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Proyecto unis orito segunda entrega
Este documento presenta un análisis estratégico de la IPS UNIS ECOPETROL Orito. Incluye una descripción de la misión, visión y valores de la organización, así como un análisis interno y externo. El análisis interno evalúa los servicios, recursos, actividad y calidad. El análisis externo identifica tendencias en el sector salud, factores socioeconómicos y los grupos de interés clave. Finalmente, se realiza un análisis DOFA y se definen los factores crític
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- 1. ADMINISTRACION ESTRATEGICA YPERSPECTIVA GLOBAL Aplicación de instrumentos de administración estratégica en la IPS UNIS ECOPETROL ORITO segunda entrega INTEGRANTES: JAIRO LEANDRO ZAMBRANO HINESTROZA HERNAN ARTURO AROCA DOCENTE: NIDIA CAROLINA NARANJO PALOMINO FUNDACIÓN UNIVERSITARIA DEL ÁREA ANDINA FACULTAD DE SALUD ESPECIALIZACIÓN VIRTUAL GERENCIA EN SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO 2016
- 2. Aplicación de instrumentosde administración estratégica en la IPS UNIS ECOPETROL ORITO segunda entrega Tabla de contenido 1. INTRODUCCIÓN ................................................................................................................. 4 2. PLATAFORMA ESTRATEGICA............................................................................................... 5 2.1Misión.............................................................................................................................. 5 2.2 Visión............................................................................................................................... 5 2.3 Valores............................................................................................................................. 5 2.4 Política de seguridad del paciente................................................................................... 6 3. ANÁLISIS INTERNO ............................................................................................................. 7 3.1. Portafolio de Servicios.................................................................................................... 7 3.2. Capacidad instalada......................................................................................................... 8 3.3. Recursos Humanos..................................................................................................... 8 3.4. Actividad Asistencial................................................................................................... 8 3.5. Calidad Percibida..................................................................................................... 9 3.6 Presupuesto, Cartera ................................................................................................... 9 3.7 Organigrama.............................................................................................................10 4 ANÁLISIS DEL ENTORNO: ..................................................................................................11 4.1 Tendencias en el sector salud:...................................................................................11 4.2 Entorno socioeconómico...............................................................................................12 4.2 Grupos de Interés.....................................................................................................13 1) Ministerio De Salud Y Secretaria Departamental De Salud............................................13 2) Servicio De Salud De Ecopetrol...................................................................................14 3) Los Pacientes.............................................................................................................15 4) Profesionales de Atención Primaria y de otros hospitales.............................................16 5) Profesionales del hospital...........................................................................................16 6) La Sociedad..................................................................................................................18 7) Los Proveedores............................................................................................................19
- 3. 5. ANALISIS DOFA.................................................................................................................19 5.1 FORTALEZAS...............................................................................................................20 5.2 DEBILIDADES..............................................................................................................21 5.3 AMENAZAS..................................................................................................................22 5.4 OPORTUNIDADES.......................................................................................................23 6. Factores críticos de éxito (FCE).............................................................................................24 7. OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS ................................................................................................29 8. MAPA ESTRATEGICO DE LA UNIS ECOPETROL ORITO...........................................................33 9. CUADRO DE MANDO UNIS ECOPETROL ORITO....................................................................35 10. PRESUPUESTO...............................................................................................................46 11..................................................................................................Error! Bookmark not defined. 12. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS..............................................................................47
- 4. 1. INTRODUCCIÓN La UNISECOPETROL Orito es una institución pública prestadora de Servicios de salud de tercer nivel de atención para los beneficiarios de ECOPETROL SA, en la ciudad de Orito Putumayo, tiene sus antecedentes en el antiguo Hospital ECOPETROL, creado en abril de 1964, que resultó insuficiente para dar la respuesta adecuada de servicios sanitarios a la población de referencia, inicia su obra en 1995 y abre sus puertas el 01 de junio de 1999, contando con unas instalaciones y equipamientos modernos, funcionales y tecnológicamente avanzados. Otra seña de identidad del Hospital es su compromiso con la mejora continua de su gestión y de sus resultados. En 2003 se decide adoptar el modelo EFQM como referente de su Gestión y como enfoque directo de las políticas de calidad. A pesar de la buena evolución que ha seguido el Centro desde sus primeros pasos, su Dirección es plenamente consciente de que se encuentra en un entorno cambiante que se hará más complejo con el incremento de los cambios sociales, técnicos, tecnológicos, económicos..., que hará difícil mantener esta situación de bonanza si no sabe anticiparse y adaptarse convenientemente a una nueva realidad. Por todo ello, se hace necesario un nuevo ejercicio de reflexión que nos permita continuar gestionando con anticipación y rigor el futuro inmediato de nuestro Hospital,
- 5. 2. PLATAFORMA ESTRATEGICA 2.1Misión Nuestro compromiso es satisfacer las necesidades de salud de alta complejidad de nuestros Usuarios, mediante la utilización de los más avanzados recursos médicos, en una Institución hospitalaria con orientación al paciente. El servicio se fundamenta en la competitividad, la labor en equipo, la excelencia, la humanización y dignificación de la persona; para lo cual nos orientamos hacia el mejoramiento continuo de nuestra organización, de su gente y de los recursos tecnológicos. Nuestra labor se enmarca dentro de los más altos estándares de la ética y redunda en beneficio de la comunidad, de nuestros Colaboradores y del crecimiento y desarrollo de la Institución. 2.2 Visión En 2020 Consolidarnos como una institución líder prestadora de servicios de salud de alta complejidad y tecnología del suroccidente Colombiano; acompañada de programas de apoyo social; mediante un modelo de atención integral, humanizado y seguro, con enfoque de gestión sostenible por su eficiencia, rentabilidad, responsabilidad social e innovación, en el marco de un hospital de alta complejidad; con capacidad y liderazgo en la generación de conocimiento y en el desarrollo de talento humano. 2.3 Valores
- 6. Actitud de servicio:Disposición para brindar solución a las necesidades de los Usuarios con calidez, consideración y amabilidad. Seguridad: Garantía de integridad de las personas, bienes y/o recursos. Trabajo en equipo: El aporte de todos para lograr los objetivos institucionales. Ética: Valorar, decidir y actuar con coherencia buscando el bien común. Respeto: Trato humano, digno y justo 2.4 Política de seguridad del paciente Dado que la seguridad de la atención en salud se concibe como un elemento estratégico, dicha atención está centrada en el usuario mediante procesos cada vez más seguros. La seguridad del paciente implica diseñar e implantar de manera constante barreras que permitan hacer cada día más seguros nuestros procesos. Es por esta razón se ha definido como política de seguridad del paciente la siguiente directiva: “Prestar servicios de salud seguros y eficientes, con los mínimos riesgos para el paciente, su familia y nuestros trabajadores”. El despliegue de la política implica: » Involucrar al paciente y a su familia en el conocimiento de los factores que pueden incidir en mejorar la seguridad de los procesos de atención en los que son sujetos.
- 7. » Adoptar lasrecomendaciones técnicas, dadas por la “Guías de buenas prácticas para la seguridad del paciente” del Ministerio de Protección Social » Analizar los eventos de manera que se pueda incidir en el mejoramiento de la seguridad en los procesos de atención, con el fin de que permitan definir barreras de seguridad. » Fomentar la cultura del reporte donde se garantiza la confidencialidad y no se promueve un entorno punitivo a través de la capacitación al personal asistencial en el conocimiento de eventos adversos y acciones inseguras así como en el sistema de reporte institucional. 3. ANÁLISIS INTERNO Supone el análisis de lo que somos capaces de hacer y hasta qué grado alcanzamos a satisfacer las necesidades y expectativas de los grupos de interés. 3.1. Portafolio de Servicios El Hospital dispone de servicios asistenciales médico quirúrgico para pacientes adultos ingresados y ambulantes, urgencias, consultas especializadas, servicios centrales de apoyo diagnóstico y terapéutico. Las competencias del centro para el desarrollo de su actividad asistencial se desarrollan mediante estos servicios: Área Médica, Alergología, Cardiología, Dermatología, Medicina Interna, Nefrología, Neumología, Neurología, Rehabilitación, Urgencias. Área Quirúrgica, Anestesiología.
- 8. 3.2. Capacidad instalada CAPACIDADINSTALADA grupo concento cantidad Camas Pediátrica 15 Camas Adulto 30 Camas Obstetricia 16 salas Quirofano 2 salas partos 2 tecnología tomógrafo 1 tecnología Equipo rx 1 consultorio Consulta externa 10 Consultorio urgencias 3 3.3.Recursos Humanos A 31 de diciembre de 2015, dispone de 67 empleados en plantilla. La cifra final de efectivos varía continuamente por la adaptación y adecuación a las necesidades operativas del hospital a través de la colaboración de personal eventual. Directivos 10%; Facultativos 23% Sanitarios 28% No Sanitarios 39% Total 3.372 3.4.Actividad Asistencial
- 9. Los datos másrelevantes en este apartado son: HOSPITALIZACION 2013 2014 2015 EGRESOS 3011 3124 3049 PROMEDIO DIAS ESTANCIA 8,2 8,5 8,1 % DE OCUPACION 80 83 81 3.5.Calidad Percibida Los resultados de las encuestas de satisfacción de pacientes en los últimos años son los siguientes: SERVICIO AÑO 2013 2014 2015 HOSPITALIZACIÓN 98% 97% 96% URGENCIAS 95% 95% 93% AMBULATORIOS 97% 98% 98% 3.6 Presupuesto, Cartera
- 10. PRESUPUESTO 2013 20142015 PRESUPUESTO MILLONES PESOS 5678 6100 5923 Ejecución presupuestal 102% 98% 106% CARTERA 2013 2014 2015 Cartera 55% 58% 59% 3.7 Organigrama
- 11. 4 ANÁLISIS DELENTORNO: Aunque el Hospital influye en lo que le rodea mediante su actividad, el entorno tiene “vida propia”. Por ello debemos adaptar nuestros servicios y orientación hacia lo que los grupos de interés necesitan y esperan de nosotros, y aprovechar los conocimientos y tendencias que permitan hacer más eficiente su actividad. 4.1 Tendencias en el sector salud: La asociación de la buena práctica clínica con el conocimiento científico, hoy se ha demostrado que es imprescindible pero no suficiente. Es más, en la opinión de los profesionales, lo que hoy separa en mayor medida a una buena práctica clínica de una práctica excelente, no es solo el nivel de conocimiento científico y la experiencia, sino los aspectos organizacionales y operativos; cómo se organizan los procesos y actividades entre los diferentes profesionales para mejorar de forma continua los resultados para el paciente. La práctica clínica está evolucionando y los principales retos que se plantean en la actualidad pivotan en torno a los siguientes ejes: • El consenso asistencial, la coordinación y la cooperación entre los diferentes agentes que coparticipan en el diagnóstico y tratamiento de los pacientes, de tal forma que planifiquen las responsabilidades y compromisos de cada uno de ellos a través de la gestión por procesos y de las vías clínicas.
- 12. • La integraciónasistencial a través de la armonización de todos los dispositivos y recursos asistenciales, sin dejar espacios intermedios de vacío asistencial, logrando una mayor sintonía y operatividad. • La asistencia sanitaria desde el entorno del propio paciente, evitando las hospitalizaciones prescindibles y las actuaciones innecesarias. • La concentración de la capacidad de diagnosticar y tratar en los mínimos contactos, aportando el máximo de valor a cada visita del paciente al hospital. • Desarrollo de los sistemas de información para aportar operatividad y seguridad a la práctica clínica. • La orientación hacia los resultados y la gestión a través de indicadores que midan con precisión el acceso a los servicios, la operatividad de los procesos asistenciales, la efectividad clínica, la satisfacción de los pacientes y de las personas de la organización y el nivel de eficiencia. • El respeto a la autonomía del paciente y el fomento del autocuidado en un modelo asistencial menos proteccionista y que incorpora al enfermo como una estrategia terapéutica activa. 4.2 Entorno socioeconómico La población de referencia del hospital ha tenido un incremento entre 2014-2016 de 4,5% y el número de atenciones en salud del 6 %. Sigue concentrada en más de un 65% en la población de orito. En el mismo periodo, la natalidad ha descendido del 10,8 al 10,1, y la
- 13. mortalidad ha aumentadodel 6,26 al 6,34. En resumen, población con crecimiento discreto y envejecimiento progresivo, En el entorno económico, destaca un aumento de la tasa de desempleo por la crisis petrolera que pasa del 7,96% al 17,3% en estos años. El escenario económico restrictivo e incluso decreciente, demandará posiblemente una contención y racionalización del gasto en salud en los próximos años. 4.2 Grupos de Interés El Hospital ha identificado las necesidades y expectativas de los grupos de interés a las que hemos de dar respuesta: 1) Ministerio De Salud Y Secretaria Departamental De Salud Las principales expectativas de la Secretaria departamental de salud, se pueden extraer de los ámbitos de actuación y áreas de impacto definidos por la secretaria departamental de salud del Putumayo del que se han seleccionado aquellos que afectan de forma más directa al hospital: ÁREAS DE IMPACTO SECRETARIA DEPARTAMENTAL DE SALUD Y MINISTERIO DE SALUD - Incidir proactivamente sobre los Factores de Riesgo y Estilos de Vida. - Incidir sobre los Determinantes de la Salud, a través de la Acción Interinstitucional e Intersectorial y la Participación ciudadana.
- 14. - Potenciar elpapel del usuario, su responsabilidad y la autogestión de su salud. – Desarrollar una Atención Especializada más resolutiva y rápida, eficiente, personalizada y coordinada con la Atención Primaria. - Desarrollar una Atención Socio sanitaria y Atención a la Dependencia efectiva, eficiente, equitativa, de calidad y bien coordinada en el ámbito del Servicio de la Salud. - Fortalecer la capacidad de respuesta del Sistema de Salud para enfrentar Pandemias, Desastres u otras Emergencias. - Desarrollar un marco de investigación de servicios de salud a través de Proyectos Piloto y Experiencias Innovadoras, basados en la integración de niveles asistenciales y en su capacidad de demostración y generalización al resto del Sistema. - Potenciar las Tecnologías de la Información y de la Comunicación, de forma que hagan operativas la continuidad de la atención y la integración de los servicios. - Desarrollar la Comunicación en Salud 2) Servicio De Salud De Ecopetrol Las principales líneas de actuación del Servicio de salud de ECOPETROL marcadas en el Plan de Gestión Convenida firmado anualmente permiten identificar las siguientes necesidades y expectativas: SERVICIO DE SALUD DE ECOPETROL
- 15. - Satisfacción delusuario - Prestación de servicios sanitarios de calidad - Accesibilidad a los servicios - Coordinación con Atención Primaria y otros dispositivos asistenciales - Eficiencia en las actuaciones - Autosuficiencia económica - Apoyo a las estrategias del SNS - Rigurosidad en cumplimentación y remisión de información - Cumplimiento legal 3) Los Pacientes. Las necesidades y expectativas de los pacientes son crecientes, y se centran en los siguientes factores: PACIENTES - Recibir una asistencia sanitaria efectiva que permita la máxima recuperación y restauración de su salud, minimizando los riesgos y las complicaciones. - Accesibilidad a los servicios y agilidad en el desarrollo de los planes diagnósticos y terapéuticos. - Información sobre su proceso asistencial en términos sencillos y asequibles a su nivel.
- 16. - Trato yamabilidad excelentes - Respeto a los valores del paciente y a sus principios religiosos y éticos. - Otros factores, como la hostelería, las instalaciones y accesos, simplificar los trámites administrativos o mínimas demoras en las salas de espera. 4) Profesionales de Atención Primaria y de otros hospitales El análisis muestra las expectativas de profesionales de atención primaria y de otros hospitales de la zona PROFESIONALES ATENCIÓN PRIMARIA Y HOSPITALES - Información accesible y completa sobre el diagnóstico, tratamiento y seguimiento del paciente. - Accesibilidad a los servicios del hospital y máxima resolutividad. - Cartera de servicios adecuada - Coordinación de los procesos asistenciales mediante el consenso y la cooperación. - Compartir conocimiento y desarrollo de planes de formación continuada compartidos entre los dos niveles. - Trato adecuado y respeto 5) Profesionales del hospital.
- 17. Los análisis realizadosde las experiencias de otros centros, aportaciones de expertos, el contacto con los profesionales y las preguntas abiertas en las tres encuestas de personas realizadas, permiten identificar, en general, las principales necesidades y expectativas de los profesionales: PROFESIONALES HOSPITAL - Condiciones laborales adecuadas - Cumplimiento de la legalidad - Seguridad en el trabajo - Estabilidad en el empleo - Retribuciones adecuadas - Adecuación de las plantillas a las necesidades operativas del trabajo. - Condiciones de turnos y guardias adecuadas - Conciliación de la vida laboral y familiar - Transparencia y equidad en las decisiones - Trato respetuoso de los líderes, compañeros y pacientes - Formación continuada y adaptada a sus necesidades - Recursos adecuados para el trabajo - Organización del trabajo - Conocimiento de estrategias, planes y objetivos - Conocimiento de los resultados de su trabajo - Información general que afecte al centro y a sus logros
- 18. - Comunicación ascendente,descendente y horizontal - Liderazgo motivador y accesible - Feed-back de su actuación - Participación en las decisiones que afectan a su trabajo - Capacidad de tomar decisiones con autonomía dentro de su ámbito de responsabilidad - Desarrollo de la carrera profesional. - Desarrollo de opciones docentes e investigadoras - Reconocimiento ante el desempeño adecuado o extraordinario - Buen clima laboral - Desarrollo del trabajo en equipo - Sentido de pertenencia a una organización reconocida 6) La Sociedad. SOCIEDAD - La capacitación de profesionales y estudiantes de la salud, que posteriormente se integrarán en la sociedad. - Creación de empleo. - La implicación en el fomento de estilos de vida saludables en la sociedad. - Desarrollo científico que permita mejorar la calidad de vida de los pacientes.
- 19. - Difusión delconocimiento científico, de gestión y educación para la salud. - Colaboración con los servicios sociales de los Ayuntamientos y Cabildo - Compromiso medioambiental. - Colaboración en iniciativas solidarias, especialmente en el campo de la salud. - Relaciones efectivas con las asociaciones de pacientes 7) Los Proveedores PROVEEDORES - Lograr una relación con el hospital basada en la colaboración y respeto mutuo. - Planificar los pedidos y trabajar con anticipación. - Transparencia y equidad en el trato - Información fluida, veraz y accesible - Desarrollar reuniones de coordinación con el hospital - Compartir conocimientos para identificar sinergias que permitan la mejora del hospital y de las empresas 5. ANALISIS DOFA En síntesis, el análisis DOFA recoge lo que es hospital hace bien y hay que seguir asegurando (fortalezas), lo que el hospital debe mejorar (debilidades), las características del entorno que hay que gestionar de forma preventiva (amenazas) y las circunstancias que se pueden aprovechar de forma positiva en el hospital (oportunidades).
- 20. 5.1 FORTALEZAS FORTALEZAS Reconocimiento porlas especialidades y por nuestra experiencia. Los servicios ofertados se encuentran inmersos en todos los planes de beneficio existentes. Experiencia, tradición, prestigio y respaldo (goodwill) Bajo endeudamiento actual. Recurso administrativo y clínico, idóneo y capacitado. Existencia de un Plan Estratégico desarrollado en los últimos cuatro años. La implantación de un modelo de gestión de la Calidad Total. Líderes identificados en identidad y funciones. Grupos de trabajo consolidados en Vías clínicas en procesos relevantes y prevalentes Mejoría de la satisfacción global en todos los grupos profesionales. Servicios de apoyo competentes. Alta cualificación técnica. Instalaciones funcionales y bien conservadas Programa de seguridad de pacientes.
- 21. Sistema de informacióny de contabilidad de costes muy desarrollado 5.2 DEBILIDADES DEBILIDADES Ineficiencia hospitalización: desviación de la Estancia media ajustada en 1,5 días con respecto a la media del país Altos costes unitarios. Poca alineación de los objetivos estratégicos, los del PGC y los objetivos anuales. Cuadro de mandos estratégico (información relevante) poco desplegado y evaluado. Faltan comparaciones externas y benchmarking. Escasa coordinación y comunicación con Atención Primaria. Formación no integrada y poco alineada en la estrategia, y con poca evaluación de su efectividad. Gestión de procesos clave poco desplegados y no desarrollada en los procesos de soporte. No están sistematizadas las alianzas con proveedores. No existe un Plan de Gestión Medioambiental. No existe un Plan de sostenibilidad social Poca implicación de los líderes en la Gestión por Procesos. Obsolescencia progresiva de equipamientos tecnológicos y de soporte
- 22. Asimetría en equipamientosy conservación entre los diferentes dispositivos asistenciales con los que el hospital presta sus servicios Una infraestructura limitada y para ampliaciones. Rezago en la renovación tecnología oportuna. No se cuenta con un portafolio integral de servicios. Continuos rechazos de pacientes por especialidades no ofertadas. Baja rentabilidad de las unidades de negocio. Mala percepción de los colaboradores frente al sistema de salud. Rotación alta del personal. Desconocimiento de jefes y coordinadores del impacto de sus procesos en el desempeño económico de la empresa. 5.3 AMENAZAS AMENAZAS Aumento de la demanda y utilización de los servicios sanitarios. Envejecimiento progresivo de la población, aunque menor que a nivel nacional. Aumento de las enfermedades crónicas. Dificultad para la contratación de algunos especialistas médicos en los próximos años. Más de 10 médicos de plantilla son mayores de 55 años.
- 23. Entorno económico restrictivoy decreciente, que demandará una contención y racionalización del gasto. Demanda creciente de la calidad de la información médica. Demanda creciente de trato respetuoso a valores Religiosos y éticos de la población. Demanda creciente de información, coordinación y formación de los médicos de Atención Primaria Demanda creciente de la sociedad en la colaboración con asociaciones de pacientes, ONG etc. Demanda creciente de una gestión ambiental adecuada Obsolescencia tecnológica si no hay renovación Integración vertical. Las secretarias de salud están desarrollando sus IPS propias. Obligatoriedad de las EPS del régimen subsidiado de contratar porcentajes con ESE. Crecimiento lento en planes medicina prepagada, traslado de usuarios de planes de gama alta a media o planes complementarios. IPS acreditadas en el país, la mayoría privadas. 5.4 OPORTUNIDADES OPORTUNIDADES
- 24. Historia Clínica Informáticacorporativa. Implantación de nuevas aplicaciones departamentales. Nuevos roles profesionales con aumento de las funciones de enfermería y otros profesionales. Orientación del Sistema de Salud a la Atención de enfermos crónicos e integración de servicios. Técnicas quirúrgicas y diagnósticas mínimamente invasivas que posibilitan una mayor ambulatorización. Mejora de la eficiencia energética Orientaciones políticas a la adecuada gestión ambiental. Control gubernamental a integración vertical. Aumento de cobertura del sistema de seguridad social. Mercado de salud en el exterior. Recursos en el sector privado y público para generar investigación. El sector salud está reconociendo esfuerzos en calidad de IPS (incentivos). Las Universidades están constituyendo programas en ciencias de la saludo y fortaleciendo los existentes 6. Factores críticos de éxito (FCE) La estructura estratégica del hospital debe permitir alcanzar los objetivos de la Misión y la Visión y concretarse en metas que permitan su traducción a planes de acción intermedios medibles y alcanzables. Sintetizando las grandes líneas que nos marcan la Misión y la
- 25. Visión, los objetivosestratégicos y siguiendo el modelo para identificar FCE de la cartilla citado a continuación: (Rodriguez Martinez, SA) 1. Elaborar una lista de los objetivos de la Organización. 2. Depurar esta lista de objetivos. 3. Identificar los factores de éxito. 4. Eliminar los factores de éxito no críticos. 5. Agrupar los factores de éxito de acuerdo con los objetivos 6. Identificar los componentes de estos factores de éxito. 7. Seleccionar los factores críticos de éxito. 8. Finalizar el estudio de los factores críticos de éxito. Se obtiene los siguientes resultados LISTA DE OBJETIVOS Lograr utilidad del 15% para los accionistas Mantener costos operacionales por debajo del 5% de los ingresos Reducir la Cartera de servicios con EPSs En el 80% en 3 años Mejorar la calidad técnica, Lograr el cumplimiento de un 95% de los criterios de Calidad técnica en la atención sanitaria Disminuir el promedio de estancia hospitalaria en 2 días para las especialidades quirúrgicas y en un día para las no quirúrgicas gestión del 100% de los eventos adversos identificados
- 26. Prestar serviciosde salud seguros y eficientes con los mínimos riesgos para el paciente y su familia Disminuir 20% el nivel de endeudamiento Aumentar el flujo de caja e 20% Generar estrategias que permitan resaltar el quehacer diario del equipo de salud para favorecer una atención más humana a nuestros pacientes, en la cual el trabajo en equipo se constituirá en un componente indispensable lograr que al menos el 90% de los usuarios que atiende el hospital conocen sus Derechos y deberes como pacientes Mejorar la satisfacción del cliente interno en 15% Aumentar la Participación en el mercado de salud a nivel regional en 20% Lograr la acreditación en salud para el año 2020 Mejora continua del sistema de gestión Contribuir a la mejora de la sociedad Fortalecer la capacidad de respuesta del Sistema de Salud para enfrentar Pandemias, Desastres u otras Emergencias. Incidir sobre los Determinantes de la Salud, a través de la Acción Interinstitucional e Intersectorial y la Participación ciudadana. Implementar estrategia asistencial atender oportunamente y bien al paciente Implementar estrategia de excelencia empresarial mejorar el funcionamiento y organización del hospital Implementar la responsabilidad social empresarial para contribuir al progreso y bienestar de la sociedad
- 27. Orientar laactuación del personal hacia el servicio del enfermo y su familia ofreciéndole una atención humana, cálida y bondadosa, acorde con las expectativas de los usuarios. Implementar programas de educación a la comunidad Fortalecer el sistema de vigilancia ocupacional Disminuir en 10% los costos operacionales en los próximos 3 años Establecer una propuesta de valor en la cual procesos más seguros eficaces y eficientes redunden en mejores resultados clínicos que a su vez permitan responder a la demanda actual de nuestros usuarios. Producto de lo anterior alcanzaremos un mejor resultado económico para la Clínica. Garantizar la disponibilidad de la tecnología médica que soporte la prestación de servicios seguros, eficaces y eficientes. Además del desarrollo y soporte de las tics para garantizar el cumplimiento del plan estratégico. Prestar servicios de salud enfocados en el trato digno y humano para las personas que acuden a nuestra Institución Renovar el 100% los equipos de la institución que alcancen su vida Útil Explorar nuevos mercados de salud, turismo médico Luego de: Depurar esta lista de objetivos., logramos sintetizarlos en 5 objetivos 1. SATISFACER DE LAS NECESIDADES DE SALUD Y EXPECTATIVAS DE SERVICIO DEL CLIENTE EXTERNO: 2. LOGRAR EQUILIBRIO Y SOSTENIBILIDAD FINANCIERA
- 28. 3. LOGRAR LAMEJORA GLOBAL DEL SISTEMA DE SALUD DEL AREA DE INFLUENCIA 4. SATISFACER NECESIDADES DE LOS CLIENTES INTERNOS: 5. GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN Y MEJORA CONTINUA Aunque todos son importantes, cada uno de los objetivos y factores relacionados tiene un color en función de la importancia de su contribución para cumplir la misión y alcanzar la visión: • Rojo: Muy alta • Azul: Alta • Verde: Media • Fucsia: Baja • Negro: Sin posibilidades de actuación desde el hospital OBJETIVO FCE COMPONENTE COMPONENTE 2 SATISFACER DE LAS NECESIDADES DE SALUD Y EXPECTATIVAS DEL SERVICIO DE LOS CLIENTES EXTERNOS COBERTURA DE LA POBLACION Acceso al Servicio Adecuación recursos Eficiencia Operativa tiempos de espera Eliminar trabas administrativas Aumentar oferta de servicios RESOLUTIVIDAD Profesionales calificados efectivos Tecnología efectiva Procesos/ protocolos efectivos SEGURIDAD Y HUMANIZACION Información adecuada Hospital seguro
- 29. DE LOS SERVICIOS Trato humanizadoPerfil profesional adecuado Satisfacción personal LOGRAR EQUILIBIRO Y SOSTENIBILIDAD FINANCIERA AUMENTO INGRESOS Precio Renegociación de tarifas Facturación todo lo producido Cumplimiento de metas de producción Gestión Eficiente EFICIENCIA EN EL GASTO Compras eficientes – escalas – asociaciones Costo de personal Eficiencia operativa MEJORA GLOBAL DEL SISTEMA DE SALUD DEL AREA DE INFLUENCIA COORDINACION CON OTROS NIVELES DE ATENCION APORTE EFECTIVO Gestión de referencia y contrareferencia Socialización del conocimiento Personal calificado Educación al paciente y su familia SATISFACER NECESIDADES LOS CLIENTES INTERNOS AMBIENTE DE TRABAJO Adecuada organización procesos Adecuada programación trabajo Reconocimiento efectivo FACTORES PROFESIONALES Desarrollo profesional Capacitación continua FACTORES PERSONALES FACTORES LABORALES EMPODERAMIENTO GESTION DE LA INNOVACION Y MEJORA CONTINUA LIDERAZGO ADECUADAS HERRAMIENTAS DE GESTION EMPODERAMIENTO INNOVACION TECNOLOGICA 7. OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS 1. SATISFACER DE LAS NECESIDADES DE SALUD Y EXPECTATIVAS DEL SERVICIO DE LOS CLIENTES EXTERNOS: Se trabajará desde 3 aspectos:
- 30. AUMENTO COBERTURAde la Población: si el usuario no accede al servicio no hay atención, no hay impacto en el cliente. por lo que debemos mejorar el acceso al servicio, acercando el hospital al usuario, disminuyendo tiempos de espera con eficiencia operativa, aumentando la oferta de servicios. Disminuyendo trabas administrativas RESOLUTIVAD: ser resolutivos, curar con el menor número de contactos, logar el máximo nivel de curación o bienestar posible para nuestros pacientes y minimizar los errores o complicaciones. Para ello necesitamos profesionales capacitados, utilizar la tecnología más efectiva disponible y organizar nuestros procesos y procedimientos de forma efectiva para. SEGURIDAD Y HUMANIZACION DE LOS SERVICIOS: atendemos personas que necesitan apoyo y comprensión, ser escuchadas y atendidas con calidad y calidez , los clientes necesitan conocer su enfermedad y el tratamiento ofrecido para poder tomar decisiones y acceder a los servicios, para ello el personal debe estar dispuesto a cambiar a una medicina humanizada y de calidad, y debe estar satisfecho con su trabajo 2. EQUILIBRIO Y SOSTENIBILIDAD FINANCIERA: Se consigue mediante: Aumento de ingresos: ante la crisis del sistema de salud, el aumento de precios contratados solo es posible si logramos acreditarnos, es necesario que se garantie que todo servicio prestado sea facturado y cobrado, optimicemos la recuperación de
- 31. cartera vencida ,mejoremos el sistema de información y de que cumplamos las metas de producción planeadas Eficiencia en el Gasto: depende de compras eficientes, en economía de escala, asociación con otros hospitales para comprar, optimizar recurso humano, eficiencia administrativa en todos los servicios, alta productividad y al mínimo coste necesario. Evitar desperdicio 3. MEJORA GLOBAL DEL SISTEMA SANITARIO: Mejorar la coordinación con Atención Primaria y el resto de organizaciones sanitarias para ofertar un servicio eficiente, que sea complementario y no repita pruebas o prestaciones, y que asegure la continuidad de cuidados de los pacientes. Mejorar el sistema de referencia y contrareferencia, retornando pacientes al primer nivel de atención, Además debemos compartir nuestros conocimientos con el resto de profesionales y organizaciones para lo que necesitamos profesionales cualificados que difundan de forma suficiente nuestros avances en tecnologías sanitarias y de gestión. 4. SATISFACCIÓN INTEGRACIÓN DE LOS CLIENTES INTERNOS: Tan importante como la satisfacción del cliente externo es la satisfacción de nuestros trabajadores, un cliente satisfecho produce más y con mejor calidad:
- 32. Ambiente detrabajo: Los profesionales necesitan tener lo que necesitan cuando lo necesitan, con una excelente programación y una organización de los procesos asegure la mayor eficacia. Factores Profesionales: Asegurar las mejores posibilidades de capacitación y desarrollo profesional, y tener un amplio margen de responsabilidad para tomar decisiones dentro de su campo de actuación para cumplir los objetivos del hospital. Factores Personales: Satisfacer las necesidades de las personas en cuanto a información, reconocimiento o respeto mutuo. Factores Laborales: remuneración, horario, vacaciones, etc. empoderamiento 5. GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN Y MEJORA CONTINUA: Para asegurar que el hospital dispone de un sistema que impulse la mejora continua de su gestión y sus resultados, además de la satisfacción del personal necesitamos: Alto nivel de Liderazgo, de forma que los líderes del hospital impulsen y estimulen la implicación de todas las personas en la mejora de nuestro sistema y resultados.
- 33. Adecuadas herramientasde gestión, que favorezcan la adecuada consecución de los objetivos del hospital mediante la utilización de las mejores, más avanzadas y adecuadas técnicas y sistemas de gestión. empoderamiento, disponer de un equipo humano cualificado e implicado con el proyecto del hospital es básico para el cumplimiento de los objetivos. Innovación, considerada como cualquier acción nueva desarrollada a partir de una idea (que puede ser copiada o adaptada como resultado del benchmarking) que añade valor. 8. MAPA ESTRATEGICO DE LA UNIS ECOPETROL ORITO A continuaciónse muestrael cuadrode mandointegral de laUNIS ECOPETROL ORITO
- 34. SATISFACCION DELCLIENTE EQUILIBRIOFINANCIERO SATISFACCION CLIENTEINTERNO COBERTURARESOLUTIVIDAD SEGURIDAD/HUMANIZACION AUMENTO INGRESOS EFICIENCIA DEL GASTO PERPECTIVA CLIENTES PERPECTIVA CLIENTES PERSPECTIVA PERSONAS FAC PROFESIONALES AMBIENTE DE TRABAJO FACT PERSONALES EMPODERAMIENTO FACT LABORALES PERSPECTIVA PROCESOS INNOVACION TECNOLOGICA HERRAMIENTAS DE GESTION LIDERAZGO EMPODERAMIE NTO MEJORA GLOBAL DEL SISTEMA SANITARIO 8. CUADRO DE MANDO INTEGRAL IPS UNIS ECOPETROL ORITO
- 35. 9. CUADRO DEMANDO UNIS ECOPETROL ORITO OBJETIVO INDICADOR GRADO DE CUMPLIMIENTO SATISFACER DE LAS NECESIDADES DE SALUD Y EXPECTATIVASDEL SERVICIO DE LOS CLIENTES EXTERNOS INDICE DE SATISFACCION CLIENTEEXTERNO >95% 94 -90% <90% LOGRAR EQUILIBIRO Y SOSTENIBILIDAD FINANCIERA DESVIACIÓN PRESUPUESTO <1% 1 -2% >2% MEJORA GLOBALDEL SISTEMA DE SALUD DEL AREA DE INFLUENCIA INDICE DE SATISFACCION GLOBAL >95% 94 -90% <90% SATISFACER NECESIDADES LOS CLIENTES INTERNOS SATISFACCION CLIENTE INTERNO >95% 94 -90% <90% GESTION DE LA INNOVACION Y MEJORA CONTINUA CUMPLIMIENTO PLANES MEJORA >95% 95 -90% <90% A continuación se discriminan las metas para cada estrategia y línea estratégica OBJ FCE COMP ONEN TE COMPON ENTE 2 LINEA ESTRATEGICA OBJETIV O 2018 SATISFACCIONDE LASNECESIDADESDE SALUDY EXPECTATIVASDEL SERVICIO Aumentar el grado de satisfacción de los clientes con el servicio sanitario del hospital > 95 % COBERTUR ADELA POBLACION Mejorar la cobertura sanitaria de la población >95% Disponi bilidad Servicio Mejorar disponibilidad del servicio IS demora > 75
- 36. Adecuació n recursos a la demanda -Mejorar la capacidad instalada por aumento de horario y acercamiento de servicios en picos de demanda - Aumentar capacidad instalada en el hospital, especialmente en Hospitalización, Quirofano, Partos y Consultas Externas Derivación < 1% Ind Ocup> 80 Eficiencia Operativa - Mejorar los niveles de productividad en Hospitalización, quirófanos y partos. - Mejorar niveles de productividad en urgencias y CCEE - Mejora de la gestión de altas hospitalarias -Control, seguimiento y evaluación del Plan de mantenimiento integral para asegurar el máximo aprovechamiento del parque tecnológico Objetivos Productivi dad Índice de rotación >70 pac/cama Cooperaci ón con el sistema - Mejorar la coordinación con el sistema optimizando la derivación de Atención Primaria - Facilitar la accesibilidad a los procesos de apoyo diagnostico por parte de Atención Primaria Deriv < 30 Procedimie ntos diagnóstic os
- 37. Primaria/P roc Diag Totales: >70% Oferta deservicios - Puesta en marcha de Hospitalización a Domicilio - Implementar Cuidados Paliativos - Incorporar nuevos procedimientos terapéuticos Objetivos de Actividad No procedimie ntos nuevos = 2/ano ASISTENCIAEFECTIVA Mejorar el grado de cumplimiento de los compromisos de calidad del Contrato Programa 80 Profesionales cualificados - Impulsar la formación y mejora de competencias de los profesionales - Completar la implementación el sistema de desarrollo profesional >95 Ie > 60 Tecnología efectiva - Mantener el nivel tecnológico en base a una gestión sistemática de la tecnología que asegure un máximo aprovechamiento del parque tecnológico IS pers con tecnología >60
- 38. - Desarrollar lossistemas de información para aumentar la efectividad de la asistencia Procesos/ protocolos efectivos - Mejora de la evaluación de la practica clinica en los procesos asistenciales - Mejorar de forma continua los procesos - Implementar y evaluar prácticas que garanticen la seguridad de paciente - Dar información sobre costes de recursos (coste, horas / persona...) a los procesos CP > 85 % ATENCIONADECUADA Mejorar los índices de excelencia de las encuestas a clientes > 55 Información adecuada - Mejorar los sistemas y calidad de la información para aumentar los índices de excelencia en las encuestas a clientes > 55 Trato adecua do Mejorar los índices de excelencia de las encuestas a clientes > 55 Perfil adecuado - Formación y sensibilización de los profesionales No acciones formativas = 2/ano
- 39. - Desarrollar eldecálogo de compromiso de trato a los pacientes Realizado y evaluado Satisfacció n personal - Satisfacción con los sistemas de reconocimiento, comunicación y motivación > 65 EQUILIBIROYSOSTENIBILIDADFINANCIERA INGRESOSADAPTADOSALAPRODUCCION Mantener el equilibrio financiero consiguiendo un resultado final igual o mejor que el presupuestado Cumplimie nto presupuest o < 95% Precio Facturación todo lo producido - Mejorar estado actual de eficacia en la facturación % actividad facturada/r ealizada => 100% Control de producción acorde a presupuesto - Mantener el grado de ejecución del Contrato Programa Grado ejecución C. Programa 100% EFICIE NCIA ENEL GASTO Mantener eficiencia en costes GRD y mejorar coste / urgencia y coste/CCEE mediante: Mejora continua de los procesos % realización
- 40. gasto = 100% Costes unitarios comparativ os con otros hospitales Compraseficientes - Análisis comparativo de precios de productos ABC Realizar compras programadas en escala, Acuerdos de precios % de acuerdos de precios logrados Coste de personal Eficiencia operativa - Aumentar los niveles de productividad en hospitalización y quirófanos - Mejorar niveles de productividad en urgencias y CCEE comparativ os con otros hospitales M EJ O R A GL O B AL DE L SI ST E M A SA NI T Aumentar el grado de satisfacción global > 95
- 41. COOPERACIONCONELSISTEMA Aumentar el gradode satisfacción con el hospital de los profesionales de Atención Primaria mediante: - Potenciación de protocolos conjuntos y canales de coordinación con Atención Primaria - Mejora de la información a los profesionales de Atención Primaria - Favorecer la accesibilidad a las pruebas diagnosticas - Hospitalización a domicilio Aumentar el grado de colaboración con red primaria > 70 PROPORCIONARMEJORESPRACTICAS Mantener el grado de satisfacción de las organizaciones con las que colaboramos > 8 Adecuado nivel de difusión - Mantener el grado de participación en actividades de difusión - Fomentar la participación en foros de conocimiento - Mantenimiento y desarrollo de la web > 60 Socialización del conocimiento - Incrementar alianzas con medios de comunicación externos - Mantenimiento y desarrollo de la web > 6
- 42. Cualificación profesional - Favorecer elintercambio de información, ideas y conocimiento entre profesionales - incrementar el Número de proyectos de la Unidad de Investigación Interhospitalaria 3 / año SATISFACCIONINTEGRALDELOSCLIENTESINTERNOS Aumentar el grado de satisfacción global de las personas 95% ADECUACIONTRABAJO Adecuada organización procesos - Desplegar de la gestión por procesos 80% Adecuada programación trabajado - realizar Análisis para la distribución de recursos por unidades en función de la actividad 80% Medios conformes al trabajo - Adecuación de medios acordes con diseño de los procesos 80% FACTORES PROFESIONALES Desarrollo profesional - Impulsar y sistematizar la adquisición y mejora de competencias de los profesionales > 80 Alto empoderamiento - Desarrollar la sistemática de gestión del empowerment para aumentar el grado de satisfacción con el mismo > 80
- 43. - Mantener unaactitud de apoyo, escucha y respuesta a las aportaciones y sugerencias de los profesionales - Desarrollo de la gestión mediante equipos de mejora - Potenciar y mejorar los espacios de reuniones y trabajo FACTORES PERSONALES - Mejorar los índices de satisfacción con las condiciones laborales mediante La aplicación de medidas de flexibilidad organizativa. - Renovación mapa de riesgos y disminución de la accidentabilidad. > 90 FACTORES LABORALES - Mejorar la sistemática de conocimiento de objetivos por parte de los profesionales - Mantener y potenciar procesos de promoción interna y movilidad horizontal > 65 IMPLICACION CON EL PROYECTO - Mejorar los planes de comunicación interna > 75 GESTIO NDE LA INNOV ACION Y MEJOR A CONTI NUA Mejorar la puntuación en evaluación EFQM > 650 Evaluación de la innovación > 60
- 44. ALTO NIVEL DE LIDERAZGO -Gestión sistemática del liderazgo con desarrollo y formación de lideres - Evaluación del liderazgo > 65 ADECUADAS HERRAMIENTAS DE GESTION - Desarrollo de la gestión por procesos - Desarrollo de la certificación en los procesos - Desarrollo de vías clínicas - Gestión del benchmarking - Desarrollo de la comunicación externa para mejorar el grado de conocimiento de necesidades y expectativas de cliente - Fomentar la participación en foros de conocimiento > 230 IMPLICACION DE LAS PERSONAS - Desarrollo de los mecanismos de gestión de personas - Cambios en la dinámica de gestión de personas - Desarrollo de la gestión mediante equipos de mejora > 65 INNOVACION - Mantener el nivel de innovación existente utilizando el Benchmarking de forma sistemática > 60
- 45. - Participación enforos que promuevan la innovación (Innobasque) - Aprendizaje mediante el Modelo Capital Innovación - Desarrollar una cartera de proyectos de innovación
- 46. 10. PRESUPUESTO OBJETIVO FCEPRESUPUESTO SATISFACER DE LAS NECESIDADES DE SALUD Y EXPECTATIVAS DEL SERVICIO DE LOS CLIENTES EXTERNOS COBERTURA DE LA POBLACION $ 600 RESOLUTIVIDAD $ 300 SEGURIDAD Y HUMANIZACION DE LOS SERVICIOS $ 300 LOGRAR EQUILIBIRO Y SOSTENIBILIDAD FINANCIERA AUMENTO INGRESOS $ 420 EFICIENCIA EN EL GASTO $ 120 MEJORA GLOBAL DEL SISTEMA DE SALUD DEL AREA DE INFLUENCIA COORDINACION CON OTROS NIVELES DE ATENCION $ 40 APORTE EFECTIVO $ 70 SATISFACER NECESIDADES LOS CLIENTES INTERNOS AMBIENTE DE TRABAJO $ 600 FACTORES PROFESIONALES $ 120 FACTORES PERSONALES $ 90 FACTORES LABORALES $ 141 EMPODERAMIENTO $ 33 GESTION DE LA INNOVACION Y MEJORA CONTINUA LIDERAZGO $ 50 ADECUADAS HERRAMIENTAS DE GESTION $ 200 EMPODERAMIENTO $ 230 INNOVACION TECNOLOGICA $ 1.300 total inversión en millones de pesos $ 4.614
- 47. 12. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS GarciaLombardia, P. (2012). La integración como objetivo: Factores críticos de Exito. (F. p. discapacidad, Ed.) 13-22. Obtenido de www.dkvseguros.com Rodriguez Martinez, M. D. (SA). Diagnóstico estratégico en una empresa. (F. U. Andina, Ed.) Administración estratégica y perpectiva global, 14. Obtenido de https://fuaa.epic-sam.net/Learn/Player.aspx?enrollmentid=9202788