Informe y seguimiento auditoria

1
MANUAL DE AUDITORIA ADMINISTRATIVA
LUZ MIREYA BELLO BELLO
LORENA MEDINA SUAREZ
CORPORACION UNIVERSITARIA MINUTO DE DIOS
CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS
PROGRAMA DE TECNOLOGIA EN COSTOS Y AUDITORIA
BOGOTA D.C.
2008

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MANUAL DE AUDITORIA ADMINISTRATIVA
LUZ MIREYA BELLO BELLO
LORENA MEDINA SUÁREZ
Trabajo de grado para optar al titulo de
Tecnólogo en Costos y Auditoria
Asesor de investigación
DIANA MARCELA BONILLA
UNIVERSIDAD MINUTO DE DIOS
TECNOLOGO EN COSTOS Y AUDITORIA
BOGOTA
2008

3
ACEPTACION
NOTA ACEPTACION
FIRMA DE JURADOS
Bogotá D.C. Mayo 06 de 2008

4
DEDICATORIA
Este proyecto es parte de un enriquecimiento personal en el que ha intervenido
nuestra Familia, Docentes, Compañeros y principalmente el ser que nos
motiva a luchar y hacer de nuestros proyectos una realidad, DIOS.
Gracias a todos y cada uno de ustedes por su apoyo, aportes y enseñanzas y
por su compañía en este camino de nuestras vidas ayudándonos a vencer los
obstáculos.
Esperamos que este sea el comienzo del Éxito para alcanzar las más grandes
metas de nuestras vidas.

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RESUMEN
Nuestro proyecto de grado consiste en Diseñar un manual o guía de auditoría
Administrativa para pequeñas y medianas empresas de carácter privado que
facilite la labor del los supervisores de gestión y los auxiliares de control interno.
En el primer capítulo se parte de los antecedentes históricos y de los diferentes
aportes de importantes autores que a lo largo de la historia han logrado
destacarse en el campo de la Administración. También con la idea de precisar
algunos conceptos se propone una definición, unos objetivos y un campo de
acción.
En el segundo capítulo se describen las características y el perfil del auditor, sus
responsabilidades y el contenido ético que debe ejercer en su trabajo.
El tercer y cuarto capítulo está basado en la metodología y en los indicadores de
la auditoria administrativa que busca establecer parámetros para evaluar los
resultados de gestión de una organización.
En el quinto y sexto capítulo se centra en las escalas de medición y cuestionarios
que permite realizar un análisis reflexivo de la administración de una organización,
captando la información por área y rubro especifico.
En el séptimo capítulo se analizan las cedulas y gráficos como recurso de apoyo
para captar la información y contar con formas y cuadros en donde se aprecie
claramente los resultados alcanzados.

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INTRODUCCION
El manual está destinado a brindar a las pequeñas y medianas organizaciones
privadas la información necesaria para utilizar una herramienta congruente con las
necesidades de la organización a fin de evaluar su comportamiento y determinar
las medidas necesarias para mejorar su desempeño.

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JUSTIFICACION
Teniendo en cuenta que la Auditoria Administrativa es fundamental en cualquier
ente económico ya que se considera una herramienta idónea para examinar el
desempeño de una organización, detectar oportunidades de mejora, subsanar
deficiencias, superar obstáculos, analizar causas-efectos de los hechos con
relación a las ideas e impulsar el crecimiento de la organización. Se busca
implementar un recurso de apoyo a las pequeñas organizaciones privadas de
carácter lucrativo que sirva como guía para conocer el marco metodológico e
implementar una auditoria administrativa.
Esta base de información debe permitir articular el concepto administrativo con los
hechos, las intensiones con los objetivos, la visión con las posibilidades y los
escenarios con las áreas de influencia.
Es el marco desde el cual debe partir las inferencias, las apreciaciones y las
acciones de la situación administrativa que se presenta en una organización.

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OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Elaborar un manual como elemento indispensable en una empresa que facilite la
planificación, la ejecución y supervisión de los trabajos administrativos, para de
esta manera lograr un empleo adecuado de los recursos humanos y materiales
con el fin de precisar el nivel de desempeño y oportunidades de mejora en una
organización determinada.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
• Conocer el marco metodológico para implementar una auditoria
administrativa.
• Elaborar un manual que facilite las tareas administrativas de los
supervisores de gestión y auxiliares de control interno, para que las
acciones en sus diferentes fases se conduzcan en forma programada y
sistemática, unificando criterios y aplicando las técnicas de análisis
administrativo para garantizar el manejo oportuno y objetivo de los
resultados.
• Capacitar a cerca de la necesidad de examinar y evaluar los factores
externos e internos de la empresa de una manera sistemática abarcando la
totalidad de la misma.
• Diseñar e instrumentar un proceso lógico que facilite distinguir claramente
los factores de un proceso administrativo y los elementos que lo
complementan.

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TABLA DE CONTENIDO
ACEPTACIÓN
DEDICATORIA
RESUMEN
INTRODUCCIÓN
JUSTIFICACIÓN
1. MARCO TEÓRICO 12
1.1 ANTECEDENTES HISTORICOS 12
1.2 LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA 15
1.3 OBJETIVOS DE LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA 15
1.4 ALCANCE DE LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA 17
2. PERFILDEL AUDITOR 19
2.1 CONOCIMIENTOS 19
2.1.1 Conocimientos útiles para la preparación y realización de la
Auditoria administrativa 19
2.2 HABILIDADES Y DESTREZAS 20
2.3 EXPERIENCIA 20
2.4 RESPONSABILIDAD PROFESIONAL 21
2.5 ESTRUCTURA DE ANÁLISIS 22
2.6 CONFORMACIÓN DEL EQUIPO DE TRABAJO 22
2.6.1 Equipo de auditoría interna 23
2.6.2 Equipo de auditoría externa 23
2.6.3 Contratación del servicio 23
3. METODOLOGÍA DE LA AUDITORÍA ADMINISTRATIVA 25
3.1 PLANEACIÓN 25
3.1.1 Objetivo 25
3.1.2 Factores a revisar 25
3.1.2.1Proceso administrativo 26
3.1.3 Fuentes de estudio 28
3.1.4 Investigación preliminar 29
3.1.5 Preparación del proyecto de auditoría 30
3.1.5.1 Asignación de la responsabilidad 31
3.1.5.2 Capacitación 31
3.1.5.3 Actitud 31
3.1.6 Diagnostico 31
3.2 INSTRUMENTACIÓN 32
3.2.1 Recopilación de la información 32

10
3.2.2 Técnicas de recolección 32
3.2.2.1 Investigación documental 32
3.2.2.1.1 Normativa 33
3.2.2.1.2 Administrativa 33
3.2.2.1.3 Mercado 33
3.2.2.1.4 Ubicación geográfica 33
3.2.2.1.5 Estudios financieros 34
3.2.2.1.6 Situación económica 34
3.2.2.2 Observación directa 34
3.2.2.3 Acceso a redes de información 34
3.2.2.4 Entrevista 34
3.2.2.5 Cuestionarios 35
3.2.2.6 Cédulas 35
3.2.3 Medición 35
3.2.4 Papeles de trabajo 36
3.2.5 Evidencia 36
3.2.6 Supervisión del trabajo 37
3.3 EXAMEN 38
3.3.1 Propósito 38
3.3.2 Procedimientos 38
3.3.3 Técnicas de análisis administrativa 39
3.3.3.1 Organizacionales 39
3.3.3.2 Cuantitativas 42
3.3.4 Formulación del diagnostico administrativo 43
3.4 INFORME 44
3.4.1 Aspectos operativos 44
3.4.2 Lineamientos generales para su preparación 45
3.4.3 Tipos de informe 45
3.4.3.1 Informe general 46
3.4.3.2 Informe ejecutivo 46
3.4.3.3 Informe de aspectos relevantes 46
3.4.4 Propuesta de implantación 47
3.4.4.1 Preparación del programa 48
3.4.4.2 Integración del recurso 48
3.4.4.3 Ejecución del programa 48
3.4.5 Presentación del informe 48
3.5 SEGUIMIENTO 49
3.5.1 Objetivo general 49
3.5.2 Lineamientos generales 50
3.5.3 Acciones específicas 50
3.5.3.1Recomendaciones programadas 50
3.5.3.2Recomendacions fuera de programas 51

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4. INDICADORES 52
4.1 NIVELES DE APLICACIÓN 52
4.1.1 Indicadores estratégicos 52
4.1.2 Indicadores de gestión 53
4.1.3 Indicadores de servicios 53
4.2 DIMENSIONES A EVALUAR POR MEDIO DE INDICADORES 53
4.3 INDICADORES DE EJECUCIÓN 54
4.4 INDICADORES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO 55
4.4.1 Proceso administrativo 56
5. ESCALAS DE MEDICIÓN 65
5.1 CARACTERÍSTICAS GENERALES 65
5.2 TIPOS DE ESCALA 66
5.2.1 Escala ordinal o de likert 66
5.2.2 Escala de intervalos iguales 68
5.2.3 Escalada de diferencia semántica 68
6. CUESTIONARIOS 77
6.1 ELEMENTOS DEL DISEÑO 77
6.2 CLASIFICACION 78
6.3 CONTENIDO DE LOS CUESTIONARIOS 80
6.4 AREAS DE APLICACIÓN 81
7. CÉDULAS Y GRÁFICAS 85
7.1 ELEMENTOS DEL DISEÑO 85
7.2 MODELOS ALTERNATIVOS 85
8. CONCLUSIONES 110
BIBLIOGRAFIA 111

12
1. MARCO TEORICO
Una auditoria administrativa forma parte de una estrategia y de un proceso de
cambio que requiere una clara decisión del más alto nivel, destinado a que una
organización tenga capacidad para transformarse y crecer de manera efectiva.
Es necesario para desarrollar cualquier proceso una infraestructura que haga
posible el flujo de información suficiente, relevante, oportuna y veraz, para
disponer en el momento y el lugar adecuado como elemento de decisión y calidad
idóneo.
La información de permitir articular el concepto con los hechos, las intenciones de
los objetivos, la visión con las posibilidades y los escenarios con las áreas de
influencia
La auditoria administrativa ha sido, es y será un fértil campo para la
administración; suceso lógico pues esta ubicada en sus raíces mismas, es la
herramienta más versátil y consecuente con la realidad de una organización.
Practicar la auditoria administrativa nos obliga a investigar, a penetrar en lo mas
recóndito de sus esencia para asimilar las experiencias y convertirlas en
conocimiento, para entender donde esta la organización, como llego hasta allí, de
donde partió y adonde quiere llegar.
1.1 ANTECEDENTE HISTORICOS
En el año 1800 los investigadores James Watt y Mathenw Bolton, desarrollaron la
propuesta específica de utilizar la auditoria como mecanismo de evaluación para
medir procedimientos de operación.
Khandwala empieza manejando el término de “auditoria” pero los que
verdaderamente realizaron valiosa contribuciones a la eficiencia operativa, al uso
de los organigramas y al estudio de la administración fueron Charles Babbage en
1832, Daniel McCallum en 1856 y Henry Metcalfe en 1886. Un común
denominador de estos teóricos, es que forman parte de la corriente denominada
“Administración Sistemática” , cuyo principal enfoque se centra en el diseño de
procedimientos y procesos para lograr una buena coordinación operativa, en el
manejo adecuado del personal e inventarios, y un estricto control organizacional.

13
En 1933 Lyndall Urwick menciona la importancia de los controles para estimular la
productividad de las empresas. Y con el nacimiento del “Proceso Administrativo”
la auditoria adquiere una relevancia singular para realizar estudios de la funciones
de una empresa.
En el año 1935 James McKinsey sentó las bases en lo que llamo “Auditoria
Administrativa”; la cual consistía en una evaluación de la empresa en todos sus
aspectos, a la luz de su ambiente presente y futuro probable.
1949 es declarada que la auditoria administrativa “es la mas comprensiva y
poderosa de estas técnicas buscadoras de problemas, porque busca, en una
forma general, descubrir y corregir errores de administración”.1
En 1953, George Ferry menciona la necesidad de evaluar a una organización a
través de la auditoria y para esto señala cuatro procedimientos.
Apreciación de conjunto: análisis de la estructura para determinar si cumple con
las condiciones de eficacia requeridas.
Apreciación informal: efectuar preguntas para descubrir posibilidades de
mejoramiento.
Apreciación por comparación: Comparar la estructura orgánica de la empresa con
las de otras similares o competidoras.
Enfoque ideal: Imaginar una estructura ideal, y compararla con la estructura bajo
revisión, anotando las mejoras que pueden hacerse.
Posteriormente en 1955 Harol Kootz y Ciryl O’Donnell proponen la auto auditoría:
una técnica de control del desempeño total que estaría destinada a evaluar la
posición de la empresa para determinar donde se encuentra, hacia donde va con
los programas presentes, cuales deberían ser sus objetivos y si se necesitan
planes revisados para alcanzar estos objetivos.
William P. Leonard presenta una contribución con el nombre de auditoria
administrativa y desarrolla los elementos básicos para la comprensión y aplicación
a esta técnica en el manual of excellence Managements, en él propone un
método para auditar empresas con y sin fines de lucro; este método toma en
1
Billy E. Gotees, Management Planning y control, McGraw-Hill, Nueva York, 1949

14
cuenta la función, la estructura el crecimiento, las políticas financieras, la eficiencia
operativa y la evaluación administrativa.
Por otro lado, en 1961 Rose integra una nueva propuesta para el empleo de la
auditoria administrativa en las organizaciones, poco después William P. Leonard
incorpora los conceptos fundamentales y programas para la ejecución de la
auditoria administrativa.
En 1964 se contempla la necesidad de que las empresas tomen en cuenta que
sus elementos tienden al desarrollo como consecuencia de sus evolución y
transformación, lo que las obliga a tener un adecuado control de sus acciones.
En el año 1968 se produce tres nuevas aportaciones. La primera se visualiza la
auditoria como unos elementos de peso en la evaluación de la función de
responsabilidad social de la empresa; en segundo lugar se destaca los aspectos
fundamentales de la auditoria administrativa, tanto en su contenido, programas e
instrumentos, así como el papel que juegan los auditores responsables de su
ejecución. Y en el tercer aporte se da importancia a la elaboración de informe,
como debe de prepararse y que beneficios puede traer a una empresa su correcta
observancia.
En 1974, cesar González Alcántara2
retoma la importancia de la función de control
como etapa final del proceso administrativo, además de definir el contenido
estructural, funcional y humano de una contraloría.
En julio de 1977 se difunde un trabajo presentado en el Congreso Nacional de
Licenciados en Administración, reúne normas de auditoria administrativa, las
características del servicio de un auditor interno e independiente, el alcance en
una empresa con base en la consideración de sus funciones y su aplicación en la
empresa privada y sector publico.
En 1987 y en 19883
se aborda el concepto de auditoria operacional, la
metodología para utilizarla, la evaluación de sistemas, el enfoque y la implantación
y seguimiento de sugerencias. También se define los fundamentos de la auditoria
administrativa: administración de actividades, tratamiento de áreas operacionales,
relaciones especiales y evaluación de una auditoria interna.
Para 1989, Joaquin Rodríguez Valencia analiza los aspectos teórico prácticos de
la auditoria administrativa, las diferencias con otra clase de auditorias, los
2
Cesar González Alcántara. La contraloría y sus funciones, Ediciones Contables y Administrativas,
México, 1974.
3
Brink V. Witt H. Auditoria Interna Moderna, Ediciones contables y administrativas, México, 1988

15
enfoques mas representativos, incluyendo su propuesta y el procedimiento para
llevar lo a cabo.
En 1994, Jack Fleiman incorpora conceptos fundamentales de evaluación en un
enfoque profundo; muestra las fases y metodología para su aplicación, la forma de
diseñar y emplear cuestionarios y cedulas, y el uso de casos prácticos para
ejemplificar una aplicación especifica.
1.2 LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA
La auditoria administrativa es el examen integral o parcial de una organización con
el propósito de precisar su nivel de desempeño y oportunidades de mejora.
1.3 OBJETIVOS DE LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA
Por sus características, la auditoria administrativa constituye una herramienta
fundamental para impulsar el crecimiento de las organizaciones, toda vez que se
permite que se revele en qué áreas se requiere de un estudio mas profundo, que
acciones se pueden tomar para mejoras y como superar los obstáculos.
Entre los logros más importantes tenemos:
De control: destinados a orientar los esfuerzos en la aplicación de la auditoria y
poder evaluar el comportamiento organizacional en relación con estándares
preestablecidos.
De productividad: encausan las acciones de la auditoria para optimizar el
aprovechamiento de los recursos de acuerdo con la dinámica administrativa
instituida por la organización.
De organización: determinan que el curso de la auditoria apoye la definición de la
estructura, competencia, funciones y procesos a través del manejo efectivo de la
delegación de autoridad y el trabajo en equipo.

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De servicio: representan la manera en la auditoria puede constatar que la
organización esta inmersa en un proceso que la vincula cuantitativamente y
cualitativamente con las expectativas y satisfacción de sus clientes.
De calidad: disponen que la auditoria tienda a elevar los niveles de actuación de
la organización en todos sus contenidos y ámbitos, para que produzca bienes y
servicios altamente competitivos.
De cambio: trasforman a la auditoria en un instrumento que hace permeable y
receptiva la organización.
De aprendizaje: permiten que la auditoria se trasforme en un mecanismo de
aprendizaje institucional para que la organización pueda asimilar sus experiencias
y las capitalice para convertirlas en oportunidades de mejora.
De toma de decisiones: traducen la puesta en práctica y resultados de la auditoria
en un sólido instrumento de soporte al proceso de gestión de la organización.
1.4 ALCANCE DE LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA
El área de influencia que abarca una auditoria administrativa comprende la
totalidad de una organización en lo que correspondiente a su estructura, niveles,
relaciones y formas de actuación. Esta connotación incluye aspectos tales como:
1.4.1 Naturaleza jurídica
1.4.2 Criterios de funcionamiento
1.4.3 Estilo de administración
1.4.4 Proceso administrativo
1.4.5 Sector de actividad
1.4.6 Ámbito de operación
1.4.7 Numero de empleados
1.4.8 Relaciones de coordinación

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1.4.9 Desarrollo tecnológico
1.4.10 Sistemas de comunicación e información
1.4.11 Nivel de desempeño
1.4.12 Trato a clientes (internos y externos)
1.4.13 Entorno
1.4.14 Productos y/o servicios
1.4.15 Sistemas de calidad
1.5 CAMPO DE APLICACIÓN DE LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA
La auditoria administrativa puede instrumentarse en todo tipo de organización
productiva. Sea esta pública, privada o social. Por su extensión y complejidad, es
necesario entender como están ordenadas estas organizaciones para responder a
las demandas de servicios y productos del medio ambiente y, sobre todo, de que
manera se articulan, lo cual nos obliga a precisar su fisonomía, área de influencia
y dimensión.
Sector privado
En el sector privado la auditoria se utiliza tomando en cuenta la figura jurídica,
objeto, tipo de estructura, elementos de coordinación y relación comercial, sobre la
base de las siguientes características.
Tamaño de la empresa
Sector de actividad
Naturaleza de sus operaciones
En lo relativo al tamaño, convencionalmente se las clasifica en:
Microempresa
Empresa pequeña
Empresa mediana

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Empresa grande
Lo correspondiente al sector de actividad que se refiere al ramo especifico de la
empresa, el cual puede quedar enmarcado básicamente en: telecomunicaciones,
transportes, energía, servicios, construcción, agrícola, publicidad, turismo,
cinematografía, banca, seguros, comercio, textil, maquiladora, electrónica,
automotriz, editorial, arte grafico, etc.
En cuanto a la naturaleza de sus operaciones, las empresas pueden agruparse
en:
Nacionales
Internacionales
Mixtas
También tomando en cuenta las modalidades de:
Exportación
Acuerdo de Licencia
Contratos de Administración
Sociedades en Participación y alianzas estratégicas
Subsidiarias

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2 EL PERFIL DEL AUDITOR
2.1 CONOCIMIENTOS
El auditor debe tener una preparación acorde con las exigencias del análisis a
realizar.
Los niveles de formación son:
• Formación Académica
• Formación complementaria a lo largo de su vida profesional
• Formación empírica
2.1.1 Conocimientos útiles para la preparación y realización de la auditoria:
Metodología de la
investigación
Administración
general
Teoría de las
decisiones
Mercadotecnia
Teoría organizacional Negocios
internacionales
Simulación Benchmarking
Análisis y diseño de
estructuras
organizacionales
Finanzas Indicadores de
Gestión
Planeación
estratégica
Análisis de tiempos y
movimientos
Inventario Informática Reingeniería
Logística Presupuesto Idiomas Control de
• Administración de negocios
• Administración pública
• Ingeniería Industrial
• Ingeniería de Sistemas
• Psicología
• Cursos
• Seminarios
• Foros
• Talleres

20
calidad
Sistemas de información Costos Innovación
tecnológica
Liderazgo
2.2 HABILIDADES Y DESTREZAS
Como complemento a su formación profesional, teórica, práctica ó ambas se
demanda del auditor otras cualidades para el desempeño de su trabajo derivadas
de sus atributos personales.
Características
Psicológicas
Habilidades de
razonamiento
Habilidades para
relaciones
interpersonales
Sentido de
compromiso
Actitud positiva Capacidad de
análisis
Facilidad para
trabajar en equipo
Sentido de pertenencia
institucional
Estabilidad
Emocional
Creatividad Saber escuchar Conciencia valores
propios y de su
entorno
Objetividad Imaginación Respeto a las ideas
de los demás
Comportamiento ético
Capacidad de
observación
Capacidad de
negociación
Claridad en
comunicación verbal
y escrita
Discreción
2.3 EXPERIENCIA
Para el ejercicio de sus funciones el auditor tiene que dominar varios campos:
• Conocimiento de la organización en su objetivo, campo de acción y estructura.
• Conocimiento de la organización en sus áreas administrativas y operativas
• Conocimiento por experiencias anteriores en las mismas organizaciones, en
otras organizaciones similares.
• Conocimiento de casos prácticos

21
2.4 RESPONSABILIDAD PROFESIONAL
Para el debido ejercicio de la auditoria el profesional debe tener en cuenta estos
aspectos fundamentales:
Independencia: es el estado o cualidad de mantenerse incólume o libre de control
o influencia de las partes interesadas.
Ejecución de su trabajo utilizando el conocimiento y capacidad profesional
adquiridos
Cumplir con las normas y criterios que se le señalen
Mantenerse actualizado mediante capacitación continua
Objetividad: mantener una visión independiente de los hechos, evitando formular
juicios o caer en omisiones, que alteren de alguna manera los resultados de su
trabajo.
Cumplimiento de plazos: cumplir las asignaciones oportuna y eficientemente.
Integridad: Preservar sus valores por encima de las presiones
Compromiso: Tener presente las obligaciones para consigo mismo y la
organización para la que presta sus servicios
Equilibrio: No perder la dimensión de la realidad y el significado de los hechos.
Honestidad: Aceptar su condición y tratar de dar su mejor esfuerzo con sus
recursos , evitando aceptar compromisos o tratos externos de cualquier tipo
Institucionalidad: No olvidar que su ética profesional lo obliga a respetar y
obedecer a la organización a la que pertenece.
Criterio: Emplear su capacidad de discernimiento en forma equilibrada
Imparcialidad: No involucrarse en forma personal en los hechos conservando su
objetividad al margen de sus preferencias personales.
Creatividad: Ser innovador en el desarrollo de su trabajo.

22
2.5 ESTRUCTURA DE ANÁLISIS
El auditor administrativo debe estructurar una línea de pensamiento enfocada a
promover el cambio personal e institucional:
Respetar la vía institucional sin frenar la visión del estudio
Estar en permanente búsqueda de los mejores resultados
Ser selectivo
Diseñar, desarrollar y efectuar seguimiento a los modelos que aplica
Ser analítico
Contemplar alternativas lógicas y caminos opuestos en forma alternativa
Conservar la objetividad por encima de las presiones
Ajustar las ideas en respuesta a nueva información
Ser factor de sinergia
2.6 CONFORMACIÓN DEL EQUIPO DE TRABAJO
Cuando la organización toma la decisión de emprender un programa de auditoria
administrativa a fondo, tiene que valorar con precisión los siguientes aspectos:
Los resultados que espera obtener
Los compromisos que adquiere
El seguimiento que tiene que efectuar.
Como tiene que atender los requerimientos cotidianos de la organización debe
evaluar su situación interna a fin de definir si utiliza un equipo interno:
El número de empleados y las cargas de trabajo en las áreas funcionales
El personal que puede ser retirado de sus labores habituales para ser asignado a
la auditoria.
El tiempo y los recursos que debe destinar para ello.
La coordinación entre el trabajo cotidiano y el de los auditores
La duración probable de la auditoria

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Definidos estos elementos, así como la capacidad económica, la organización
define si elige efectuar el estudio con un equipo de auditoria interno, externo o
combinado.
2.6.1 Equipo de auditoria interno
Ventajas
Conocimiento profundo de la organización y sus expectativas
Conciencia de la dinámica de la organización
Comparte la cultura organizacional
Identificación con el personal
Menor resistencia al cambio
Percepción de sentirse apoyado
Conoce los mecanismos de negociación internos
Conocer la disponibilidad de los recursos para el proyecto
Tranquilidad para negociar la entrega de reportes, avances y resultados
2.6.2 Equipo de auditoria externo
Ventajas
Aporta una visión objetiva e independiente
Está plenamente capacitado y actualizado en avances en el área de trabajo
específica del estudio.
Propone soluciones con celeridad y efectividad.
Dispone de capacitación para ofrecer soluciones alternativas.
Obligación contractual de brindar resultados consistentes.
Rápido acceso a niveles de decisión
Racionalización de los recursos para minimizar el costo de la auditoria
Tranquilidad para emitir observaciones y señalar anomalías sin temor a afectar a
“alguien” en particular.
Contar con el respeto de la organización.
2.6.3 Contratación del servicio
Cuando una organización decide efectuar un programa de auditoria administrativa,
el primer paso es contactar al líder del equipo, bien sea interno, externo o

24
combinado. Se lleva a cabo una o varias entrevistas en las cuales se precisan las
condiciones:
Logros que se esperan
Definición de los mecanismos de enlace
Exigencias en cuanto a tiempo y mejoras deseadas
Requerimiento de una propuesta concreta
Una vez cumplida esta etapa el líder del proyecto presenta una propuesta técnica
y un plan de trabajo en el que se agregan aspectos como:
Requerimientos de recursos humanos, materiales y financieros y tecnológicos.
Costo del estudio. Aplica para equipos externos y combinados.

25
3 METODOLOGIA DE LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA
La metodología tiene como propósito que las diferentes acciones y fases de
ejecución se conduzcan en forma programada y sistemática y delimite la
profundidad con que se revisara y aplicara las técnicas de análisis administrativo.
También facilita al auditor la identificación y el ordenamiento de la información
correspondiente al registro de hechos, hallazgos, evidencias, transacciones,
situaciones, argumentos y observaciones, para su examen informe y seguimiento.
De esta manera, que para utilizar esas diferentes técnicas se propone unas etapas
que integran la metodología:
Planeación
Instrumentación
Examen
Informe
Seguimiento
3.1 PLANEACION
La planeación se refiere a los lineamientos de carácter general que forman parte
de la aplicación de la auditoria administrativa.
3.1.1 Objetivo
Determinar las acciones que se deben realizar para instrumentar la auditoria en
forma secuencial y ordenada.
3.1.2 Factores a Revisar
Determinación de los factores fundamentales para el estudio de la organización
con relaciona el proceso administrativo y los elementos específicos que forman
parte de su funcionamiento.

26
En el primer caso se incorporan las etapas del proceso administrativo y se define
las funciones que lo fundamentan; las cuales permiten un análisis lógico de la
organización, ya que secuencian y relacionan todos sus componentes en forma
natural y congruente.
En el segundo caso, se incluye una relación de los elementos específicos que
integran y complementan el proceso administrativo. Tales electos se asocian con
los tributos fundamentales que enmarcan su fin y su función, lo que permite
determinar su contribución particular al proceso en su conjunto y al funcionamiento
de la organización.
3.1.2.1 Proceso Administrativo
ETAPA PROPOSITO ESTRATEGICO
Planeación Definición del marco de Actuación de la Organización
Visión
Misión
Objetivos
Metas
Estrategias/ Tácticas
Políticas
Procedimientos
Programas
Enfoques
Niveles
Horizonte
OrganizaciónDiseñar e instrumentar la infraestructura para el funcionamiento de la
organización.
Estructura organizacional
División y distribución de funciones
Cultura organizacional
Recursos humanos
Cambio organizacional
Estudios administrativos
Instrumentos técnicos de apoyo

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Dirección: Tomar las decisiones pertinentes para normar la gestión de la
organización
Liderazgo
Comunicación
Motivación
Grupos y equipos de trabajo
Manejo del estrés y conflicto
Información y tecnología
Toma de decisiones
Creatividad e innovación
Control: Medición del proceso de las acciones en función del desempeño.
Naturaleza
Sistemas
Niveles
Proceso
Áreas de aplicación
Herramientas
Calidad
Elemento específico: atributo fundamental
Objetivos Direccionan los esfuerzos de la organización
Políticas Norman y apoyan el funcionamiento general de la
organización
Procedimientos Sistematizan lógicamente el trabajo
Programas Ordenan en el tiempo las Acciones
Sistemas Definen la distribución interrelacionada de componentes
Proyectos Promueven la unidad de propósito
Coordinación Determina la unidad de acción

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Comunicación: Posibilita el flujo de información
Proveedores Suministran los insumos
Almacenes e inventarios Resguardan y canalizan los recursos
Servicios generales Desarrollan condiciones de Operación
Distribución del espacio Determina la disposición de instalaciones
Adquisiciones Abastecen los recursos
Importaciones Proveen los insumos de origen extranjero
Recurso Humanos Promueven la calidad de vida en el trabajo
Recursos Financieros y Contabilidad Manejan y registran los recursos
económicos.
Producción Genera los producción y servicios
Comercialización Desplaza y ubica los productos y servicios
Investigación y desarrollo Favorece la creatividad e innovación
Calidad Brinda seguridad y mejoría
Servicio al cliente Ofrece conocimiento y sistemas de respuesta
Asesoría interna Proporciona soporte administrativo
Asesoría Externa Da soporte administrativo con otra visión
3.1.3 Fuentes de estudio
Son las instancias internas y externas a las que recurre para captar la información
que se registra en los papeles de trabajo.

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Internas
Órganos de gobierno
Órganos de control interno
Socios
Niveles de la organización
Comisiones, comités y grupos de trabajo
Sistemas de información
Externas
Normativas
Organizaciones análogas o del mismo sector o ramo
Organizaciones lideres en el campo de trabajo
Organismos nacionales e internacionales que dictan linimientos o normas
regulatorias
Redes de información
Proveedores
Clientes o usuarios
3.1.4 Investigación preliminar
Definida la dirección y los factores a auditar esto requiere de un reconocimiento
o investigación preeliminar para determinar la situación administrativa, nos lleva a
la necesidad de revisar la literatura técnica y legal, información del campo de
trabajo y toda clase de documentos, lo que puede provocar una reformulación de
los objetivos, de las estrategia, perfilar algunos de los problemas que podrían
surgir y brindar otra perspectiva, ya que la información tiene que analizarse con el
mayor cuidado posible.
Para realizar esta tarea en forma adecuada es conveniente tomar en cuenta los
siguientes criterios:
Determinación de las necesidades específicas
Definición de estrategias de acción
Especificación del perfil del auditor

30
3.1.5 Preparación del proyecto de auditoria
Se debe proceder a seleccionar la información necesaria para instrumentar la
auditoria, la cual incluye dos apartados:
Propuesta técnica
Naturaleza Tipo de auditoria que se pretende realizar
Alcance Áreas de aplicación
Antecedentes Recuento de auditorias anteriores
Objetivos Logros que se pretenden alcanzar
Estrategias Ruta fundamental para orientar el curso de acción y
asignación de recursos.
Justificación Demostración de la necesidad instrumentarla
Acciones Iniciativas o actividades necesarias para su ejecución
Recursos Requerimientos humanos, materiales y tecnológicos
Costo Estimación global y específica de recursos financieros
necesarios.
Resultados Beneficios que se espera obtener
Información complementaria Material e investigación que pueden servir como
elemento de apoyo
Programa de trabajo
IdentificaciónNombre del estudio
Responsable(s) Auditor a cargo de su implementación
Área(s) Universo bajo estudio
Clave Número progresivo de las áreas, programas o proyectos
Actividades Pasos específicos para captar y examinar la
información
Fases Definición del orden secuencial para realizar las
actividades
Calendario Fechas asignadas para el inicio y término de cada fase
Representación gráfica Descripción de las acciones en cuadros e imágenes.
Formato Presentación y resguardo de avances
Reportes de avance Seguimiento de las acciones
Periodicidad Tiempo dispuesto para informar avances.

31
3.1.5.1 Asignación de la responsabilidad
La organización designará al auditor o equipo de auditores quién como
responsable puede recaer en el titular del órgano del control interno, la
organización puede optar también por la contratación de servicio externo
especializado. En la materia existe la posibilidad de estructurar un equipo que
incluya tanto a personal de la organización como personal externo.
3.1.5.2 Capacitación
Una vez definida la responsabilidad se debe capacitar a la persona o equipo
designado, para preparar la aplicación e instrumentación de la auditoría, se debe
dar a conocer a este personal la calendarización de actividades, los documentos
de soportes, el inventario estimado de información la forma de reportar y los
mecanismos de coordinación y de reporte establecidos.
3.1.5.3 Actitud
La labor de investigación tiene que llevarse a cabo sin prejuicios u opiniones
preconcebidas por parte del auditor. Es recomendable que opten una conducta
amable y discreta. Lo que facilitaría su tarea y estimularía la participación activa
del personal de la organizaciones de vital importancia que el equipo se abstenga
de externar comentarios que no tengan un sustento o de hacer promesas que no
puedan cumplir.
3.1.6 Diagnostico preliminar
Debe precisar claramente los fines susceptibles de alcanzar, los factores que se
van a examinar, las técnicas a emplear y la programación que va orientar en el
curso de acción del auditoria.
El auditor está obligado a prever y debe seguir estos pasos:
Enriquecer la documentación de antecedentes y justificación de la auditoria
Afinar el objetivo general
Complementar la estrategia global
Ajustar y concretar el proyecto de la auditoría
Plantear alternativas de medición
Contribuir en la elaboración del informe

32
Proponer mecanismos de seguimiento
3.1 INSTRUMENTACIÓN
Concluida la parte preparatoria se procede a la instrumentación de la auditoría en
la cual se tiene que seleccionar y aplicar las técnicas de recolección que se
estimen más viables. De acuerdo con las circunstancias propias de la auditoria, la
medición que se empleará, la supervisión necesaria para mantener una
coordinación efectiva.
3.2.1 Recopilación de información
Esta tares debe enfocarse al registro de todo tipo de hallazgo y evidencias que
haga posible su examen objetivo. Es conveniente aplicar un criterio de
discriminación, teniendo siempre presente el objetivo del estudio, y proceder
continuamente a su revisión y evaluación para mantener una línea de acción
uniforme.
3.2.2 Técnicas de recolección
Para recabar la información requerida de forma ágil y ordenada se debe de
emplear alguna de las siguientes técnicas:
Investigación documental
Observación directa
Acceso a redes de información
Entrevista
Cuestionarios
Cédulas
3.2.2.1 Investigación documental
Consiste en la selección y estudio de la documentación que puede aportar
elementos de juicio a la auditoría, las fuentes que se pueden acudir son:

33
3.2.2.1.1 Normativa
Acta constitutiva
Ley que ordena la creación de la organización
Reglamento interno
Reglamentación específica
Tratados y convenios
Decretos y acuerdos
Normas nacionales e internacionales
Oficios circulares
3.2.2.1.2 Administrativa
Organigramas
Manuales administrativas
Sistemas de información
Sistemas de normalización y certificación
Cuadros de distribución del trabajo
Estadísticas de trabajo
Plantilla de personal
Socio gramas
Estudios de mejoramiento
Auditorias administrativas previas
3.2.2.1.3 Mercado
Productos y servicios
Áreas
Población
Ingresos
Factores limitantes
Comportamiento de la demanda
Situación actual
Características
Situación futura proyectada
Comportamiento de la oferta
Situación futura previsible
Determinación de precios.
3.2.2.1.4 Ubicación geográfica
Localización
Ubicación espacial interna

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Características del terreno
Distancias y costo de transporte
Alternativas de conexión con unidades nuevas
Justificación en relación con el tamaño y los procesos.
3.2.2.1.5 Estudios financieros
Recursos financieros para inversión
Análisis y proyecciones financieras
Programas de financiamiento
Evaluación financiera
3.2.2.1.6 Situación económica
Sistema económico
Naturaleza y ritmo del desarrollo de la economía
Aspectos sociales variables demográficos
Relaciones con el exterior
3.2.2.2 Observación directa
Es recomendable que el auditor responsable presida la observación directa y
comente y discuta su percepción con su equipo de trabajo, de esta manera se
asegura de que exista un consenso en torno a las condiciones de funcionamiento
del área y podrá definir los criterios a los que deberá sujetarse en todo momento la
auditoría
3.2.2.3 Acceso a redes de información
El acceso a redes permite detectar información operativa o normativa de clientes,
socios, proveedores, empleados, organizaciones del sector o ramo, entre otras.
3.2.2.4 Entrevista
Consiste en reunirse con una o varias personas y cuestionarlas orientadamente
para obtener información este es el mas empleado, puesto que el entrevistador al

35
tener contacto con el entrevistado, además de obtener respuestas, puede percibir
actitudes y recibir comentarios. Es conveniente observar estos aspectos:
Tener claro el objetivo: Para la cual se recomienda preparar previamente una guía
de entrevista sobre la información que se desea obtener.
Establecer anticipadamente la distribución del trabajo: Desarrollar un esquema de
trabajo, asignando responsabilidades y determinando las áreas o unidades a
auditar.
Concertar previamente la cita: Verificar que el entrevistado este debidamente
preparado para preparar la información con el tiempo y la tranquilidad necesaria
para disminuir el margen de error y evitar interrupciones.
Clasificar la información que se obtenga: En cuanto a la situación real, o la
relativa sugerencias para mejorarla procurando no confundir ambos aspectos.
3.2.2.5 Cuestionarios
Las preguntas deben ser claras y concisas con un orden lógico, redacción
comprensible y facilidad de respuesta evitando recargarlo con demasiadas
preguntas, con esto obtendremos la información deseada en forma homogénea
que estad constituidos por series de preguntas escritas, predefinidas,
secuenciadas y separadas por capítulos
3.2.2.6 Cedulas
Se utilizan para captar la información requerida de acuerdo con el propósito de la
auditoría, están conformados por formularios cuyo diseño incorpora casillas,
bloques y columnas que facilitan la agrupación y división de su contenido para su
revisión y análisis, no obstante si en el curso de la revisión se advierten
situaciones de las que se puedan inferir la existencia de irregularidades, las
pruebas deberán ampliarse hasta conseguir evidencia suficiente.
3.2.3 Medición
Las escalas cumplen la función de garantizar la confiabilidad y validez de la
información que se registra en los papeles de trabajo que posteriormente servirá

36
para comprobar la veracidad de las observaciones, conclusiones y
recomendaciones contenidas en el informe de la auditoría.
3.2.4 Papeles de trabajo
Para ordenar, agilizar e imprimir coherencia a su trabajo, el auditor debe hacerlo
en lo que se denomina papeles de trabajo, son los registros en donde describe las
técnicas y procedimientos aplicados, las pruebas realizadas, la información
obtenida y las conclusiones alcanzadas.
Estos papeles proporcionan el soporte principal que en su momento el auditor
habrá de incorporar en su informe ya que incluyen observaciones, hechos y
argumentos para respaldarlo, el auditor debe preparar y conservar los papeles de
trabajo, ya que son el testimonio del trabajo efectuado y el respaldo de sus juicios
y conclusiones. Su contenido debe incluir:
Identificación de la auditoría
El proyecto de auditoria
Índices, cuestionarios, cédulas y resúmenes del trabajo realizado
Indicaciones de las observaciones recibidas durante la aplicación de la auditoría.
Observaciones acerca del desarrollo de su trabajo
Ajustes realizados durante su ejecución
Lineamientos recibidos por área o fase de la aplicación
Reporte de posibles irregularidades
Para homogenizar su presentación e información y facilitar el acceso a su
consulta, los papeles no deben sobrecargarse con referencias muy operativas si
no consignar los tópicos relevantes. Estar redactados en forma clara y ordenada y
ser lo suficientemente sólidos en sus argumentos para que cualquier persona lo
revise, pueda seguir la secuencia del trabajo.
3.2.5 Evidencia
La evidencia representa la comprobación de los hallazgos durante el ejercicio de
la auditoría por lo que constituye un elemento relevante para fundamentar los
juicios y conclusiones que formula el auditor. Es indispensable que el auditor se
apegue en todo momento a la línea de trabajo acordada, a las normas en la
materia y a los criterios que durante el proceso de ejecución vayan surgiendo. La
evidencia lo podemos clasificar en:

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Física: se obtiene mediante inspección u observación directa de las actividades,
bienes o sucesos y se presenta a través de notas, fotografías, cuadros, mapas o
muestras materiales.
Documental: se obtiene por medio de análisis de documentos y está contenida en
cartas, contratos, registros, actas, minutas, facturas, recibos.
Testimonial: se consigue de toda persona que realiza declaraciones durante la
aplicación de la auditoría.
Analítica: comprende cálculos, comparaciones, razonamientos y desagregación de
la información por áreas apartados o componentes.
Para que la evidencia sea útil y válida debe cubrir los siguientes requisitos:
Suficiente, competente, relevante, pertinente.
En todas las oportunidades, el auditor deberá proceder con prudencia,
preservando su integridad profesional y conservando los registros de su trabajo,
incluyendo los elementos comprobatorios de las inconsistencias detectadas.
3.2.6 Supervisión del trabajo
A medida que descienda el nivel de responsabilidad, el auditor que encabece una
tarea, tendrá siempre la certeza de dominar el campo de trabajo y los elementos
de decisión para vigilar que las acciones obedezcan a un lógica en función de los
objetivos de la auditoría.
La supervisión, en las diferentes fases de ejecución de la auditoria, comprende;
Revisión del programa de trabajo
Vigilancia constante y cercana al trabajo de los auditores
Aclaración oportuna de dudas
Control del tiempo invertido en función del estimado.
Revisión oportuna y minuciosa de los papeles de trabajo.
Revisión final del contenido de los papeles de trabajo para cerciorarse de que
están completos y cumplen con su propósito.

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Es importante que la supervisión del trabajo contemple:
Que los reportes de hallazgos cuenten con un espacio para la firma de revisión del
auditor responsable
Que aquellos documentos que no cuenten con esta firma sean sometidos a
revisión y no se aprueben en tanto no lo autorice el auditor responsable.
Preparar un informe que comprenda los logros y obstáculos encontrados a lo
largo de la auditoría.
Elaborar una propuesta general en la que se destaquen las contribuciones
esenciales detectadas y el camino para instrumentarlas.
3.3 EXAMEN
El examen consiste en dividir o separar sus elementos componentes para
conocer la naturaleza, las características y el origen de su comportamiento sin
perder de vista la relación interdependencia e interacción de las partes entre si y
con el todo y de estas con su contexto.
3.3.1 Propósito
Aplicar las técnicas de análisis procedentes para lograr los fines propuestos con la
oportunidad, extensión y profundidad que requiere el universo sujeto a examen las
circunstancias específicas del trabajo, a fin de reunir los elementos de decisión
óptimos.
3.3.2 Procedimiento
El examen provee de una clasificación e interpretación de hechos, diagnósticos de
problemas a si como de los elementos para evaluar y racionalizar los efectos de
un cambio.
El procedimiento de examen consta de los siguientes pasos:
Conocer el hecho que se analiza
Describir ese hecho
Descomponerlo aspectos y detalles
Revisarlo críticamente
Ordenar cada elemento de acuerdo al criterio de clasificación

39
Definir las relaciones que operan entre cada elemento, considerado
individualmente y en conjunto.
Identificar y explicar su comportamiento con el fin de entender las causas que lo
originaron y el camino para su atención.
Un enfoque muy eficaz para consolidar el examen consiste en adoptar una actitud
interrogativa y formular de manera sistemática seis cuestionamientos:
¿Que trabajo se hace?
¿Para que hace?
¿Quién lo hace?
¿Como se hace?
¿Con que hace?
¿Cuando se hace?
3.3.3 Técnicas de análisis administrativo
Constituyen los instrumentos en que el auditor se apoya para complementar sus
observaciones y le posibilitan:
Comprobar cómo se están ejecutando las etapas del proceso administrativo
Examinar los resultados que está obteniendo la organización
Verificar los niveles de efectividad
Conocer el uso de los recursos
Determinar la medida de consistencia en procesos específicos
Entre las técnicas que utilizamos para realizar el análisis y que representa un
apoyo valioso para el auditor encontramos las siguientes:
3.3.3.1 organizacionales
Administración por objetivos: los cuales los niveles de decisión de una
organización identifican objetivos comunes y lo utilizan como guías para su
operación.
Análisis de sistemas: proceso de clasificación e interpretación de hechos.
Análisis de costo beneficio: estudio para determinar la forma menos costosa de
alcanzar un objetivo o de obtener el mayor valor posible, de acuerdo con la
inversión realizada.

40
Análisis de estructuras: examen detallado de la estructura de una organización
para reconocer sus componentes, características representativas y su
comportamiento.
Análisis de criterio múltiple: técnica cualitativa de proyección que evalúa
alternativas asignando calificaciones a criterio de acuerdo con claves acordadas
por consenso.
Análisis factorial: se identifican en un número específico de factores que a su vez
sirven para determinar el desempeño y resultado de la operación en su conjunto.
Análisis FORD: su nombre de las palabras fuerza – oportunidades - riesgos
debilidades. Es empleada en los estudios de mercado de imagen corporativa, así
como de productos y servicios.
Análisis marginal: técnica de planeación que permite cuantificar el incremento
económico como producto de una decisión.
Árbol de decisiones: por medio de este enfoque se visualizan los riesgos y las
probabilidades de una situación como incertidumbre o acontecimientos fortuitos al
trazar en forma de un árbol los puntos de decisión.
Auto evaluación: método a través del cual los integrantes de una organización
identifican, valoran y comparan sus avances en relación con las metas y objetivos
preestablecidos durante un periodo específico.
Benchmarking: proceso sistemático y continúo de evaluación de los productos,
servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como
lideres en su campo.
Control total de calidad: método orientado a elevar en forma consistente la calidad
de procesos. Productos y servicios de una organización. Con el propósito de
satisfacer las necesidades expectativas de los clientes.
Desarrollo organizacional: proceso planeado para realizar modificaciones
culturales y estructurales en una organización, en forma sistemática para mejorar
su funcionamiento en todos los niveles.
Diagrama de afinidad: permite agrupar por temas los planteamientos y propuestas
surgidos de una lluvia de ideas con el fin de identificar problemas.

41
Diagrama de causa y efecto: técnica que representa el conjunto de causas o
factores causales que producen un efecto específico. El diagrama parte de que el
origen o causa de un efecto puede provenir del material, equipo, mano de obra,
método y clase de medida que se utilizan, las causas son parte de un proceso el
cual puede ser de cualquier naturaleza de producción, de ventas, de compras, de
personal etc.
Diagrama de pareto: herramienta gráfica para clasificar hechos sobre la base de
que el 80% de los efectos surge del 20% de las posibles causas.
Diagrama de relaciones: clarifica la interrelación entre diferentes factores, así
como la relación causa efecto que prevalece entre ellos.
Empowerment: proceso estratégico con el que se busca una relación de socios
entre la organización y su personal pretendiendo aumentar su confianza,
autoridad y compromiso.
Ergonomía: estudio del desempeño de un individuo con respeto a las actividades
que realiza el equipo que emplea y su entorno.
Estudio de factibilidad: análisis que permite precisar la situación y buscar
alternativas de cambio para un producto, proyecto, sistema o servicio de una
organización tomando en cuenta su medio ambiente.
Estudio de viabilidad: investigación tendiente a determinar los beneficios
cuantitativos y cualitativos a corto, mediano y largo plazo, considerando factores
tales como la oportunidad, la exactitud, precisión y costo de la información.
Inteligencia emocional: método que permite tomar conciencia de las emociones,
comprender los sentimientos de los demás, tolerar las presiones y frustraciones,
acentuar la capacidad de trabajar en equipo y adoptar una actitud empática y
social para lograr el desarrollo y crecimiento personal.
Reingeniería organizacional: proceso que replantea y redirecciona los procesos, la
estructura organizacional, los sistemas y la toma de decisiones de una corporación
o negocio.
Reorganización: revisión y ajustes de una organización con el propósito de hacerla
más funcional y productiva.
Técnica Delphi: recurso para efectuar pronósticos con el consenso de un grupo de
expertos, con el fin de crear un concepto futuro se caracteriza por que los
participantes no tienen contacto visual.

42
Teoría de las restricciones: establece que en toda clase de sistema existe alguna
restricción por lo que es necesario un método para representar las cadenas
lógicas de relaciones causa – efecto en forma de diagramas denominados árboles.
Teoría de la atribución: planteamiento que explica como se juzga a las personas
de manera diferente, partiendo del significado que se atribuye a una conducta.
3.3.3.2 Cuantitativas
Análisis de serie de tiempos: interpretación de las variaciones en los volúmenes de
hechos, costos, producción, rotación, de personal, etc.
Cadenas de eventos: serie de actividades en la cual la probabilidad de que ocurra
un evento depende del evento anterior lo cual condiciona las posibilidades de las
actividades futuras.
Correlación: determinación del grado de relación o de influencia mutua entre dos o
más variables.
Modelos de inventarios: especificación de tiempo y cantidad de inventarios
necesarios para satisfacer las demandas de los clientes.
Modelos integrados de producción: reducción del costo con respeto a la fuerza de
trabajo, la producción y los inventarios.
Muestreo: sirve para inferir información acerca de un inverso de investigación
partir del estudio de una parte representativa del mismo.
Números índices: muestran el movimiento de valores en una serie de tiempo lo
que permite medir con fines de control a partir de una base inicial, las
fluctuaciones en el volumen de operaciones, errores, costos ausencias y otras
variables en un periodo determinado.
Programación dinámica: resolución de problemas que poseen varias fases
interrelacionadas donde se debe adoptar una decisión adecuada para cada una de
éstas sin perder de vista el objetivo último que se pretende alcanzar.
Programación lineal: asignación de recursos de manera óptima en función de un
objetivo con el fin de minimizar costos y maximizar beneficios.

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Simulación: imitación de una operación o un método antes de su ejecución real
reproduciendo situaciones difíciles o incosteables de experimentar la práctica.
Teoría de colas o de líneas de espera: optimización de distribuciones en
condiciones de aglomeración en los que se cuidan los puntos de estrangulamiento
o tiempo de espera en alguna punto de servicio.
Teoría de los grafos: técnicas de planeación y programación por redes son
diagramas que buscan identificar la trayectoria crítica para planear y programar en
forma gráfica y cuantitativa la secuencia coordinada para llevar a cabo un
proyecto.
Teoría de las decisiones: selección del mejor curso de acción cuando la
información se da en forma probable.
Teoría de los juegos: determinación de la estrategia óptima de una situación de
competencia.
3.3.4 Formulación del diagnostico administrativo
La diagnosis administrativa, parte esencial de la auditoría administrativa, es un
recurso que traduce los hechos y circunstancias en información concreta,
susceptible de cuantificarse y cualificarse.
El diagnóstico es un mecanismo de estudio y aprendizaje, toda vez que
fundamenta y transforma las experiencias y los hechos en conocimientos
administrativo.
Para que el diagnóstico administrativo aporte elementos de decisión sustantivos a
la auditoría se debe de tener los siguientes aspectos:
Descripción de la organización de acuerdo con su situación actual y trayectoria
histórica
Elementos probatorios de la necesidad de ejercer una auditoría administrativa
Nivel de aplicación del proceso administrativo
Calidad de vida de la organización
Alternativas de acción para elevar el desempeño organizacional
Identificación de tendencias internas y externas
Detección de oportunidades de mejora

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3.4 INFORME
Al finalizar el examen de la organización es necesario preparar un informe en el
cual se consignen los resultados, de la auditoria, identificando claramente el área,
sistema, programa, proyecto, etc.
Es importante que tanto los hallazgos como las recomendaciones estén
sustentados por evidencia competente y relevante, debidamente documentada en
los papeles de trabajo del auditor.
Los resultados deben de reunir atributos como:
Objetividad visión imparcial de los hechos
Oportunidad disponibilidad en tiempo y lugar de la información
Claridad fácil comprensión del contenido
Utilidad provecho que puede obtenerse de la información
Calidad apego a las normas de calidad y elementos de sistema de
calidad en materia de servicios
Lógica secuencia acorde con el objeto y prioridades establecidas.
3.4.1 Aspectos operativos
Para abordar este aspecto es aconsejable ajustarse el siguiente orden:
Introducción criterios que se contemplaron para comprender e interpretar la
auditoría.
Antecedentes información que enmarca la génesis y situación actual de la
organización
Justificación elementos que hicieron necesaria su aplicación
Objetivos de las auditorias razones por la que se efectuó la auditoria y fines
que persiguen con el informe
Estrategia cursos de acción seguida y recursos ejercidos en cada uno de ellos
Recursos medios humanos, materiales y tecnológicos empleados
Resultados hallazgos significativos y evidencia suficiente que los sustenta
Conclusiones inferencias basadas en las pruebas obtenidas
Recomendaciones señalamientos para mejorar la operación y el desempeño
Asuntos especiales toda clase de aspectos que requieren de un estudio más
profundo.

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3.4.2 Lineamientos generales para su preparación
No perder de vista el objeto de la auditoría cuando se llegue a las conclusiones y
recomendaciones finales.
Ponderar las soluciones que se propongan para hacerlas prácticas y viables.
Explorar diferentes alternativas para inferir las causas efecto, traducirlas en
recomendaciones preventivas y correctivas según sea el caso.
Tomar en cuenta los resultados de auditoría realizadas con anterioridad, para
evaluar el tratamiento y curso de acción tomados en la obtención de resultados.
Es conveniente que antes de emitir el informe, una persona independiente a la
aplicación de la auditoría revise los borradores y los papeles de trabajo a fin
reverificar que han cumplido con todas las normas de auditoría.
3.4.3 Tipos de informe
La forma de presentar los informes depende del destino y el proposito que se
quiera dar. Los informes más representativos son:
3.4.3.1 Informe general
Responsable: área o unidad administrativa encargada de preparar el informe.
Introducción: breve descripción de que surgió la necesidad de aplicar la auditoría,
mecanismos de coordinación y participación empleados para su desarrollo, y
duración de la revisión.
Antecedentes: cambios, sucesos, vicisitudes de mayor relevancia que han
afrontado en forma total o parcial que influyeron en la decisión de llevar acabo la
auditoría.
Técnicas empleadas: instrumento y métodos utilizados para la obtención de
resultados en función del objetivo.
Diagnóstico: definición de las causas y consecuencias del estudio. Que justifican
los cambios o modificaciones posibles.

46
Propuesta: presentación de alternativas de acción ventajas y desventajas que
pueden derivarse implicaciones de los cambios, y resultados esperados.
Estrategia de implantación: explicación de los pasos o etapas previstas, para
obtener y aplicar los resultados.
Seguimiento: determinación de los mecanismos de información control y
evaluación, para garantizar el cumplimiento de los criterios propuestos.
Conclusiones y recomendaciones: concentradas de los logros obtenidos,
problemas detectados, soluciones instrumentas, y pautas sugeridas para la
consecución real de las propuestas.
Apéndices o anexos: grafitos, cuadros y demás instrumentos de análisis
administrativo que se consideren elementos auxiliares para la presentación y
fundamentación del estudio.
3.4.3.2 Informe ejecutivo
Responsable: área o unidad administrativa encargadas de preparar el informe.
Periodo de remisión: tiempo que comprendió el examen.
Objetivos: propósitos que se pretende lograr con la auditoria.
Alcance: profundidad con lo que se examinó la organización.
Metodología: explicación de las técnicas y procedimientos utilizados con el fin de
captar y analizar la evidencia necesaria para cumplir con los objetivos de la
auditoría.
Síntesis: relación de los resultados y logros obtenidos con los recursos asignados.
Conclusiones: concentradas de aspectos prioritarios, acciones, llevadas acabo y
propuestas de actuación.
3.4.3.3 Informes de aspectos relevantes
Documento que se integra adoptando un criterio de selectividad, con el objeto de
contemplar los aspectos que reflejan los obstáculos, deficiencias o desviaciones,

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captadas durante el examen la organización. Mediante este informe analizamos y
evaluamos:
Si el proceso de aplicación de la auditoria se finalizó
Si se presentaron observaciones relevantes
Si la auditoría está en proceso se programó o se replanteó
La fundamentación de cada observación
La causa y efectos de las principales observaciones formuladas
Las observaciones del informe se consideran relevantes cuando se plantean las
siguientes características:
Falta de concordancia entre misión, objetivos, metas, estrategias políticas y
programas en relación con las condiciones establecidas.
No se cumplen adecuadamente las expectativas de los clientes y usuarios.
Los proveedores no se sujetan puntualmente a las condiciones de operación.
Registros contables inoportunos, incorrectos u omitidos.
Presentación extemporánea de informes y reportes financieros.
Se requiere mejorar la cultura organizacional.
Adecuación y actualización de los sistemas.
Depurar los procesos esenciales.
Replantear el manejo de funciones.
Reducción de los pasos y el tiempo necesario para desahogar el trabajo.
Mejor aprovechamiento s recursos humanos, materiales y financieros y
tecnológicos.
3.4.4 Propuesta de implantación
Es el paso clave para impactar en forma efectiva de la organización, ya que
constituye el momento de transformar las propuestas en acciones específicas ya
que constituye le momento de transformar las propuestas en acciones.
Para cumplir con el propósito de se efectúa en tres fases:
Preparación del programa
Integración del recurso
Ejecución del programa

48
3.4.4.1 Preparación del programa
Para elaborar el programa es necesario cumplir con estos pasos:
Determinar las actividades que deben de efectuarse y la secuencia para su
realización
Establecer el tiempo de duración de cada actividad y el total para la
implementación.
Estimar los requerimientos de personal, instalaciones, mobiliario y equipo.
Delimitar claramente las responsabilidades del personal responsable de su
ejecución.
3.4.4.2 Integración de recursos
Estructurado el programa de implantación, se deben reunir los recursos para
ponerlos en marcha.
Después se debe desarrollar toda la base documental para fundamentar técnica y
normativamente la implantación y en su caso el acondicionamiento físico de los
instalaciones.
Finalmente de acuerdo a los requerimientos de la auditoria y con el programa de
implantación, se lleva a cabo la selección y capacitación del personal que va a
colaborar en su ejecución.
3.4.4.3 Ejecución de l programa
Es necesario que le personal que participa en la implantación, reciba la
información y orientación oportuna para interactuar en condiciones óptimas.
En forma simultanea, se tiene que efectuar el seguimiento y evaluación de los
avances que se vayan obteniendo.
3.4.5 Presentación del informe
Una vez que el informe ha quedado debidamente estructurado el responsable de
la auditoría convocará al grupo auditor para efectuar una revisión de su contenido,
en caso de detectar algún aspecto susceptible de enriquecer, o clarificar, realizará
los ajustes necesarios para depurarlo.

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Cuando ya se centre con el informe se entregará una presentación al:
Titular de la organización
Órgano de gobierno
Niveles directivos
Mandos medios y nivel operativo
Grupos de afiliación corporativos o sectoriales
Dependencia globalizadota
3.5 SEGUIMIENTO
Las observaciones que se producen como resultado de la auditoría deben de
sujetarse a un estricto seguimiento ya que no sólo se orientan a corregir las fallas,
detectadas, sino también a evitar su recurrencia.
En este sentido, el seguimiento no se limita a la determinación de observaciones o
deficiencias, sino a aportar elementos de crecimiento a la organización, lo que
hace posible:
Verificar que las acciones realizadas como resultado de las observaciones se
lleven a la práctica en los términos y fechas establecidos conjuntamente con el
responsable del área.
Facilitar al titular la organización la toma de decisiones.
Constatar las acciones que se llevaron a cabo para instrumentar las
recomendaciones, y al finalizar la revisión, rendir un nuevo informe referente al
grado y forma cómo estas se atendieron.
3.5.1 Objetivo general
Establecer lineamientos generales para dar el adecuado seguimiento de las
observaciones formuladas por el auditor y asegurar su atención y puesta en
operación

50
3.5.2 Lineamientos generales
Definir las áreas en que se comprobará la implantación de los cambios propuestos
por el auditor, tomando como referencia el informe de la auditoria y las
sugerencias o comentarios del titular de la organización.
Considerar la participación de especialistas cuando se estime que la aplicación de
las recomendaciones así lo requiere.
Evaluar los resultados y logros alcanzados como producto de las modificaciones
efectuadas de acuerdo con dichas propuestas.
Replantear las recomendaciones que se considere indispensables en especial
cuando existan cambios plenamente justificados de las condiciones que les dieron
origen.
Reprogramar, las fechas compromiso para implantar las recomendaciones en los
casos en que estas no se hayan adoptado o se hayan atendido parcialmente.
Si a criterio del auditor se tiene que reportar el seguimiento de observaciones
derivadas de una auditoria en proceso, deberá adjuntarse al informe.
Establecer cuando se justifique, fechas de programación para implantar en su
totalizadlas recomendaciones conforme a los términos previamente acordados
con el titular de la organización.
3.5.3 Acciones específicas
Se requiere que el auditor verifique como se efectúan lo cual visualiza desde dos
perspectivas:
Las recomendaciones se han implantado conforme al programa.
Tal implantación se ha realizado fuera de programa
3.5.3.1 Recomendaciones programadas
Asignación de responsabilidades
Factores considerados
Periodo de realización
Porcentaje de avance
Costo

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Apoyo y soporte utilizados
Resultados obtenidos
Impacto logrado
3.5.3.2 Recomendaciones fuera de programa
Desviaciones
Causas
Efectos
Alternativas de solución planteadas
Alternativas de solución aplicadas
Acciones correctivas realizadas
Calendario de aplicación
Criterios para la ejecución de la auditoria de seguimiento
Considerar las sugerencias o comentarios del titular de la organización referentes
a las observaciones y recomendaciones contenidas en los informes. Con el
propósito de atenderlas en la auditoría de seguimiento a realizar.
Especificar el número de semanas que comprenderá la revisión el responsable de
la supervisión y los auditores que participarán en la ejecución.
Cuando en la auditora de seguimiento se detecten nuevas irregularidades, se
deberá ampliar el alcance de los procedimientos de auditoría con la finalidad de
plantar el responsable del área las recomendaciones necesarias para subsanarla y
establecer conjuntamente las fechas compromiso.

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4. INDICADORES
Un indicador es un punto en una estadística simple o compuesta que refleja algún
rasgo importante de un sistema dentro de un contexto de interpretación.
Establece una relación cuantitativa entre dos cantidades que corresponden a un
mismo proceso o a procesos diferentes. A través de un indicador se pretende
caracterizar el éxito o la efectividad de un sistema, programa u organización,
sirviendo como una medida aproximada de algún componente o de la relación
entre componentes.
Un sistema de indicadores permite hacer comparaciones, elaborar juicios, analizar
tendencias y predecir cambios... Puede medir el desempeño de un individuo, de
un sistema y sus niveles, de una organización, las características del contexto, el
costo y la calidad de los insumos, la efectividad de los procesos, la relevancia de
los bienes y servicios producidos en relación con necesidades específicas.
4.1 NIVELES DE APLICACIÓN
Por su nivel de aplicación, los indicadores, se dividen en
Estratégicos
De gestión
De servicio
4.1.1 Indicadores estratégicos:
Permiten identificar:
La contribución al logro de los objetivos eso relación con la misión de la unidad
responsable
Miden el cumplimiento de los objetivos en:
Actividades

53
Programas especiales
Proyectos organizacionales y de inversión
4.1.2 Indicadores de gestión
Informan sobre procesos y funciones clave Se utilizan en el proceso administrativo
para:
Controlar la operación
Prevenir e identificar desviaciones que impidan el cumplimiento de los objetivos
estratégicos
Determinar costos unitarios por áreas y programas
Verificar el logro de las metas e identificar desviación.
4.1.3 Indicadores de servicio
Miden la calidad con que se generan productos y servicios de estándares, así
como de proveedores Se emplean para:
Implantar acciones de mejoramiento
.Elevar la calidad de la atención a cliente.
Permiten identificar:
El nivel de desempeño o cumplimiento de los estándares del servicio
El grado de satisfacción o calidad que percibe el cliente sobre el producto o
servicio recibido
4.2 DIMENSIONES A EVALUAR POR MEDIO DE INDICADORES
Para que los indicadores puedan evaluar la dimensión las acciones, deben
posibilitar la medición de:
Impacto
Mide el cumplimiento de los objetivos
Cuantifica valores y efectos en clientes.
Mide el desarrollo de los procesos

54
Cobertura
Informa sobre el alcance de las acciones.
Eficiencia
Mide costos unitarios y productividad
Cuantifica la optimización de recursos humanos. Materiales, financieros y
tecnológicos, para obtener productos y servicios al menor costo y en el menor
tiempo
Calidad
Mide el grado en que los productos y servicios necesidades y expectativas de los
clientes
Cuantifica la satisfacción del cliente
4.3 INDICADORES DE EJECUCION
Los indicadores que aquí se incorporan, tradicionalmente son empleados por las
organizaciones para apoyar la evaluación cuantitativa de los hallazgos que
durante una auditoria se obtienen, y que sirven para determinar las relaciones y
tendencias de los hechos.
Para poder ubicarlos en función de su campo de aplicación y utilidad, se clasifican
en indicadores de:
Rentabilidad
Liquidez
Financiamiento
Ventas
Producción
Abastecimiento
Fuerza laboral
Asimismo, en cada caso, los indicadores se presentan en un formato que incluye
la numeración consecutiva, el nombre u objeto del indicador y la fórmula para su

55
aplicación. De esta manera, su consulta y uso puede efectuarse en forma
accesible.
4.4 INDICADORES DE PROCESO ADMINISTRATIVO
El fin primordial de emplear indicadores en el proceso administrativo es el de
poder evaluar en términos cualitativos y cuantitativos el puntual cumplimiento de
sus etapas y propósito estratégico, a partir de la revisión de sus funciones.
Para estar en posibilidad de obtener la mayor y mejor información, a cada etapa
del proceso se le asignan indicadores cualitativos, que son los que dan razón de
ser a la organización, e indicadores cuantitativos, que son los que traducen en
hechos el objeto de la organización.
El manejo de estos dos indicadores en forma simultánea obedece al propósito de
que el auditor tenga una visión global y completa de la organización asociando la
esencia con las acciones y el comportamiento con los resultados.
Esta división convencional se hace con la idea de evaluar el proceso en sí mismo,
y de obtener información adicional de los factores que inciden en su ejecución;
toda vez que el conjunto de etapas y elementos permite soportar las
recomendaciones que se pueden formular y, sobre todo, seguir una secuencia
ordenada y sistemática para emitir un juicio definitivo acerca de la situación de la
organización.
La revisión del proceso incluye los elementos que se identifican con las funciones
de las etapas. lo que reduce el número nominal de la lista de elementos, para no
duplicarlos; sin embargo, se mantienen como marco de la auditoria, para dejar
abierta la opción de que una organización pueda analizarlos en forma
independiente.
Asimismo, tomando en cuenta que los cuestionarios preparados para cada rubro
respetan este criterio. Es importante anotar que, para ampliar el alcance en la
revisión de cada etapa y elemento, y determinar las condiciones en que se
generaron, la organización puede considerarlos siguientes aspectos:
Vía seguida para su formulación
Designación del responsable de su preparación
Difusión de su preparación
Aceptación por parte de la organización
Interpretación adecuada por los miembros de la organización

56
Acceso a la información para su consulta
Plazo o periodo de ejecución estimado
Claridad en su definición, Consistencia en su conceptualización
Congruencia con las condiciones de la organización
Revisión y actualización de los contenidos
Vínculos con las instancias con las que interactúa la organización
4.4.1 Proceso administrativo
ETAPA: PROPÓSITO ESTRATÉGICO:
Planeación Definir el marco de actuación de la organización
Visión
Indicadores cualitativos
• Nivel en que enmarca el logro de aspiraciones comunes. Cómo fomenta el
nivel de compromiso
• Cómo eleva la moral y el espíritu de equipo
• Indicadores cuantitativos
Empleados que la conocen
Total de empleados
Misión
• Medida en que enlaza lo deseado con lo posible
• Manera como la misión conforma el marco de referencia de las acciones
• .Grado en el que se constituye como una guía de actuación
Indicadores cuantitativos
Empleados que la conocen
Total de empleados

57
Empleados que participan en su definición
Total de empleados
Empleados de base
Total de empleados
Empleados de confianza
Total de empleados
Empleados por honorarios
Total de empleados
Empleados temporales
Total de empleados
Objetivos
• Medida en que imprimen dirección a los esfuerzos Grado en que orientan
las acciones
• Modo como se traduce el objeto de la organización en concretos
Objetivos alcanzados
Objetivos definidos
Objetivos operativos alcanzados
Objetivos definidos
Objetivos tácticos alcanzados.

58
Objetivos definidos
Objetivos estratégicos
Objetivos definidos
Metas
• De qué manera relacionan recursos y acciones con objetivos
• Cómo se constituyen en unidades de medida para la implementación de
acciones
• Nivel en que se determina el alcance de las acciones
Metas alcanzadas
Metas establecidas
Metas alcanzadas
Objetivos definidos
Estrategias / tácticas
• Medida en que contribuyen a integrar la base de acción institucional
• Cómo marcan la ruta fundamental para el empleo de recursos
• Dimensión en que representan un elemento de unidad y cohesión para el
desarrollo de acciones
Estrategias implementadas
Total de estrategias

59
Tácticas implementadas
Total de tácticas
Tácticas implementa
Tácticas de estrategias
Políticas
• En qué grado las políticas de la organización norman la gestión
• Cómo apoyan las acciones
• Medida en que orientan el pensamiento del personal hacia los propósitos de
la organización
Políticas aplicadas
Políticas establecidas
Políticas cumplidas
Políticas establecidas
Procedimientos
• Forma en que sistematizan y ordenan el trabajo
• De qué manera dan una orientación lógica a las acciones.
• Cómo establecen la secuencia de las acciones
Procedimientos aplicados
Procedimientos establecidos

60
Procedimientos aplicados
Número de áreas
Procedimientos establecidos
Procedimientos actualizados
Procedimientos actualizados
Total de procedimientos
ETAPA: PROPÓSITO ESTRATÉGICO:
Organización Diseñar instrumentar la infraestructura para el funcionamiento de la
organización
Indicadores cualitativos ·
• Precisión con que se determina los niveles de autoridad y responsabilidad
• Manera como se traduce el objeto de la organización en un mecanismo de
trabajo
Áreas sustantivas
Total de áreas
Áreas adjetivas
Total de áreas
Unidades de línea
Total de unidades

61
Unidades asesoras
Total de unidades
División y distribución de funciones
• Forma en que delimita áreas de influencia.
• Grado en que determina cargas de trabajo
• Como posibilita la delegación especifica de autoridad y responsabilidad
Indicadores cuantitativos.
Empleados
Número de áreas
Tareas realizadas
Empleados
Total de tareas
Total de empleados
Horas/hombre de trabajo realizado
Tareas realizadas
• Forma en que define el perfil de la organización
• Cómo muestra el nivel de conciencia, los valores, y los hábitos que
prevalecen
Acciones realizadas para mejorar la dinámica organizacional

62
Acciones propuestas
Áreas con mejoras
Total de áreas
Personas que participan en las mejoras
Total del personal
Recursos humanos
• Precisión con que determina el sistema formal de administración de las
personas
• Grado en que se considera tales recursos como su capital humano
• Capacidad para constituirlos en un factor de aprendizaje para el cambio
Análisis de puestos
Total del personal
Valuación de puestos
Total del personal
Movimientos de personal
Total del personal
Fuentes de reclutamiento
Inventario de información
Personal reclutado

63
Personal contratado
Comisiones mixtas
Total de comisiones
Personal de nivel directivo
Total del personal
Personal de mandos medios
Total del personal
Personal de nivel operativo
Total del personal
Personal de base
Total del personal
Personal de confianza
Total del personal
Personal temporal
Total del personal
En qué medida los cambios promovidos representan la capacidad de emprender
las acciones con otra óptica
Cómo permean a la organización para desarrollar caminos alternos de actuación
Dimensión en que las modificaciones repercuten en toda o en una parte de la
organización

64
Diagnósticos para el cambio
Total de diagnósticos
Medidas de cambio emprendidas
Medidas propuestas
Evaluación de cambios
Total de cambios
• Grado en que proporcionan elementos de juicio para mejorar la dinámica
organizacional
• Cómo fundamentan el quehacer institucional. en términos viables y
concretos
Estudios administrativos realizados
Estudios administrativos propuestos
Propuestas técnicas aceptadas
Propuestas técnicas presentadas

65
5. ESCALAS DE MEDICIÓN
Las escalas de medición son una caracterización de los objetos a medir a través
de una variable cuantitativa y una cualitativa.
Las escalas posibilitan la valoración no solo de cada pregunta y las variables
relacionas entre ellas, sino de los rubros y las etapas del proceso,
interrelacionándolas con puntuaciones o porcentajes, atendiendo al peso asignado
a cada una de ellas en función de las características de la organización que se
audite.
Cualquiera que sea la escala que se decida emplear, debe cumplir con dos
propiedades básicas inherentes a un instrumento de medición: confiabilidad y
validez.
Confiabilidad: Se refiere a su capacidad para proporcionar resultados iguales, en
condiciones iguales, dos o más veces, a una mismo conjunto de objetos (obtener
los mismos valores o la misma jeranquización de un grupo de personas). Hablar
de confiabilidad, en este caso implica también los conceptos de estabilidad,
consistencia, seguridad y credibilidad.
Validez: Corresponde al grado en que una escala mide efectivamente aquello
que se propone medir.
5.1 CARACTERISTICAS GENERALES
La medición es un instrumento que nos permite al análisis estructurado y
altamente reflexivo, de las variables. Por ello implica una investigación del objeto a
medir, así como el desarrollo instrumentado de recopilación de datos y el examen
de la información obtenida. Esta medición tiene características generales que
deben considerarse en la auditoria administrativa:
Es integral porque es aplicable a todas las variables del ámbito de una
organización

66
Es indirecta porque las variables administrativas solo son mensurables en las
manifestaciones observables y el la medición de actitudes de los integrantes de la
organización
Es científica, en su realización y en la metodología empleada, tanto al obtener la
información como en su tratamiento y análisis.
Es referencial, porque su finalidad esta en relación con las metas y los objetivos
propuestos, o con los programas establecidos.
Es integrada y continua a los procesos de todas las áreas y por lo tanto formativa
y de retroalimentación.
Es descriptiva, ya que proporciona electos de información para que la
organización y sus miembros conciban sus propias soluciones.
La medición dentro del proceso de investigación en una auditoria generalmente se
realiza a través de cuestionarios, con el propósito de describir, predecir y explicar
los fenómenos administrativos.
5.2 TIPOS DE ESCALAS
Las propiedades o características de medición, metodológicamente, se denominan
variables, ya que esta designación apunta a la posibilidad de asignarles para
lograr lo que se conoce como “construcción de variables”.
Las escalas mas utilizadas son:
5.2.1 Escala ordinal o de likert: es un tipo de escala de medición
unidireccional, que consiste en una serie de juicios que se presentan al
entrevistado. Los niveles se solicitan en términos de acuerdo o desacuerdo con la
pregunta o sentencia. Este tipo de escala será centrada en que las variaciones de
respuesta serán por las diferencias individuales existentes. Ejemplos de este tipo
de escalas son:
1.
Nunca 1
Casi nunca 2
A veces 3

67
Con frecuencia 4
Siempre 5
7.
Muy alto 1
Alto 2
Aceptable 3
Escaso 4
Nulo 5
10.
Bueno Suficiente Regular Malo
12.
a) Muy bueno b) Bueno c) Regular d) Deficiente e) No existe
14.
0= Nulo
1= Poco
2= Medio
3= Bueno
4= Muy bueno
16.
Optimo = 10
Superior al promedio = 9, 8, 7
Promedio = 6, 5, 4
Inferior al promedio = 3, 2, 1
Nulo = 0
23.
Riesgo:
1) Excesivo

68
2) Alto
3) Moderado
4) Bajo
5.2.2 Escala de intervalos iguales: En este tipo de escala, el punto inicial
representa una opinión extrema, ya sea favorable o desfavorable: los puntos
intermedios, una opinión neutra; y el punto final; la opinión favorable o
desfavorable contraria a la inicial.
1.
a) Excelente b) Aceptable c) Necesita mejorar
2.
a) Sí b) No c) No se aplica
19.
Fácilmente Difícilmente Muy Deficiente
5.2.3 Escala de diferencial semántico: Mide el significado que tiene la
sentencia, pegunta u objeto para el entrevistado. Aquí, la escala tiene un par de
adjetivos que son bipolares, lo que demuestras al individuo que hace la elección
dos alternativas de juicio. Implica una evaluación del objeto, la percepción de la
potencia o poder, así como de la actividad que demuestra.
1.
Muy falso Muy cierto
7 6 5 4 3 2 1
2.
Muy Poco Mucho
1 2 3 4 5

69
6.
______________Verdadero_____________Falso
10.
Satisfacción Insatisfacción
Participación Apatía
Colaboración Resistencia
Permanencia Abandono
Aceptación Rechazo
Cumplimiento Oposición
Organizada Desorganizada
Flexible Rígida
Otras escalas y matrices
Existe un sinnúmero de escalas de aplicación en las ciencias sociales,
primordialmente; sin embargo, para los fines de la auditoria administrativa, se
pueden utilizar otras opciones que nos permiten manejar la información
eficazmente:
5.
Matriz de formas de participación
INSTITUCIONAL A A
DIRECTIVO A B
TECNICO C C
6.
Matriz de manejo de variables organizacionales
VARIABLE
INDIVIDUAL
VARIABLE
GRUPAL
VARIABLE
ORGANIZACIONAL
PREGUNTAS

70
7.
Matriz de tipo tecnología utilizada
TECNOLOGIA EN
SERIE
TECNOLOGIA
ESTANDARIZADA
TECNOLOGIA DE
INVESTIGACION Y
DESARROLLO
PREGUNTAS
8.
COLUMNA A COLUMNA B
Aseveración a Aseveración B
neutral
neutral
9.
Matriz de estilo de dirección
PATER- AUTORI- COLSUL- PARTICI-
GRUPOS
DE POR FLEXI- ADAP-
NALISTA TARIO TIVO PATIVO TRABAJO EJEMPLO BLE TABLE
AREA

71
10.
Matriz de análisis de aspectos de estructura
NIVEL NIVEL NIVEL DE
CORRECTIVO PREVENTIVO MANTENIMIENTO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Objetivos del trabajo
Políticas de la empresa
Responsabilidades
especificas
Sistemas
Procedimientos
11.
Matriz de análisis de aspectos administrativos
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Planeación de actividades
Organización actividades
Coordinación
interpersonal
Aprovisionamiento de
equipo y material
Aprovechamiento
recursos
Control y evaluación de
resultados

72
12.
Matriz de análisis de aspectos sociales
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Comunicación
Liderazgo
Iniciativa
Toma de decisiones
Solucion de problemas
Cooperación/disponibilidad
Creatividad/innovación
Capacidad de realización
Lealtad/identidad empresa
Ética
Integración de Equipos
Competencia horizontal
Cultura de servicio
13.
Matriz de análisis de aspectos técnicos
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Conocimiento del
producto
Conocimiento del
mercado
Calidad en el desempeño

73
14.
Matriz de análisis de aspectos tecnológicos
NIVEL NIVEL NIVEL
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Aplicaciones
Utilización
Productividad
Calidad
15.
Matriz de análisis de aspectos de producción y posproducción
NIVEL NIVEL NIVEL
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Diseño
Insumos
Productos
16.
Matriz de análisis de aspectos del servicio
NIVEL NIVEL NIVEL
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Distribución
Calidad
Posicionamiento
Posventa

74
17.
Matriz de situación, acontecimientos o datos
TIEMPO FRECUENCIA INDICES TENDENCIAS CAUSAS EFECTOS
Situación
a
Situación
b
Situación
c
18.
AREA SUSTANTIVA AREA ADJETIVA
Recursos utilizados
Insumos
Productos
Procesos
Procedimientos
Indicadores
Formas de control
Utilización de equipo
19.
RESULTADOS EN EL
PERIODO DE
REFERENCIA
RESULTADOS EN EL
PERIODO ANTERIOR
Productos
Ganancias
Costo de mano de
obra

75
20.
Análisis de actividades
ACTIVIDAD 1 ACTIVIDAD 2 ACTIVIDAD 3
Tipo
Objetivo
Principales
funciones
Productos
Servicios
Complejidad
21.
Indicadores de calidad
Resultados
del periodo
anterior
Objetivo
periodo
de
referencia
Resultados
periodo de
referencia
Indica-
dores
Estánda-
res
Unidad
de
medida
ENERO
FEBRERO
MARZO
ABRIL
MAYO
JUNIO
JULIO
AGOSTO
SEPTIEMBRE
OCTUBRE
NOVIEMBRE
DICIEMBRE

76
22.
Nivel de objetivos
TIEMPO QUE
ABARCA
ACTIVIDAD QUE
PLANIFICA
ESTRATEGICOS
OPERATIVOS
TACTICOS
23.
Análisis y ponderación de factores
FACTOR VALOR FACTOR VALOR REAL %
TOTAL 100

77
6. CUESTIONARIOS
Los cuestionarios representan un recurso idóneo para captar la información de la
organización en todas sus versiones, ámbitos y niveles; ya que permiten no solo la
recopilación de datos, sino la percepción del medio ambiente, la cultura
organizacional predominante y el nivel de calidad del trabajo en función de su
gente.
Su contenido es susceptible de adaptarse o ampliarse, considerando las
condiciones de operación de cada instancia, ya sea pública, privada o social, así
como los resultados que se persiguen.
6.1 ELEMENTOS DE DISEÑO
Su diseño ha sido preparado tomando en cuenta tanto aspectos conceptuales
asociados con la rigidez metodológica que un estudio de auditoria administrativa
demanda, como aspectos prácticos relacionados con la experiencia profesional,
para que sea viable de instrumentarse y de redituar los beneficios que se desean
obtener.
Pasos
Realizar un recuento de la documentación descriptiva, archivos, estudios y datos
estadísticos existentes, para ubicar el contexto de análisis en la determinación de
las preguntas,
Llevar a cabo una observación directa para validar el orden y la secuencia a
seguir, y someter las propuestas de cuestionario a un proceso de control y
evaluación conocido como prueba previa.
Categorías de respuesta comunes a las preguntas
Cuando una pregunta según las instrucciones, no se debe aplicar por el área de
adscripción o por el puesto del entrevistado.

78
Cuando se hizo la pregunta pero el entrevistado no quiso responder o no supo la
respuesta.
Cuando no se hace la pregunta porque no lo estima conveniente el entrevistador.
En la elaboración del cuestionario, se deben de precisar los campos
De distribución básica, tales como:
El espacio correspondiente. Para los datos de registro de la entrevista como
ubicación o adscripción de los entrevistados.
Información del área, así como responsable fecha y duración de la aplicación.
Las instrucciones explicadas de manera sencilla y concisa.
Las preguntas o ítems.
El espacio para respuestas, mismo que debe facilitar tanto la lectura como la
escritura de la respuesta.
El espacio para consignar las observaciones generales.
6.2 CLASIFICACION
La elaboración del cuestionario nos remite inmediatamente a la forma en que
estarán estructuradas las preguntas. Por ello, es necesario exponer las
características de éstas y su clasificación:
Pregunta cerrada simple
Las alternativas de respuesta están limitadas a dos o tres posibilidades. Este tipo
de preguntas nos permite registrar, interpretar, codificar y analizar con mucha
facilidad, y no requiere de alto entrenamiento para el entrevistador; sin embargo,
no proporciona información con más grado de detalle porque requiere de
decisiones polarizadas.

79
Ejemplo:
PREGUNTA RESPUESTA
SI NO
Pregunta cerrada con respuestas múltiples
En este esquema se propone un número mayor de alternativas, lo que permite
más posibilidades de respuesta. También es fácil de codificar y analizar. Su
desventaja principal radica en la dificultad para obtener las categorías de
respuesta más adecuadas para el objeto de la investigación.
Ejemplo:
PREGUNTA RESPUESTA
a. Ventas
b. Compras
c. Contabilidad
d. Administración general
La pregunta abierta
En esta alternativa, el número de respuestas posibles es infinita, por lo que
requiere de mayor experiencia del entrevistador para centrar la respuesta. Por otra
parte, permite un contacto más estrecho entre el entrevistado y el entrevistador,
con el consecuente mayor grado de motivación. Sin embargo, presenta
dificultades para clasificar las categorías; por el amplio número de posibilidades, la
presencia de prejuicios por parte del entrevistador y, también, del codificador para
clasificar las respuestas.
Ejemplo:
PREGUNTA RESPUESTA
¿?

80
Preguntas cerradas y abiertas o de código múltiple
Se plantean primero las preguntas cerradas, estructuradas lógicamente, para
llevar después al entrevistado a campos más restringidos que le permitan verter su
opinión de una manera especifica.
PREGUNTA RESPUESTA
¿?
Porque?
a) Totalmente de acuerdo
b) De acuerdo
c) Indeciso
d) En desacuerdo
e) Totalmente en
desacuerdo
6.3 CONTENIDO DE LOS CUESTIONARIOS
Información general de la organización
Aquí se establece el marco de referencia de la organización bajo estudio, lo que
permitirá su plena identificación y ubicación; elementos sustanciales para la
determinación del objetivo, alcance y estrategias idóneos. Los datos que integran
este apartado Son:
Nombre o razón social
Giro
Objeto o atribución
Registro Federal de Causantes
Ordenamiento(s) jurídico(s) de creación
Modificaciones
Organigrama
Domicilio(s) oficina central y representaciones
Teléfono
Fax

81
Correo electrónico
6.4 AREAS DE APLICACIÓN
Por etapa del proceso administrativo
Planeación
Organización
Dirección
Control
Areas de aplicación de los cuestionarios por etapas del proceso administrativo
Planeación
1. En quién recae la responsabilidad de la planeación de la organización?
2. Que nivel jerárquico tiene en la organización?
3. Es un órgano de línea o staff?
4. Que factores influyen en el tipo de autoridad asignado al área?
5. Cómo está organizada el área responsable de la planeación?
6. Qué criterios se observan para la integración del personal de planeación?
7. Que factores se consideraron para su Incorporación?
8. Se brinda capacitación permanente al personal del área?
9. De qué naturaleza?
10. Con qué periodicidad?
11. Cómo se evalúa el desempeño del personal del área?
Visión
12. ¿La visión de la organización constituye una declaración fundamental de
sus valores, aspiraciones y metas?
13. ¿Considera tal visión como un atributo primordial de la planeación?
14. En esta visión se consideran creencias tales como:
15. ¿Como se transmite dicha visión a toda la organización?
16. ¿Que efectos se han logrado al compartir esta visión?
a) ¿elevar la moral y el espíritu de equipo?
b) ¿tener aspiraciones comunes?

82
c) ¿mayor integración de las personas?
d) ¿el logro de un compromiso para con la organización?
e) ¿sentar las bases para una mejor comunicación?
f) ¿otros?
Misión
17 ¿Ha servido a la visión como una plataforma para definir su misión?
18. Como establecieron la misión de la organización
19. Describa el proceso brevemente e incluya una definición
20. ¿Que representa para la organización su misión?
21. La misión traduce:
a) ¿cual es nuestra principal capacidad?
b) ¿qué Posicionamiento buscamos?
c) ¿el nivel de calidad y productividad que podemos ofrecer?
d) ¿valor agregado con respecto a la competencia?
e) ¿otros?
22. La estrategia de crecimiento esta asociada con esta misión?
Objetivos
23 Se ha logrado convertir dicha misión en objetivos y metas especificas?
24 ¿Cumplen los objetivos con la función de encauzar los esfuerzos de la
organización para el logro de su objeto?
25 ¿En los objetivos se contemplan los resultados que se espera obtener de
las áreas clave de la organización?
26. ¿Están asociados los objetivos estratégicos con el horizonte en tiempo para
su consecución?
27. ¿Participa la dirección en la formu1aciín de los objetivos?
28. ¿Conocen los objetivos todas las áreas y niveles de la organización?
29. ¿Qué procedimiento se sigue para su integración?
30. ¿Cómo valora su efecto?
Metas
31. ¿Las metas son concientes con los objetivos?
32. ¿Permiten las metas la cuantificación de las acciones que se llevan a cabo?
33. ¿Están relacionadas las metas con unidades de medida?

83
34. ¿Como determinan las unidades de medida las metas a seguir?
35. ¿Qué unidades de medida se han establecido?
a) indicadores
b) estándares
c) parámetros
d) comportamiento
e) desempeño
J) otras
36. Son congruentes con la capacidad de la organización?
37. Qué procedimiento siguen para efectuar la correcta implementación de las
unidades de medida? Descríbalo brevemente.
39. Ha permitido este recurso el balance de los objetivos estratégicos, en
cuanto a las perspectivas:
a) financiera
b) clientes
c) procesos internos
d) formación y crecimiento
41. Que tipo de formatos han diseñado para reportar avances?
42. Con qué periodicidad se producen?
43. Cómo y a quién se entregan?
50. Como instrumentan las estrategias?
51. Se han mantenido las estrategias o ha sido necesario ajustarlas?
52. Por qué motivo?
53 Las estrategias se han traducido en tácticas?
54 Cómo las asocian?
55 Han permitido las tácticas la consolidación de las estrategias?
56 Cómo aplican y controlan las estrategias y tácticas?
Políticas
57 Se han determinado políticas para orientar las acciones?
58 De qué tipo?
59 Quienes participan en su preparación?
60 Las políticas han apoyado el funcionamiento de la organización de acuerdo
con los objetivos y metas contemplados?

84
61 Cómo lo determinan?
Procedimientos
62 ¿Disponen de procedimientos para realizar el trabajo?
63 ¿Cuántos procedimientos existen? incluya relación.
64 ¿Los procedimientos son preparados por toda la organización?
65 ¿Quien los conjunta?
66 ¿Con qué frecuencia los revisan y actualizan?
67 ¿Como han repercutido en el desahogo de las funciones?
Control
1. El control parte de un marco de actuación establecido en función de:
a) las pautas dictadas por el órgano de gobierno?
b) La experiencia obtenida con el tiempo?
c) Los proveedores?
d) Los clientes?
e) Las condiciones del mercado?
J) Tipo de producto o servicio?
g) Planes estratégicos?
h) Otros?
2. Existe congruencia entre los estándares fijados en la fase de planearon y el
ejercicio del control?
3. Es coincidente tal ejercicio con los niveles de planeación?
4. Los plazos fijados en la plantación permiten un control efectivo?
5. Es necesario el ajuste de tiempos?
6. Cuá1es son las principales causas que ocasionan un replanteamiento de
los plazos?
7. Cómo repercute en la organización la adecuación de tiempos?

85
7. CEDULAS Y GRAFICOS
El uso de cedulas y gráficos durante las auditoria administrativas, fortalece en gran
medida las alternativas para recopilar infamación.
La capitación de información se amplia al abrir el rango de respuesta pata integrar
referencias, documentales, hallazgos, evidencias, comentarios, aspectos
percibidos.
El empleo de estos dos instrumentos ligado a los cuestionarios, con base a los
parámetros definidos y las escalas seleccionadas, hacen posible que la
información se agrupe de manera natural y fluida, para que le auditor consigne en
forma comprensible y lógica sus registros.
7.1 ELEMENTOS DEL DISEÑO
Para definir la estructura de una cedula, es necesario precisar con claridad el
objetivo que se debe cumplir, el área a la cual esta dirigida, por sus características
las cedulas facilitan el enriquecimiento de la información.
Para que las cedulas logren el efecto esperado, en su diseño deben observar los
siguientes criterios.
Destinar un espacio en la parte superior para datos de identificación de la
organización, titulo, fecha y numero de página.
De preferencia dividir la cedula en forma modular, para ordenar y estandarizar la
información
Reunir y jerarquizar la información de acuerdo con su importancia y su utilidad
El diseño debe prever el tamaño de los espacios para no limitar la extensión del
contenido, casi como la secuencia y movimiento necesarios para su llenado

86
Incluir un espacio en la parte inferior para la observación, anotaciones diversas y
datos de la persona responsable de su aplicación, de quien la revisa y de quien la
autoriza.
Las cedulas que utilizan para agrupar información evaluatoria deben prepararse
de acuerdo con los requerimientos específicos de sus objetivo.
7.2 MODELOS ALTERNATIVOS
El manejo de información con estos instrumentos puede adoptar diferentes
formas, siempre y cuando respondan a los requerimientos de la organización y
muestre los avances y resultados en forma precisa.
Para facilitar el acceso a los modelos de cedulas y gráficos que se presentan, el
tratamiento de estos instrumentos se ha dividido en tres partes:
Primera parte
Programa de trabajo
Herramientas de diagnostico y evaluación
Segunda parte
Cedula de evaluación de desempeño
Cedula de evaluación de servicio
Tercera parte
Gráficos para la presentación de resultados

87
INICIO TERMINACION
LOGOTIPO PROGRAMA DE TRABAJO SUSPENSION CANCELACION
REINICIO TERMINACION
AUDITORIA ÁREA: RESPONSABLE: CLAVE:
ADMINISTRATIVA
Num. Actividad Responsable Duración
especifico Mes
Semana
OBSERVACIONES:
ELABORO: REVISO: AUTORIZO:

88
LOGOTIPO CEDULA DE ANÁLISIS FECHA
DOCUMENTAL
NUM.
HOJA
AREA TIPO DE DOCUMENTO RESPONSABLE Y
FUNCION
DOCUMENTO RESULTADOS DEL ANÁLISIS PROPUESTAS
Especificación del nombre Anotar las observaciones de los puntos Anotar los criterios y / o
del documento, datos revisados siguiendo las señales del recomendaciones que se
básicos, contenido y fuente documento y la jerarquía de los puntos formulen.
de consulta. críticos
OBSERVACIONES:
ELABORO: REVISO:

89
FECHA
PAGINA DE
SUSTITUYE A
PAGINA DE
HERRAMIENTAS DE DIAGNOSTICO DE FECHA
CEDULA PARA LA DETENCION Y REGISTRO
DE HALLAZGOS Y EVIDENCIAS
AREA EVALUADA
ETAPA O ELEMENTO
Num. Hallazgo Evidencias Aspectos sólidos Aspectos para mejorar
Anotar el comporta- Anotar el nombre del
miento de un rubro documento y fuente
en relación al indica- de información
dor.
OBSERVACIONES:
ELABORO: REVISO:
Relación de las funciones,
actividades u operaciones
de un desempeño
adecuado.
Relación de las
funciones, actividades u
operaciones que pueden
ser objeto de mejora.

90
FECHA
PAGINA DE
SUSTITUYE A
PAGINA DE
CEDULA PARA LA DETENCION Y REGISTRO
DE ASPECTOS RELEVANTES
AREA EVALUADA
ETAPA O ELEMENTO
Aspectos Revisados Aspectos Relevantes Comentarios Recibidos
Anotar el rubro o aspecto revisado Anotar los hechos que tiene
importancia especia. Muestran
aspectos fuera del contexto o
pueden ocasionar consecuencias
serias para la organización.
Anotar todos los comentarios,
observaciones, quejas,
sugerencias o propuestas
recibidas.
OBSERVACIONES:
ELABORO: REVISO:

91
FECHA
PAGINA DE
SUSTITUYE A
PAGINA DE
REPORTE DE AVANCE SEMANAL
AREA:
ETAPA O ELEMENTO: RESPONSABLE
Actividades
realizadas
Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes
Numero de
horas
OBSERVACIONES:
ELABORO: REVISO:

92
Criterios de puntuación para la evaluación final
Elementos Específicos Puntos Máximos
Establecidos Obtenidos
PLANEACION
Visión
Objetivos
Metas
Estrategias/Tácticas
Políticas
Procedimientos
Programas
Enfoques
Niveles
Horizontes
ORGANIZACIÓN
División y distribución de
funciones
Recursos humanos
Instrumentos técnicos de
apoyo
3.0 DIRECCION
3.1 Liderazgo
3.2 Comunicación
3.3 Motivación
3.4 Grupos y equipos de trabajo
3.5 Manejo del estrés u conflicto
3.6 Información y tecnología
3.7 Toma de decisiones
3.8 Creatividad e innovación
CONTROL
Naturaleza
Sistemas
Niveles

93
Proceso
Herramientas
Calidad
Mecanismos de evaluación.
TOTAL
HERRAMIENTAS DE EVALUACIÓN

94
1. Sistemas
2. proyectos
3. Coordinación
4. Proveedores
5. Almacenes e
inventarios
6. Servicios generales
7. Distribución del espacio
8. Adquisiciones
9. Importaciones
10. Recursos financieros y
contabilidad
11. Producción
12. Comercialización
13. Investigación y
desarrollo
14. Servicio a clientes
15. Asesoría Interna
16. Asesoría externa
TOTAL

95
1. Objetivos
2. Políticas
3. Procedimientos
4. Programas
5. Sistemas
6. Proyectos
7. Coordinación
8. Comunicación
9. Proveedores
10. Almacenes e
inventarios
11. Servicios generales
12. Distribución del espacio
13. Adquisiciones
14. Importaciones
15. Recursos humanos
16. Recursos financieros y
contabilidad
17. Producción
18. Comercialización
19. Investigación y
desarrollo
20. Calidad
21. Servicios a clientes
22. Asesoría interna
23. Asesoría externa
TOTAL
PROCESO DE DIAGNOSTICO Y EVALUACIÓN

96
ETAPA O
ELEMENTO________________________________________________
Perspectiva Avance Resultados
5% nula o escasa
evidencia de existencia
de conceptos claros.
Incompleto Escasos y limitados
25% alguna evidencia Iniciándose Algunas tendencias
positivas
50% evidencia de
mejoría
Registra logros Tendencia positiva
generalizada
75% evidencia de la
implementación
adecuada
Casi completa Buenos
100% fuente evidencia
de una integración total.
Completo De muy buenos a
excelentes
CEDULAS DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO Y CEDULAS DE
EVALUACIÓN DE SERVICIO

97
_________________________________________________________
Apellido paterno Apellido materno Nombre(s)
Área de adscripción___________________ Puesto__________________
Periodo de evaluación___________________ Fecha_________________
x) Calificación (S+T+U+V)=
y) Calificación (w)
z) Calificación (X+Y)/2
Datos del evaluador (jefe inmediato)
_________________________________________________________
Apellido paterno Apellido materno Nombre(s)
Área de adscripción___________________ Puesto__________________
__________________________
Firma del evaluador
Recursos humanos/Dirección General
Clave de evaluación:__________________
Fecha de entrega evaluación:__________________
¿El empleado laboro en la empresa el periodo completo?
Si
No Motivo:_____________________________________
Alta ( ) Baja ( )
Licencia ( ) Comisión ( )
Periodo del movimiento:_______________________
_________________________________
NOMBRE Y FIRMA DEL ANALISTA
Instrucciones Marque con una x en el cuadro sombreado que corresponda.
En la columna de calificación anote le numero que considere mas adecuado
para el desempeño del empleado de acuerdo con la escala de calificación
indicada.

98
Factores y
grados básicos
(de aplicación
general)
Escala de clasificación
No cumple Por debajo Cumple lo Supera
lo
lo esperado de lo esperado Esperado
Esperado
I II III IV
I____I___I I_____I____I I______I I_____I
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
R
A
N
G
O
C A
L I
F I
C
A.
I. Incidencia
1. Permisos
Solicita permisos para ausentarse de sus labores
Calif
1
I. Frecuentemente
II. Regularmente
III. Algunas Veces
IV. Casi nunca/nunca
2. Retardos
Utiliza más tiempo del otorgado como tolerancia para llegar a la
unidad de trabajo
Calif
2
I. Frecuentemente
II. Regularmente
III. Algunas Veces
3. Ausentismo durante las horas de trabajos
Durante las horas de trabajo ¿se ausenta temporalmente sin
autorización del superior inmediato?
Calif
3
I. Frecuentemente
II. Regularmente
III. Algunas Veces
s) Calificación ponderada
Suma de (1 + 2 + 3) * 0.830
II. Administrativos
4. Objetivo del trabajo
¿Realiza sus actividades de acuerdo con las funciones asignadas
a su puesto?.
Calif
4
I. Casi nunca
II. Algunas Veces
III. Casi siempre

99
IV. Siempre
5. Responsabilidad
¿Lleva a cabo sus tareas en el marco de la responsabilidad
asignada?
Calif
5
I. Casi nunca
II. Algunas Veces
III. Casi siempre
IV. Siempre
6. Organización de actividades
¿Puede por si solo planear, ejecutar y controlar sus tareas?
Calif
6
I. Casi nunca
II. Algunas Veces
III. Casi siempre
IV. Siempre
7. Orden
¿Realiza sus actividades, atendiendo al orden, limpieza y cuidado
la materia y equipo que utiliza?
Calif
7
I. Casi nunca
II. Algunas Veces
III. Casi siempre
IV. Siempre
8. Aprovechamiento de los recursos
Los recursos asignados para la realización de las actividades son
utilizados en forma adecuada
Calif
8
I. Casi nunca
II. Algunas Veces
III. Casi siempre
IV. Siempre
9. Productividad
¿Realiza en su totalidad el volumen de productos o servicios
requeridos?
Calif
9
I. Casi nunca
II. Algunas Veces
III. Casi siempre
IV. Siempre
T) Calificación ponderada
Suma de (4 + 5 + 6 + 7 + 8 + 9) * 0.338
III.Sociales
10. Cooperación y disponibilidad
¿Muestra interés para realizar o colaborar en trabajos adicionales
requeridos por la dependencia incluyendo situaciones
Calif
10

100
extraordinarias de servicio, lugar y tiempo?
I. Casi nunca
II. Algunas Veces
III. Casi siempre
IV. Siempre
11. Iniciativa
¿Propone a realizar trabajos por decisión propia que contribuyen
al logro de las metas y/o para resolverlos?
Calif
11
I. Casi nunca
II. Algunas Veces
III. Casi siempre
IV. Siempre
12. Trabajo en equipo
¿Integra sus tareas con las de otras personas propiciando la
suma de capacidades?
Calif
12
I. Casi nunca
II. Algunas Veces
III. Casi siempre
IV. Siempre
13. Creatividad
¿Aplica sus conocimientos con sentido común y de una forma
creativa?
Calif
13
I. Casi nunca
II. Algunas Veces
III. Casi siempre
IV. Siempre
14. Identidad
¿Se identifica con los valores de la empresa?
Calif
14
I. Casi nunca
II. Algunas Veces
III. Casi siempre
IV. Siempre
U) Calificación ponderada
Suma de (10 + 11 + 12 + 13 + 14) * 0.4004
IV.Tecnicos
15. Dominio de la función
Los conocimientos con que cuenta para desarrollar sus tareas
son:
Calif
15
I. Deficientes
II. Regulares
III. Buenos

101
IV. Excelentes
16. Interés en el aprendizaje
¿Muestra interés en aprender nuevas técnicas, elementos y/o
herramientas que contribuyan al mejor desempeño de sus
funciones?
Calif
16
I. Casi nunca
II. Algunas Veces
III. Casi siempre
IV. Siempre
17. Calidad de desempeño
¿Realiza su trabajo con una clara definición de los resultados
esperados y con los menores errores posibles?
Calif
17
I. Casi nunca/nunca
II. Algunas Veces
III. Regularmente
IV. Frecuentemente
18. Oportunidad de ejecución
¿Realiza su trabajo en el tiempo establecido?
Calif
18
I. Casi nunca
II. Algunas Veces
III. Casi siempre
IV. Siempre
19. Comunicación
¿Tiene un manejo fluido y eficiente de la información en relación
con su actividad?
Calif
19
I. Casi nunca
II. Algunas Veces
III. Casi siempre
IV. Siempre
20. Supervisión
¿En la realización de sus actividades requiere de una supervisión
constante?
Calif
20
I. Siempre
II. Casi siempre
III. Algunas veces
IV. Casi nunca
V) Calificación ponderada
Suma de (15 + 16 + 17 + 18 + 19 + 20) * 0.580
EVALUACION A PERSONAL CON SUBORDINADOS

102
Instrucciones Marque con una x en el cuadro sombreado que corresponda. En
la columna de calificación anote le numero que considere mas adecuado para el
desempeño del empleado de acuerdo con la escala de calificación indicada.
Factores y
grados básicos
(de aplicación
general)
Escala de clasificación
No cumple Por debajo Cumple lo Supera
lo
lo esperado de lo esperado Esperado
Esperado
I II III IV
I____I___I I_____I____I I______I I_____I
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
R
A
N
G
O
C
A
L
I
F
I
C
A.
1. Delegación
La asignación de tareas a los subordinados en relación con la
carga de trabajo es:
Calif
1
I. Deficiente
II. Regular
III. Buena
IV. Eficiente
2. Control/supervisión
¿Verifica que las actividades de un grupo de trabajo se realicen
con calidad y oportunidad?
Calif
2
I. Casi nunca
II. Algunas Veces
III. Casi siempre
IV. Siempre
3. Manejo de objetivos/liderazgo
La conducción del personal hacia el logro de los objetivos
institucionales es:
Calif
3
I. Deficiente
II. Regular
III. Buena
IV. Eficiente
4. Solución del problema
¿Busca las mejores soluciones para situaciones o problemas e
integran los elementos necesarios para resolverlos?
Calif
4
I. Casi nunca
II. Algunas Veces

103
III. Casi siempre
IV. Siempre
5. Toma de decisiones
Su capacidad para elegir de entre varias alternativas la más
adecuada para el logro de metas es:
Calif
5
I. Deficiente
II. Regular
III. Buena
IV. Eficiente
W) Calificación ponderada
Suma de (1 + 2 + 3 + 4 + 5) * 20
RETROALIMENTACION PARA EL EMPLEADO
Aspectos a mejorar

104
Acciones a seguir
Observaciones
Fecha Elaboración Revisión
GRAFICOS PARA LA PRESENTACION DE RESULTADOS
Nombre del Grafico:___________________________________________

105
ESCALA
C
A
N
T
I
D
A
D
FACTORES
FACTORES
FACTORES

106
VARIABLE
%
VARIABLE
%
E
S
VARIABLE
%
VARIABLE
%
VARIABLE
FACTORES
F
A
C
T
O
R
E
S
F
A
C
T
O
R
E
S
VARIABLES
E
S
C
A
L
A

107
C
A
L
A
I
N
C
FACTORES
VARIABLE
I
N
C
I
D
E
N
C
I
A
I
N
C
I
D
E
N
C
I
A

108
%
%
%
NIVEL
NIVEL
NIVEL
NIVEL
NIVEL
FACTORES
PUNTUACIÓN

109
VARIABLES
A
F
I
R
M
A
T
I
V
O
VARIABLEVARIABLE VARIABLE VARIABLE VARIABLE
N
E
G
A
T
I
V
O
VARIABLEVARIABLEVARIABLEVARIABLEVARIABLE
O
T
R
O
E
S
C
A
L
A

110
8. CONCLUSIONES
La Auditoria Administrativa es considerada una herramienta idónea para examinar
el desempeño de una organización y detectar oportunidades de mejora.
El papel de auditor, sus conocimientos, experiencias y habilidades son
fundamentales para lograr el éxito esperado en el desarrollo de una buena
auditoria.
El marco metodológico representa el camino indicado para guiar las acciones de
una auditoria administrativa y la alternativa de brindar los elementos de juicio
idóneos para transformar las experiencias en conocimiento.
Los Indicadores aportan criterios fundamentados para que las mediciones
permitan hacer comparaciones, elaborar juicios y predecir cambios.
Las cedulas y gráficos fortalecen significativamente la capacidad de una
organización para recopilar información y representar los avances obtenidos
durante la implementación de la auditoria de una manera que objetiva, ágil y
accesible.
La calidad de una auditoria administrativa depende de gran medida de las normas
que le sirven de marco de referencia por lo que asociarlas a normas
internacionales de calidad sustentadas y aceptadas por principios de aprobada
eficacia, es una garantía de que sus resultados son producto de un compromiso
de calidad por parte de todos los niveles jerárquicos de una organización.

111
BIBLIOGRAFIA
BLANCO LUNA, Yaneth. Manual de Auditoria y Revisoría Fiscal. Ecoe Ediciones.
Bogotá 2004.
COLECCIÓN DE TEXTOS UNIVERSITARIOS: AREA CONTABILIDAD Y
AUDITORIA. 1ra Edición. Bogotá 1989.
MALLEN, Cristian. Manual de Habilidades para la Auditoria. Grafico Ltda. Bogotá.
2006.
GONZALEZ ALCANTARA, Cesar. La contraloría y sus funciones, Ediciones
Contables y Administrativas, México, 1974.
WITT H, Brink V. Auditoría Interna Moderna, Ediciones contables y
administrativas, México, 1988
CHIAVENATO, Idalberto. Introducción a la teoría General de la Administración.
Quinta Edición Mc Graw-Hill. Interamericana editores. Colombia 1999.
KREINER, Robert. Comportamiento de las Organizaciones Primera Edición. Mc
Graw-Hill. Interamericana de España 1997.
HOPEMAN, Richard. Administración de Producción y Operaciones. Primera
edición, Compañía Editorial Continental. México 1994.

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