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Semestre 2011 i - proyecto - semana nº 03 (2)
Este documento presenta una introducción a la visión estratégica de las industrias. Explica conceptos clave como visión, estrategia, impulsores del cambio y fuerzas propulsoras. Luego, introduce el modelo de Michael Porter para el análisis estructural de las industrias, incluyendo las cinco fuerzas competitivas y el diamante competitivo. Finalmente, señala que reconocerá las ventajas comparativas y competitivas del Perú basadas en sus recursos renovables y no renovables.
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- 1. TEMA Nº 03:VISIONESTRATEGICA DE LA INDUSTRIA 2011 - I FORMULACION Y EVALUACION DE PROYECTOS Ingº José Manuel García Pantigozo [email protected]
- 2. Objetivos de Aprendizaje •Visión estratégica. • M. Porter y su aporte a la industria. • Conocer el Modelo de Michael Porter en el Análisis Estructural de la Industria. • Reconocer las Ventajas comparativas y competitivas del Perú: recursos renovables y no renovables. • Conocer las potencialidades del Perú. 2
- 3.
- 4. “ No hayvientos favorables para aquel que no sabe adonde quiere ir” Séneca
- 5. Impulsadores del cambio(Drivers) Demografía - cambios en la población Ciencia y tecnología - conocimiento e innovación Medio ambiente - ecología global Actitudes, Valores, Creencias – de la opinión hasta la religión Economía Global -mercados independientes, comercio Gobierno e instituciones – organización política Amenazas - para la civilización y la infraestructura
- 6. Fuerzas Propulsoras Globalización Nuevas tecnologías Hipercompetencia Hiperinformación Multiculturalismo y múltiplosmodelos 1950 1960 1970 1980 1990 2000 2009 Certeza Un mundo previsible Estilo: gerente Incertidumbre Un mundo complejo e impredecible Estilo: líder Era Industrial Era de la información
- 7. Siete formas depredecir Clarividente: “Dícese del que posee clarividencia” Visionario: “El que, por su fantasía exaltada se figura y cree cosas quiméricas” Vidente-profeta: “El que por señales o cálculos hechos previamente conjetura y predice acontecimientos futuros” Anticipador: “Que anticipa” Futurista: “Dícese del partidario del futurismo” Prospectivo: “Que se refiere al futuro” Futurólogo: “Persona que profesa o cultiva la futurología” Lo desconocido(ya sea futuro o no) Visión: “Conocimiento claro e inmediato Visión: “Conocimiento claro e inmediato, sin raciocinio” Profecía: “Predicción hecha en virtud de un don sobrenatural” Anticipación: “Acción y efecto de anticiparse” (de anticipación =de ciencia ficción) Futuro: “Que esta por venir” Prospección: “Exploración de posibilidades futuras basadas en indicios presentes” (Foresight) Futuro: “Que esta por venir” Clarividencia:Facultad paranormal de adivinar hechos futuros u ocurridos en otros lugares” Visionar: “Creer que las cosas reales son inventadas” Profetizar: “Anunciar que ocurra o tenga efecto alguna cosa antes del tiempo regular” Anticipar: “Hacer que ocurra o tenga efecto alguna cosa antes del tiempo regular” Futurismo: “Actitud espiritual, política, etc orientada hacia el futuro” Prospectiva: “Conjunto de análisis y estudios realizados con el fin de explorar o predecir el futuro en alguna materia” Futurología: “Conjunto de los estudios que se proponen predecir científica-mente el futuro del hombre” Sujeto Objeto Actividad Predecir: “Anunciar por revelación, ciencia o conjetura, algo que habrá de suceder” Fuente: Eric Bas. Prospectiva: Cómo usar el pensamiento sobre el futuro. Barcelona. Ariel p. 26
- 8. Estrategia • Tiene unorigen militar viene del Griego – Oficina del general – Con el tiempo tomo diferentes acepciones: • Ciencia o arte del comando militar ,que se aplica a la conducción global de operaciones de combate a gran escala • maniobra militar diseñada para sorprender o engañar al enemigo • El arte de usar estratagemas en política, negocios etc.
- 9. Dentro de unaIndustria, Hay Compañías que... • Son muy exitosas • Mientras que otras son un fracaso Y esto no es obra de la casualidad. . .
- 10. Pero también hayIndustrias que..... • Son mas rentables • Que otras Y esto tampoco es obra de la casualidad!
- 11. En una industriaen crecimiento no se nota la falta de estrategia
- 12. Pero en lamadurez se comienza a sufrir la falta de un posicionamiento ventajoso
- 13. La dinámica delnuevo milenio acelera la madurez de una industria y su clima competitivo COMPLETENCIA GLOBAL ENTORNO MAS ACTIVO DESARROLLO TECNOLOGICO EMPRESAS MAS AGRESIVAS ESTRATEGIA COMPETITIVA MAS ADECUADA
- 14. El entorno delsegundo milenio • LA TECNOLOGÍA TIENE UN PROFUNDO IMPACTO SOBRE : -Los productos -Los métodos de producción -La productividad -El accionar geográfico de las empresas -La información y las comunicaciones -Los gobiernos y las naciones -La cultura y los individuos -Los sistemas de gobierno -Las estructuras organizacionales de las empresas
- 15. Para hablar delas ventajas competitivas del segundo milenio, debemos hablar de: • -El análisis estratégico. • -Las nuevas organizaciones. • -El impacto los nuevos sistemas de información e Internet.
- 16. M. Porter y suaporte a la industria
- 17. 5 FUERZAS DEPORTER
- 18.
- 19.
- 20.
- 21. Conocer el Modelode Michael Porter en el Análisis Estructural de la Industria
- 22. Modelo de Porterpara el Análisis de Estructura Competitiva Competidores Potenciales Productos/ servicios sustitutos ClientesProveedores COMPETIDORES EN EL SECTOR INDUSTRIAL Rivalidad entre los competidores Poder negociador de los clientes Amenaza de productos o servicios sustitutos Amenaza de nuevos entrantes Poder negociador de los proveedores
- 23. Análisis de Proveedores •PODER DE NEGOCIACIÓN DE PROVEEDORES – Estructura • Configuración industrial de proveedores • Importancia de los proveedores para la empresa – Grado de concentración • Distribución de los proveedores: Monopolio • Mayor concentración implica mayor poder de negociación – Posibilidades de integración vertical hacia adelante • Mayor posibilidad integración vertical implica mayor poder de negociación – Grado o nivel de diferenciación • Mayor diferenciación de productos implica mayor poder de negociación • Ej.: Productos industriales especializados, material médico de precisión
- 24. Análisis de Clientes •PODER DE NEGOCIACIÓN DE CLIENTES – Estructura • Configuración industrial de clientes • Importancia de los clientes para la empresa – Grado de concentración • Distribución de los clientes: Monopsonio • Mayor concentración implica mayor poder de negociación – Posibilidades de integración vertical hacia atrás • Mayor posibilidad integración vertical implica mayor poder de negociación – Grado o nivel de diferenciación • Mayor diferenciación de productos implica menor poder de negociación • Ej.: FORD (Almusafes), SEAT (Martorell)
- 25. • RIVALIDAD ENLA INDUSTRIA – Grado de concentración • Número y distribución de competidores • Población: menor número de empresas implica mayor concentración • Dispersión: tamaños más diferentes implican mayor concentración • índices: p. Ej. Concentración en las Ni empresas, I. de Gini, Curva de Lorentz, etc. – Diferenciación de productos • Mayor diferenciación de productos implica mayor fidelidad de clientes y mayor estabilidad de demanda, y por tanto menor rivalidad – Barreras de salida • Existencia de activos físicos idiosincrásicos, costes fijos de salida elevados, barreras legales, barreras psicológicas, barreras de movilidad Análisis de Competidores
- 26. • La existenciade productos sustitutivos incrementa la rivalidad en la industria • Un producto sustitutivo de otro es aquél que satisface las mismas necesidades en el mismo mercado pero con otra tecnología • La aparición de productos sustitutivos tiene su origen, en la mayoría de los casos, en los procesos de innovación tecnológica • Ejs.: Super 8/vídeo, vinilo/CD, diskettes/CD ROM, vídeo/DVD, fotografía óptica/fotografía digital Análisis de Productos Sustitutivos
- 27. • POTENCIAL DENUEVOS ENTRANTES – Características sector • Tasa de crecimiento del mercado elevada • Tasa de rentabilidad media por empresa elevada – Características de la empresa • Empresas clientes y/o proveedoras • Empresas en negocios relacionados • Empresas con tamaño mínimo eficiente superior a mercado doméstico: multinacionales • BARRERAS DE ENTRADA: ventaja de empresas instaladas – Economías de escala – Diferenciación – Ventajas en costes independientes del tamaño – Efectos Aprendizaje y Experiencia Análisis de Competidores Potenciales (I)
- 28. • ECONOMÍAS DEESCALA – La economía de escala recoge la relación decreciente entre el coste unitario de producción y la cantidad producida por periodo – Causas de las economías de escala • La escala facilita la división del trabajo y la especialización, que mejoran la productividad del trabajo reduciendo el coste unitario • Como las inversiones fuertes en equipos productivos especializados suponen costes fijos elevados, sólo se rentabilizarán con volúmenes elevados de producción • Existencia de costes fijos previos a la producción (I+D, estudios de mercado, etc.) elevados. • Reducciones de precio por volumen en el aprovisionamiento Análisis de Competidores Potenciales (II)
- 29. • ECONOMÍAS DEESCALA – Categorías • Economías de Tamaño: el coste unitario de producción se reduce por factores endógenos – Economías Reales: el Δ de tamaño posibilita la reducción en el consumo de factores por unidad de producto terminado – Economías Monetarias: el Δ de tamaño posibilita un poder de negociación que se traduce en reducciones en el precio de los factores • Economías Externas: el coste unitario de producción se reduce por factores exógenos (redes de transporte o comunicaciones, sistemas de formación y cualificación, etc.) Análisis de Competidores Potenciales (III)
- 30. • ECONOMÍAS DEESCALA como barrera de entrada: – El “Tamaño Mínimo Eficiente”, Q*, o menor volumen de producción para el cual el coste unitario alcanza el mínimo, determina el nº de empresas con cabida a LP en el sector. Cu QQ* Coste Margen Coste Margen Coste Margen Coste P1 P2 P Cu Análisis de Competidores Potenciales (IV)
- 31. • DIFERENCIACIÓN – Mideel punto hasta el cual los clientes muestran preferencia por alguno de los productos de alguna de las empresas del sector – Diferenciación Real vs. Diferenciación Percibida o Inducida – Diferenciación como barrera de entrada: Coste Margen Coste Margen Coste Margen Coste P1 P2 P Análisis de Competidores Potenciales (V)
- 32. • VENTAJAS ENCOSTES INDEPENDIENTES DEL TAMAÑO – Ventajas en producción • Posesión tecnología • Posesión fuentes de aprovisionamiento • Acceso privilegiado a fuentes de financiación – Ventajas en distribución • Posesión de sistemas de distribución únicos • EFECTO APRENDIZAJE Y EFECTO EXPERIENCIA Análisis de Competidores Potenciales (V)
- 33. Reconocer las Ventajas Comparativasy competitivas del Perú: recursos renovables y no renovables.
- 45. LA COMPETITIVIDAD INDIVIDUALES POR COMPETENCIAS