Subido porAndres Lagos
Rowan Gibson - Innovación
El seminario de estrategia de marketing celebrado en Santiago en 2012 enfatiza la necesidad de la innovación constante en estrategias comerciales frente a un entorno cambiante y competitivo. Se discuten conceptos como la primacía del cliente, la aceleración del cambio y la importancia de entender las necesidades no expresadas de los consumidores. Además, se exploran ejemplos de empresas que desafían las normas tradicionales para adaptarse y aprovechar nuevas oportunidades de negocio.
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Rowan Gibson - Innovación
- 1. Marketing Strategy Innovation The New Imperative Seminarium Marketing Strategy Summit Santiago, Chile – April 26th, 2012
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- 32. Linear thinking isuseless in a non-linear world © Rowan Gibson 2008
- 33. El pensamiento lineales inútil en un mundo no lineal © Rowan Gibson 2008
- 34. “The future isnot going to be a continuation of the past. The future is going to be different from the past.” Charles Handy
- 35. “El futuro noserá una continuación del pasado. El futuro será distinto del pasado.” Charles Handy
- 36. “We have tostop trying to figure out what to do by looking at what we have done.” Peter Senge
- 37. “Debemos tratar de dejar de averiguar qué hacer preocupándonos de lo que hemos hecho.” Peter Senge
- 38. “If you think you’re good, you’re dead. Success in the past has no implication for success in the future.” Michael Hammer
- 39. “Si cree quees bueno, está muerto. El éxito del pasado no tiene implicancias en el éxito del futuro.” Michael Hammer
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- 53. “Everything has speededup… © Rowan Gibson
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- 60. Remember when itwas just a phone?
- 61. ¿Se acuerdan cuandosolo era un teléfono?
- 62. 1997 Remember when itwas just a phone?
- 63. 1997 ¿Se acuerdan cuandosolo era un teléfono?
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- 72. No podemos quedarnos inmóvilesen un mundo que se mueve a la velocidad de la luz
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- 75. It’s not thelaw of the jungle © Rowan Gibson
- 76. No es laley de la selva © Rowan Gibson
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- 98. Commoditized products, services and capabilities © Rowan Gibson
- 99. Productos, servicios y capacidades comoditizadas © Rowan Gibson
- 103. “Racing Up The Value-Added Ladder” Tom Peters © Rowan Gibson
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- 107. Customer primacy © RowanGibson
- 108. Supremacía del cliente ©Rowan Gibson
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- 110. The power of the Web
- 111. El poder dela red
- 113. Click to researchor review any Doctor or Dentist in the nation. Click to compare Prices for any surgery or procedure at Hospitals nationwide. © Rowan Gibson
- 114. Un clic parabuscar o revisar cualquier Doctor o Dentista del país. Un clic para comparar los Precios de cualquier cirugía o procedimiento en los Hospitales en todo el país. © Rowan Gibson
- 115. © Rowan Gibson2008
- 116. Business models don’tlast as long as they used to © Rowan Gibson
- 117. Los modelos denegocio no duran tanto como antes © Rowan Gibson
- 118. Business models don’tlast as long as they used to © Rowan Gibson
- 119. Los modelos denegocio no Business models don’t last duran used to as long as they tanto como antes © Rowan Gibson
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- 123. JIM COLLINS HOW THE MIGHTY HOW THE MIGHTY FALL © Rowan Gibson
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- 126. 200 million units/year= 20% of all photographic sales © Rowan Gibson
- 127. 200 millones deunidades/año = 20% de todas las ventas en fotografía © Rowan Gibson
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- 129. The race forrenewal © Rowan Gibson
- 130. NUEVO Carrera por la renovación © Rowan Gibson
- 131. The race tochange as fast as the environment is changing around you The race for renewal © Rowan Gibson
- 132. La carrera paracambiar a la misma velocidad que cambia el entorno a su alrededor Carrera por la renovación © Rowan Gibson
- 133. The race tofind new sources of profit before the old ones disappear The race for renewal © Rowan Gibson
- 134. La carrera paraencontrar nuevas fuentes de utilidades antes que desaparezcan las antiguas Carrera por la renovación © Rowan Gibson
- 135. The race toreinvent your strategy and your business model before they become obsolete The race for renewal © Rowan Gibson
- 136. La carrera parareinventar su estrategia y su modelo de negocio antes que queden obsoletos Carrera por la renovación © Rowan Gibson
- 137. The only wayto sustain success is to continually reinvent it © Rowan Gibson
- 138. La única manerade mantener el éxito es reinventándolo en forma permanente © Rowan Gibson
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- 142. 1997: $2 bn © Rowan Gibson
- 143. 1997: $2 mil millones © Rowan Gibson
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- 145. 2011: $540 bn © Rowan Gibson
- 146. 2011: $540 mil millones © Rowan Gibson
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- 148. Growth is fuelledby innovation Where there is no innovation, there is no growth © Rowan Gibson
- 149. El crecimiento esimpulsado por la innovación Donde no hay innovación, no hay crecimiento © Rowan Gibson
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- 157. Innovación de estrategia ©Rowan Gibson
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- 159. Innovación de estrategia ©Rowan Gibson
- 160. Strategy Innovation new lines of business new service/product offerings new customer segments new growth strategies new markets © Rowan Gibson
- 161. Innovación de estrategia Nuevas líneas de negocio Nuevos ofertas de servicio/producto Nuevos segmentos de clientes Nuevas estrategias de crecimiento Nuevos mercados © Rowan Gibson
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- 163. Where does strategy innovation come from? © Rowan Gibson
- 164. ¿De dónde provienen las estrategias de innovación? © Rowan Gibson
- 165. The mind ofthe Innovator © Rowan Gibson
- 166. Mente del innovador ©Rowan Gibson
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- 169. Challenging Orthodoxies © Rowan Gibson
- 170. Desafiando ortodoxias © Rowan Gibson
- 171. Challenging Harnessing Orthodoxies Trends © Rowan Gibson
- 172. Desafiando Aprovechando ortodoxias tendencias © Rowan Gibson
- 173. Challenging Harnessing Orthodoxies Trends Leveraging Resources © Rowan Gibson
- 174. Desafiando Aprovechando ortodoxias tendencias Apalancando recursos © Rowan Gibson
- 175. Challenging Harnessing Orthodoxies Trends Leveraging Understanding Resources Needs © Rowan Gibson © Rowan Gibson
- 176. Desafiando Aprovechando ortodoxias tendencias Apalancando recursos Entendiendo necesidades © Rowan Gibson © Rowan Gibson
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- 178. Los 4 lentesde la INNOVACIÓN © Rowan Gibson
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- 180. Desafío de lasortodoxias © Rowan Gibson
- 181. Challenging Orthodoxies Deeply held and broadly shared conventions about what drives success © Rowan Gibson within a company or industry
- 182. Desafío de lasortodoxias Convenciones muy sostenidas y ampliamente compartidas respecto de lo que determina el éxito al interior de una empresa o sector © Rowan Gibson
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- 188. © Rowan GibsonGibson © Rowan
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- 190. Is this theonly way to make potato snacks? © Rowan Gibson
- 191. ¿Es esta laúnica manera de hacer papas fritas? © Rowan Gibson
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- 193. © Rowan Gibson © Rowan Gibson
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- 196. Who says ahotel has to look like a hotel? © Rowan Gibson
- 197. ¿Quién dijo queun hotel debe parecer un hotel? © Rowan Gibson
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- 202. Umpqua Bank, Oregan Whosays a bank has to look like a bank?
- 203. Umpqua Bank, Oregan ¿Quiéndijo que un banco debe parecer un banco?
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- 213. Who says asupermarket has to be a supermarket ?
- 214. ¿Quién dijo queun supermercado debe ser un supermercado ?
- 217. Why do youhave to wait so long for the doctor? © Rowan Gibson
- 218. ¿Por qué hayque esperar tanto para ver al doctor? © Rowan Gibson
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- 223. “The problem isnever how to get new, innovative thoughts into your mind, but how to get the old ones out.” Dee Hock, founder of Visa © Rowan Gibson
- 224. “Nunca el problemaes cómo tener pensamientos nuevos, innovadores, sino cómo deshacerse de los antiguos” Dee Hock, fundador de Visa © Rowan Gibson
- 225. Harnessing Trends and Discontinuities © Rowan Gibson
- 226. Aprovechamiento de las tendenciasy discontinuidades © Rowan Gibson
- 227. Harnessing Trends and Discontinuities A cluster of trends that has the potential to fundamentally change the structure of an © Rowan Gibson industry
- 228. Aprovechamiento de las tendenciasy discontinuidades Un conjunto de tendencias que tiene el potencial de cambiar de manera © Rowan Gibson fundamental la estructura de un sector
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- 231. © Rowan Gibson/GH/PS2007 © Rowan Gibson
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- 247. Infinity Ward asks60,000 gaming customers what they want in the next version of the game © Rowan Gibson
- 248. Infinity Ward lepregunta a 60.000 clientes de sus productos qué desean en la siguiente versión del juego © Rowan Gibson
- 249. Best Buy invitesits customers to tweet their tech-related questions and get instant answers © Rowan Gibson
- 250. Best Buy invitaa sus clientes a enviar sus consultas relacionadas con la tecnología por Twitter y obtener respuestas inmediatas © Rowan Gibson
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- 267. Really Fun InteractiveDevices © Rowan Gibson
- 268. Really Fun InteractiveDevices (Dispositivos interactivos realmente entretenidos) © Rowan Gibson
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- 279. Innovators are wave riders They welcome change rather than trying to resist it They have learned how to make change work for them rather than against them They have developed skills which enable them to turn discontinuity into opportunity © Rowan Gibson
- 280. Los innovadores montan olas Aceptan el cambio en lugar de intentar resistirlo Ellos han aprendido cómo hacer que el cambio funcione a su favor en lugar de en su contra Han desarrollado habilidades que les permiten convertir las discontinuidades en oportunidades © Rowan Gibson
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- 283. Spend less timelooking inward and backward and more time looking outward and forward © Rowan Gibson
- 284. Hay que dedicarmenos tiempo a buscar al interior y hacia atrás Y más tiempo a buscar fuera y hacia el futuro © Rowan Gibson
- 285. Harnessing trends Demographics Work and Organizations Consumer Behavior Geopolitical Lifestyles Economics Regulatory Environmental Technology Industry-Specific © Rowan Gibson
- 286. Manejo de tendencias Demografía Trabajo y organizaciones Comportamiento de consumidor Geopolítica Estilos de vida Económica Regulación Ambiental Tecnología Específica por industria © Rowan Gibson
- 287. “What are thedeep, fundamental things that are changing in the world that our competitors have either underestimated or ignored?” © Rowan Gibson
- 288. “¿Cuáles son lascosas profundas, fundamentales que cambian en el mundo que nuestros competidores han subestimado o ignorado?” © Rowan Gibson
- 289. Opportunities pass, they don’t pause © Rowan Gibson
- 290. Las oportunidades pasan, no hacen una pausa © Rowan Gibson
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- 292. Aprovechamiento de recursos © Rowan Gibson
- 293. Leveraging resources Looking at the company and at the world as a LEGO kit of recombinant assets and competencies © Rowan Gibson
- 294. Aprovechamiento de recursos Ver la empresa y el mundo como un juego LEGO de activos y competencias recombinantes © Rowan Gibson
- 295. Core competencies and strategic assets © Rowan Gibson
- 296. Competencias esenciales y activos estratégicos © Rowan Gibson
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- 299. Most companies define themselves by what they do, rather than by what they know or what they own. © Rowan Gibson
- 300. La mayoría delas empresas se definen a sí mismas por lo que hacen, en lugar de por lo que saben o lo que poseen. © Rowan Gibson
- 301. Ask yourself What corecompetencies could we transfer to new opportunities? Could we exploit our strategic assets in new ways to bring new value to customers? © Rowan Gibson
- 302. Pregúntese ¿Que competencias esenciales podríamostransferir a nuevas oportunidades? ¿Podríamos explotar nuestros activos estratégicos de nuevas maneras como para ofrecer nuevo valor a los clientes? © Rowan Gibson
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- 308. Customer data isa strategic asset
- 309. Los datos delos clientes son un activo estratégico
- 311. How many companiesare using their customer data to change and differentiate the customer experience?
- 312. ¿Cuántas empresas utilizanlos datos de sus clientes para cambiar y diferenciar la experiencia de cliente?
- 314. How many companiesare using their customer data the way Amazon.com uses it ?
- 315. ¿Cuántas empresas usanlos datos de sus clientes igual como los usa Amazon.com?
- 316. How could weuse our data to create new value for the customer?
- 317. ¿De qué manera podríamos usar nuestros datos para crear nuevo valor para el cliente?
- 318. What opportunities might arise if we “borrow” the data of other companies and marry it with our own?
- 319. ¿Qué oportunidades podrían surgir si “tomamos prestados” los datos de otras empresas y los juntamos con los nuestros?
- 320. Leveraging other people’s competencies and assets © Rowan Gibson
- 321. Aprovechamiento de las competencias y activos de otras personas © Rowan Gibson
- 322. The biggest musicpromotion in Europe's history © Rowan Gibson
- 323. 2 MIL MILLONESDE DESCARGAS La más grande promoción de música en la historia de Europa © Rowan Gibson
- 328. ¡GIRAR A LAIZQUIERDA DEBES!
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- 330. Aprovechamiento de lasideas existentes
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- 334. Aprovechamiento de lasideas existentes
- 336. Understanding unvoiced customer needs © Rowan Gibson
- 337. Cómo entender las necesidades no expresadas de los clientes © Rowan Gibson
- 338. Understanding unvoiced customer needs Innovators search for unsolved problems, market inefficiencies, unmet needs and wants © Rowan Gibson
- 339. Cómo entender las necesidades no expresadas de los clientes Los innovadores buscan problemas sin resolver , ineficiencias del mercado, necesidades y deseos insatisfechos © Rowan Gibson
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- 341. How much doyou really know about your customers’ unsolved problems, unmet needs and wants? How deep are you digging? © Rowan Gibson
- 342. ¿Cuánto sabe realmenteacerca de los problemas no resueltos y necesidades y deseos insatisfechos de sus clientes? ¿Cuán profundo está cavando? © Rowan Gibson
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- 347. Thinking from the customer backwards © Rowan Gibson
- 348. Cómo pensar enretrospectiva desde el cliente © Rowan Gibson
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- 350. STOP SELLING WHAT YOU HAVE. START SELLING WHAT THEY NEED. IBM ad © Rowan Gibson
- 351. DEJE DE VENDER LO QUE TIENE. COMIENCE A VENDER LO QUE NECESITAN. Aviso de IBM © Rowan Gibson
- 352. Ask yourself what’swrong with it © Rowan Gibson
- 353. Pregúntese qué tienede malo © Rowan Gibson
- 357. What’s wrong witha drill? © Rowan Gibson
- 358. ¿Qué tiene demalo un taladro? © Rowan Gibson
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- 362. What else is wrong with a drill? © Rowan Gibson © Rowan Gibson
- 363. ¿Qué más tienede malo un taladro? © Rowan Gibson © Rowan Gibson
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- 366. What’s wrong withpaint cans? © Rowan Gibson
- 367. ¿Qué tiene demalo un tarro de pintura? © Rowan Gibson
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- 370. In just sixmonths, the new package tripled Dutch Boy sales and also tripled the number of retail outlets. It was the first new paint container in 100 years. © Rowan Gibson
- 371. En solo seismeses, el nuevo envase triplicó las ventas de Dutch Boy y también triplicó la cantidad de locales minoristas. Fue el primer contenedor nuevo de pintura en 100 años. © Rowan Gibson
- 374. Ask yourself what’swrong with it From the perspective of a particular customer group © Rowan Gibson
- 375. Pregúntese qué tienede malo Desde la perspectiva de un grupo de clientes en particular © Rowan Gibson
- 376. What’s wrong witha pizza? © Rowan Gibson
- 377. ¿Qué tiene demalo una © Rowan Gibson pizza?
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- 379. What’s wrong witha gym? © Rowan Gibson
- 380. ¿Qué tiene demalo un © Rowan Gibson gimnasio?
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- 382. Where are thecustomer “Pain Points”? © Rowan Gibson
- 383. ¿Cuáles son los“dolores de cabeza” del cliente? © Rowan Gibson
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- 385. Los 4 lentesde la INNOVACIÓN © Rowan Gibson
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- 387. Building Breakthrough Strategies for Marketing Success Seminarium Marketing Strategy Summit Santiago, Chile – April 26th, 2012 © Rowan Gibson
- 388. Desarrollo de estrategias revolucionarias parael éxito del marketing Cumbre de estrategias de marketing de Seminarium Santiago, Chile – 26 de abril de 2012 © Rowan Gibson
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- 390. Los 4 lentesde la INNOVACIÓN © Rowan Gibson
- 391. Challenging Harnessing Orthodoxies Trends Leveraging Understanding Resources Needs © Rowan Gibson
- 392. Desafío de Manejo de las tendencias ortodoxias Aprovecha Comprensi miento de ón de las recursos necesidad es © Rowan Gibson
- 393. Challenging Orthodoxies Harnessing Trends 1 2 3 4 Leveraging Resources Understanding Needs © Rowan Gibson
- 394. Desafío de lasortodoxias Manejo de las tendencias 1 2 3 4 Aprovechamiento de recursos Comprensión de las necesidades © Rowan Gibson
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- 396. Desafío de lasortodoxias
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- 398. Manejo de lastendencias
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- 402. Comprensión de lasnecesidades
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- 404. ESTRATEGIAS PARA UNA ECONOMÍA DE LA INNOVACIÓN © Rowan Gibson
- 405. Challenging Harnessing Orthodoxies Trends Leveraging Understanding Resources Needs © Rowan Gibson
- 406. Desafío de Manejo de las tendencias ortodoxias Aprovecha Comprensi miento de ón de las recursos necesidad es © Rowan Gibson
- 407. Challenging Harnessing Orthodoxies Trends Leveraging Understanding Resources Needs © Rowan Gibson
- 408. Desafío de Manejo de las las ortodoxias tendencias Aprovecha Comprensi miento de ón de las los necesidad recursos es © Rowan Gibson
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- 410. Desafío de lasortodoxias © Rowan Gibson
- 411. Harnessing Trends © Rowan Gibson
- 412. Manejo de lastendencias © Rowan Gibson
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- 414. Aprovechamiento de los recursos © Rowan Gibson
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- 416. Comprensión de las necesidades © Rowan Gibson
- 417. Challenging Harnessing Orthodoxies Trends Leveraging Understanding Resources Needs © Rowan Gibson
- 418. Desafío de Manejo de las las ortodoxias tendencias Aprovecha Comprensi miento de ón de las los necesidad recursos es © Rowan Gibson
- 425. A new andpenetrating understanding about a situation or a problem
- 426. Un conocimiento nuevoy penetrante acerca de una situación o un problema
- 427. Something you previouslydidn’t know, or didn’t yet think about, that has the power to surprise and inspire you
- 428. Algo que anteriormenteno sabía o en lo que ni siquiera había pensado, que tiene el poder de sorprenderlo e inspirarlo
- 430. Breakthrough Innovation Strategies © Rowan Gibson
- 431. Estrategias revolucionarias de innovación © Rowan Gibson
- 432. Challenging Harnessing Orthodoxies Trends Leveraging Understanding Resources Needs © Rowan Gibson
- 433. Desafío de Manejo de las las ortodoxias tendencias Aprovecha Comprensi miento de ón de las los necesidad recursos es © Rowan Gibson
- 434. Challenging Harnessing Orthodoxies Trends Leveraging Understanding Resources Needs © Rowan Gibson
- 435. Desafío de Manejo de las las ortodoxias tendencias Aprovecha Comprensi miento de ón de las los necesidad recursos es © Rowan Gibson
- 436. Challenging Harnessing Orthodoxies Trends Leveraging Understanding Resources Needs © Rowan Gibson
- 437. Desafío de Manejo de las las ortodoxias tendencias Aprovecha Comprensi miento de ón de las los necesidad recursos es © Rowan Gibson
- 438. “Innovation is just connecting stuff.” Steve Jobs, Apple © Rowan Gibson
- 439. “La innovación es solo conectar cosas.” Steve Jobs, Apple © Rowan Gibson
- 440. Breakthrough Innovation © Rowan Gibson
- 441. Innovación revolucionaria © Rowan Gibson
- 442. Breakthrough Innovation Competence low cost, high-quality appliances © Rowan Gibson
- 443. Innovación revolucionaria Competencia artículos de bajo costo, alta calidad © Rowan Gibson
- 444. Breakthrough Innovation Competence low cost, high-quality appliances Trend more single people (less time and space) © Rowan Gibson
- 445. Innovación revolucionaria Competencia artículos de bajo costo, alta calidad Tendencia más personas solteras (menos tiempo y espacio) © Rowan Gibson
- 446. Breakthrough Innovation Competence low cost, high-quality appliances Trend more single people (less time and space) Orthodoxy dishwashers are big (built for families) © Rowan Gibson
- 447. Innovación revolucionaria Competencia artículos de bajo costo, alta calidad Tendencia más personas solteras (menos tiempo y espacio) Ortodoxia las lavavajillas son grandes (hechas para las familias) © Rowan Gibson
- 448. Breakthrough Innovation Competence low cost, high-quality appliances Trend more single people (less time and space) Orthodoxy dishwashers are big (built for families) Unmet need Small appliances for the kitchen © Rowan Gibson
- 449. Innovación revolucionaria Competencia artículos de bajo costo, alta calidad Tendencia más personas solteras (menos tiempo y espacio) Ortodoxia las lavavajillas son grandes (hechas para las familias) Necesidad insatisfecha artículos pequeños para la cocina © Rowan Gibson
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- 452. Breakthrough Innovation Competence low cost, high-quality appliances © Rowan Gibson
- 453. Innovación revolucionaria Competencia artículos de bajo costo, alta calidad © Rowan Gibson
- 454. Breakthrough Innovation Competence low cost, high-quality appliances Orthodoxy traditional focus on making appliances for the kitchen and the laundry room © Rowan Gibson
- 455. Innovación revolucionaria Competencia artículos de bajo costo, alta calidad Ortodoxia focalización tradicional en hacer artículos para la cocina y la lavandería © Rowan Gibson
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- 457. Breakthrough Innovation Orthodoxy traditionalfocus on making appliances for the kitchen and the laundry room Orthodoxy 80% of buying decisions made by women © Rowan Gibson
- 458. Innovación revolucionaria Ortodoxia focalizacióntradicional en hacer artículos para la cocina y la lavandería Ortodoxia 80% de las decisiones de compra la toman las mujeres © Rowan Gibson
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- 461. unmet need WHO: male “do-it- yourselfers” WHAT: frustrated that “their room” is a mess WHY: no sensible system for solving the problem of “garage- clutter” © Rowan Gibson/
- 462. Necesidad insatisfecha QUIÉN: hombres “hágalo usted mismo” QUÉ: frustrado porque “su espacio” es un desastre POR QUÉ: no existe un sistema sensible para solucionar el problema del “desorden del garaje” © Rowan Gibson/
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- 464. Gladiator Garageworks brought Whirlpool$25 million in extra revenue in just its second year It has become the most significant non-appliance revenue producer in the company’s history. © Rowan Gibson
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- 468. How do wemove into coffee? coffee?
- 469. ¿Cómo nos cambiamos alcafé? café?
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- 480. The ten most importantcustomer problems
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- 496. Who you serve Are there types of customers that are being ignored or under-served by our competitors? Challenging Harnessing Orthodoxies Trends Leveraging Understanding Resources Needs © Rowan Gibson © Rowan Gibson/GH/PS 2007
- 497. A quién atiende ¿Hay tipos de clientes que estén ignorados o sub-atendidos por la competencia? Challenging Harnessing Orthodoxies Trends Leveraging Understanding Resources Needs © Rowan Gibson © Rowan Gibson/GH/PS 2007
- 498.
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- 503. Who you serve Are there potentially new markets or new market segments we could be selling to? Challenging Harnessing Orthodoxies Trends Leveraging Understanding Resources Needs © Rowan Gibson © Rowan Gibson/GH/PS 2007
- 504. A quién atiende ¿Hay mercados potencialmente nuevos o nuevos segmentos de mercado a los que les podríamos vender? Challenging Harnessing Orthodoxies Trends Leveraging Understanding Resources Needs © Rowan Gibson © Rowan Gibson/GH/PS 2007
- 505. © Rowan Gibson Frank Gehry
- 506. © Rowan Gibson Frank Gehry
- 507. © Rowan Gibson Zaha Hadid
- 508. © Rowan Gibson Zaha Hadid
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- 514. 100,000 killed © Rowan Gibson
- 515. 100.000 víctimas fatales © Rowan Gibson
- 516. 100,000 killed © RowanGibson
- 517. 100.000 víctimas fatales ©Rowan Gibson
- 518. 1,000,000 serious medication errors © Rowan Gibson
- 519. 1.000.000 errores serios de administración de medicamentos © Rowan Gibson
- 520. Millions of seriousmedication errors occur every year due to illegible handwriting, misplaced decimal points, missed drug interactions and allergies… © Rowan Gibson Source: Wall Street Journal /Institute of Medicine
- 521. Todos los añosse producen millones de errores serios de administración de medicamentos debido a la caligrafía ilegible, puntos decimales mal ubicados, interacciones y alergias no mencionados de medicamentos… © Rowan Gibson Fuente: Wall Street Journal /Institute of Medicine
- 522. Caroline Kovac © RowanGibson
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- 524. From 2 to1500 employees in 5 years © Rowan Gibson
- 525. De 2 a1500 empleados en 5 años Innovación en la atención de salud y ciencias de la vida © Rowan Gibson
- 526. What you provide Can we change the benefit bundle in ways that will surprise customers and frustrate competitors? Have we defined the customer need we are trying to address broadly enough? Challenging Harnessing Orthodoxies Trends Leveraging Understanding Resources Needs © Rowan Gibson © Rowan Gibson/GH/PS 2007
- 527. Qué entrega ¿Podemos cambiar el conjunto de beneficios de forma de sorprender a los clientes y frustrar a la competencia? ¿Hemos definido las necesidades de los clientes que deseamos satisfacer de forma amplia? Challenging Harnessing Orthodoxies Trends Leveraging Understanding Resources Needs © Rowan Gibson © Rowan Gibson/GH/PS 2007
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- 533. Por aquí empezó a salir mal © Rowan Gibson
- 534. October 2008 - 31% © Rowan Gibson
- 535. Octubre de 2008 - 31% © Rowan Gibson
- 536. November 2008 - 40% © Rowan Gibson
- 537. Noviembre de 2008 - 40% © Rowan Gibson
- 538. December 2008 - 48% © Rowan Gibson
- 539. Diciembre de 2008 - 48% © Rowan Gibson
- 540. 50% of people thinking about buying a car were holding back because they were afraid of losing their jobs. © Rowan Gibson
- 541. 50% de las personas que pensaban en comprar un auto se resistían por temor a perder sus trabajos. © Rowan Gibson
- 542.
- 543. CERTEZA EN TIEMPOS INCIERTOS. Hace una década, Hyundai marcó un hito con America’s Best Warranty, demostrando la fe que tenemos en nuestro vehículos. Hoy, sumada a nuestra garantía, estamos introduciendo Hyundai Assurance, para demostrar la fe que tenemos en usted. Compre hoy cualquier modelo Hyundai nuevo y si durante el siguiente año pierde su ingreso, permitiremos que lo regrese. Esa es la seguridad Hyundai. © Rowan Gibson
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- 545. CERTEZA EN TIEMPOS INCIERTOS. Hace una década, Hyundai marcó un hito con America’s Best Warranty, demostrando la fe que tenemos en nuestro vehículos. Hoy, sumada a nuestra garantía, estamos introduciendo Hyundai Assurance, para demostrar la fe que tenemos en usted. Compre hoy cualquier modelo Hyundai nuevo y si durante el siguiente año pierde su ingreso, permitiremos que lo regrese. Esa es la seguridad Hyundai. © Rowan Gibson
- 546. January 2009 + 14% © Rowan Gibson © Rowan Gibson
- 547. Enero de 2009 + 14% © Rowan Gibson © Rowan Gibson
- 548. February 2009 + 25% © Rowan Gibson © Rowan Gibson
- 549. Febrero de 2009 + 25% © Rowan Gibson © Rowan Gibson
- 550. March 2009 + 33% © Rowan Gibson © Rowan Gibson
- 551. Marzo de 2009 + 33% © Rowan Gibson © Rowan Gibson
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- 553. What you provide Could we deliver similar customer benefits in radically new ways or new settings? What if we changed the form our product or service takes? Challenging Harnessing Orthodoxies Trends Leveraging Understanding Resources Needs © Rowan Gibson © Rowan Gibson/GH/PS 2007
- 554. Qué entrega ¿Podríamos entregar beneficios de clientes de formas radicalmente nuevas o en nuevos entornos? ¿Qué pasa si cambiamos la forma que adopta nuestro producto o servicio? Challenging Harnessing Orthodoxies Trends Leveraging Understanding Resources Needs © Rowan Gibson © Rowan Gibson/GH/PS 2007
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- 602. How you provideit Could we think about alternative distribution channels for our products or services? Challenging Harnessing Orthodoxies Trends Leveraging Understanding Resources Needs © Rowan Gibson © Rowan Gibson/GH/PS 2007
- 603. Cómo lo entrega ¿Podríamos pensar en canales alternativos de distribución para nuestros productos o servicios? Challenging Harnessing Orthodoxies Trends Leveraging Understanding Resources Needs © Rowan Gibson © Rowan Gibson/GH/PS 2007
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- 611. How you provideit How could we make our services more enjoyable and less aggravating for customers? Challenging Harnessing Orthodoxies Trends Leveraging Understanding Resources Needs © Rowan Gibson © Rowan Gibson/GH/PS 2007
- 612. Cómo lo entrega ¿Cómo podemos hacer que nuestros servicios sean más agradables y menos molestos para los clientes? Challenging Harnessing Orthodoxies Trends Leveraging Understanding Resources Needs © Rowan Gibson © Rowan Gibson/GH/PS 2007
- 614.
- 615. Lounge yesterday Why does an airport lounge have to be boring? © Rowan Gibson
- 616. Lounge yesterday ¿Por qué una sala de espera de aeropuerto debe ser aburrida? © Rowan Gibson
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- 619. Why does asport club or gym have to be boring? © Rowan Gibson
- 620. ¿Por qué unclub deportivo o gimnasio debe ser aburrido? © Rowan Gibson
- 622. Why does acomputer store have to be boring?
- 623. ¿Por qué unatienda de computación debe ser aburrida?
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- 626. Why do youhave to wait so long for cement? © Rowan Gibson
- 627. ¿Por qué hayque esperar tanto para que llegue el cemento? © Rowan Gibson
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- 631. STOP SELLING WHAT YOU HAVE. START SELLING WHAT THEY NEED. IBM ad © Rowan Gibson
- 632. DEJE DE VENDER LO QUE TENGA. COMIENCE A VENDER LO QUE NECESITAN. Aviso de IBM © Rowan Gibson
- 633. How you makemoney Could we find an alternative model for making money in this business? Challenging Harnessing Orthodoxies Trends Leveraging Understanding Resources Needs © Rowan Gibson © Rowan Gibson/GH/PS 2007
- 634. Cómo gana dinero ¿Podríamos encontrar un modelo alternativo para ganar dinero en este negocio? Challenging Harnessing Orthodoxies Trends Leveraging Understanding Resources Needs © Rowan Gibson © Rowan Gibson/GH/PS 2007
- 635. How does Microsoftmake money? © Rowan Gibson
- 636. ¿Cómo gana dineroMicrosoft? © Rowan Gibson
- 637. How does Googlemake money? © Rowan Gibson
- 638. ¿Cómo gana dineroGoogle? © Rowan Gibson
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- 644. Tele presencia © RowanGibson
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- 649. $300 per hour ©Rowan Gibson
- 650. $300 por hora ©Rowan Gibson
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- 653. How you makemoney Can we break the dominant pricing paradigm in our industry? Challenging Harnessing Orthodoxies Trends Leveraging Understanding Resources Needs © Rowan Gibson © Rowan Gibson/GH/PS 2007
- 654. Cómo gana dinero ¿Podemos romper el paradigma de precio dominante en nuestro sector? Challenging Harnessing Orthodoxies Trends Leveraging Understanding Resources Needs © Rowan Gibson © Rowan Gibson/GH/PS 2007
- 655. “Come fly withus… we’re 10x cheaper!” © Rowan Gibson
- 656. “Vuele con nosotros… ¡somos 10 veces más económicos!” © Rowan Gibson
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- 660. How you differentiatefrom the competition Are there any dimensions of differentiation which we and our competitors have not yet explored? Challenging Harnessing Orthodoxies Trends Leveraging Understanding Resources Needs © Rowan Gibson © Rowan Gibson/GH/PS 2007
- 661. Cómo se diferenciade la competencia ¿Existe alguna dimensión de diferenciación que nosotros y nuestra competencia aún no hayamos explorado? Challenging Harnessing Orthodoxies Trends Leveraging Understanding Resources Needs © Rowan Gibson © Rowan Gibson/GH/PS 2007
- 662. Is this the only way? Who says this is the only way? © Rowan Gibson
- 663. Is this the only way? ¿Quién dijo que esta es la única forma? © Rowan Gibson
- 665. Is there onlyone way to market cosmetics?
- 666. ¿Existe una forma única para comercializar cosméticos?
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- 682. Breakthrough Innovation Strategies © Rowan Gibson
- 683. Estrategias revolucionarias de innovación © Rowan Gibson
- 684.
- 685. Objetivos de la innovación
- 686. Who you serve What you provide How you provide it How you make money How you differentiate from the competition © Rowan Gibson
- 687. A quién atiende Qué entrega Cómo lo entrega Cómo gana dinero Cómo se diferencia de la competencia © Rowan Gibson
- 688. Innovation must bean “all-the-time, everywhere” capability… …a new corporate way of life © Rowan Gibson
- 689. La innovación debeser una capacidad “permanente y omnipresente”… …una nueva forma de vida corporativa © Rowan Gibson
- 690. “An open marketfor ideas” © Rowan Gibson
- 691. “Un mercado abiertopara las ideas” © Rowan Gibson
- 692. “Ideas come from everywhere. Some people think that ideas come from the top down. Some think they come from the bottom up. They come from everywhere.” Marissa Mayer, VP, product and user experience, Google © Rowan Gibson
- 693. “Las ideas provienen de todas partes. Algunos piensan que las ideas provienen desde arriba. Algunos piensan que provienen desde abajo. Provienen de todas partes.” Marissa Mayer, VP, productos y experiencia de usuarios, Google © Rowan Gibson
- 694. Ordinary people are capable of extraordinary innovation © Rowan Gibson
- 695. Las personas común y corrientes son capaces de innovaciones extraordinarias © Rowan Gibson
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- 706. Sales Increase Saturdays = 22% Sundays = 30% © Rowan Gibson
- 707. Aumento de ventas Sábados = 22% Domingos = 30% © Rowan Gibson
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- 709. $3.800 millones Ventas de sándwiches de Subway de 30 centímetros a $5* Al cierre anual de agosto de 2009 Datos: The NPD Group/Crest © Rowan Gibson
- 710. Letting the outside in © Rowan Gibson
- 711. Permitir el ingreso del exterior © Rowan Gibson
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- 713. Open Innovation © RowanGibson
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- 718. 50% 20% © Rowan Gibson
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- 730. The Leisure Passenger ©Rowan Gibson
- 731. Pasajero por placer ©Rowan Gibson
- 732. The Business Traveller ©Rowan Gibson
- 733. Viajero de negocios ©Rowan Gibson
- 734. The Everyday Passenger ©Rowan Gibson
- 735. Pasajero del díaa día © Rowan Gibson
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- 744. Design the Car youwant to Drive © Rowan Gibson
- 745. Diseñe el auto que desee conducir © Rowan Gibson
- 746. Design the advertising you wantto watch © Rowan Gibson
- 747. Diseñe la publicidad que desee ver © Rowan Gibson
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- 751. There is noplan © Rowan Gibson
- 752. No hay plan ©Rowan Gibson
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- 759. APRIL 2013 “A year from now, you may wish you had started today.” Karen Lamb © Rowan Gibson
- 760. ABRIL DE 2013 “En un año más es probable que estén deseando haber partido hoy.” Karen Lamb © Rowan Gibson
- 761. Marketing Strategy Innovation www.rowangibson.com
- 762. Estrategia de marketing Innovación www.rowangibson.com