no haya terminado la casa inmediata anterior. De conseguirse la
secuencia perfecta desaparecería todo tipo de desperdicio respecto a la mano de obra y a ello se debe
tender.
46 - Si todos los ítems tuvieran la misma duración de tiempo, igual ritmo, no habría dificultad, pues el
escalonamiento de tareas sería perfecto. La dificultad se presenta cuando algunos ítems o paquetes de
ítems requieren de una mayor duración o menor a la del ritmo fijado.
47 - Antes de seguir adelante, diremos que el ritmo es un tiempo tipo que se adopta para poder programar.
Generalmente el más práctico es de 2 días. La obra se dividirá para la programación en ítems cuya
realización demande el ritmo o un tiempo múltiplo del ritmo.
48 - Como una consecuencia de lo dicho anteriormente se hace evidente la necesidad de lograr en la
programación la continuidad en orden cronológico de todas las operaciones que componen el proyecto y,
respecto a esa continuidad en la secuencia de actividades, pueden presentarse regularmente una
cualquiera de las posibilidades siguientes.

49 - Es el caso que puede considerarse como ideal, donde todos los ítems o paquetes de ítems demandan
un tiempo igual al ritmo y entonces no existen problemas en acomodar las secuencias entre sí, con una
cadencia uniforme. No hay tiempos muertos ni traslapes.
50 - Un segundo caso sucedería cuando los ítems o paquetes de ítems tienen distinta duración , pero
siempre en múltiplos del ritmo. De adjudicarle a esos ítems una sola cuadrilla, es fácil darse cuenta que
comenzaríamos a ver viviendas paradas a la espera de que dicha cuadrilla vaya terminando sus tareas.
Como se ve en el gráfico, la solución está en organizar tantas cuadrillas como veces el ritmo esté
contenido en la duración del ítem más demoroso. Si el ritmo es dos y se tiene un ítems que necesita 4
días, será preciso asignarle 2 cuadrillas; si necesita 6 días, 3 cuadrillas, etc. Si el ítem que le sigue, exige
solo del ritmo, con toda facilidad se programará en secuencia perfecta, asignándole una cuadrilla.
51 - Si en la programación aparece algún ítem o actividad que deba ser programada y que demande un
tiempo menor al del ritmo, existirían dos caminos; a) resignarse a que la cuadrilla que lo ejecute trabaje
en forma intermitente, dedicándose en el tiempo libre a otras tareas o b) Reducir el número de operarios
de la cuadrilla para que demore en ejecutar el ítem un tiempo igual al ritmo.
52 - Para facilitar la programación y la sucesivas reprogramaciones que exijan los desfasajes que
regularmente se producen durante la ejecución de la obra, conviene considerar 3 tipos de ítems o
actividades:
a) Las Principales que se encadenan una después de la otra y que marcan la duración de la obra .
b) Las Dependiente, que pueden convertirse en principales si estas sufren demoras y, que exigen la
atención por condicionar muchas veces a las primeras o ser condicionadas por éstas.
c) Las independientes, que son las que conviene dejar sin programa fijo, como pulmones para
destinar allí al personal de obra que eventualmente pudiera quedar sin trabajo.
53 - Al programar, se debe comenzar por las principales.
“Colgar” de éstas las Dependientes y finalmente incluir las Independientes para tenerlas como
referencia y porque después de todo, en un tiempo u otro, será preciso ejecutarlas.

GANTT
Inconvenientes principales:
1.- No son evidentes las interdependencias entre actividades, sobre todo no se puede
conocer si la terminación de una es la única condición previa para que puedan comenzar
otras.-
2.- Muestra solo una de las muchas posibilidades para llevar a cabo un proyecto. No queda
claro de cómo puede ser mejorado un proyecto.-
3.- En caso de programaciones y ajustes, no resulta claro de como hacerlo.-
4.- No hace resaltar los cuellos de botella.

CPM
Nadie sabe con certeza cuándo empezó a utilizarse el concepto de programación, pero con el
advenimiento de la palabra escrita y la creación de los sistemas de numeración, se facilitó mucho la
comunicación de información respecto a horarios y ha sido posible elaborar listas y establecer tiempos
específicos para los eventos que se van a efectuar. En los procesos de construcción, esto ha permitido
establecer la forma en que se dispondrá de los materiales antes de iniciar la construcción real y para reunir
a los trabajadores para realizarla. El listado de materiales y recursos humanos se utilizó durante muchos
años durante el período conocido como Revolución industrial.
A mediados del siglo XIX en los talleres industriales se vio que si se deseaba satisfacer las demandas
de cantidad y envío, era necesario elaborar cada vez mayor número de programas de los trabajos que se
realizaban en sus fábricas. Los principales vehículos de comunicación de información eran las listas de
tiempo de inicio y terminación. A medida que las industrias se hiciera más complejas, se presentó la
necesidad de contar con métodos más rápidos para planear el programa y los gerentes optaron por las
representaciones gráficas.
Durante la primera guerra mundial, Henry L. Gantt creó un procedimiento gráfico para el control de la
producción, que consistía básicamente en un diagrama de barras en donde se indican puntos específicos
de tiempo. Este procedimiento sigue siendo uno de los métodos más directos y comprensibles para
presentar los planes de un proyecto.
Paralelamente al uso de productos industriales en la construcción se empezaron a idear esquemas para
mostrar más ampliamente la interacción entre los elementos del trabajo y se empezó a expresar con más
exactitud las proporciones de terminación.
En el año 1956, la complejidad del trabajo de la construcción de plantas químicas obligó a la E.I. du
Pont de Nemours a estudiar detalladamente este problema. Con el objetivo de mejorar la programación y
planeamiento del diseño y construcción de ingeniería, se formó un equipo con Morgan Walker de Dupont
y James E. Kelley, de Remington Rand Corporation, dirigiendo el trabajo. Este Equipo presentó su
concepto de planeación de redes y estableció la teoría matemática inicial en que está basado el método de
análisis de ruta crítica. Con gran rapidez se pudo ver que si se quería mayor eficacia en el manejo de
proyectos de una magnitud aún moderada, para esos sistemas basados en redes se requeriría aumentar la
capacidad de cálculo más allá de la que se utilizaba en los métodos manuales tradicionales. El doctor John
W. Mauchly, entonces directivo de la UNIVAC, se unió a Kelley y Walker para adaptar dicha técnica a
la computadora digital.
Al mismo tiempo, la marina de EE.UU. buscaba mejoras técnicas para realizar sus proyectos de gran
magnitud, el mayor de los cuales era el de la construcción del submarino Polaris. En diciembre de 195
se establecieron contratos con Allen ε Hamilton, asesores de administración y con la Lockheed Missle
And Space División, principal contratista del subsistema de proyectiles Polaris. Allen ε Hamilton
introdujeron el concepto de red con una estimación de tres tiempos (optimista, más frecuente y pesimista),
y establecieron las bases lógicas y matemáticas que fundamentan el PERT-Program Evaluation and
Review Technique, (técnica de evaluación y revisión de programa), nombre con el que se lo conoce hasta
hoy.
Aunque el método de ruta crítica (CPM) y la técnica de evaluación y revisión de programa (PERT) se
desarrollaron en forma independiente, en ambas se utilizó la red como modelo gráfico y sus soluciones se
refirieron a la ruta más larga o crítica. Desde entonces ambos nombres se han usado en sentido genérico
aunque las estimaciones del tiempo de duración de la actividad son significativamente distintas.
Mediante CPM se supone que la duración de cada actividad se puede establecer con razonable
exactitud, es decir, que la variación de la duración es muy pequeña. En cambio mediante PERT se supone
que la duración es muy pequeña. En cambio, mediante PERT se supone que la duración varía bastante.
Estos dos puntos de vista han surgido naturalmente de los antecedentes en que se basó la construcción de

CPM, en que la duración de las actividades se establecen con la base en la experiencia del contratista, y
de los antecedentes de investigación y desarrollo del PERT, en que los detalles de las actividades se
conocen ampliamente. En ambos casos, una vez establecidas las duraciones de los eventos, la solución de
la red sigue el mismo patrón.
(Del libro Técnicas de redes de Flechas y Precedencias para Construcción, de Robert B. Harris.)
Redes
50 100 90 sistema vial
A ⊗ ⊗
B
Mapa = modelo del sistema de carreteras.
_ Contiene información que permite tomar decisiones
_ Es una representación gráfica del sistema
_ Es una red que se puede utilizar en el proceso de toma de decisiones.
_ Elementos básicos: . NODOS
. ENLACE
La construcción de una obra se puede considerar como el objetivo de un constructor,
así como la ciudad B era el objetivo del viajero.
Hay muchas formas de construir un edificio y muchas rutas que se pueden tomar.
Diseño
Pasos a cumplir
De la documentación del contrato:
a - Preparar lista de actividades.
b - Se fijan las secuencias teniendo en cuenta las restricciones previsibles.
c - Se elabora la red. Fase final de la planeación del programa.
d - Cálculo de la red - Camino crítico
e - Evaluación resultados, ajustando, Agregando, suprimiendo o combinando actividades,
hasta conformidad.
Plan básico de la obra.
f - Consideración curvas costo - tiempos.- Realizar ajustes.-
Considerar contingencias.-
g - Nivelación de recursos. Realizar ajustes.- Plan listo = Modelo del sistema ( no
dinámico )
h - Control: a) verificación
b) actuación
Feed - back (Retroalimentación)
Diseño del Plan del Programa
Los diseñadores utilizan un procedimiento común:
a ) Comienzan con un concepto de lo que van a diseñar.-

b) Desarrollar el concepto mediante los implementos de su especialidad.-
c) Realizar una evaluación de resultados conforme a un criterio.-
d) Modificar el diseño en las partes que no cumplen con el objetivo.-
e) Revalúan resultados
Proceso de reiteración hasta lograr la idea preconcebida.-
El desarrollo de un sistema satisfactorio para la construcción de un proyecto se puede
considerar como un diseño.-
CPM
División del proyecto:
Etapas
Ítems
Operaciones
Suboperaciones
Actividades
Tareas
Relación sencilla entre actividades:
Actividad A:
- Para su iniciación todas las anteriores deben estar terminadas.
- Para iniciar las que le siguen, A debe estar terminada.
Tipo de actividades:
- De producción a - principales.
b - dependientes.
c - independientes.
- De aprovisionamiento.
- De decisión administrativa.
El proceso de diseño comprende:
1 - Planificación del Programa.
2 - Programación del Programa.
3 - Control del Programa.
Planificación
- cinco elementos básicos:
a - Tiempo
b - Materiales
c - Mano de obra
e - $
- Jerarquía de los programas:
a - de tiempos = básico
b - de materiales
c - de equipos
d - de Mano de Obra
e - de $

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