La Soledad Del Directivo
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Este documento resume los principales puntos de un libro sobre la soledad del directivo. Habla sobre la importancia de escuchar a los demás antes de tomar decisiones, distinguir entre una soledad saludable y otra dañina, y promover la interdependencia y reflexión en lugar de la precipitación. También discute la diferencia entre un gestor y un líder, y la necesidad de equilibrar los intereses de las personas y la organización para evitar la desmotivación.
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- 1. La Soledad del Directivo Sinopsis del libro del mismo nombre por Javier Fernández Aguado y José Aguilar López
- 2. contenido Acerca del error y de saber escuchar Acerca del directivo y su gente Acerca de las decisiones Acerca de la soledad Acerca de la precipitación Acerca de los equipos Acerca de la amistad Acerca del cambio y el coaching Acerca de la dirección y el liderazgo
- 3. Muchos directivos se quejan de que sienten soledad en su vida. Deberían distinguir entre una razonable –la propia de quien lleva el timón-, y otra malsana y dañina: la que provocan con comportamientos erróneos o la que sencillamente les aleja de los demás.
- 4. ¡Cuántos directivos que se lamentan de la escasa motivación de sus subordinados deberían reflexionar sobre la causa de esa desilusión! Quizás son ellos con sus comportamientos quienes contribuyen a ese proceso en el que el talento es alejado de sus organizaciones por su propia incapacidad para organizar correctamente.
- 5. De Gestores Tradicionales a Líderes Desarrolla una visión del futuro e identifica estrategias de cambio Plantea los pasos con detalle y controla su seguimiento Delegativo Autoritario Busca el riesgo controlado Prudente Interdependiente Independiente Le gusta cambiar y experimentar Le gusta mantener y repetir Flexible e imaginativo Inflexible y estructurado Innovador y emocional Persistente y analítico Visionario y apasionado Racional y frío Líder (Alma) Gestor (Mente)
- 6. Las Grandes Diferencias entre un Manager y un Líder Hace las cosas correctas Hace cosas correctamente Procura ser persona Es un “buen soldado” Apuesta Contento con el statu quo Origina Imita Vislumbra el horizonte Se centra en la línea límite Le intriga el Qué y el Porqué Se interesa por Cómo y Cuándo Diseña el largo plazo Centrado en el corto plazo Ofrece confianza Controla Preocupado por la gente Atento a sistemas y estructuras Desarrolla Mantiene Crea Copia Innova Administra Líder Directivo
- 7. La falta del correcto equilibrio entre el bien de las personas y el de la organización conduce a un proceso de desmotivación, porque cuando los subordinados perciben que lo mas relevante no son ellos, sino el bien de una entidad que para ellos resulta abstracta, los resultados son de desilusión.
- 8. Las organizaciones, al igual que las personas, se desarrollan mediante un continuo proceso de fallos y aciertos.
- 9. Gestionar el error supone dar espacio suficiente a colaboradores y subordinados para que se encuentren con deseos de aportar nuevos proyectos e iniciativas, o sencillamente modos diversos de llevar a cabo lo que hasta ese momento se venia desarrollando de manera rutinaria.
- 10. Los únicos que no se equivocan son quienes no innovan, quienes se limitan a repetir de manera mimética lo que vieron hacer antes a otros o, sencillamente, se limitan a sí mismos.
- 11. Para tomar decisiones valiosas hay que tener en cuenta que todos en la organización tienen algo que decir.
- 12. Aprender a escuchar es un paso importante para el buen gobierno. Parece que oímos a los otros, pero en realidad les desescuchamos. Aparentemos que les estamos oyendo, pero en realidad ya hemos tomado las decisiones.
- 13. Aprender a escuchar exige también aprender a discriminar entre lo que resulta relevante y lo que no lo es.
- 14. No todo lo que llega a oídos del directivo ha de ser tenido en cuenta. Es más, hay cosas que incluso debe procurar ni siquiera saberlas, porque en caso contrario habría de tomar decisiones que no le corresponden por algún motivo.
- 15. Discernir es esencial. Entre otros motivos, porque lleva a vivir lo que indicaba el refrán latino: aquila non capit muscas : el águila no caza moscas.
- 16. El directivo no ha de implicarse en todos los aspectos y detalles de la organización. Debe interesarse por todo lo que hace referencia a personas, pero no por muchos aspectos en los que debería decidir quien tiene a su cargo esa área de responsabilidad.
- 17. Casi siempre basta conocer a las personas que el directivo a buscado como colaboradores directos, para concluir cuál es su modo de gobernar.
- 18. Las organizaciones acaban , de algún modo, por ser del tamaño del corazón de quienes las dirigen. Reza un refrán latino asinus asinum fricat , el asno se roza con el asno. Expresaban así que cada uno suele buscar a gente de su condición.
- 19. Quien se empeña en rodearse de mediocres es habitualmente un ramplón sin confianza en sus propias capacidades. Considera, entonces, que si selecciona a gente de escasa preparación, se notará menos su ignorancia.
- 20. No todos los miembros de una empresa han de ser grandes talentos. Esto no es ni bueno ni siquiera recomendable, porque la gente más valiosa, precisamente por su genialidad, no es ajena habitualmente a cierto desequilibrio. Talento y locura no se encuentran demasiado alejados.
- 21. La adecuada combinación de talento y capacidad de trabajo diario y constante es lo que efectivamente crea organizaciones diferenciales.
- 22. Los mejores no son, por tanto, quienes más saben, sino aquellos que en cada circunstancia concreta toman una decisión equilibrada para la organización, a la vez que se mantiene la cohesión del equipo. El punto medio al que aspirar es sencillo.
- 23. Algunos tienden a la paz por encima de cualquier otra consideración, y de ese modo las organizaciones se anquilosan. Frente a éstos, otros pretenden tener siempre la razón y en su esfuerzo por lograr los mejores resultados para la organización –muchas veces se mezclan cuestiones de índole estrictamente egoísta- son capaces de dañar a quienes se encuentran a su alrededor.
- 24. Consolidar hábitos no es sencillo. Exige constancia, motivación, ánimo para no considerar inviable el objetivo. Bien puede aplicarse aquí la expresión de Hellen Keller: lo que mueve al mundo no son los potentes brazos de los héroes sino la suma de los pequeños empujones de cada trabajador honrado.
- 25. La prudencia es el arte de vivir, y la decisión es parte esencial de ese arte. La prudencia es competencia esencialmente ligada al mando: es de desear que nos enseñen los sabios, pero que nos gobiernen los prudentes.
- 26. Entre los enemigos más frecuentes de las buenas decisiones, se encuentran los siguientes:
- 27. La precipitación, pues no permite la contemplación de la realidad y su aplicación a las decisiones actuales. Da lugar a la temeridad, pues llegan a emprenderse “aventuras” sin haber calibrado los medios para culminarlas. En quien se deja dominar por la precipitación falta, por lo menos, docilidad, memoria y atención
- 28. Centrarse desmedidamente en los propios intereses. La obstinación que cierra la puerta a las visiones de otros más experimentos.
- 29. La inconstancia de quien no valoró su fortaleza La vanidad –gloria vana-, que pretende entender de todo.
- 30. En este proceso, hay un conjunto de actitudes que resultan imprescindibles: Promover la interdependencia (la búsqueda de consejo) La reflexión (la contemplación atenta de la realidad mediante la adecuada deliberación) Dirigir de manera adecuada la propia voluntad
- 31. Cuando una empresa precisa de muchos reglamentos hay algo que no funciona bien. Gobernar no es lograr que la gente haga lo que tiene que hacer, sino conseguir que la gente quiera hacer lo que tiene que hacer.
- 32. Al decidir, obviamente, habrá que tener en cuenta las leyes, reglamentos, rutinas organizativas, etc., pero es fundamental que el directivo actúe con prudencia, evitando simplificaciones o rigideces. Limitarse a aplicar unos reglamentos es indicativo de mediocridad.
- 33. La soledad, en sentido estricto, no debe plantearse como una defensa a ultranza. No se tata de levantar muros, pero si de salvaguardar la propia capacidad de decisión, un acercamiento personal y creativo a la realidad.
- 34. Quien desea saber exactamente lo que vale, no necesita sino analizar lo que hace y piensa cuando se encuentra solo. Es precisamente en la soledad –en el ocio- cuando se conoce mejor a las personas.
- 35. Cuando se está con otros es importante no extraviarse uno mismo. Es muy fácil caer en la tentación del mimetismo, de repetir comportamientos de otros que, en realidad, nos alejan de nuestra propia centralidad.
- 36. En la soledad tenemos que luchar con nosotros mismos nada más. En la colectividad con todos los demás, fundamentalmente cuando el colectivo en el que nos encontramos no es un equipo, sino más bien –parafraseando a Paul Valéry- una multiplicidad de solos
- 37. Es preciso aprender a conversar con uno mismo, no esconderse en un anonimato, asumir el peso de las propias decisiones. Así lo resume un refrán inglés: the one prudence in life is concentration; the one evil is dissipation: gran prudencia de la vida es la concentración, y el mayor mal la disipación.
- 38. La buena soledad permite la reflexión sobre lo conseguido hasta el momento, tanto por la organización como por nosotros mismos. Y también cómo seguir logrando objetivos valiosos. Cuando no existe esa reflexión sólida, se acaba cayendo en decisiones superficiales, intrascendentes.
- 39. No es lo nuevo bueno por ser bueno, ni lo pasado es malo por ser precedente. La bondad o maldad de las decisiones es algo que no depende sólo del tiempo en el que fueron tomadas.
- 40. Aprender a llevarse bien con uno mismo es esencial para establecer relaciones ajustadas con los demás. Resulta sorprendente que nos amemos a nosotros mismos por encima de cualquier cosa y muchas veces, sin embargo, no sabemos estar solos. Nos falta capacidad para llevarnos bien con nosotros mismos.
- 41. La soledad mala procede en no pocas ocasiones de los comportamientos claramente equivocados del directivo. No es que está solo, sino que ha provocado que las personas con quienes trabaja se alejen.
- 42. Los Riesgos de la Precipitación El rey Ricardo III se preparaba para la batalla de su vida. Un ejército conducido por Enrique, conde de Richmond, marchaba contra él. El combate decidiría quién gobernaría Inglaterra.
- 43. La mañana de la batalla, Ricardo envió a un palafrenero a comprobar si su caballo favorito estaba preparado.
- 44. Ponle pronto las herraduras , le dijo el palafrenero al herrero. El rey desea cabalgar al frente de sus tropas . Tendrás que esperar , respondió el herrero. En estos días he herrado a todo el ejército del rey, y ahora debo conseguir mas hierro. No puedo esperar , gritó el palafrenero con impaciencia. Los enemigos del rey avanzan y debemos enfrentarnos en el campo. Arréglate con lo que tengas.
- 45. El herrero puso manos a la obra. Con una barra de hierro hizo cuatro herraduras. Las martilló, las moldeó y las adaptó a los cascos del caballo. Luego, empezó a clavarlas.
- 46. Pero después de clavar tres herraduras, descubrió que no tenía suficientes clavos para la cuarta.
- 47. Necesito un par de clavos más –dijo-, y me llevara un tiempo sacarlos de otro lado. Te he dicho que no podía esperar , dijo el impaciente palafrenero. Ya oigo las trompetas ¿No puedes apañarte con lo que tienes? Puedo poner la herradura, pero no quedará tan firme como las otras.
- 48. ¿Aguantará? , preguntó el palafrenero. Tal vez, pero no puedo asegurártelo Pues clávala , exclamó el palafrenero. Y deprisa o el rey Ricardo se enfadará con los dos.
- 49. Los ejércitos chocaron, y Ricardo estaba en lo más fiero del combate. Cabalgaba de aquí para allá, alentando a sus hombres y luchando contra sus enemigos.
- 50. ¡Adelante, adelante! , gritaba, lanzando sus tropas contra las líneas de Enrique.
- 51. A lo lejos, al otro lado del campo, vio que algunos de sus hombres retrocedían. Si otros los veían, también se retirarían. Ricardo espoleó su caballo y galopó hacia la línea rota ordenando a sus soldados que regresaran a la batalla.
- 52. Estaba en medio del campo cuando el caballo perdió una herradura. El caballo tropezó y rodó, y Ricardo cayó al suelo.
- 53. Antes de que el rey pudiera tomar las riendas, el asustado animal se levantó y echó a correr. Ricardo miró en derredor. Vio que sus soldados daban media vuelta y huían, y las tropas de Enrique lo rodeaban.
- 54. Agitó la espada en el aire. ¡Un caballo! , gritó. ¡Un caballo! ¡Mi reino por un caballo!
- 55. Pero no había ningún caballo para él. Su ejército se había desbandado, y sus tropas sólo pensaban en salvarse. Poco después los soldados de Enrique se abalanzaron sobre él, y la batalla terminó.
- 56. Y desde estos tiempos la gente dice: Por falta de un caballo se perdió una herradura, Por falta de una herradura, se perdió un caballo, Por falta de un caballo, se perdió una batalla Por falta de una batalla, se perdió un reino, Y todo por falta de un clavo de herradura.
- 57. La mentira es artimaña del mediocre que trata de esconder su ignorancia, o su incapacidad. Con palabras de Víctor Hugo: “mentir es el mal absoluto. No es posible mentir poco. El que miente, miente toda la mentira”. Expulsar de la organización al mentiroso sanea el ambiente.
- 58. Una de las grandezas de un buen directivo es su capacidad de ver la realidad tal cual es, superando la triste patología de permitir que los prejuicios se interpongan entre la realidad y sus decisiones.
- 59. La meta no es fácil porque, sobre todo en organizaciones con una cultura arraigada, el gran riesgo es juzgar todo y a todos a través del cristal de los intereses exclusivos de la organización.
- 60. Los equipos se diferencian de los grupos, entre otras, por las siguientes características:
- 61. En un equipo hay un proyecto que une a los diferentes componentes. En un equipo existe ilusión por lograr los objetivos propuestos autónoma o heterónomamente. Cada uno, en un equipo, está deseando aportar desde su variedad, para que el conjunto alcance metas en su camino hacia la cima del proyecto en cuestión.
- 62. En cualquier caso, sin diálogo abierto no existirían realmente equipos, sino conglomerados de personas.
- 63. Dirigir no es asunto de personas frágiles, ni de caracteres quebradizos. Hace falta temple para tomar decisiones difíciles; es preciso abandonar comportamientos sensibleros.
- 64. La defensa de los legítimos intereses de quienes nos han confiado la dirección de su empresa (compensada por una retribución adecuada al nivel) nos exige mano firme.
- 65. Un amigo es algo más que un colega, un cliente o un proveedor con el que he estrechado una excelente relación profesional y con el que existe “química”.
- 66. Con todas estas personas pueden compartirse los beneficios de una operación mercantil. Y eso une mucho. Pero aquí lo que se reparte es algo tangible, mientras que en la amistad lo que entra en el reparto es algo intangible.
- 67. Está radicalmente solo quién no tiene con quién compartir lo más valioso que tenemos. Se encuentra solo aquel que no espera a nadie, ni es esperado por alguien.
- 68. La amistad es un insondable tesoro, porque los bienes que compartimos en ese ámbito no quedan reducidos tras el reparto, sino que por el contrario se incrementan.
- 69. Una alegría junto a alguien a quien queremos es una doble alegría. Y además, no sólo está cuando las cosas van bien, sino también cuando lo que deseamos compartir es una pena. La tristeza junto al amigo es menos triste.
- 70. La amistad aporta enormes ventajas, pero también plantea un inconveniente. Es algo que no se compra, sino que se merece.
- 71. La recomendación de tener amigos no es un consejo profesional, es lo mejor que se puede desear a alguien.
- 72. Escribió Maquiavelo: Nada más difícil de emprender ni más peligroso de conducir que tomar la iniciativa en la introducción de un nuevo orden de cosas, porque la innovación tropieza con la hostilidad de aquellos a quienes sonrió la situación anterior y sólo encuentra tibios defensores en quienes esperan beneficios de la nueva.
- 73. La clave del éxito de un cambio no reside en sus aspectos estructurales, sino en su capacidad para provocar una modificación sostenible en los comportamientos personales.
- 74. Es preciso contar con alguien que desde fuera nos proporcione nueva objetividad. El motivo de este fenómeno universal es que toda persona está ligada afectivamente a sí misma, y eso dificulta contemplarse con la imparcialidad precisa para tomar decisiones certeras.
- 75. El coaching ocupa un lugar destacado entre las técnicas utilizadas actualmente para sacar a los directivos de una soledad perversa –a veces narcisista- y facilitar su desarrollo.
- 76. El coaching no responde a una moda pasajera, no es uno más de esos nombres que brillan durante unos pocos años en el firmamento del management , sino que expresa algunos rasgos fundamentales de todo proceso de desarrollo personal.
- 77. En realidad, el núcleo de lo que llamamos coaching es simple: ayudar a otra persona a desarrollar al máximo sus potencialidades, en función también de sus expectativas.
- 78. La Soledad del Directivo Música: Quiet Man compuesta por Yanni