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Manual bsc version final
Este documento presenta un seminario sobre el Balanced Scorecard como herramienta para implementar estrategias basadas en indicadores clave de desempeño. El seminario explica el concepto de Balanced Scorecard, sus perspectivas, objetivos, indicadores, metas e iniciativas estratégicas. El objetivo es establecer la importancia del Balanced Scorecard para traducir la estrategia de una organización en términos medibles que guíen la toma de decisiones y el logro de los objetivos.
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- 1. SEMINARIO:SEMINARIO: BALANCEDBALANCED SCORECARD: COMOHERRAMIENTASCORECARD: COMO HERRAMIENTA PARA IMPLANTAR ESTRATEGIAS CON BASE EN KPI´SPARA IMPLANTAR ESTRATEGIAS CON BASE EN KPI´S MBA. ROBERTO OROPEZA [email protected]
- 2. Presentación: El BalancedScoreCard, es una herramienta que puede ser aplicada en su planeación estratégica, en cualquier tipo de proyecto, negocio y magnitud de operación. Tiene como finalidad construir y aplicar el tablero de comando como una herramienta que facilita la ejecución de las estrategias revisando los indicadores y manteniendo a la vista las metas a cumplir y los objetivos estratégicos a alcanzar. Objetivo del Seminario: Establecer la importancia, necesidad y utilidad del Balanced ScoreCard, como herramienta de Gestión Empresarial, haciendo énfasis en: Conceptualizar la metodología del Balanced ScoreCard como una herramienta gerencial. Reconocer la importancia de una correcta definición de la visión compartida y la estrategia corporativa Conocer la forma de implementar esta metodología en cualquier tipo de empresa (cualquier nivel de la organización) Aprender a construir indicadores de gestión y comprender la importancia de estos, en la generación de valor para la toma de decisiones Habilidades a Desarrollar: Concientizar a los participantes, acerca de los problemas más comunes al ejecutar las estrategias. Reconozcan la Importancia del BSC, en la ejecución de las estrategias empresariales. Aprender a Estructurar los Equipos de trabajo. Aprenda a utilizar la metodología con una secuencia de pasos en el diseño del BSC. Uso del BSC como equipos de trabajo
- 3. ESQUEMA DE CONTENIDOS Contenido del Seminario: Introducción al BSC El BSC en la Ejecución de las Estrategias Empresariales. El concepto de estrategia Problemas en la ejecución de la estrategia. Barreras para la ejecución de la estrategia Cómo se traduce la estrategia en perspectivas Cómo Organizar un Proyecto de BSC Como conformar y seleccionar el equipo Etapas claves y factores de éxito Descripción de las Estrategias (mapas) Perspectivas: Financiera, Procesos Clientes, Aprendizaje Que es un mapa estratégico Identificar el destino estratégico Definición de los Indicadores de Gestión Que son indicadores de gestión Propósito de los Indicadores Objetivos SMART Catálogo, Tipos y Matriz de Indicadores Cómo podemos establecer las metas Propósito de las metas Ejemplos de cómo establecer metas Identificación y Mapeo de Iniciativas Estratégicas Que son las iniciativas estratégicas, y su importancia Acerca de los impactos estratégicos Mapear Iniciativas Detalles de Iniciativas Recomendaciones Metodológicas para la Construcción del BSC Metodología Revisión y Actualización de la Estrategia Reuniones de seguimiento y revisión Aspectos claves sobre el seguimiento y revisión Factores claves de éxito Conclusiones y Recomendaciones Finales.
- 4. INTRODUCCIÓN Se refiere alconjunto de acciones planificadas anticipadamente, cuyo objetivo es alinear los recursos y potencialidades de una empresa para el logro de sus metas y objetivos de expansión y crecimiento empresarial. Se conoce como indicador de gestión a aquel dato que refleja cuáles fueron las consecuencias de acciones tomadas en el pasado en el marco de una organización. Las iniciativas estratégicas son los principales programas de acción centrados en el logro de un objetivo específico o en cerrar una brecha entre el desempeño real de un indicador y su meta Se denomina objetivos estratégicos a las metas y estrategias planteadas por una organización para reforzar, a largo plazo, la posición de la organización en un mercado específico, es decir, son los resultados que la empresa espera alcanzar en un tiempo mayor a un año, realizando acciones que le permitan cumplir con su misión, inspirados en la visión. Un mapa estratégico es una ilustración visual de la estrategia de negocio de convertir sus recursos en sus logros. Balanced ScoreCard es la principal herramienta metodológica que traduce la estrategia en un conjunto de medidas de la actuación, las cuales proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición. La gestión estratégica es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar decisiones de diferentes funcionalidades que permitirán a las organizaciones alcanzar sus objetivos. Es el proceso de especificar los objetivos de las organizaciones, desarrollando políticas y planes para alcanzar esos objetivos, y asignando recursos para implementar esas políticas y planes. La gestión estratégica, por tanto, combina las actividades de varias áreas funcionales de una organización para lograr objetivos organizacionales. Es el nivel más alto de actividad gerencial. Podemos entender una meta como el fin al que se dirigen las acciones o deseos de una persona u organización, lo que se pretende conseguir. Una meta es un pequeño objetivo que lleva a conseguir el objetivo como tal. La meta se puede entender como la expresión de un objetivo en términos cuantitativos y cualitativos ESTRATEGIA INDICADORES DE GESTIÓN INICIATIVAS ESTRATÉGICAS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS MAPAS ESTRATÉGICOS BALANCED SCORECARD GESTIÓN ESTRATÉGICA METAS
- 5. Gestión EstratégicaGestión Estratégica Alternativa1: Método Tradicional Implementando la EstrategiaImplementando la Estrategia MISIÓN Porqué existimos? VALORES Qué es lo importante para nosotros? VISIÓN Qué es lo que queremos ser? ESTRATEGIA Cómo pensamos alcanzar la visión? METAS Y MEDIOS Qué deberíamos hacer? OBJETIVOS PERSONALES Qué necesitamos hacer? La estrategia es el proceso de alinear y desplegar los recursos, tanto humanos y de capital, de manera que permita a la organización alcanzar sus objetivos. Ahora, ¿cómo nos aseguramos que todas las iniciativas estratégicas se implementen? RESULTADOS ESTRATÉGICOS ACCIONISTAS satisfechos CLIENTES encantados PROCESOS eficientes PERSONAS Preparadas y motivadas
- 6. Asignando responsables yfechas de cumplimientoAsignando responsables y fechas de cumplimiento Gestión EstratégicaGestión Estratégica Alternativa 1: Método TradicionalAlternativa 1: Método Tradicional Barreras del Personal Las metas personales, la capacitación y las aptitudes no van ligadas a la ejecución de la estrategia corporativa Barreras de la Visión Las personas que llevan la estrategia a la práctica, no la entienden… y por tanto, no la traducen a objetivos Barreras Administrativas Los procesos y sistemas administrativos están diseñados para un control operativo y están ligados al presupuesto, no a la estrategia Barreras Operativas Los procesos claves no están diseñados para apoyar a las estrategias de negocio Sin embargo, existen barreras en la ejecución de la estrategia en la organización:
- 7. ... y enel despliegue de la estrategia en la organización: Se implementa la estrategia consumiendo grandes recursos materiales y financieros en el corto y largo plazo Se explica la estrategia de manera abstracta y no de manera operativa Aunque la estrategia sea clara y sencilla, esta se diluye conforme avanza por los niveles de la organización Las personas involucradas en ejecutar la estrategia, la interpretan en función a sus prioridades y metas Asignando responsables y fechas de cumplimientoAsignando responsables y fechas de cumplimiento Gestión EstratégicaGestión Estratégica Alternativa 1: Método TradicionalAlternativa 1: Método Tradicional
- 8. Balanced ScoreCard oCuadro de Mando Integral (1992 - Robert Kaplan y David Norton) Es un método para: Gestión EstratégicaGestión Estratégica Alternativa 2: Balanced ScorecardAlternativa 2: Balanced Scorecard Medir las actividades de una compañía en términos de su visión y estrategia Proporcionar a los gerentes una mirada global del desempeño del negocio Integrar y balancear el corto con el largo plazo Visualizar continuamente el logro de las metas de la compañía y sus empleados definidos en el plan estratégico Traducir la visión y la estrategia en objetivos concretos y medibles para los distintos niveles de la organización Alinear la organización con la estrategia
- 9. Las Perspectivas Estratégicasson: Un conjunto de, por lo general, 4 “puntos de vista” que agrupan a los objetivos en una secuencia causa – efecto para alcanzar la visión. Cada perspectiva por lo general contiene de 3 a 6 objetivos primarios que declaran un aspecto clave de la estrategia para ser alcanzada durante los próximos años. Las perspectivas, en conjunto, ofrecen una visión completa de la estrategia “y cuentan la historia de la estrategia” en un marco claramente comprensible. The Balanced ScoreCardThe Balanced ScoreCard Perspectivas EstratégicasPerspectivas Estratégicas
- 10. El BSC despliegaindicadores de desempeño del negocio desde 4 distintas perspectivas, cada una de las cuales debe responder a una pregunta determinada: Financiera: ¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas? Clientes: ¿Cómo nos ven los clientes? Procesos Internos: ¿En qué debemos sobresalir? Aprendizaje y Crecimiento: ¿Podemos continuar mejorando y creando valor? The Balanced ScoreCardThe Balanced ScoreCard Perspectivas EstratégicasPerspectivas Estratégicas VISION PERSPECTIVA FINANCIERA Para satisfacer a Objetivos Indicadores Metas Iniciativas nuestro accionistas, ¿Qué objetivo financiero debo alcanzar? PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Para lograr nuestras Objetivos Indicadores Metas Iniciativas metas, ¿Cómo debe aprender e innovar nuestra organización? PERSPECTIVA CLIENTES Para alcanzar Objetivos Indicadores Metas Iniciativas nuestros objetivos financieros, ¿Qué necesidades del cliente debemos satisfacer? PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS Para satisfacer a Objetivos Indicadores Metas Iniciativas nuestro accionistas y clientes, ¿Cuáles procesos empresariales debemos mejorar?
- 11. RESULTADOS ESTRATÉGICOSRESULTADOS ESTRATÉGICOS VALORES ¿Quées lo importante para nosotros? VISIÓN ¿Qué es lo que queremos ser? ESTRATEGIA ¿Cómo pensamos alcanzar la Visión? METAS Y MEDIOS ¿Qué deberíamos hacer? OBJETIVOS PERSONALES ¿Qué necesitamos hacer? MISIÓN ¿Por qué existimos? MAPA ESTRATEGICO Traducir la Estrategia BALANCED SCORECARD Medir, Alinear y Focalizar ACCIONI STAS Satisfechos CLIENTES Encantados PROCESOS Eficientes PERSONAS Motivadas y Preparadas Implementando la Estrategia Gestión EstratégicaGestión Estratégica Alternativa 2: Balanced ScorecardAlternativa 2: Balanced Scorecard
- 12. • Paso 1:Definir el Destino Estratégico • Paso 2: Identificar los Temas Claves que conduzcan la Estrategia (Rutas Estratégicas) • Paso 3: Definir Objetivos y enlaces y construir el Mapa Estratégico • Paso 4: Definir Indicadores y Metas • Paso 5: Identificar Iniciativas Prioritarias • Paso 6: Elaborar el Plan para la Implementación The Balanced ScoreCard Recomendaciones para su desarrollo Un Objetivo Estratégico es: La declaración concisa de lo que un elemento específico de la estrategia debe alcanzar, siendo este crítico para su éxito Los objetivos se representan con frases de acción (verbo/objeto) y pueden incluir el medio y/o los resultados deseados así como la acción The Balanced ScoreCard Objetivos Estratégicos Ejemplos: •Ser la empresa más confiable en la industria (clientes) • Eficiencia en procesos (procesos internos) • Maximizar ahorro por área (finanzas) • Contar con el personal mejor capacitado (aprendizaje y crecimiento) INTRODUCCIÓN
- 13. Una Ruta Estratégicaes: Un conjunto de objetivos aislados en el Mapa de Estrategia, alineados por perspectiva en un tema clave para lograr la visión. Calidad de los Procesos Calidad de los Procesos Satisfacción del Cliente Satisfacción del Cliente Nuevos ClientesNuevos Clientes Empleados Motivados Empleados Motivados Cliente Interna Aprendizaje y conocimientos Financiera
- 14. Es unarepresentación grafica y simplificada de la estrategia de una organización que le ayuda a saber qué es y hacia dónde va. Expone los objetivos estratégicos para cada una de las cuatro perspectivas y las relaciones causa-efecto Proporciona una manera uniforme y coherente de describir la estrategia de modo que se puedan establecer y gestionar objetivos e indicadores. Proporciona el eslabón que faltaba entre la formulación de la estrategia y su ejecución. The Balanced ScoreCard Mapa Estratégico
- 15. The Balanced ScoreCard,Indicadores, Metas y Medios Indicadores (KPI o Key Performance Indicators) El valor de éxito o fracaso de un objetivo, determinará como será monitoreado Deben ser: Lo más cuantitativo o numérico posible ($, hrs./hombre, %, tasa, etc.) Consistentes con la estrategia Simples Pensados como un sistema de gestión Ejemplos: Los gastos de administración los vamos a medir con el ERP La satisfacción del cliente con una encuesta Metas Logros concretos a conseguir Ejemplos: Bajar los gastos variables en un 25%. Iniciativas Acciones o medios que se quieren desarrollar para lograr metas Ejemplos: Implementar un sistema de gestión de calidad en el área de finanzas.
- 16. ObjetivoObjetivo IndicadoresIndicadores MetasMetas IniciativasIniciativas Planes de acciónPlanesde acción Dirección deseadaDirección deseada Control del nivel de logroControl del nivel de logro Resultado esperadoResultado esperado Planes o proyectos para lograr el objetivo Planes o proyectos para lograr el objetivo Implementación, avance de iniciativas y aprendizaje Implementación, avance de iniciativas y aprendizaje ¿Qué queremos?¿Qué queremos? ¿Cómo sabemos si vamos bien? ¿Cómo sabemos si vamos bien? ¿Cuánto lograremos?¿Cuánto lograremos? ¿Cómo lo lograremos?¿Cómo lo lograremos? Acciones, productos, tiempos, responsables y recursos Acciones, productos, tiempos, responsables y recursos The Balanced ScoreCard Relación entre el Objetivo y la acción
- 17. Las Metas son:Logros concretos a conseguir Son declaradas en unidades específicas ($, #, %, posición, etc.) y deberán incluir cortes en el tiempo (cada año, cada 3 meses, etc.) según sea apropiado. Deberán ser observadas en el tiempo para determinar cambios importantes en el comportamiento de la tendencia, y así la acción correctiva pueda ser tomada con oportunidad. The Balanced ScoreCard Metas The Balanced ScoreCard Iniciativas Estratégicas Las Iniciativas Estrategicas son: Programas de acción claves para alcanzar objetivos o cerrar brechas en el desempeño entre indicadores y metas. Deben estar acotadas (tienen principio y fin), tener una persona / equipo responsable de su ejecución, y poseer un presupuesto Es importante que sean de naturaleza estratégica, y no "operaciones habituales" como “el reclutamiento de un agente de ventas” Ejemplos de Iniciativas Estratégicas: Automatizar la Administración Desarrollar la Cultura de Calidad Total Renovar el Proceso de Cadena de Suministro Desarrollar el Modelo de Competencias
- 18. The Balanced ScoreCard Factoresde Riesgo para el Éxito Falta compromiso de la Dirección Falta de continuidad en el proceso Mantener el BSC en la alta dirección solamente Errónea interpretación del concepto de Cuadro de Mando Integral versus Tablero de Control Pocos empleados implicados Proceso de desarrollo demasiado largo Contratar consultores sin experiencia. Introducir el BSC sólo para fines económicos.
- 19. PROCESO DE ELABORACIÓNDE UN PLAN ESTRATÉGICO Para abordar correctamente el diseño de un plan estratégico, es necesario profundizar en diversas etapas basadas en el análisis y en la toma de decisiones; podemos identificar dichas etapas como se detalla a continuación:
- 20. ETAPA 1.- Análisisde la situaciónETAPA 1.- Análisis de la situación En esta etapa se tendrá en cuenta tanto la situación externa, representada por el mercado y nuestros competidores; así como la situación interna, es decir, las debilidades y fortalezas de nuestra empresa. Es importante comenzar por un estudio del grado de competitividad del sector, en este caso comercio minorista, y del subsector de actividad en el que opera la empresa, textil, calzado, electrónica, etc… Este estudio podría incluir cantidad y calidad de la competencia, capacidad de negociación con los proveedores o cualquier servicio de valor añadido en su forma de negocio, por ejemplo, e-commerce. El análisis del mercado puede resultar vital para nuestra empresa, por lo que debemos analizar los diferentes tipos de competidores, formatos con los que competimos y los clientes que tenemos. Aquí se tendrán en cuenta aspectos como: Situación del mercado en nuestra área de influencia natural: Tipos de productos Empresas existentes Cuotas de mercado Competidores: Características Fortalezas Debilidades Estrategias Formas comerciales alternativas Situación y evolución de los segmentos de mercado EJERCITEMOS…EJERCITEMOS… Analicemos y Discutamos los siguientes Aspectos
- 21. EJERCICIO, DISCUSIÓN GRUPAL. CÓMODEFINIRÍA USTED, EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA ? Estos aspectos deberán ser analizados bajo criterios dinámicos y temporales, es decir, como han evolucionado en los últimos años y cuál será su comportamiento en el futuro. El análisis de la situación externa nos permitirá descubrir las oportunidades y amenazas del entorno y el mercado, sin embargo, un análisis interno nos permitirá descubrir las debilidades y fortalezas de nuestra empresa. Esto nos permitirá responder cuestiones como: ¿Qué objetivos nos hemos marcado? ¿Son estos objetivos realistas, o debíamos haber fijado otros más cercanos a nuestras perspectivas? ¿Hemos definido correctamente nuestra estrategia competitiva? ¿Son coherentes nuestra estrategia de precios y de calidad de servicio? ¿Cuáles son nuestros objetivos de rentabilidad? ¿A qué mercados nos dirigimos? ¿Es correcta nuestra estrategia de posicionamiento en el mercado? ¿Son adecuados nuestros recursos humanos y materiales para alcanzar los objetivos marcados? ¿Es correcta nuestra estrategia de aprovisionamiento, de forma de nos permita abastecer a nuestros clientes en tiempo y en las condiciones esperadas? ¿Estamos utilizando los medios de publicidad y promoción adecuados? ¿Tenemos una estrategia de venta clara y definida? ¿Tenemos en cuenta las necesidades de formación y capacitación del personal, así como la motivación y la satisfacción de sus necesidades? EJERCITEMOS…EJERCITEMOS… Analicemos y Discutamos los siguientes Aspectos
- 22. EJERCICIO, DISCUSIÓN GRUPAL. CÓMODEFINIRÍA USTED, EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA ? ETAPA 2.- Diagnóstico de la situaciónETAPA 2.- Diagnóstico de la situación Es la conclusión del análisis anterior y supone la identificación de las oportunidades y amenazas que presenta el entorno así como nuestros puntos fuertes o débiles con relación a nuestros competidores. Este tipo de análisis es denominado DAFO, puesto que pone de relieve: Debilidades Amenazas Fortalezas Oportunidades Las amenazas y oportunidades se derivan del análisis externo y reflejan aspectos no controlables que marcan el grado de atractivo que tiene para nosotros el mercado en el que nos movemos. Por otro lado, las fortalezas y debilidades son un reflejo del análisis interno y ponen de manifiesto aspectos controlables de ventaja o desventaja frente a nuestros competidores. El objetivo de este tipo de análisis es utilizar nuestros puntos fuertes para aprovechar las oportunidades del mercado, de la misma forma que para reducir o eliminar las amenazas es conveniente suprimir o al menos corregir nuestros puntos débiles. Es mediante este tipo de actuaciones que surgen las principales decisiones estratégicas que debemos abordar en las etapas siguientes.
- 23. EJERCICIO, DISCUSIÓN GRUPAL. CÓMODEFINIRÍA USTED, EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA ? ETAPA 3.- Declaración de Objetivos CorporativosETAPA 3.- Declaración de Objetivos Corporativos En esta etapa se recogen las decisiones relacionadas con la razón de ser de nuestra empresa, denominada “Misión”, con los objetivos que nos gustaría alcanzar, denominado “Visión”, con los valores en los que creemos y que compartimos en nuestra empresa, “Valores”. Naturalmente, dependerá del tamaño de la empresa minorista el grado de exigencia en la declaración de dichos objetivos, es decir, un pequeño comercio minorista puede no incluir estas decisiones en su plan estratégico y optar por realizar una declaración de intenciones informal. Algunos de los objetivos estratégicos pudieran abordar las siguientes consideraciones: El pequeño comercio buscará la consolidación de su negocio alcanzando un determinado nivel de rentabilidad, en vez de perseguir altas tasas de crecimiento. En este caso, la supervivencia de su negocio para por mantener las ventas a niveles actuales, o ligeramente superiores, con unos beneficios que le compensen seguir con la actividad. La empresa de tamaño medio que apuesta por ser alguien en el sector, y por pervivir en el negocio con el mayor grado de independencia posible, debe marcarse como objetivo prioritario alcanzar la masa crítica cuanto antes para estar consolidada en el mercado. Por ello, debe crecer a tasas superiores a las de sus competidores más directos, sacrificando la rentabilidad a corto plazo.
- 24. EJERCICIO, DISCUSIÓN GRUPAL. CÓMODEFINIRÍA USTED, EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA ? ETAPA 4.- Estrategias CorporativasETAPA 4.- Estrategias Corporativas Las diferentes estrategias corporativas y funcionales que deben abordarse en un plan estratégico son las siguientes: 1.- Definición del negocio:1.- Definición del negocio: En este apartado deben concretarse aspectos como el tipo de necesidades que van a ser satisfechas por nuestros establecimientos, segmentos de consumidores que van a ser atendidos, así como áreas geográficas, tecnologías que van a ser empleadas (por ejemplo venta electrónica), o la cartera de negocios. 2.2.-- Estrategias competitivas genéricas:Estrategias competitivas genéricas: En este apartado se tendrán en cuenta aspectos como la diferenciación y especialización-concentración en un segmento del mercado. Lo más habitual es el que el pequeño comercio adopte la especialización y la concentración en el cliente potencial de su zona de influencia como estrategia competitiva. 3.- Estrategia de Crecimiento:3.- Estrategia de Crecimiento: Se definirá una estrategia de penetración en su mercado natural con el crecimiento mínimo posible y mediante desarrollo interno u orgánico. 4.- Estrategia de Cartera:4.- Estrategia de Cartera: Una vez definidas las actividades de la empresa, se concretarán todas las alternativas de negocio, de producto y de mercado. En la estrategia de desarrollo de nuevos productos nos movemos en un mercado que ya conocemos, pero que necesita una adaptación del formato a nuevos gustos o preferencias de los usuarios, o la adopción de un nuevo formato transaccional como el comercio electrónico. Por otro lado, en la estrategia de desarrollo de nuevos mercados, se mantienen los mismos formatos y se intenta una expansión geográfica, o la búsqueda de nuevos segmentos de clientes. Mención aparte merecen las estrategias de segmentación y posicionamiento, pues para cada binomio producto- mercado define un segmento estratégico al que deberá dirigirse la empresa y su posicionamiento. Esto implica:
- 25. ETAPA 5.- Planesde ActuaciónETAPA 5.- Planes de Actuación La definición de las decisiones operativas es, sin duda, la fase de mayor concreción en la toma de decisiones. Es, por lo tanto, la hora de actuar. Para ser efectiva, una estrategia debe traducirse en acciones concretas. Además, es importante asignar un responsable de supervise y ejecute los planes de acción marcados en los plazos previstos, así como asignar los recursos humanos, materiales y financieros requeridos, evaluar los costes y jerarquizar la atención y dedicación que se debe prestar a dichos planes en función de su urgencia e importancia. En cuanto a la naturaleza de las acciones, éstas se referirán a las estrategias funcionales más oportunas en cada caso, siendo su condición de “etapa final” del proceso de toma de decisiones una poderosa razón para respetar y reforzar el criterio fundamental seguido hasta ahora, la coherencia con lo determinado en las fases anteriores.
- 27. CÓMO ORGANIZAR UNPROYECTO DE BSC Leadership Team Core Team RR HH Integrantes Roles Equipo Directivo, con una participación promedio de 10%, varía según algunas características propias de la organización Líder de Equipo e Integrantes, promedio de 1 a 2 días or semana. varía de acuerdo a características de la organización Profesional de RRHH o Comunicaciones, tiempo promedio, 1 día a la semana. • Patrocinador de la iniciativa • Provee definiciones estratégicas • Responsable de convencer de la necesidad del cambio • Crea sentido de urgencia estratégica • Promueve el cambio cultural • Lleva a cabo las actividades del proyecto • Confecciona el modelo del BSC, y lo propone al equipo directivo para su aprobación • Apoya al equipo de líderes en la venta del BSC a la organización • Brinda la capacitación en BSC • Coordina las comunicaciones y cambio cultural • Definir y ejecutar el plan de comunicación • Articular programas para actuar sobre barreras al cambio • Apoyar al equipo de líderes a definir e implantar, acciones para promover el cambio cultural
- 28. CÓMO SELECCIONAR ALCORE TEAM • Con visión estratégica • Comprensión integral del negocio (conocimiento del contexto competitivo) • Conocimiento de la organización • Excelentes habilidades para relacionarse y comunicarse • Habilidades de conducción y capacidad para trabajar en equipo • Fuertes habilidades analíticas y de administración • Potencial para crecer en la organización y tomar la responsabilidad de la coordinación de la ejecución de la estrategia Core Team Oficina de administración de las estrategias CEO, CIOCFO,HRO,COO DISEÑO DEL PROCESO DE REVISIÓN Y ACTUALIZACIÓN DE LA ESTRATEGIAHRO
- 29. ETAPAS DEL PROYECTOY DINÁMICA DE TRABAJO Construcción Mapa Estratégico Definición de Indicadores Establecimiento de Metas Identificación y Mapeo de Iniciativas Revisión y Actualización de la Estrategia Etapas de Diseño del BSC Corporativo Dinámica de Trabajo en las Etapas de Diseño El Core Team, obtiene definiciones del equipo de líderes Elabora Componentes del Modelo de BSC Talleres de Trabajo El Leadership Team, provee definiciones estratégicas Revisa Componentes del Modelo y Aprueba o Propone Modificaciones Proceso de Gestión de Cambio De 6 a 8 Semanas 2 Semanas
- 30. CONCEPTO DE MAPAESTRATÉGICO Perspectiva Financiera Qué esperan los accionistas en términos de rentabilidad, productividad y crecimiento de ingresos? Cuáles son nuestros desafíos en términos de adquisición y retención de clientes? Qué debemos ofrecerle a nuestros clientes, en forma única o diferencial ? Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Perspectiva Procesos Internos En qué debemos ser excelentes para entregar la propuesta de valor a nuestros clientes, y para ser altamente eficientes? Perspectiva de Clientes Cuales son los activos intangibles que requerimos para asegurar la ejecución de la estrategia? • El mapa estratégico expresa en una página, la representación visual de las elaciones causa – efecto entre los componentes de la estrategia de una organización. • El mapa estratégico se compone de cuatro perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos, y Aprendizaje y Crecimiento • Las perspectivas financieras y de clientes, describen el resultado que se desea alcanzar en términos de la creación de valor y de posicionamiento en el mercado • Las perspectivas de Procesos y Aprendizaje y Crecimiento, describen los desafíos que debe enfrentar la organización, para lograr su estrategia de productividad y lograr implementar su propuesta diferenciadora de valor
- 31. IDENTIFICAR EL DESTINOESTRATÉGICO Actividades Análisis de Información (Visión, Misión, Plan Estratégico, Valores), etc. Entrevista con Equipo Directivo Taller de Trabajo con Equipo directivo • Cambios previstos en el entorno competitivo (Oportunidades y Amenazas) • Misión, y Visión (Como ven la organización en un horizonte de 5 a 10 años) • Retorno esperado por los accionistas • Desafíos en cuanto a responsabilidad social • Desafíos de crecimiento: • Clientes objetivo (target) • Oferta de productos o servicios • Canales • Geografías • Propuesta diferenciadora de valor • Desafíos en cuanto a productividad (gestión de costos, gastos y administración del capital) • Fortalezas y debilidades de la organización • Capacidades que la organización debe desarrollar, para entregar la propuesta de valor y diferenciarse de sus competidores, y alcanzar su visión de largo plazo
- 32. PERSPECTIVA FINANCIERA Qué esperanlos accionistas, en términos de Rentabilidad, Productividad, y Crecimiento de Ingresos ? PERSPECTIVA CLIENTES Cuál es nuestro desafío, en términos de adquisición y retención de clientes? Qué debemos ofrecerle a nuestros clientes en forma única o diferencial? PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS En qué debemos ser excelentes para entregar la propuesta de valor a nuestros clientes, y para ser altamente eficientes? PASO 1, ESTABLECER LOS OBJETIVOS FINANCIEROS PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Cuales son los activos intangibles que requerimos para asegurar la ejecución de la estrategia? PERSPECTIVA FINANCIERA Generar Valor en largo plazo Mejorar estructura de costos Optimizar Utilización de Activos Nuevas Fuentes de Ingreso Potenciar Fuentes Actuales PRODUCTIVIDAD CRECIMIENTO • La perspectiva Financiera, representa el resultado final de la estrategia (generar un retorno para accionistas) • En la perspectiva financiera, la organización debe identificar cuál es su estrategia de Productividad y Crecimiento, para generar un retorno sustentable para el accionista
- 33. PERSPECTIVA CLIENTES PERSPECTIVA FINANCIERA Quéesperan los accionistas en términos de rentabilidad, y crecimiento de ingresos? Cuáles son nuestros desafíos en términos de adquisición y retención de clientes? Qué debemos ofrecerle a nuestros clientes en forma única o diferente? PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS En qué debemos ser excelentes para entregar la propuesta de valor a nuestros clientes, y para ser altamente eficientes? PASO 2, IDENTIFICAR SEGMENTO DE CLIENTE TARGET PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Cuales son los activos intangibles que requerimos para asegurar la ejecución de la estrategia? Esta características son suficientes para identificar a los clientes? Clientes que utilizan servicios de transportación aérea Clientes que consumen equipos de audio y video Clientes que usan ropa deportiva Clientes que utilizan soluciones de Software y Hardware ?
- 34. PERSPECTIVA FINANCIERA Qué esperanlos accionistas en términos de rentabilidad, y crecimiento de ingresos? Cuáles son nuestros desafíos en términos de adquisición y retención de clientes? Qué debemos ofrecerle a nuestros clientes en forma única o diferente? PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS En qué debemos ser excelentes para entregar la propuesta de valor a nuestros clientes, y para ser altamente eficientes? PASO 2, IDENTIFICAR SEGMENTO DE CLIENTE TARGET PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Cuales son los activos intangibles que requerimos para asegurar la ejecución de la estrategia? • Un componente clave de la estrategia de crecimiento, es identificar el segmento de clientes objetivo • Para realizar una adecuada segmentación podrían considerarse: • Factores demográficos: Edad, Ingresos, Sexo, Ocupación, Salud, etc. • Factores Geográficos: Nación, Religión, Ciudad, Condición urbana o rural, etc. • Estilo de Vida: Orientado a valores, orientado al lujo, etc. • Beneficios Buscados: Precio, Calidad, Disponibilidad, variedad, funcionalidad, Marca, etc. • Tipo de Relación Buscada: Relación (profundo, moderado, ninguno), Servicio y Atención (Excelente, Buena, Indistinta)
- 35. PERSPECTIVA FINANCIERA Qué esperanlos accionistas en términos de rentabilidad, y crecimiento de ingresos? Cuáles son nuestros desafíos en términos de adquisición y retención de clientes? Qué debemos ofrecerle a nuestros clientes en forma única o diferente? PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS En qué debemos ser excelentes para entregar la propuesta de valor a nuestros clientes, y para ser altamente eficientes? PASO 2, IDENTIFICAR SEGMENTO DE CLIENTE TARGET PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Cuales son los activos intangibles que requerimos para asegurar la ejecución de la estrategia? • EJEMPLO DE SEGMENTACIÓN REALES: • EMPRESA SOUTHWEST: identifica como Target “personas de negocios que realizan viajes cortos y que son sensibles al precio” • SONY: Identifica como Target “ clientes dispuestos a pagar más por producto innovador y de alto desempeño” • IBM: identifica como Target “ clientes que buscan productos o servicios completos a la medida de sus necesidades (hardware, software, Consultoría” • Una vez identificados los mercados y clientes Targets, establecer objetivos en cuanto a: • Adquisición • Retención • Participación de Mercado
- 36. PERSPECTIVA CLIENTES PERSPECTIVA FINANCIERA Quéesperan los accionistas en términos de rentabilidad, y crecimiento de ingresos? Cuáles son nuestros desafíos en términos de adquisición y retención de clientes? Qué debemos ofrecerle a nuestros clientes en forma única o diferente? PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS En qué debemos ser excelentes para entregar la propuesta de valor a nuestros clientes, y para ser altamente eficientes? PASO 3, ESTABLECER LA PROPUESTA DE VALOR PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Cuales son los activos intangibles que requerimos para asegurar la ejecución de la estrategia? PERSPECTIVA FINANCIERA PRECIO CALIDAD SERVICIO MARCA PRODUCTO/SERVICIO RELACIONAMIENTO IMAGEN DISPONIBILIDAD VARIEDAD FUNCIONALIDAD SOCIO • La propuesta de Valor establece la combinación de atributos que la organización va a entregar a sus clientes en forma única o diferencial, con respecto a sus competidores. • Existen tres propuestas de valor básicas: • Mejor costo total • Liderazgo en Producto • Intimida con el cliente
- 37. PERSPECTIVA CLIENTES PERSPECTIVA FINANCIERA Quéesperan los accionistas en términos de rentabilidad, y crecimiento de ingresos? Cuáles son nuestros desafíos en términos de adquisición y retención de clientes? Qué debemos ofrecerle a nuestros clientes en forma única o diferente? PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS En qué debemos ser excelentes para entregar la propuesta de valor a nuestros clientes, y para ser altamente eficientes? PASO 3, ESTABLECER LA PROPUESTA DE VALOR PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Cuales son los activos intangibles que requerimos para asegurar la ejecución de la estrategia? Menor Costo Total COSTO TOTAL MÁS BAJO •Calidad de servicio •Muy buena disponibilidad y rapidez en la entrega •Variedad apropiada Liderazgo en Producto PRODUCTOS DE VANGUARDIA CON PERFORMANCE Y DISEÑO SUPERIOR •Primeros en salir al mercado •Crean nuevos segmentos de mercado •Precios altos Intimidad con el Cliente Productos y Servicios ajustados a las necesidades del cliente •Solución completa •Relacionamiento profundo •Excepcional calidad de servicio (antes y después de la venta)
- 38. PERSPECTIVA INTERNA PERSPECTIVA FINANCIERA Quéesperan los accionistas en términos de rentabilidad, y crecimiento de ingresos? PERSPECTIVA DE CLIENTES Cuáles son nuestros desafíos en términos de adquisición y retención de clientes? Qué debemos ofrecerle a nuestros clientes en forma única o diferente? En qué debemos ser excelentes para entregar la propuesta de valor a nuestros clientes, y para ser altamente eficientes? PASO 4, IDENTIFICAR PROCESOS CORE, Y ÁREAS DE OPORTUNIDAD PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Cuales son los activos intangibles que requerimos para asegurar la ejecución de la estrategia? PROCESOS DE OPERACIÓN PROCESOS DE GESTIÓN DEL CLIENTE PROCESOS DE INNOVACIÓN PROCESOS AMBIENTALES Y SOCIALES Entregar y Producir Productos Gestionar relación con el cliente Crear nuevos productos Mejorar medio ambiente y comunidad • Abastecimiento •Producción •Distribución • Selección •Adquisición •Retención •Relacionamiento •Servicios •Atención • identificación oportunidades •Gestión cartera de proyectos •Diseño y Desarrollo •lanzamiento • Protección medio ambiente •Aseguramiento seguridad y salud •Empleador de elección •Inversión en la comunidad PERSPECTIVA DE PROCESOS Identificar procesos que en la organización deben ser excelentes, para entregar la propuesta de valor. Establecer áreas de oportunidad relacionadas con dichos procesos
- 39. PERSPECTIVA DE APRENDIZAJEY CRECIMIENTO PERSPECTIVA FINANCIERA Qué esperan los accionistas en términos de rentabilidad, y crecimiento de ingresos? PERSPECTIVA DE CLIENTES Cuáles son nuestros desafíos en términos de adquisición y retención de clientes? Qué debemos ofrecerle a nuestros clientes en forma única o diferente? PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS En qué debemos ser excelentes para entregar la propuesta de valor a nuestros clientes, y para ser altamente eficientes? PASO 5, IDENTIFICAR ACTIVOS INTANGIBLES Cuales son los activos intangibles que requerimos para asegurar la ejecución de la estrategia? PROCESOS DE OPERACIÓN PROCESOS DE GESTIÓN DEL CLIENTE PROCESOS DE INNOVACIÓN PROCESOS AMBIENTALES Y SOCIALES Entregar y Producir Productos Gestionar relación con el cliente Crear nuevos productos Mejorar medio ambiente y comunidad PERSPECTIVA DE PROCESOS PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Capital Humano Capital de la Información Capital Organizacional • Habilidades • Conocimiento • Entrenamiento • Sistemas • Bases de Datos • Redes • Cultura • Liderazgo • Alineación • Trabajo en Equipo PUESTOSPUESTOS ESTRATÉGICOSESTRATÉGICOS PORTAFOLIOPORTAFOLIO ESTRATÉGICOS DEESTRATÉGICOS DE TITI AGENDA DEAGENDA DE CAMBIO DE LACAMBIO DE LA ORGANIZACIÓNORGANIZACIÓN
- 40. EJEMPLO ASIGNACIÓN DERESPONSABILIDADES (caso Swatch) Cada uno de los objetivos de las perspectivas, deberá tener un Sponsor responsable primario El Sponsor o responsable primario debe ser un miembro del Equipo Directivo Cada responsable primario, debe proponer y coordinar la ejecución de los proyectos, cuya ejecución permitirá alcanzar el objetivo ASIGNAR RESPONSABILIDADES FINANCIERA CLIENTES INTERNA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Incrementar Ingresos Asegurar sostenibilidad financiera Lograr eficiencia en costos Precio Diseño Calidad Variedad Marca Asegurar Lineamientos continuos de colecciones nuevas Lograr una producción masiva de calidad y bajo costo Posicionar al reloj como accesorio de moda Desarrollar habilidades requeridas en personal clave Asegurar la incorporación de nuevas tecnologías Garantizar alineación de la genta con la estrategia COMITÉ DIRECTIVO CIO COOCEO CFO HRO
- 41. EJEMPLO CASO DEESTUDIO SWATCH MAPA ESTRATÉGICO VISIÓN Retomar el liderazgo en el mercado global de relojes TEMAS ESTARTÉGICOS Retomar el mercado de bajo costo Consolidarse en el mercado de precios medio alto Asegurar competitividad en costos PROPUESTA DE VALOR Precios bajos Calidad Diseño (moda) Diversidad Imagen juvenil MERCADO Industria suiza de relojes, amenazada por la aparición de nuevas tecnologías (cuarzo) y competidores (en los 50 japoneses, en los 80 americanos) Caída de la participación en el mercado mundial de relojes, 84% en los 50 ´s al 42% en los 80´s FINANCIERACLIENTESINTERNAAPRENDIZAJEY CRECIMIENTO CV CV CV CV CV Desarrollar habilidades requeridas en personal clave Asegurar la incorporación de nuevas tecnologías Asegurar alineación de la gente con la estrategia Asegurar lanzamiento continuo de colecciones nuevas Lograr una producción masiva de calidad y bajo costo Posicionar al reloj, como un accesorio de moda PRECIO DISEÑO CALIDAD VARIEDAD MARCA Consolidar posición en mercado, precios medio alto Conquistar mercado precio bajo Incrementar ingresos Asegurar sustentabilidad financiera Lograr eficiencia en costos
- 42. EJEMPLO MAPA ESTARTÉGICOUNIDAD GUBERNAMENTAL CLIENTES PROCESOS INTERNOS INTERNAAPR ENDIZAJEY CRECIMIENTO FINANCIERA MAXIMIZACIÓN DE LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE Generar más impacto con nuestro dinero/Optimizar Recursos Cultura: Promover un ambiente que estimule, reconozca y permita crear responsabilidad y sentido de prosperidad. Asegurar el trabajo en equipo que promueva el respeto mutuo, soporte y aprendizaje Información y comunicación: Compartir información, escuchar más, y respetar Habilidades y Entrenamiento: Contratar, desarrollar, y retener a los colaboradores de sólido desempeño Mejorar y simplificar de manera constante la experiencia del cliente Bajarnos del tercer piso Explorar alternativas y anticipar el uso de nuevas tecnologías Revisar y simplificar continuamente los procedimientos internos Probar el concepto Construirlo bien, mantenerlo sano Comprender y anticipar las necesidades de los negocios de los clientes Participar conscientemente y contribuir a cubrir necesidades Proveer soluciones efectivas e innovadoras Entregar de manera eficiente generando consenso Mantener el sistema operativo y operando
- 43. DIAGRAMA EN CASCADA Paraque el Balanced ScoreCard funcione efectivamente como una herramienta de alineamiento organizacional, es necesario mapear la estrategia corporativa hasta llegar al individuo. El alineamiento se debe dar en: La organización El departamento o unidad de negocio Los equipos de trabajo o los individuos No basta con simplemente mostrar claramente la relación existente entre los indicadores de cada nivel, sino de un “aterrizaje” de cada nodo estratégico, en la medida en que corresponda, lo que se traducirá generalmente en iniciativas estratégicas bien específicas en cada capa.
- 44.
- 45. DIAGRAMA EN CASCADA CUADRODE MANDO GERENCIAL PERSPECTIVA OBJETIVO INDICADOR CUADRO DE MANDO: OPERACIONES PERSPECTIVA OBJETIVO INDICADOR FINANCIERA Contribuir a aumentar la rentabilidad EBDIT__________________ Activos Operacionales FINANCIERA Disminuir costos de producción __________________ M3 producidos - tiempo $ costo
- 46. DIAGRAMA EN CASCADA CUADRODE MANDO GERENCIAL PERSPECTIVA OBJETIVO INDICADOR CUADRO DE MANDO: OPERACIONES PERSPECTIVA OBJETIVO INDICADOR CLIENTES Apoyar el desarrollo de nuevos productos No. De nuevos puestos en el mercado PROCESOS INTERNOS Flexibilizar procesos productivos No. de productos diferentes potencialmente realizables por equipo
- 47. DIAGRAMA EN CASCADA CUADRODE MANDO GERENCIAL PERSPECTIVA OBJETIVO INDICADOR CUADRO DE MANDO: OPERACIONES PERSPECTIVA OBJETIVO INDICADOR CLIENTES Cumplir políticas de seguridad Ambientales del Holding No. De accidentes graves PROCESOS INTERNOS Disminuir accidentabilidad por turno No. De accidentes graves ______________________ Total Accidentes
- 48. DIAGRAMA EN CASCADA CUADRODE MANDO GERENCIAL PERSPECTIVA OBJETIVO INDICADOR CUADRO DE MANDO: OPERACIONES PERSPECTIVA OBJETIVO INDICADOR FINANCIERA Disminuir costos de producción PROCESOS INTERNOS Manejo de proveedores No. De convenios exitosos ______________________ Total Convenios __________________ M3 producidos - tiempo $ costo
- 49. CÓMO AGRUPAR LASRELACIONES DE CAUSA-EFECTO Perspectiva FINANCIERA Perspectiva del APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Perspectiva de los CLIENTES Perspectiva de los PROCESOS INTERNOS
- 50. Perspectiva FINANCIERA OPTIMIZAR RENDIMIENTO FINANCIERO Rendimiento del capital CRECIMIENTOPRODUCTIVIDAD ADQUIRIR CLIENTES nuevos productos, clientes y mercados RETENER CLIENTES mayores ventas y ventas cruzadas DISMINUIR COSTOS reducción de costos unitarios UTILIZACIÓN DE ACTIVOS mejorar rotación de activos CÓMO AGRUPAR LAS RELACIONES DE CAUSA-EFECTO
- 51. Perspectiva de losCLIENTES SATISFACER AL CLIENTE OBJETIVOEfecto PROPUESTA DE VALOR Relación Con el Cliente: Servicio, fidelización ATRIBUTOS PRODUCTO/SERVICIO: Precio, calidad, disponibilidad, selección, funcionalidad IMAGEN: Percepción de marcaCausa CÓMO AGRUPAR LAS RELACIONES DE CAUSA-EFECTO
- 52. CÓMO AGRUPAR LASRELACIONES DE CAUSA-EFECTO Perspectiva de los PROCESOS INTERNOS Procesos de innovación nuevos productos y servicios • Identificación de oportunidades • Selección de proyectos • Diseño y desarrollo de nuevos productos • Lanzamiento de productos Procesos de gestión de los clientes incrementar valor al cliente • Selección de clientes • Adquisición de clientes • Retención de clientes • Relación duradera con clientes Procesos operativos producir y distribuir productos y servicios • Relación con proveedores • Producción de bienes y servicios • Distribución a clientes • Gestión del riesgo Procesos reguladores y medio- ambientales mejorar impacto en la sociedad • Desempeño en seguridad, higiene e impacto medioambiental • Procesos regulatorios • Prácticas de empleador • Colaboración en la comunidad “Los procesos internos crean y soportan la propuesta de valor a los clientes”
- 53. Perspectiva del APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO CAPITAL HUMANO (capacidades) cargosestratégicos • Habilidades • Entrenamiento • Conocimiento CAPITAL DE INFORMACIÓN tecnología • Sistemas • Bancos de datos • Redes agenda de cambio CAPITAL ORGANIZACIONAL (clima para la acción) • Cultura • Liderazgo • Alineación • Trabajo en equipo ACTIVOS INTANGIBLES CÓMO AGRUPAR LAS RELACIONES DE CAUSA-EFECTO
- 54. INDICADORES DE GESTIÓN ¿Quées un Indicador?¿Qué es un Indicador? Un INDICADOR es una expresión cualitativa o cuantitativa observable que permite describir características, comportamientos o fenómenos de la realidad a través de la evolución de una variable o el establecimiento de una relación entre variables, la que comparada con periodos anteriores o bien frente a una meta o compromiso, permite evaluar el desempeño y su evolución en el tiempo. Los indicadores sirven para establecer el logro y el cumplimiento de la misión, objetivos, metas, programas o políticas de un determinado proceso o estrategia, por esto podemos decir que son ante todo, la información que agrega valor y no simplemente un dato, ya que los datos corresponden a unidades de información que pueden incluir números, observaciones o cifras, pero si no están ligadas a contextos para su análisis carecen de sentido. Por su parte la información es un conjunto organizado de datos, que al ser procesados, pueden mostrar un fenómeno y dan sentido a una situación en particular. Gráficamente se puede expresar como sigue:
- 55. INDICADORES DE GESTIÓN Tipologíade los Indicadores E F E C T I V I D A D ECONOMÍA EFICIENCIA EFICACIA NIVEL DE SERVICIO UTILIZACIÓN SATISFACCIÓN CALIDAD
- 56. INDICADORES DE GESTIÓN INDICADORASPECTO ASOCIADO Número de empleados capacitados FOCALIZACIÓN Porcentaje de egresados del programa de reinserción laboral COBERTURA Porcentaje de alumnos que se emplean después de los cursos de capacitación RESULTADOS FINAL Conflictos colectivos solucionados RESULTADO FINAL Incremento total de puesto de trabajo con el servicio publico de empleo RESULTADO FINAL Ejemplos de indicadores de eficacia
- 57. INDICADORES DE GESTIÓN Indicadoresde Eficiencia Los indicadores de eficiencia, se enfocan en el control de los recursos o las entradas del proceso; evalúan la relación entre los recursos y su grado de aprovechamiento por parte de los mismos. Consisten en el examen de costos en que incurren las entidades públicas encargadas de la producción de bienes y/o la prestación de servicios, para alcanzar sus objetivos y resultados. Es posible obtener mediciones de eficiencia, relacionando por ejemplo número de subsidios entregados, cantidad de usuarios atendidos, inspecciones realizadas, etc., con nivel de recursos utilizados para tales actividades, como son gastos de infraestructura, personal requerido para la atención, horas hombre requeridas, etc. Ejemplos de indicadores de eficiencia INDICADOR Costo de un servicios en relación al número de usuarios Costo total del programa de becas Costo por tonelada de basura recogida Costo por kilómetro de carretera construida Costo de inspección por número de visitas efectuadas Costo de ventas por número de visitas efectuadas a clientes
- 58. INDICADORES DE GESTIÓN Indicadoresde Efectividad Para el análisis de este tipo de indicadores es necesario involucrar la eficiencia y la eficacia, es decir “el logro de los resultados programados en el tiempo y con los costos más razonables posibles”. Se relaciona con la medición del nivel de satisfacción del usuario que aspira a recibir un producto o servicio en condiciones favorables de costo y oportunidad, y con el establecimiento de la cobertura del servicio prestado. INDICADOR Nivel de satisfacción del usuario durante un período determinado % de disminución en quejas y reclamos en un período determinado % de disminución en accidentes laborales durante un período determinado % de disminución en infecciones intrahospitalarias durante un período determinado Ejemplos de indicadores de efectividad
- 59. INDICADORES DE GESTIÓN Ejemplosde indicadores relacionados con la calidad del servicio La calidad de servicio se puede mejorar por la vía de mejorar los atributos o características de los servicios que se entregan a los usuarios. OPORTUNIDAD ACCESIBILIDAD PERCEPCIÓN DE LOS USUARIOS % de respuestas a los usuarios antes del cumplimiento de los términos de ley % de población vulnerable cubierta con e programa respecto al total vulnerable censado % de quejas y reclamos en un período determinado, respecto del total de encuestados % de contratos revisados y aprobados en los términos establecidos, respecto al total de contratos en trámite Número de puntos de atención para trámites y procedimientos a nivel nacional % de satisfacción de los usuarios frente a la prestación del servicio, respecto del total de encuestados % de autorizaciones médicas especiales en menos tiempo al límite establecido % de viviendas de interés social construidas y entregadas a los beneficiarios, respecto del total de viviendas programadas
- 60. INDICADORES DE GESTIÓN Construcciónde los Indicadores Ciclo Básico para el Proceso de Construcción de Indicadores
- 61. EJEMPLO DE INDICADORES Adquirirnuevos clientes Alcanzar excelencia en seguridad Fortalecer el posicionamiento de la marca Conocer mejor al cliente Optimizar proceso de distribución Contar con Recursos Humanos Calificados • Haber aumentado los ingresos, a través de la incorporación de nuevos clientes Porcentaje de ingresos provenientes de nuevos clientes OBJETIVO RESULTADO ESPERADO INDICADOR DE DESEMPEÑO • Haber reducido el número de accidentes o incidentes • Estar entre las primeras tres marcas reconocidas por el cliente • Tener un conocimiento 360° del cliente • Haber logrado que todas las entregas se realicen en forma puntual • Haber logrado que el personal clave tenga las habilidades requeridas Porcentaje de reducción en accidentes e incidentes Índice de reconocimiento de la marca Porcentaje de clientes “A” con perfil completo Número de entregas realizadas fuera de tiempo Porcentaje de cobertura de competencias estratégicas
- 62. ESTABLECER EL CATÁLOGODE INDICADORES 1 2 3 Analizar los objetivos establecidos en el mapa estratégico Analizar los objetivos establecidos en el mapa estratégico Analizar los objetivos establecidos en el mapa estratégico Deben ser expresados siempre en términos cuantitativos (unidad monetaria, porcentaje, índices, ratios, etc.) Deben servir para poder tomar decisiones a partir de los datos que arrojan Deben ser claros y simples con una fórmula de cálculo fácil de comprender
- 63. OBJETIVO CATÁLOGO DEINDICADORES F1 Asegurar sustentabilidad financiera Resultado antes de impuestos F2 Incrementar ingresos Crecimiento en ventas F3 Lograr eficiencia en costos Costos operativos sobre ingresos C1 Conquistar mercado de precios bajos Participación de mercado en el segmento de precios bajos C2 Impedir entrada de competencia en segmentos medio y superior Participación de mercado en el segmento de precios altos C3 Propuesta de valor Índice de percepción del cliente P1 Asegurar lanzamiento continuo de nuevas colecciones Cantidad de nuevas colecciones por año P2 Lograr producción masiva de calidad y bajo costo Volumen de producción, Tasa de defectos, Costo unitario de producción P3 Posicionar al reloj como un accesorio de moda Apariciones del reloj en medios especializados de moda por año A1 Desarrollar habilidades requeridas en personal clave Cobertura de competencias estratégicas A2 Asegurar incorporación de nuevas tecnologías Tecnologías incorporadas/ Tecnologías identificadas A3 Garantizar alineación de la gente con la empresa Posiciones claves con objetivos individuales alineados con la estrategia EJEMPLO CASO DE ESTUDIO SWATCH-CATÁLOGO DE INDICADORES
- 64. MATRIZ DE INDICADORESEN DETALLE Objetivo Estratégico Indicador Intención Frecuenci a Fórmula Fuente Unidad de medida Responsable desempeño Responsable del dato Disponibilidad /Calidad Asegurar retorno sustentable Utilidad antes de impuestos Monitorear que el resultado del negocio antes de impuestos y amortizaciones, cubra las expectativas de los accionistas Trimestral (A-B) en donde A=Ingresos B=Costos y gastos de venta, ventas, operación, comercialización y administración Sistema contable $ Luis López (CFO) Julio Pérez (contralor) Disponible Calidad del datos Media Optimizar costos y gastos Monto total de costos y gastos Monitorear que el nivel de costos/gastos se mantenga dentro de los parámetros esperados para obtener la utilidad deseada Trimestral A en donde A= Monto de costos y gastos del período Sistema contable S Carmen Díaz Juan Cárdenas Disponible Calidad del dato Media Incrementar ingresos Monto total de ingresos Monitorear que la evaluación de los ingresos se dé de acuerdo con las expectativas de crecimiento Mensual A En donde A= monto de ingresos netos en el período Sistema contable S Luisa Arias Marcos Morales Disponible Calidad del datos Alta
- 65. EJEMPLO DE ESTABLECIMIENTODE METAS Adquirir nuevos clientes Alcanzar excelencia en seguridad Fortalecer el posicionamiento de la marca Conocer mejor al cliente Optimizar proceso de distribución Contar con Recursos Humanos Calificados • Haber aumentado los ingresos, a través de la incorporación de nuevos clientes Porcentaje de ingresos provenientes de nuevos clientes OBJETIVO RESULTADO ESPERADO INDICADOR DE DESEMPEÑO • Haber reducido el número de accidentes o incidentes • Estar entre las primeras tres marcas reconocidas por el cliente • Tener un conocimiento 360° del cliente • Haber logrado que todas las entregas se realicen en forma puntual • Haber logrado que el personal clave tenga las habilidades requeridas Porcentaje de reducción en accidentes e incidentes Índice de reconocimiento de la marca Porcentaje de clientes “A” con perfil completo Número de entregas realizadas fuera de tiempo Porcentaje de cobertura de competencias estratégicas META 50% 90% 2do lugar 100% 0 85%
- 66. PROBLEMAS MÁ COMUNES No existe información histórica para cuantificar la situación actual de la organización (nunca se ha medido el indicador) No hay información de Benchmarking de la industria La organización nunca ha fijado metas a largo plazo (siempre se ha trabajado en forma reactiva) No se consideran las relaciones causales entre objetivos e indicadores Actitud muy conservadora por miedo al castigo
- 67. DETALLES DE LAINICIATIVA Nombre de la Iniciativa Programa de comunicación y posicionamiento de la marca Sponsor Luis Díaz Inicio/Fin: 06-2013 – 12-2013 Descripción Implantar un programa de comunicación, que ayude a posicionar el reloj, como un accesorio de moda, y que comunique los atributos diferenciadores de la marca Objetivos impactados: C1 Resultados esperados Que el mercado identifique al reloj, como un accesorio de moda y que asocie a la marca los atributos de calidad, diseño y selección Etapas • Diseño • Selección de los medios • Desarrollo del programa Inicio Fin 01/09/2012 30/09/2012 01/10/2012 30/10/2012 01/11/2012 30/11/2012 Entregables Diseño del sistema Sistema configurado Piloto implantado Presupuesto $ 100.000 Complejidad de riesgo Medio Objetivos Objetivos e Indicadores Impactados Indicadores Posicionar al reloj como un accesorio de moda Apariciones del reloj en medios especializados Impactos en el tiempo 2008 Bajo 2009 Medio 2010 Medio 2011 Alto 2012 Alto 2007 Bajo 4 Terminar de completar cómo se irán dando los impactos de cada una de las iniciativas, sobre los objetivos e indicadores en el tiempo ACTIVIDADES Una vez identificados los impactos, confirmar/modif icar las metas en los períodos intermedios 5
- 68. REVISIÓN Y ACTUALIZACIÓNDE LA ESTRATEGIA El Loop de aprendizaje estratégico, permite hacer de la estrategia un proceso continuo Las reuniones de actualización de la estrategia, constituyen el motor del proceso de aprendizaje estratégico Las reuniones de actualización estratégica, deben mantener el foco en la revisión y actualización de la estrategia Revisiones mensuales y trimestrales Contar con una agenda claramente definida, objetivos e iniciativas que serán analizados durante la reunión El análisis debe concentrarse en las relaciones causa – efecto entre los objetivos e iniciativas Nunca deben analizarse objetivos ni indicadores en forma aislada Debe crearse un clima propicio para el trabajo en equipo y aprendizaje estratégico Las reuniones no deben ser para la búsqueda de culpables, sino para el análisis y discusión de alternativas y toma de decisiones. Finalizado el análisis, se debe concentrar en un curso de acción Detener una iniciativa y re direccionar recursos hacia otra iniciativas Redefinir el alcance de iniciativas existentes, quitando o agregando presupuesto Ajustar la prioridad de iniciativas Modificar objetivos y relaciones causales del mapa estratégico, por necesidades de actualizaciones de la estrategia La revisión y actualización de la estrategia, es la piedra angular del proceso de aprendizaje estratégico, ya que significa el paso de la planeación a la acción Con el inicio de las revisiones de la estrategia, se pasa de ser un Proyecto a un Proceso en la organización Se recomienda comenzar las revisiones de las estrategias, un mes después de finalizado el diseño, es uno de los factores claves de un proyecto de BSC
- 69. FACTORES CLAVES DEÉXITO Entender que no se trata de un proceso de medición y métricas El Balanced ScoreCard, es un modelo de gestión estratégica Obtener el patrocinio del equipo directivo Deberá venderse el concepto a la organización, y enfrentar historia interna de éxitos y fracasos en proyectos Deberá darse un cambio en las agendas del equipo directivo, poniendo más foco en la ejecución Construir adecuadamente el quipo de trabajo Desarrollar un modelo simple No pretender que el modelo sea perfecto al inicio (no está escrito en piedra) El elemento central del modelo, deberán ser las relaciones de causa y efecto (nunca perder éste foco) Establecer un número de iniciativas razonable y acorde a la capacidad de ejecución de la organización Desarrollar un fuerte programa de comunicación, para acompañar el proceso desde su inicio Comenzar rápidamente con las sesiones de revisión de la estrategia Buscar ayuda si es necesario
- 70. CONCLUSIONES En conclusión, elBalanced ScoreCard es una forma de trabajar, es una metodología con la cual el proceso de gestión se simplifica, nos permite tener una visión más amplia de la empresa, y de igual forma nos mantiene enfocado a cada una de las partes de la organización en una sola dirección Nos ayuda a comprende mejor la estrategia, y enfocarnos en una solo visión, siempre recordando que par lograrlo se necesita del apoyo de todo el personal de la organización, y especialmente el apoyo de los máximos responsables, el seguimiento continuo de los indicadores para así asegurar el rumbo y avance de la organización
- 71. Cómo se ComunicanCómose Comunican Las EstrategiasLas Estrategias Comprender la Estrategia, para hacerla realidad, a través de Planes Operativos, Realistas y a Tiempo Con Qué y Con Quién Cuento RRHH. RRFF, PROCESOS, y TECNOLOGÍA, cuales son las ESTRATEGIAS PARA ALCANZARLO? Entorno InternoEntorno Interno Entorno ExternoEntorno Externo La Gente, Procesos, Finanzas Capacidades, Amenazas vs Estrategia de acción (FD) Diseño preliminar de cruces ofensivos y defensivos (OA) Escenarios Macro y Micro,, Movidas de otros actores,, Proveedores (OA), Relaciones con cliente, Escenarios que se avecinan Plan de Trabajo alineado con las estrategias Mapa Estratégico-Perspectivas Proyecto BSC Indicadores de Gestión Sistema de Gestión Estratégico InstitucionalSistema de Gestión Estratégico Institucional GUÍA ESTRATÉGICA
- 72. 1. DEFINIR LASESTRATEGIAS CON LA METODOLOGÍA DE 5 PASOS 2. TRANSFORMAR LAS ESTRATEGIAS EMPRESARIALES EN OBJETIVOS OPERATIVOS ALCANZABLES 1. IDENTIFICAR CON QUIEN CUENTO 2. FORTALEZAS Y BRECHAS 3. DEFINIR EL MAPA ESTRATÉGICO 1. PERSPECTIVAS 1. CRECIMIENTO Y APRENDIZAJE 2. PROCESOS INTERNOS 3. CLIENTES 4. FINANZAS 4. DEFINIR E IMPLANTAR UN PLAN DE TRABAJO 1. RESPONSABLES 2. TIEMPOS 3. RECURSOS 4. INDICADORES 5. GESTIONAR EL DESEMPEÑO CON BASE EN 1. INDICADORES 2. GENTE 3. PROCESOS 4. TECNOLOGÍA 5. FINANZAS 6. ESTRATEGIAS 6. TOMAR DECISIONES GUÍA ESTRATÉGICA
- 73.