Resumen Final Bsc

Resumen Final Bsc

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  1 BALANCE SCORE CARD(BSC) (Resumen de la teoría) El BSC fue diseñado por sus autores Robert Kaplan y David Norton en 1992, abarcando 04 procesos o perspectivas: 1. Financiero: Responde a las especulaciones de los accionistas, se rige para generar valor para el accionista; para esto se necesita determinar los objetivos e indicadores que permitan responder a las expectativas del accionista tomando parámetros financieros. 2. Clientes: Responde a las expectativas de los clientes. De los oportunos objetivos que se planteen, dependerá la generación de ingresos y la generación del valor logrado en la perspectiva financiera, además. 3. Procesos Internos: Se definen los objetivos/indicadores estratégicos, asociados a los procesos claves de la empresa. De este proceso depende le éxito de los dos procesos anteriores. 4. Aprendizaje Organizacional: Son los objetivos/indicadores que sirven como base o motor en el desenvolvimiento futuro de una empresa; buscando la posibilidad de adaptarse a los nuevos cambios para mejorar, aplicando una eficaz toma de desiciones. Definición: Según Bedoya (200?) el BSC: • Es un tablero balanceado de indicadores. • Cuadro de mando integral (CMI). • Herramienta gerencial que establece objetivos, estrategias e indicadores, integrando todos los planes de la empresa. • Se encarga de controlar, planificar y medir resultados, logrando facilitar la toma de decisiones gerenciales.
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  2 • Nuevo conceptogerencial, que ayuda a mejorar el rendimiento en las empresas. • Fusiona las estrategias de largo plazo con las de corto plazo. Según Sanpedro, tomado de Kaplan, R.y Norton, D. (2000): • El BSC viene a ser el Cuadro de mando integral (CMI). • Se conjugan los indicadores de resultado con los indicadores financieros/no financieros de la planeación estratégica. • Existen fuentes cualitativas y cuantitativas, llamadas perspectivas: o Perspectiva Financiera(a corto plazo) o Perspectiva del cliente o Perspectiva de los procesos internos. o Perspectiva del Aprendizaje-Crecimiento • El CMI busca integrar los requerimientos tradicionales con los actuales, tomando en cuenta los requerimientos actuales en la era de la información; para esto busca ser una herramienta capaz de comunicar de una mejor manera a todos los involucrados (accionistas, empleados, acreedores y sociedades) la capacidad para crear valor en la empresa. Navarro (200?) hace una comparación entre: Proceso Típico de Def. de estrategias Cuadro de Mando Integral (CMI)
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  3 Proceso Típico deDefinición de estrategias En este proceso se puede encontrar varios puntos débiles: 1.- Hay problemas en los diagnósticos iniciales. Los directivos son muy optimistas por lo que se suele tender a planes continuistas y no permiten la aplicación de planes radicales. Para solucionar esto, se necesita promover una organización abierta a críticas constructivas, donde, intervengan todas las personas que puedan aportar a la estrategia de la empresa. 2.- La estrategia siendo definida a nivel de alta dirección, no se logra comunicar a toda la organización. 3.-La estrategia no se consigue ejecutar debido a que no existe una relación clara entre los niveles estratégicos/operativos. 4.- Caer en el error de no trabajar una estrategia dinámica sino más bien estática, sabiendo que el entorno es tan cambiante Para solucionar estas tres últimas debilidades se necesita del CMI. El Cuadro de Mando Integral El CMI surge para relacionar la estrategia y su ejecución; para esto emplea indicadores y objetivos en torno a cuatro perspectivas. Las ventajas del CMI se describen en 04 conceptos: 1.- Relacionar la estrategia con la ejecución, a través de la definición de objetivos a corto, medio y largo plazo. 2.- Esta herramienta permite tomar decisiones de una manera más ágil y dinámica. 3.- Comunicar la estrategia a todos los niveles/áreas de la empresa. 4.- Tener una clara visión de las relaciones causa-efecto de la estrategia. El CMI se apoya en indicadores y objetivos basados en cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento
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  4 Ejemplos. Telefónica: Crecimiento yTransformación Telefónica ha crecido significativamente hasta situarse entre los lideres del sector afrontando un proceso de transformación en los Últimos años, con cambios en su composición que ha permitido alcanzar resultados históricos a telefónica y establecer compromisos agresivos para los próximos años. Estos cambios han estado acompañado por la evolución de la función de control de gestión como respuesta a las necesidades de la alta dirección en el proceso de toma de decisiones en la organización la jerarquía y las funciones. RECOMENDACIONES PARA EL DISEÑO DE UN MODELO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BSC) EN BIBLIOTECAS ETAPAS PARA EL DISEÑO DEL BSC EN BIBLIOTECAS 1 ETAPA DIAGNÓSTICO DE LA BIBLIOTECA – REVISIÓN DE LA VISIÓN Y MISIÓN Se pueden utilizar los siguientes parámetos. • Matriz FODA. • MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER 2 ETAPA PLANEAMIENTO DE LA ESTRATEGIA. A partir de la visión y misión se identifica los temas estratégicos para cada perspectiva. Constituyen aquellos aspectos con los cuales se explicitarán la estrategia y que están presentes cuando planteamos la visión y la visión. ETAPA 3
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  5 CONTRUCCIÓN DEL MAPAESTRATÉGICO CON LA RELACIÓN CAUSA EFECTO. Como la estrategia es la hipótesis de cómo los objetivos logran el fin deseado, previo a diseñar el mapa estratégico se establecerá con claridad la hipótesis que dará sustento a la estrategia. ETAPA 4 DEFINICIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS PARA CADA PERSPECTIVA Los objetivos son declaraciones cualitativas y cuantitativas de las aspiraciones que tiene la biblioteca y deben determinar el plazo específico para su realización. Para cada uno de los aspectos que elegimos por perspectiva se deben fijar objetivos a corto y largo plazo. ETAPA 5 DEFINICIÓN DE LAS VARIABLES CRÍTICAS DEL OBJETIVO BUSCADO O FACTORES CLAVES DEL ÉXITO. Nos permite visualizar la forma en la que estamos logrando el objetivo buscado ETAPA 6 DEFINICIÓN DE LOS INDICADORES ESTRATÉGICOS Los Indicadores indican como se medirán las variables o factores clave de éxito. Cada sector contará con un instructivo de cómo realizar la evaluación del área con toda la explicación de cómo presentar los informes en tiempo y forma. ETAPA 7 ESTABLECIMIENTO DE METAS A CORTO Y LARGO PLAZO. Las metas requieren de de plazo límite para ser alcanzadas Las metas se definen con diferentes parámetros. • Si el logro está arriba del 90%, el nivel es excelente y se representa con el color verde. • Si el logro es superior al 70 % pero inferior al 90% entonces el nivel es aceptable, se representa con el color amarillo. • Si el logro es inferior al 70% entonces el nivel es mínimo se representa con el color rojo.
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  6 ETAPA 8 ARMADO DELCUADRO DE MANDO INTEGRAL Para armar este cuadro de mando integral es necesario que se reúnan los responsables de los distintos sectores ara lograr un consenso en la presentación. Una vez que se hizo el diseño, es importante dar publicidad y transparencia al cuadro de mando integral tanto en el ámbito interno, comunicándolo al personal, como en el externo. ETAPA 9 ESTABLECIMIENTO DE LAS INICIATIVAS ESTRATEGIAS O PLANES DE ACCIÓN Antes de plantear nuevas iniciativas, es mejor hacer un inventario de las actuales y ver cuales contribuyen a la estrategia, en especial si ya se ha realizado el análisis FODA. Y planteado la certificación de la Norma ISO 9001 si ya se tienen planes cooperativos. Una vez realizado el inventario correspondiente alinear esas alternativas al cuadro de mando integral (BSC) y relacionarlo con los factores clave de éxito o en su defecto diseñar un nuevo plan. ETAPA 10 SEGUIMIENTO DEL LOGRO DE LOS OBJETIVOS Y RETROALIMENTACIÓN DE LOS OBJETIVOS DE INFORMACIÓN La dirección de la biblioteca o el responsable es el encargado de revisar el BSC para asegurarse de su adecuación y cumplimiento. La revisión debe incluir la evaluación de las oportunidades de mejora y la necesidad de introducir acciones correctivas, incluyendo la revisión de la misión y los objetivos.