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Oscar Aguer: conferencia Landware
El documento describe el concepto de Landware, que se refiere a la capacidad de gestionar de forma integral un destino turístico a través de tres elementos: el territorio y sus capacidades, la capacidad de innovar mediante la gestión, y la tecnología y sus aplicaciones. Un destino será más competitivo en función de cómo gestione estos factores clave de forma coordinada para crear una visión de largo plazo.
Oscar Aguer: conferencia Landware
- 1. Territorio y Tecnología, creadores de valor y generadores de competitividad en Turismo www.landware.es Dr. Óscar Aguer Ángel Díaz Copyright©oscaraguer angeldíaz 2011 Reservados todos los derechos de copia sin autorización 1
- 2. Landware: •Conocimiento del mundo turístico •Conocimiento del mundo de la gestión Sólo a través de la Innovación + visión a largo plazo + visión alargo plazo + gran capacidad de gestión + atracción de la inversión y talento se hacen destinos competitivos p Por ejemplo Singapur 2
- 3. Landware nace comouna respuesta a las como una respuesta a las necesidades que los destinos y las empresas turísticas tienen en estos momentos de gran incertidumbre, pero también de grandes incertidumbre pero también de grandes oportunidades y expectativas. Landware aspira a ser un nuevo marco de aspira a ser un nuevo marco de referencia para organizar y facilitar la gestión integral de los destinos turísticos en su e t e te púb ca y p ada, a pa t de a vertiente pública y privada, a partir de la comprensión del territorio. 3
- 4. Para crear un destino competitivo, se debe Para crear undestino competitivo se debe crear un marco de referencia con gestión eficaz y eficiente. ‐Tecnología ‐ Territorio ‐Innovación ‐ Ubicación ‐Talento Talento ‐ Infraestructuras ‐Servicios ‐ Actividad económica ‐Actividad turística ‐ Capacidad de acogida ‐Etc… tc… 4
- 5. ‐Tecnología ‐ Territorio ‐Innovación ‐ Ubicación ‐Talento ‐ Infraestructuras Servicios ‐Servicios ‐ Actividad económica Actividad económica ‐Actividad turística ‐ Capacidad de acogida ‐Etc… 5
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- 7. Landwar es la capacidad de gestionar 1. Variablesintrínsecas (ubicación, Variables intrínsecas (ubicación, tradiciones, marca,…) 2. Capacidad de gestión p g 3. Capacidad de invertir en tecnología e Innovación A través de una visión Integral y estructurado. 7
- 8. Cadena de valor del sector turístico Infraestructura de la empresa (Financiación, Planificación, relación inversores,…) rte s de sopor Gestión de recursos humanos (diseño productos, formación, sistema de remuneración, …) ctividades Desarrollo tecnología (Investigación, innovación) Margen Ac Compras (publicidad, servicios, maquinarias, …) Servicios Logística Logística Marketing Operaciones post interna externa y ventas venta Actividades primarias 8
- 9. La nueva realidad “Era del Talento” Hace 20 años…. Hace 10 años…. Hoy La nueva realidad… Globalización con nuevas formas de pensar Globalización con Internacionalización Globalización ‐Producción Producción ‐Atención al cliente System thinking ‐Cultura ‐Mercados, etc Descentralización Web 2.0 e Internet Flexibilidad Innovation Complexity Sheraton Hotels Amazon FUOC Client Focus Relationships Avis Microsoft g Google Continental Banking GOOGLE ILS3 Lo mejor de las personas •Brand •Cor Competence •Corporate Strategy •The 80:20 Enterpreneurship thinking Critical Thinking
- 10. Scenarios Geopolitics Internet ALIANCES Business Model EXPERIENCE Social Values CONTROL Alternative Future Economics Scenarios OPEN Visioning PLANS COMPLEXITY Trends Communication Chalenging g g Coherent Targeting Next Year Technology SYSTEM NEGOCIATION THINKING GROUP THINKING Technologies Energy & Innovation Sources S Change Mind: be flexible!
- 11. Scenarios Geopolitics Internet ALIANCES Business Model EXPERIENCE Social Values CONTROL Alternative Future Economics Scenarios OPEN Visioning PLANS COMPLEXITY Trends Communication Chalenging g g Coherent Targeting Next Year Technology SYSTEM NEGOCIATION THINKING GROUP THINKING Technologies Energy & Innovation Sources S Control de Power
- 12. Estrategia de enfoque en la Competitividad Innovación Inversión en tecnología I ió l í Investigación Formación Ocupación Producción Portfolio ROI (HEALTH)
- 13. Consideraciones generales para la definición de un modelo de organización red Repercusión de los cambios del entorno en el diseño de la organización Competencia (impacto en la organización) Dimensiones Globalización generales del Digitalización entorno Cambio (impacto en la organización)
- 14. La competitividad de las empresas turísticas 1. 1 Generar actividad empresarial Generar actividad empresarial 2. Fortalecer relación capital‐trabajo para la captación de capital tecnológico 3. Mejora capital humano mediante la formación (e‐learning) 4. 4 Inversión en TIC Inversión en TIC 5. Movilidad empresarial 6. G‐turismo 14
- 15. Landware: una visión integral de a actividad turística Landware se basa en: ‐el territorioy sus capacidades el territorio y sus capacidades ‐La capacidad de innovar a través de la gestión ‐la tecnología y sus aplicaciones 15
- 16. Territorio El concepto de El concepto deLandware integra algunos elementos estructurales del destino: integra algunos elementos estructurales del destino: •El territorio propiamente dicho, su ubicación y sus características físicas y geográficas. •Las marcas que la actividad del hombre ha dejado en el territorio: infraestructuras, q j , construcciones, actividad económica, … •Las personas que habitan en ese territorio, con todo lo que implican: presencia, hábitos, tradiciones, capacidad de acogida... hábitos tradiciones capacidad de acogida •El grado de desarrollo de la actividad turística •La capacidad de prestar servicios •Las variables bajo las cuales se miden y se evalúan los efectos económicos, sociales y •Las variables bajo las cuales se miden y se evalúan los efectos económicos sociales y ambientales de la actividad turística •La importancia relativa que el turismo tiene, o puede tener, en relación al resto de sectores de actividad económica t d ti id d ó i 16
- 17. Capacidad de innovar a través de la gestión Elementos relacionados conaspectos de gestión: •Las empresas y organizaciones empresariales que desarrollan su actividad en ese territorio. i i •Las instituciones y administraciones públicas que dirigen la realidad y el futuro de ese territorio. •La marca, o marcas, del destino, y las certificaciones, de calidad y de otros tipos, relacionadas con la actividad turística •Los sistemas y fuentes disponibles de financiación, y las formas en las que es p q posible acceder a la misma •La estructura del marco normativo y fiscal, y la flexibilidad que existe para su modificación •La existencia y la gestión de la información, desde el punto de vista de inteligencia de mercado •La capacidad de darse a conocer y de relacionarse con el entorno y con otros destinos 17
- 18. Tecnología Y elementos relacionadoscon l presencia, l f l t l i d la i la forma, el uso y l gestión d l que podríamos ll l la tió de lo dí llamar, en un sentido amplio, la tecnología, centradas en dos aspectos fundamentales, que hemos revisado con anterioridad y que se convierten en claves de competitividad para los destinos: •Por un l d l que podríamos d P lado, lo dí denominar, en su conjunto, l nuevas t i j t las tecnologías, relacionadas con l l í l i d la digitalización de la sociedad, y todos aquellos aspectos que se consideran relevantes en relación con las mismas: •Qué infraestructuras tecnológicas existen Q g •Cuáles son las tecnologías que se utilizan •Para qué se utilizan •Cómo se estructuran y gestionan dichas tecnologías •Y con quién y cómo l permiten relacionarse Y ié ó le it l i •Y, por otro lado, lo que en otra sección del libro hemos llamado las tecnologías del medio ambiente, relacionadas con la medioambientalización de la sociedad y, sobre todo, en el aspecto que nos ocupa, de los destinos t í ti l d ti turísticos, en sus dif diferentes f t E este apartado se di ti t facetas. En t t d distinguen: •Las normativas existentes •Las aplicaciones que es están haciendo de dichas tecnologías •Las certificaciones de empresas, actividades y destinos p , •La gestión que se está haciendo de las mismas 18
- 19. De esta forma,un destino será más o menos competitivo en función de cómo sea capaz de gestionar el conjunto de factores que componen su Landware, algunos d ellos intrínsecos, como su ubicación, sus tradiciones o su marca, y l de ll í b ó d otros que requieren una gran capacidad de gestión y que permiten generar innovación, como la normativa, el uso de tecnología o la generación de fuentes de financiación. 19
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- 21. Landware Es la capacidad de generar una visión integral del destino para ser más competitivo Capacidad de innovar id d d i Capacidad de colaborar público – privado Crear un proyecto Saber hacia donde ir Saber hacia donde ir Saber la imagen a transmitir Saber que tienen como elemento diferenciador Cual es la ventaja competitiva a largo plazo Cual es la ventaja competitiva a largo plazo Calidad versus cantidad 21
- 22. Como decíamos, la innovación vendrá marcada por la capacidad de sentar unas cuantas bases: •La primera, que, desde el punto de vista de un destino turístico, el territorio es el principal p , q q p elemento de competitividad, dado que es el único factor que no puede ser deslocalizado, y ,y que no es un factor renovable. En este sentido, sólo los territorios que saben a dónde van, que tienen proyecto, pueden ser competitivos •La segunda, que es importante tener los papeles claros: •Por una parte, hay que tener claro que los empresarios son los principales responsables de la creación de empleo y de riqueza, son los principales generadores de innovación, y son los que que tienen que generar proyectos. En este sentido, sólo los territorios que tienen empresarios proactivos pueden ser competitivos •Por otra parte, hay que tener claro que los políticos son los que tienen el poder de cambiar las cosas, son los principales responsables de generar un modelo para el bi l l l bl d d l l territorio, y son los principales responsables, en definitiva, de que un territorio sea más o menos atractivo para atraer actividad e inversiones. En este sentido, sólo los territorios que tienen políticos con visión y con capacidad de liderazgo pueden ser t it i ti líti i ió id d d lid d competitivos. 22
- 23. 14 Tabúes Y también por romper unos cuantos tabúes, innovar también es romper tabúes: bé bú 1. el desarrollo y la preservación son incompatibles. No es verdad, pues en un i tibl N d d mundo en el que todo cambia, no hacer nada no es sostenible, sobre todo si se habla del territorio. El despoblamiento territorial no es territorio El despoblamiento territorial no es una solución, y sólo hasta hace muy poco las principales asociaciones medioambientalistas han empezado a asumir que hay que crear han empezado a asumir que hay que crear modelos de desarrollo, suave, pero desarrollo al fin y al cabo, que permitan que los territorios sobrevivan 2. la naturaleza y el turismo son antagónicos, tampoco es verdad, pues sólo si se genera un modelo explícito y concreto de uso turístico de p y los espacios naturales el territorio podrá ser competitivo, pues en muchos territorios en declive el coste de mantenimiento de los espacios naturales se ha de poder cubrir en base a un uso turístico de una parte ínfima de su 23 superficie
- 24. 14 Tabúes 3. la cultura y el turismo son incompatibles, tampoco es verdad, pues sólo si se genera un modelo explícito y concreto de visión y uso de los recursos culturales como recursos turísticos, muchos de estos recursos se podrán preservar y el territorio será competitivo 4. los intereses públicos y los intereses privados están enfrentados. No es necesariamente verdad. Sólo si se entiende que lo público y lo privado han de trabajar juntos para generar valor para ambos el territorio podrá ser competitivo titi 5. los subsectores del sector turístico tienen capacidad individual para conformar el destino, sobre todo asumido por individual para conformar el destino sobre todo asumido por el sector del alojamiento. No es verdad, pues los hoteleros son sólo una parte del sector turístico, y no siempre los que generan mayores ingresos, o mayores efectos económicos en generan mayores ingresos o mayores efectos económicos en el destino. Es cierto que sin ellos no existiría la actividad turística como la conocemos hoy en día, pero, en general, no desplazan, no venden, o no dan espectáculo más allá de sus desplazan, no venden, o no dan espectáculo más allá de sus establecimientos. Por ello, sólo si unos subsectores comparten experiencias con otros y, sobre todo, planifican y 24 trabajan juntos, el territorio será competitivo
- 25. 14 Tabúes 6. la cultura y el turismo son incompatibles, tampoco es verdad, pues sólo si se genera un modelo explícito y d d ól d l lí concreto de visión y uso de los recursos culturales como recursos turísticos, muchos de estos recursos se podrán preservar y el territorio será competitivo l t it i á titi Otro tabú es que los intereses públicos y los intereses privados están enfrentados. No es necesariamente verdad. Sólo si se entiende que lo público y lo privado han de Sólo si se entiende que lo público y lo privado han de trabajar juntos para generar valor para ambos el territorio podrá ser competitivo 7. los subsectores del sector turístico tienen capacidad individual para conformar el destino, sobre todo asumido por el sector del alojamiento. No es verdad, pues los por el sector del alojamiento. No es verdad, pues los hoteleros son sólo una parte del sector turístico, y no siempre los que generan mayores ingresos, o mayores efectos económicos en el destino. Es cierto que sin ellos no q existiría la actividad turística como la conocemos hoy en día, pero, en general, no desplazan, no venden, o no dan espectáculo más allá de sus establecimientos. Por ello, sólo si unos subsectores comparten experiencias con otros y, sobre todo, planifican y trabajan juntos, el territorio será 25 competitivo
- 26. 14 Tabúes 8. Otro tabú muy extendido, que está en revisión, es que un 8 Ot tbú t did tá i ió municipio es turístico en función de las camas que tenga. Creemos que eso ya no es verdad. Si el proyecto de un municipio es ser turístico, esto es, que su PIB dependa en un municipio es ser turístico esto es que su PIB dependa en un alto porcentaje de la actividad turística, tiene que rediseñarse y gestionarse de forma integral, tanto física como administrativamente, para poder ser competitivo, más allá de administrativamente para poder ser competitivo más allá de clasificaciones administrativas que muchas veces no tienen ninguna repercusión práctica 9. Un tabú, muy asumido, sobre todo en destinos en países avanzados, es que un territorio muy legislado da seguridad y solvencia. Ello no tiene porqué ser verdad siempre. g y p q p En muchos casos, el exceso de legislación, o la inflexibilidad de la norma, representa, generalmente, pérdida de oportunidades para los destinos turísticos, y sólo ahora se está viendo que es necesario adaptar legislaciones, o innovar en la norma, para permitir que determinados destinos puedan desarrollarse, o reconvertirse. En ese sentido, sólo los territorios que tengan flexibilidad y amplitud de miras para generar o atraer nuevos proyectos serán competitivos 26
- 27. 14 Tabúes 10. Otro tabú indica que, en base a pequeñas cosas se desarrolla un gran destino. Creemos que no es d ll d ti C verdad. Todos los grandes destinos tienen grandes iconos, naturales o artificiales, de referencia, por lo que sólo aquellos territorios que tengan capacidad de que sólo aquellos territorios que tengan capacidad de poner en valor o crear grandes iconos podrán ser competitivos en la “Champions” del turismo 11. Un tabú, heredado pero muy imbuido en los modelos de desarrollo territorial de los destinos turísticos, es que el valor del suelo está en su turísticos es que el valor del suelo está en su calificación. Creemos, en este caso, que ello no tendría que ser verdad. No tiene sentido que un territorio se planifique en función de usos y p q y disponibilidad de suelo que no varían según las necesidades del territorio, que son cada vez más cambiantes. En el entorno actual, sólo los territorios que tengan capacidad para que el valor del suelo dependa del proyecto que se quiere desarrollar en el mismo serán competitivos, pues podrán por lo tanto diseñar sus propios proyectos, aquellos que consideren estratégicos para el destino, y adaptar el 27 valor del suelo para posibilitar su desarrollo.
- 28. 14 Tabúes 12. Quizás el tabú más extendido en el sector turístico es que la promoción turística es la clave del éxito. No es verdad. Sólo tiene sentido hacer promoción si se tiene algo que vender (producto), que el cliente lo conoce (marca) y que, además, lo quiere comprar ( ) d á l i (nicho), y muchas veces, los destinos turísticos no tienen alguna de estas cosas. desde este punto de vista, sólo aquellas estrategias de promoción que i t ól ll t t i d ió estén ajustadas al producto y al mercado pueden desarrollar territorios competitivos 13. Ligado con el anterior, existe otro tabú que dice que la promoción turística es responsabilidad del sector público. Y tampoco es verdad. En ningún sector sector público Y tampoco es verdad En ningún sector de actividad económica la función de promoción está “delegada” en el sector público. Al ser el territorio un elemento de competitividad, el papel público es elemento de competitividad, el papel público es imprescindible (o no), pero, desde luego, no tendría que ser el que liderara, porque muchas veces no es el q que mejor sabe qué es lo que hay que hacer, cómo j q q yq , funciona el mercado, o qué es lo que quiere el cliente. 28
- 29. 14 Tabúes 14. Quizás un tabú especialmente presente en los 14. Quizásun tabú especialmente presente en los destinos españoles es que los municipios que podemos llamar turísticos no tienen elementos p p propios de generación de ingresos. Creemos que g g q no es verdad del todo, pues tienen un cierto margen de gestión en impuestos directos y en tasas, y un gran margen de gestión en compartir con las empresas turísticas, y con los propios turistas, los costes sobreañadidos de la actividad turística en el municipio. Lo que posiblemente sucede es que no es popular poner en uso o maximizar el uso de esos instrumentos de gestión que tienen los municipios, por ser medidas impopulares. Sin embargo, en tiempo de crisis l b d como los actuales, ciertas medidas pueden tener sentido, y pueden dejar sentadas unas bases que permitan consolidar las opciones de futuro de it lid l i d f t d muchos destinos turísticos. Lo que es cierto es que existen, a día de hoy, varios mecanismos para que los municipios tengan cierta capacidad de generar los municipios tengan cierta capacidad de generar ingresos ligados a la actividad turística 29
- 30. Innovación •Buscar nuevas referencias, por ejemplo, en base a poner en valor los activos del territorio, como el paisaje, las vides, las huertas, los olivos, …, todos ellos son activos del territorio y son creadores de valor para el turismo y para los proyectos turísticos, mucho más allá de lo que puede significar, en términos de valor, llá d l d i ifi é i d l un campo de golf. •Integrar, pensar la actividad turística como un todo Integrar pensar la acti idad t rística omo n todo desde la iniciativa privada. Los hoteleros, los receptivos, las empresas de aventura, las OPC’s, los comerciantes, las empresas de transporte, los comerciantes las empresas de transporte los restauradores, … son los responsables, conjuntamente, de diseñar el modelo de turismo que quieren, y de convencer al sector público de que están quieren y de convencer al sector público de que están dispuestos a llevarlo adelante unidos 30
- 31. Innovación •Elegir, en el sentido de enfocar el destino a pocos productos y a clientes escogidos, dado que los d t li t id d d l grandes destinos maduros y masivos tienen que generar nuevos ciclos de desarrollo, no necesariamente de crecimiento, y ello sólo lo pueden necesariamente de crecimiento y ello sólo lo pueden hacer sobre la base de poner en valor sus elementos diferenciales, que son pocos, identificables y valorables •Hacer un uso eficiente de los recursos, sobre la base de generar pocos y bien estructurados fondos de de generar pocos y bien estructurados fondos de promoción, pues la dispersión de los fondos dedicados a promoción, y el nulo control sobre los resultados obtenidos obligan a repensar de forma radical el uso g p de dichos fondos, sobre todo en un entorno como el actual. Sólo si se consiguen crear fondos con masa crítica suficiente, y con capacidad de medir los y p resultados obtenidos, la promoción puede ser efectiva. ello implica, en multitud de destinos, repensar la estructura y jerarquía territorial de la promoción, y el papel público‐privado en la misma 31
- 32. Innovación •Colaborar, sobre la base de diseñar y generar conjuntamente (PPP) los proyectos estratégicos que se conjuntamente (PPP)los proyectos estratégicos que se quieren desarrollar. Ya hemos dicho que los territorios competitivos son los territorios con proyecto, aquellos que saben a dónde van. Y ese proyecto tiene que ser que saben a dónde van Y ese proyecto tiene que ser diseñado y consensuado conjuntamente por lo público y lo privado, para que los beneficios del mismo puedan ser compartidos, de forma equitativa, mismo puedan ser compartidos, de forma equitativa, entre lo público y lo privado •Ser proactivo, pues a diez años vista, la tecnología lo p ,p , g será todo, para la empresa pero también para el cliente. En función de lo que hemos visto en estas páginas, podemos afirmar que la incorporación y el uso de la tecnología será pronto el primer factor de competitividad de los destinos turísticos, incluso por delante de la calidad, y no sólo para la promoción y comercialización, para todos los procesos de las empresas y del destino en su conjunto. en este marco, sólo aquellos, territorios y empresas que hagan de la incorporación de la tecnología su máxima prioridad i ió d l l í á i i id d podrán ser competitivos. 32
- 33. Innovación Ser ambicioso y visionario, pues tener la capacidad de atraer marcas de prestigio e inversiones requiere repensar el territorio, q p , construir oportunidades y ponerlas en el mercado. Para muchos destinos turísticos, para todos los maduros, la atracción de inversiones y de marcas de prestigio es una prioridad para posicionarse en el mapa mundial. En este sentido, sólo aquellos territorios que tengan proyectos atractivos que ofrecer, y capacidad logística, económica y normativa para atraer inversiones, pueden ser competitivos. Es importante, en este punto, hacer la reflexión h l fl ó de que, contrariamente a lo que se suele creer, el futuro no está en la promoción, sino en la atracción de inversiones. Éste es un punto t ió d i i Ét t crítico para entender el cambio de paradigma que es necesario en el sector turístico. 33
- 34. Innovación E innovar también es saber evolucionar. En muchos casos, es imprescindible saber pensar en qué puede llegar a ser el destino más allá en qué puedellegar a ser el destino más allá del turismo, lo que hemos llamado BT, Beyond Tourism. Los grandes destinos tienen elementos de competitividad territorial elementos de competitividad territorial extraordinarios, como son su clima, la existencia de muy buenas infraestructuras, una buena calidad de vida, seguridad, sanidad, , g , , todo tipo de servicios de valor añadido, muchas de las ventajas de los entornos urbanos sofisticados sin muchos de sus inconvenientes. En este contexto, para muchos de ellos, ya empezada la segunda década del siglo XXI, la atracción de talento y de actividades económicas avanzadas es una evolución natural de puesta en valor del territorio y de generación de riqueza. 34
- 35. Como vemos, nos queda mucho trabajo por hacer. El turismo es uno de los principales h El t i d l i i l motores económicos del mundo, y seguro que lo seguirá siendo. Pero también será cada vez más un sector más competitivo, en donde la más un sector más competitivo en donde la capacidad de saber lo que somos y de dirigir nuestro destino se convertirá en una variable crítica de éxito. A través del concepto de crítica de éxito A través del concepto de Landware, de su gestión en términos de estrategia competitiva, y de la innovación que, necesariamente, genera, creemos que necesariamente, genera, creemos que podemos ayudar a que el futuro de la actividad turística se consolide como alternativa para muchos destinos, maduros y emergentes, del , y g , mundo. Los autores, junio 2011 Óscar Aguer y Ángel Díaz 35