Modelos de Negocio (Clasificación)

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LA «REVOLUCIÓN de las punto-com» trajo con-
sigo un cambio en el vocabulario empresarial: introdujo la
expresión «modelo de negocio». La llegada de internet, en la
década de los noventa del siglo pasado, cambió la forma de
hacer negocios. Las tecnologías de información y comunica-
ción multiplicaron las posibilidades de reconfiguración de las
empresas. Las nuevas empresas, fundamentadas en las nuevas
tecnologías, comenzaron a crear una gran variedad de maneras
de ganar dinero y gastarlo.
Las nuevas tecnologías redujeron el número de transac-
ciones y los costos de coordinación, y facilitaron la integra-
ción de los consumidores en los procesos organizacionales
(personalización y servicio al cliente), lo que comenzó a
transformar las empresas en formas de organizar relaciones.
Todo esto trajo consigo una diversidad de maneras de hacer
negocios y una mayor complejidad de las empresas: hoy re-
sulta más difícil entenderlas y explicarlas (Osterwalder, Pig-
neur, y Tucci, 2005). A principios del año 2000, los acadé-
micos comenzaron a hablar de «modelos de negocio», pero
cada uno tenía una acepción distinta del término. Incluso,
después del fracaso de muchas empresas punto-com, la ex-
presión llegó a ser mal vista (Magretta, 2002). Muchos pro-
ponían nuevos métodos de categorización y definición, para
entender las empresas de la era de internet (Pateli y Giaglis,
2003). Sin embargo, a pesar del interés en el tema, aún el
término no es bien entendido y, lo que es peor, se le confun-
de con estrategia, forma de organización y plan de negocio.
¿Qué es un modelo de negocio?
Un modelo de negocio es el modo como una empresa obtie-
ne ingresos y genera beneficios. El modelo de negocio de toda
organización, sea con fines de lucro o no (empresa social),
describe la lógica que emplea para sostenerse en el tiempo.
Osterwalder y Pigneur (2010) se refieren a la lógica empleada
por las organizaciones para crear, entregar y captar valor: toda
organización debe tener (1) una manera de «crear» algo (ser-
vicio o producto) que agregue un valor al mercado, (2) vías o
formas de entregar ese valor y (3) mecanismos para captar o
capitalizar beneficios.
EL MODELO
DE NEGOCIO:LA LÓGICA PARA HACER DINERO
Y CREAR VALOR
Aramis Rodríguez, profesor del IESA. Edwin Ojeda, investigador del IESA.
¿Qué es un modelo de negocio? Aún este concepto
no es bien entendido y, lo que es peor, se le
confunde con estrategia, forma de organización y
plan de negocio. Esta discusión es de interés para
quienes desean que sus negocios sean entendidos y
explicados claramente, para tomar decisiones más
rápida y acertadamente.
Aramis Rodríguez y Edwin Ojeda

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Definiciones del concepto de modelo de negocio
Autores Definiciones
Linder y
Cantrell
(2000)
Lógica medular y útil de una organización para crear
valor
Amit y Zott
(2001)
Configuración arquitectónica de los componentes de
transacción diseñados para explotar oportunidades de
negocio
Magretta
(2002)
Descripción de cómo encajan todas las piezas de
un negocio (a diferencia de la estrategia, no incluye
desempeño ni competencia)
Osterwalder
(2004)
Traducción de la estrategia de la empresa que permite
entender cómo hace negocios
Osterwalder
y Pigneur
(2010)
Descripción de la lógica empleada por una
organización para crear, entregar y captar valor
El modelo de negocio no es la estrategia, la organización ni
las tecnologías de la empresa. La estrategia es un concepto más
amplio, que incluye visión y objetivos de la iniciativa. De hecho,
el modelo de negocio puede ser la materialización de una estrate-
gia, y esta puede realizarse mediante distintos modelos de nego-
cio. El modelo de negocio tampoco es la forma de organización
de la empresa, mucho menos al principio; cuando se inicia un
negocio, la organización es fluida y los procesos son improvisa-
dos. Por último, el modelo de negocio no está en los sistemas de
la empresa; si bien el desempeño de una empresa está relaciona-
do con las tecnologías de información y comunicación que use,
estas no representan el modelo de negocio por sí solas.
Osterwalder y Pigneur (2010) desarrollaron una herra-
mienta que permite describir y analizar la manera como toda
organización crea, entrega y capta valor. Esa herramienta, deno-
minada Canvas («lienzo» en inglés), consiste en plasmar en una
imagen, a manera de esquema o esbozo, todos los elementos
clave que cualquier organización necesita para hacer negocios.
Para un emprendedor que tiene una idea, y no sabe cómo con-
vertirla en un negocio, esta herramienta le permitirá formular
varias hipótesis antes de lanzarse al mercado, mientras que a
una empresa en marcha le permite revisar y rediseñar cons-
tantemente su modelo de negocio. Según estos autores, todo
modelo de negocio consta de nueve bloques:
1. La propuesta de valor: el o los productos o servicios que se
ofrecen a un determinado segmento de mercado.
2. El mercado: segmentos de clientes cuyas necesidades se-
rán satisfechas con la propuesta de valor.
3. Los canales: puntos de contacto entre la propuesta de
valor y el mercado, mediante los cuales los productos o
servicios se dan a conocer (por ejemplo, una tienda, un
equipo de ventas, un sitio en internet).
4. Las relaciones que permiten mantener contactos entre la
propuesta y el mercado, y que implican emoción o no,
personalización o no (automatización).
5. Las vías de ingreso, o formas de monetización de la pro-
puesta de valor, que pueden variar dependiendo del clien-
te (suscripción, venta directa, afiliación, pago de honora-
rios, licencias).
6. Los recursos clave: activos que posee la empresa para
crear la propuesta de valor, desde una máquina, un edifi-
cio o recursos humanos especializados, hasta intangibles
como marcas, fórmulas o patentes.
7. Las actividades clave: procesos que deben llevarse a cabo
para producir la propuesta de valor (pueden ser, según el
negocio, actividades de manufactura o de coordinación de
servicios).
8. Los aliados clave: actores que no forman parte del equipo,
pero permiten obtener recursos o actividades, tales como
proveedores de materiales, grupos de voluntarios, provee-
dores de oficinas u operadores logísticos.
9. La estructura de costos: todos los costos y gastos más im-
portantes requeridos para la creación de valor.
Tipos de modelos de negocio
Han surgido varios intentos de clasificación de los modelos
de negocio, con el fin de facilitar su comprensión. Algunos
autores los han clasificado según su grado de innovación y
funcionalidad (Timmers, 1998) y otros, según sus grados
de control económico e integración (Tapscott, Ticol y Lowy,
2000). Rappa (2010) los categoriza de una forma más prácti-
ca, según la forma de obtener ingresos: corretaje, publicidad,
infomediario, comerciante, fabricante, de afiliación, de co-
munidades y de suscripción. Osterwalder y Pigneur (2010)
categorizaron los modelos de negocio por la similitud que
muestran en la disposición de sus elementos, de acuerdo con
la herramienta Canvas. Encontraron cinco grandes grupos
de modelos de negocio:
1. Desagregados: poseen más de tres propuestas de valor en
una misma organización (por ejemplo, bancos y empresas
de telecomunicaciones).
2. Diversificados (long tail): ofrecen gran variedad de pro-
ductos de nicho (poco vendidos) porque poseen poco, o
cero, inventario (por ejemplo, Netflix y YouTube).
3. Múltiples (multi-sided platforms): unen dos o más grupos
de clientes, distintos pero interdependientes (por ejemplo,
Google, Visa y Nintendo).
4. Gratuitos: brindan un producto o servicio gratis y cobran las
mejoras o ampliaciones (por ejemplo, Skype y DropBox).
5. Abiertos: crean valor mediante la colaboración de agentes
externos (por ejemplo, Procter & Gamble).
Encontrar un modelo de negocio puro es muy difícil,
pues muchas empresas crean distintas propuestas de valor y
emplean distintos mecanismos de monetización, lo que crea
híbridos. Sin embargo, entender los distintos tipos de modelos
de negocio permite, a quien está pensando en materializar su
idea de negocio, inspirarse y reconocer algunos elementos que
pudiese incorporar a su iniciativa.
Una propuesta de clasificación
El Centro de Emprendedores del IESA ha puesto la lupa en las
empresas que están marcando pauta y se han distinguido de
sus competidoras en los últimos cinco años. Sobre esta base ha
elaborado una categorización de modelos de negocio, según el
tipo de actividad que estas organizaciones deben realizar para
captar valor.
Autores como Rappa (2010) y, en general, la bibliografía
profesional actual, clasifican los modelos de negocio en forma
muy práctica e intuitiva según los mecanismos de monetiza-
ción que utilizan las empresas (suscripción, afiliación, comi-
sión, pago de honorarios). Sin embargo, tales mecanismos no
dan identidad a un modelo de negocio. Una organización pue-
de adoptar una forma de obtener ingresos y, sin mucha com-
plicación, en poco tiempo combinarla con otra o cambiarla. Se
diría, entonces, que esa organización ha cambiado su modelo
TAMBIÉN EN ESTE NÚMERO El modelo de negocio: la lógica para hacer dinero y crear valor

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de negocio, lo que sería inapropiado. Un modelo de negocio es
algo más que un mecanismo de monetización.
La clasificación propuesta está guiada por las actividades
o «palancas» principales que utilizan las organizaciones para
asegurar su ventaja y permanencia en el mercado. No todas las
organizaciones tienen que accionar las mismas palancas; por
lo tanto, sería prudente diferenciarlas por esa palanca o activi-
dad. Por ejemplo, hay organizaciones que requieren «fomentar
confianza» entre mercados distintos para obtener beneficios.
Otras, que quizá emplean mecanismos de monetización simi-
lares, requieren «persuadir» a sus clientes para que accedan a
productos o servicios que dejan más beneficios. En los últi-
mos años ha proliferado un grupo de organizaciones que, para
mantenerse vivas, necesitan «incentivar» a grupos específicos
para colaborar con sus clientes. Mientras que un gran grupo de
empresas debe concentrarse en «administrar contenido», que
constituye su combustible para vivir.
Negocios que fomentan la confianza
entre actores diversos
En este grupo se ubican las empresas que, para hacer dinero y
sostenerse, necesitan que varios actores se pongan en contacto
y cierren transacciones. Estas organizaciones no almacenan el
«bien» intercambiado sino que fungen como intermediarios
y obtienen a cambio una comisión (las vías de monetización
son variadas). El reto principal para atraer a los participantes
y propiciar interacciones es fomentar la confianza. Los actores
potenciales no usarán la plataforma hasta que sientan confian-
za en que habrá suficientes y verdaderos usuarios del otro lado.
En este grupo pueden ubicarse los llamados mercados múl-
tiples, redes de pares (P2P), conexión con clientes prospectos
y comercio electrónico social. Aunque se diferencian principal-
mente por los tipos de participantes y los bienes intercambiados,
estos modelos tienen en común la necesidad de llevar a cabo
actividades para fomentar confianza. La estrategia que cada or-
ganización emprenda es lo que la diferencia. Algunas emplean
comentarios imparciales, otras ponen reglas estrictas, aseguran
los bienes o garantizan buenos proveedores de bienes.
Los mercados múltiples clásicos son aquellos en los cuales
una de las partes (proveedor) exige visibilidad y la otra par-
te (consumidor) exige facilidad para la búsqueda. Un centro
comercial es un negocio de este tipo, pues ofrece tráfico de
público a los dueños de las tiendas y opciones para comprar a
los clientes. Si hay mucho tráfico, los locales estarán ocupados,
y si hay muchos locales, la gente seguirá visitando el centro co-
mercial. Los dueños de los locales pagan un arrendamiento, o
cualquier otra forma de pago, y el centro comercial obtiene sus
beneficios. De esta forma funcionan muchas empresas del tipo
mercados múltiples. Aunque son indispensables las estrategias
de mercadeo para atraer a los distintos lados, siempre tienen
que tener en la mira cómo fomentar confianza para que esos
lados sientan que son interdependientes.
Los modelos P2P son también del tipo mercado múltiple,
pero tienen algo que les hace particulares. Los lados o actores
son iguales; es decir, los que hoy pueden ser proveedores maña-
na pueden ser consumidores. En esencia, son plataformas que
ponen en contacto a iguales para que intercambien (alquilen,
compren o vendan) productos y servicios. En 2007 nació AirB-
nB, un negocio emblemático del tipo P2P, que pone en contacto
a personas que tienen espacios (casas, habitaciones, apartamen-
tos) libres con viajeros que requieren una estancia económica
para hospedarse por temporadas cortas. Su principal reto ha sido
Clasificación de modelos de negocio según sus actividades clave
Categorías Subcategorías Ejemplos
Negocios que fomentan confianza entre
varios actores
Mercados múltiples (multi-sided
markets)
Nintendo, Visa, Google, TuCarro.com, MercadoLibre, Century 21,
Aprovecha.com
Redes de pares (P2P) AirBnB, TaskRabbits, Zopa
Conexión con clientes prospectos
(leads)
Habitissimo, TripAdvisor, JustAnswer, Avispao, DeBombita
Comercio electrónico social Fancy, ¿Pinterest?*
Negocios que persuaden por mejoras
Básico gratis (freemium) DropBox, Spotify, Skype
Software como servicio (SaaS) Microsoft Office, Google Docs
Cebo y anzuelo Gillette, HP (cartuchos y copiadoras)
Negocios que incentivan la colaboración
Colaboración abierta
(crowdsourcing)
AdTriboo, Quirky
Financiación colectiva
(crowdfounding)
Indiegogo, Kickstarter
Negocios que gestionan contenido
Contenido creado por usuarios
(UGC)
Facebook, Twitter, PatientsLikeMe, Wikipedia
Sitios de medios Noticias24, TheNewYorkTime.com, Marca.com, diversos blogs
Educación electrónica Emprende.edu.ve, OpenEnglish
Negocios que gestionan bienes y tiempo
Comercio electrónico Amazon.com, Zapos
Comercio tradicional Tiendas al detal y mayoristas
Servicio tradicional Consultoras, servicios profesionales
Manufactura Fábricas
*Pinterest es una red social orientada a la gente y no a las empresas, y se desconoce con certeza cómo evolucionará su modelo de negocio.
El modelo de negocio: la lógica para hacer dinero y crear valor TAMBIÉN EN ESTE NÚMERO

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fomentar y mantener la confianza entre ambos lados. Para contar
con un amplio y variado inventario de lugares, lo que atrae al
lado de los viajeros, AirBnB tuvo que desarrollar estímulos basa-
dos en la presión social y la activación de pólizas de seguro que
garantizaran el mantenimiento de los bienes a los propietarios de
los espacios. Para evitar que los viajeros se sintieran defraudados
por la impuntualidad de los anfitriones, tuvo que desarrollar un
sistema que asegurase un espacio sustituto, en caso de que los
propietarios no cumpliesen.
Entre los modelos de negocio que necesitan el fomento
de confianza entre participantes se han destacado, en los últi-
mos años, los llamados negocios que atraen clientes prospectos
(leads). A diferencia de los P2P, en los cuales está claro que los
lados son pares, en estos modelos existe una asimetría entre las
partes; generalmente, los consumidores son particulares y los
proveedores son especialistas en algo (oficio, profesión, servi-
cio, recurso). Los prospectos son peticiones de trabajo realiza-
das por potenciales clientes.
Habitissimo es un buen ejemplo de este tipo de negocios.
En esta plataforma se conectan los clientes interesados en hacer
reformas en sus hogares con profesionales interesados en traba-
jar (arquitectos, constructores): los primeros entran gratis y los
segundos pagan una tarifa por estar en la lista de la plataforma,
y un porcentaje adicional cuando reciben ofertas de trabajos.
TripAdvisor es otra organización que requiere fomentar con-
fianza: crea peticiones de presupuestos a agencias de viaje, ho-
teles o restaurantes suscritos a la página, que provienen de un
nutrido tráfico de turistas que visitan el portal. Los visitantes
o usuarios del portal tienen la posibilidad de comentar libre-
mente acerca del servicio de cada hotel o restaurante, lo que
permite a otros usuarios tener información imparcial.
Los modelos denominados «comercio electrónico social»
son un subgrupo de los modelos que requieren crear confianza
entre las partes para mantenerse vivos. Son sitios de compras
donde los comerciantes tradicionales pueden vender sus pro-
ductos y la gente puede comprar cosas recomendadas o que les
gustan a otros (ídolos, amigos). Es un mercado potenciado por
las relaciones sociales. Fancy mantiene la confianza de ambos
lados al asegurar que los usuarios tengan suficientes incentivos
para acceder a los productos ofrecidos. Para ello incentivan a
las personas que recomiendan algo con dos por ciento de la
venta. Fancy gana dinero por las comisiones de las ventas y
también por suscripciones a las FancyBox: quienes se suscri-
ben eligen cuánto quieren gastar al mes y Fancy les envía una
selección de artículos en función de sus gustos.
Hay empresas como Pinterest, que no han terminado de
ajustar bien su modelo de negocio. Pinterest está más orientada
a la relación entre la gente mediante imágenes, y no por las ven-
tas directamente. Hasta ahora une varios lados: los usuarios que
quieren identificarse con imágenes y los que curiosean los gustos
de los demás. También une marcas interesadas en que mucha
gente las conozca. Pinterest emplea los servicios de una empresa
llamada SkimLinks, que explora automáticamente cada enlace
del sitio, diferencia los que visitan sitios de comercio electrónico
y asigna un código de identificación por cada venta, del que la
red social se encarga de reclamar su porcentaje.
Negocios que persuaden por mejoras
En esta categoría entran todas las organizaciones que man-
tienen a sus usuarios comprometidos o enganchados con el
servicio o producto básico (en muchos casos gratuitos), para
luego persuadirlos a pagar por servicios o productos adiciona-
les (más amplios o más avanzados). El principal indicador que
debe medir este tipo de modelos de negocio se conoce como
conversión de usuarios básicos en usuarios avanzados.
Aquí entran los llamados freemium, en los cuales una em-
presa ofrece parte sustancial de su producto o servicio en for-
ma gratuita, usándola como carnada para ofrecer el servicio
extendido premium a cambio de un pago. Ejemplos típicos son
DropBox, Skype y Spotify. También en esta categoría entran
los llamados «software como servicio» (SaaS, por sus siglas en
inglés), que cobran una cuota mensual por la licencia de un
programa o aplicación, y por actualizaciones o servicios adi-
cionales. Aunque, a diferencia de los freemium, la parte básica
del servicio no necesariamente es gratuita, este tipo de modelos
también depende de la conversión de usuarios básicos a usua-
rios premium.
Este tipo de modelos de negocio requiere medir, como
muchos otros, el costo de adquirir nuevos clientes y retener-
los. Pero lo más sensible es la relación cliente básico/cliente
premium. Si se descuida esta relación, el negocio desaparece
en poco tiempo, porque los usuarios que pagan por los ser-
vicios avanzados subsidian al resto, que son muchos y gene-
ran costos. Por ejemplo, todo usuario de DropBox se habrá
dado cuenta de que constantemente esta empresa incentiva a
guardar fotos, que son archivos más grandes y, además, tienen
mucho valor sentimental para ser borradas. La invitación de
DropBox a guardar fotos tiene el fin último de que los usuarios
gratuitos balanceen el costo de borrarlas con el de pagar para
tener más espacio y conservarlas.
Negocios que incentivan la colaboración
En los últimos años han aparecido empresas que basan sus mo-
delos de negocio en la colaboración para obtener el servicio o
producto final (propuesta de valor) que requiere el cliente. La
decisión de clasificar este modelo aparte, sin mezclarlo con los
Ejemplos típicos de modelos de mercados múltiples
Mercado Lado 1 Lado 2 Plataforma
Búsqueda Buscadores Anunciantes Google, Yahoo, Tucarro.com
Videojuegos Jugadores Desarrolladores Playstation, Xbox
Sistemas operativos Consumidores Desarrolladores Windows, Machintosh
Videos Consumidores Estudios Sony, Toshiba, Samsung
Centros comerciales Compradores Tiendas Sambil, El Recreo
Gasolineras Dueños de autos Estaciones de servicio Exxon, Shell
Reclutamiento Buscadores de empleo Empleadores Empleate.com, Monster
Fuente: Magretta (2002).
TAMBIÉN EN ESTE NÚMERO El modelo de negocio: la lógica para hacer dinero y crear valor

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negocios que requieren fomento de confianza entre múltiples
actores, obedece a que la labor de incentivar al grupo que cola-
borará es muy laboriosa y sensible. En este modelo, una comu-
nidad de especialistas, profesionales o personas conocedoras de
un tema fungen como proveedores de un servicio, una solución
o una respuesta a un problema que pueda plantear un cliente.
En este caso, a diferencia del P2P, una comunidad se aboca
a un cliente particular, no una persona a otra. La colaboración
abierta (crowdsourcing) se puede describir como una forma de
aprovechar la sabiduría de las multitudes (Surowiecki, 2004).
La clave de este modelo de negocio radica en mantener motiva-
da a esa comunidad de proveedores que dan valor a la propues-
ta de la empresa. En este grupo vale la pena destacar a Quirky,
empresa fundada en 2010 que se cataloga como un mercado
de cocreación. Cualquier persona que tenga una idea y no sepa
cómo hacerla realidad la describe en Quirky, y la empresa la so-
mete al siguiente proceso: primero es valorada por una comu-
nidad de expertos en diferentes áreas, que estudian, analizan,
valoran y enriquecen la propuesta; luego la idea es sometida a
votación y, si supera el corte, pasa a la siguiente fase que es la
de prototipo. Al final, si supera la prueba de prototipo, pasa a
la fabricación y la venta.
Este modelo de negocio depende de mantener incentiva-
da a la comunidad cocreadora o coinversora, lo que requiere
revisar constantemente los estímulos, medirlos y cambiarlos.
En muchas empresas que emplean este modelo, el estímulo
para mantener esa comunidad de cocreadores y coinversores
no es necesariamente monetario. Más que los incentivos eco-
nómicos, lo que desean muchos integrantes de esas comunida-
des es ser reconocidos como expertos.
Negocios que gestionan contenido
Existen empresas que necesitan gestionar contenidos para que
su modelo de negocio cree valor y se sostenga en el tiempo. En
este grupo hay empresas que dependen del contenido creado
por los usuarios, otras que crean su contenido y otras más que
usan contenido técnico para alcanzar objetivos pedagógicos.
En la primera década de este siglo algunas empresas co-
menzaron a capitalizar, en forma de negocio, la información que
creaban los usuarios de diversas plataformas cuando interactua-
ban. Esto dio pie a crear modelos de negocio basados en «con-
tenido creado por los usuarios» (UGC, por sus siglas en inglés).
Aunque muchas de estas empresas obtienen sus ingresos por pu-
blicidad, lo que atrae a los anunciantes es el tráfico de usuarios
que se produce por lo pegajoso del contenido que elaboran.
Casos emblemáticos de este tipo de modelos son Face-
book y Twitter. Aunque estas plataformas hacen su dinero por
venta de publicidad, su objetivo principal es reunir una co-
munidad comprometida que crea contenido. Aunque Wikipe-
dia no hace dinero mediante publicidad, sino por donaciones,
también se enfoca en una comunidad que crea contenido. Sin
contenido, estas empresas no tendrán muchas visitas y, sin vi-
sitas o tráfico, no habrá opciones para monetizar. Este tipo de
modelos debe concentrarse en promover actividades para que
se cree mucho y buen contenido, lo que implica no solo indu-
cir a los usuarios a «subir» cosas a una plataforma sino también
promover votaciones, comentarios, vetos y cualquier otro tipo
de actividad que resulte pegajosa y valiosa. Así como algunas
empresas aprovechan el potencial de UGC mediante la venta
de publicidad o la búsqueda de donaciones, otras organizacio-
nes como PatientsLikeMe empaquetan ese UGC, lo organizan
y lo venden directamente a actores interesados; en este caso,
laboratorios farmacéuticos, universidades y centros de inves-
tigación científica. PatientsLikeMe es un portal que pone en
contacto a enfermos con enfermos, con el fin de que comenten
y creen contenido relacionado con sus enfermedades, sus tra-
tamientos y evoluciones.
Otros modelos de negocio que requieren la gestión de
contenido son los que crean y exponen al público contenidos
creados o clasificados por ellos. Tal es el caso de los llamados
sitios de medios (media sites), que pueden ser periódicos, porta-
les de noticias o blogs. Estas empresas intentan atraer repetidas
veces a visitantes que gastan una cantidad de tiempo intere-
sante en sus portales y ven varias páginas. Los sitios de medios
viven de la publicidad y, por lo tanto, requieren maximizar el
tiempo que sus visitantes invierten en sus páginas; para esto
deben seleccionar y ofrecer el contenido más adecuado para
ellos. Estas empresas no pueden cargar sus portales con mu-
chos anunciantes, porque los visitantes percibirían esto como
una contaminación visual y podrían no volver. Así, un reto adi-
cional al de la creación del contenido adecuado es lograr un
balance entre contenido y publicidad.
La utilidad de clasificar los modelos de negocio
«Si una teoría no puede explicar bien algo es porque está ba-
sada en un sistema de clasificación inadecuado» (Bailey, 1994:
15). Los científicos clasifican los objetos o fenómenos con
el fin de construir las bases de nuevas teorías. Clasificar los
distintos modelos de negocio existentes permite contribuir a
la comprensión y la utilización, por parte de empresas y em-
prendedores, del concepto de modelo de negocio. Las clasi-
ficaciones existentes de modelos de negocio intentan reducir
la complejidad del fenómeno, pero pueden generar confusión
por su diversidad de criterios. La clasificación propuesta, ba-
sada en actividades clave o palancas de los negocios, pretende
ayudar a quienes tengan una idea a identificar la fuente de los
beneficios, los riesgos y, en última instancia, la sostenibilidad
de su negocio.
REFERENCIAS
Amit, R. y C. Zott (2001): «Value creation in e-business». Strategic Mana-
gement Journal. Vol. 22. Nos. 6-7.
Bailey, K. D. (1994): Typologies and taxonomies: an introduction to classifica-
tion techniques. Los Angeles: Sage.
Linder, J. y S. Cantrell (2000): Changing business models: surveying the lands-
cape. Cambridge: Accenture Institute for Strategic Change.
Magretta, J. (2002): «Why business models matter». Harvard Business Re-
view. Vol. 80. No. 5.
Osterwalder, A. (2004): «The business model ontology: a proposition in a
design science approach». Tesis doctoral. Lausana: Ecole des Hautes Etu-
des Commerciales de l’Université de Lausanne.
Osterwalder, A. e Y. Pigneur (2010): Business model generation: a handbook
for visionaries, game changers, and challengers. Hoboken: Wiley.
Osterwalder, A., Y. Pigneur y C. Tucci (2005): «Clarifying business mo-
dels: origins, present, and future of the concept». Communications of the
Association for Information Systems. Vol. 16. No. 1.
Pateli, A. y G. Giagl (2003): «A framework for understanding and analy-
sing e-business models». Proceedings of the 16th Bled Electronic Com-
merce Conference: eTransformation. Kranj: Moderna Organizacija.
Rappa, M. (2010): «Managing the digital enterprise: business models
on the web». http://digitalenterprise.org/models/models.html. Consulta:
agosto, 2013.
Surowiecki, J. (2004): The wisdom of crowds: why the many are smarter than
the few and how collective wisdom shapes business, economies, societies, and
nations. New York: Little Brown.
Tapscott, D., D. Ticol y A. Lowy (2000): Digital capital: harnessing the power
of business webs. Boston: Harvard Business School Press.
Timmers, P. (1998): «Business models for electronic markets». Electronic
Markets. Vol. 8. No. 2.
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