Seminario gestion de proyectos

PROGRAMA DE ESPECIALIZACIÓN EN:

GESTIÓN
DE PROYECTOS

MBA. ROBERTO A. OROPEZA
robantoy@gmail.com

Al igual que he aprendido de muchas
personas, en ésta oportunidad comparto
éste material que espera sea de utilidad
para el que lo necesite.
Tan solo pido que una vez utilizado, pueda
ser compartido por otras personas.
Es importante compartir la información,
ya que con ella cada individuo, obtendrá
el beneficio particular del mismo.
Gracias por compartir la información.

OBJETIVO GENERAL
Ofrecer a los participantes la metodología de Gestión de proyectos,
basado en las mejores practicas internacionales, tomando como
referencia aspectos del PMI & PMBOK, al igual que otras técnicas,
con el fin de apoyarlos en la estandarización de un esquema
corporativo para la gestión de proyectos, que puedan adoptar como
organización, y marque las pautas en el desarrollo de proyectos
corporativos.
•

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Presentar y analizar los aspectos mas relevantes y de mayor
impacto de la metodología del PMI & PMBOK

•

Identificar los aspectos más relevantes que generan brechas, en el
desarrollo y obtención de resultados, al desarrollar proyectos
corporativos.

•

Dar orientación en las pautas más resaltantes, al momento de
adoptar una metodología estándar para el desarrollo de proyectos.

•

Proporcionar información complementaria sobre el tema.

ENFOQUE DEL PROGRAMA
Más allá de toda la experticia y experiencia,

Para todo esto se requiere, además de la

que

sus

experticia que cada uno posee, un trabajo

respectivas áreas de trabajo, éste programa

coordinado, en el que variables o aspectos

tiene cómo enfoque principal, presentar una

como,

serie de recomendaciones, acerca de las

liderazgo, la negociación y manejo de

mejores

de

conflictos, la escucha, el manejo efectivo del

Proyectos, aunado a esto, ofrecer las

tiempo, el manejo efectivo de reuniones,

pautas

éstos

entre otros, se haga presente en cada uno

de

ir

de los participantes, y sea un impulso o

construyendo una cultura en Unicomer,

estímulo al resto de la organización, para ir

acerca de cuales son las mejores prácticas

acrecentando la cultura de trabajo en

o

Unicomer, basada en equipos de alto

poseen

los

participantes

prácticas

en

principales

participantes

tomen

metodología

para

la

para
la

en

Gestión
que

iniciativa

el

desarrollo

de

proyectos.
Y por último sentar las bases para que a
futuro los proyectos sean centralizados y
coordinados, desde la oficina de Gerencia
de Proyectos.

La

desempeño.

comunicación

asertiva,

el

ESQUEMA DE CONTENIDOS
Sección 1, El Marco de referencia para la
Dirección de Proyectos, proporciona una base
para entender la dirección de proyectos. Esta
sección consta de dos capítulos.

Sección 2, La Norma para la Dirección de
Proyectos, define los procesos de dirección de
proyectos y define las entradas y salidas para cada
proceso.

Capítulo 1, Introducción, presenta el fundamento y
finalidad de la norma. Define qué es un
proyecto y analiza la dirección de proyectos así
como la relación entre dirección de proyectos,
dirección de programas y gestión del portafolio.
También se analiza el rol del director del
proyecto.

Capítulo 3, Procesos de Dirección de Proyectos
para un Proyecto, define los cinco grupos de
procesos:
Iniciación,
Planificación,
Ejecución,
Seguimiento y Control, y Cierre. Este capítulo
relaciona las Áreas de Conocimiento de la
Dirección de Proyectos con los grupos de procesos
específicos de la dirección de proyectos.

Capítulo 2, Ciclo de Vida del Proyecto y
Organización, ofrece un panorama general del
ciclo de vida del proyecto y su relación con el
ciclo de vida del producto. Describe las fases
del proyecto y su relación entre sí y con el
proyecto, e incluye un panorama general de la
estructura de la organización que puede influir
en el proyecto y la manera en que éste es
dirigido.

Sección 3, Las Áreas de Conocimiento de la
Dirección de Proyectos, describe las Áreas de
Conocimiento de la Dirección de Proyectos, enumera
los procesos de dirección de proyectos y define las
entradas, herramientas y técnicas y salidas para cada
área. Cada uno de los nueve capítulos se centra en
un Área de Conocimiento específica.

El Capítulo 4, Gestión de la Integración del
Proyecto, define los procesos y actividades que
integran los diversos elementos de la dirección de
proyectos. Este capítulo incluye:
• Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto
• Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto
• Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto
• Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto
• Realizar Control Integrado de Cambios
• Cerrar el Proyecto o la Fase

Capítulo 6, Gestión del Tiempo del Proyecto, se
centra en los procesos que se utilizan para garantizar
la conclusión a tiempo del proyecto. Este capítulo
incluye:
• Definir las Actividades
• Secuenciar las Actividades
• Estimar los Recursos para las Actividades
• Estimar la Duración de las Actividades
• Desarrollar el Cronograma
• Controlar el Cronograma

Capítulo 5, Gestión del Alcance del Proyecto,
muestra los procesos involucrados en garantizar que
el proyecto incluya todo (y únicamente) el trabajo
requerido para completarlo exitosamente. Este
capítulo incluye:
• Recopilar los Requisitos
• Definir el Alcance
• Crear la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT)
• Verificar el Alcance
• Controlar el Alcance

Capítulo 7, Gestión de los Costos del Proyecto,
describe los procesos involucrados en planificar,
estimar, presupuestar y controlar los costos de modo
que se complete el proyecto dentro del presupuesto
aprobado. Este capítulo incluye:
• Estimar los Costos
• Determinar el Presupuesto
• Controlar los Costos

Capítulo 8, Gestión de la Calidad del Proyecto,
describe los procesos, involucrados en planificar, dar
seguimiento, controlar y garantizar que se cumpla con
los requisitos de calidad del proyecto. Este capítulo
incluye:
• Planificar la Calidad
• Realizar el Aseguramiento de Calidad
• Realizar el Control de Calidad
Capítulo 9, Gestión de los Recursos Humanos del
Proyecto, describe los procesos involucrados en la
planificación, adquisición, desarrollo y gestión del
equipo del proyecto. Este capítulo incluye:
• Desarrollar el Plan de Recursos Humanos
• Adquirir el Equipo del Proyecto
• Desarrollar el Equipo del Proyecto
• Gestionar el Equipo del Proyecto

Capítulo
10,
Gestión
de
las
Comunicaciones del Proyecto, identifica los
procesos involucrados en garantizar que la
generación,
recopilación,
distribución,
almacenamiento y disposición final de la
información del proyecto sean adecuados y
oportunos. Este capítulo incluye:
• Identificar a los Interesados
• Planificar las Comunicaciones
• Distribuir la Información
• Gestionar las Expectativas de los
Interesados
• Informar el Desempeño


Capítulo 11, Gestión de los Riesgos del
Proyecto, describe los procesos involucrados en
la identificación, análisis y control de los riesgos
para el proyecto. Este capítulo incluye:
• Planificar la Gestión de Riesgos
• Identificar los Riesgos
• Realizar Análisis Cualitativo de Riesgos
• Realizar Análisis Cuantitativo de Riesgos
•Planificar la Respuesta a los Riesgos
• Dar seguimiento y Controlar los Riesgos

Capítulo 12, Gestión de las Adquisiciones del
Proyecto, describe los procesos involucrados en la
compra o adquisición de productos, servicios o
resultados para
el proyecto. Este capítulo incluye:
• Planificar las Adquisiciones
• Efectuar las Adquisiciones
• Administrar las Adquisiciones
• Cerrar las Adquisiciones
El Capítulo 13, Gestión de los Stakeholders
•Identificar los Stakeholders
•Planear la Gestión de los Stakeholders
•Administrar el Involucramiento de los Stakeholders
•Controlar el Involucramiento de los Stakeholders

CÓMO ESTARÁ ESTRUCTURADO ESTE PROGRAMA

CÓMO ABORDAREMOS LOS CONTENIDOS
Planificación

Integración

Alcance

Tiempos

Costos

Calidad

Recursos
Humanos

Comunicaciones

Riesgos

Adquisiciones

PROCESOS

Seguimiento
y Control

Iniciación

Involucrados

Ejecución

Cierre

Analizaremos las posibles
brechas, o aspectos a mejorar en
la Gestión de Proyectos

Abordaremos el consenso para
adoptar una metodología de
Gestión de Proyectos

HERRAMIENTAS
COMPLEMENTARIAS

Casos reales o situaciones
particulares en Unicomer

AREAS
DEL
CONOCIMIENTO

Se Sustenta en Herramientas Ontológicas como:
Comunicación Asertiva, Escucha Activa, Negociación y Manejo de Conflictos., Liderazgo,
Manejo Efectivo del Tiempo, Reuniones Efectivas

Llegar a la cultura de desarrollar
la Oficina de Gerencia de
proyectos (PMO)

EXPLORACIÓN DE LAS EXPECTATIVAS
DE LOS PARTICIPANTES

CUÁLES SON MIS EXPECTATIVAS SOBRE ESTA FORMACIÓN………….. ?
QUÉ ESPERO LLEVARME COMO APRENDIZAJE DE ESTE PROGRAMA…………... ?

INTRODUCCIÓN
A LA GESTIÓN DE
PROYECTOS

INTRODUCCIÓN
La

Guía

de

los

Fundamentos

para

la

Los primeros dos capítulos de la Guía del

Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK) es

PMBOK

una norma reconocida en la profesión de la

conceptos clave en el ámbito de la dirección

Dirección de Proyectos. Por Norma se hace

de proyectos. El Capítulo 3 presenta la norma

referencia

para la dirección de proyectos. Resume los

describe

a

un

documento

normas,

métodos,

formal

que

procesos

y

procesos,

presentan

entradas

una

y

introducción

salidas

a

que

prácticas establecidos. Al igual que en otras

generalmente

profesiones, como la Ingeniería, la Medicina y

prácticas en la mayoría de los proyectos. Los

las Ciencias Económicas, el conocimiento

Capítulos 4 a 13 constituyen la Guía de los

contenido en esta norma evolucionó a partir

Fundamentos para la Dirección de Proyectos.

de las buenas prácticas reconocidas por

Amplían la información contenida en la norma

profesionales dedicados a la dirección de

mediante la descripción de las entradas y

proyectos,

salidas, así como de las herramientas y

desarrollo.

quienes

contribuyeron

a

su

se

consideran

buenas

técnicas utilizadas para dirigir proyectos.

QUÉ ES UN PROYECTO ?
Un proyecto es un esfuerzo temporal que
se lleva a cabo para crear un producto,
servicio o resultado único. La naturaleza
temporal de los proyectos indica un
principio y un final definidos.
El final se alcanza cuando se logran los
objetivos del proyecto o cuando se termina el
proyecto porque sus objetivos no se
cumplirán o no pueden ser cumplidos, o
cuando ya no existe la necesidad que dio
origen al proyecto.
Temporal no necesariamente significa de
corta
duración. En general, esta cualidad no se
aplica al producto, servicio o resultado creado
por el proyecto; la mayor parte de los
proyectos se emprenden para crear un
resultado duradero

Un esfuerzo de trabajo permanente es por lo
general un proceso repetitivo, puesto que
sigue los procedimientos existentes de una
organización.
En contraposición, debido a la naturaleza
única de los proyectos, puede existir
incertidumbre respecto de los productos,
servicios o resultados que el proyecto genera.
Las tareas del proyecto pueden ser nuevas
para el equipo del proyecto, lo que hace
necesario planificar con mayor dedicación que
si se tratara de un trabajo de rutina. Además,
los proyectos se llevan a cabo en todos los
niveles de una organización.
Un proyecto puede involucrar a una sola
persona, una sola unidad o múltiples unidades
dentro de la organización.
.

QUÉ ES LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS ?
La dirección de proyectos es la aplicación
de
conocimientos,
habilidades,
herramientas y técnicas a las actividades
del proyecto para cumplir con los
requisitos del mismo.
Se logra mediante la aplicación e integración
adecuadas de los procesos de la dirección de
proyectos, agrupados lógicamente, que
conforman los 5 grupos de procesos. Estos 5
grupos de procesos
son:
• Iniciación,
• Planificación,
• Ejecución,
• Seguimiento y Control, y
• Cierre.

Dirigir un proyecto por lo general implica:
•identificar requisitos,
•
abordar las diversas necesidades,
inquietudes y expectativas de los interesados
según se planifica y efectúa el proyecto,
• equilibrar las restricciones contrapuestas del
proyecto que se relacionan, entre
otros aspectos, con:
•el alcance
•la calidad
•el cronograma
•el presupuesto
•los recursos y
•el riesgo.
El proyecto específico influirá sobre las
restricciones en las que el director del
proyecto necesita concentrarse.

GESTIÓN DEL PORTAFOLIO
El término portafolio se refiere a un
conjunto de proyectos o programas y otros
trabajos que se agrupan para facilitar la
dirección eficaz de ese trabajo para cumplir
con los objetivos estratégicos del negocio.
Los proyectos o programas del portafolio no
son necesariamente interdependientes ni están
directamente relacionados.
Por ejemplo, una compañía de infraestructura
que tiene el objetivo estratégico de “maximizar
el rendimiento de su capital invertido” puede
incluir en un portafolio una combinación de
proyectos en el ámbito del petróleo y gas, la
energía, el agua, los caminos, ferrocarriles y
aeropuertos.
A partir de esta combinación, la compañía
puede optar por gestionar como un solo
programa los proyectos relacionados. Todos
los proyectos energéticos pueden ser
agrupados como un programa de energía.

Del mismo modo, todos los proyectos hídricos
pueden ser agrupados como un programa
hídrico.
La gestión del portafolio se refiere a la gestión
centralizada de uno o más portafolios, que
incluye identificar, establecer prioridades,
autorizar, dirigir y controlar proyectos,
programas y otros trabajos relacionados para
alcanzar
los
objetivos
específicos
y
estratégicos del negocio.
La gestión del portafolio se centra en asegurar
que los proyectos y programas se revisen a fin
de establecer prioridades para la asignación de
recursos, y en que la gestión del portafolio sea
consistente con las estrategias de la
organización y esté alineada con ellas.

DIRECCIÓN DE PROGRAMAS
Un programa se define como un grupo de
proyectos relacionados administrados de
forma coordinada para obtener beneficios y
control, que no se obtendrían si se
gestionaran en forma individual.
Los programas pueden incluir elementos de
trabajo relacionados que están fuera del alcance
de los proyectos específicos del programa. Un
proyecto puede o no formar parte de un
programa, pero un programa incluye siempre
proyectos.
La dirección de programas se define como la
dirección coordinada y centralizada de un
conjunto de proyectos para lograr los objetivos y
beneficios estratégicos de la organización.
Dentro de un programa, los proyectos se
relacionan mediante el resultado común o la
capacidad colectiva
La dirección de programas se centra en las
interdependencias entre los proyectos y ayuda a
determinar el enfoque óptimo para gestionarlas.

•

Resolver restricciones de los recursos y/o
conflictos que afectan a múltiples proyectos
dentro del sistema;
• Ajustar la dirección estratégica/de la
organización que afecta las metas y los
objetivos de los proyectos y del programa, y
• Resolver problemas y cambiar la gestión
dentro de una estructura de gobernabilidad
compartida.
Un ejemplo de un programa sería un nuevo
sistema de comunicaciones vía satélite con
proyectos para el diseño y construcción del
satélite y las estaciones terrestres, la
integración del sistema y el lanzamiento del
satélite.

OFICINA DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS
Una oficina de dirección de proyectos es un
cuerpo
o
entidad
dentro
de
una
organización
que
tiene
varias
responsabilidades asignadas con relación a
la dirección centralizada y coordinada de
aquellos proyectos que se encuentran bajo
su jurisdicción.
Las responsabilidades de una oficina de
gestión de proyectos pueden abarcar desde
proveer funciones de apoyo para la dirección
de proyectos hasta la responsabilidad de dirigir
proyectos directamente.
Los proyectos a los que esta oficina brinda
apoyo o dirige pueden no estar relacionados,
salvo por el hecho de ser dirigidos en conjunto.
La forma, función y estructura específicas de
una oficina de dirección de proyectos dependen
de las necesidades de la organización que ésta
apoya.

DIRECCIÓN DE PROYECTOS Y GESTIÓN DE LAS OPERACONES
Las operaciones son una función de la
organización que se efectúa permanentemente,
con actividades que generan un mismo producto
o proveen un servicio.
Por ejemplo: operaciones de producción, operaciones
de fabricación y operaciones de contabilidad. A pesar
de su naturaleza temporal, los proyectos pueden
colaborar en el logro de los objetivos de la
organización cuando están alineados con su
estrategia. Las organizaciones cambian a veces sus
operaciones, productos o sistemas mediante la
creación de iniciativas de negocio estratégicas.
Los proyectos requieren la dirección de proyectos,
mientras que las operaciones necesitan la gestión de
procesos de negocio o la gestión de operaciones.

ROL DEL DIRECTOR DEL PROYECTO
El director del proyecto es la persona asignada por
la organización ejecutante para alcanzar los
objetivos del proyecto.
El rol del director del proyecto es diferente al de un
gerente funcional o de un gerente de operaciones. Por
lo general, el gerente funcional se dedica a la
supervisión gerencial de un área técnica o
administrativa, mientras que los gerentes de
operaciones son responsables de una faceta del
negocio básico.
•Conocimiento. Se refiere a lo que director del proyecto
sabe sobre la dirección de proyectos.
•Desempeño. Se refiere a lo que el director del proyecto
puede hacer o lograr si aplica los conocimientos en
dirección de proyectos.
•Personal. Se refiere a la manera en que el director del
proyecto se comporta cuando ejecuta el proyecto o
actividades relacionadas. La capacidad personal abarca
actitudes, características básicas de la personalidad y
liderazgo (la capacidad de guiar al equipo de un
proyecto mientras se cumplen los objetivos del proyecto
y se equilibran las restricciones del mismo).

FACTORES AMBIENTALES DE LA EMPRESA
Los factores ambientales de la empresa se refieren a
elementos tangibles e intangibles, tanto internos
como externos que rodean el éxito de un proyecto o
influyen en él. Estos factores pueden provenir de
cualquiera de las empresas implicadas en el
proyecto. Los factores ambientales de la empresa
pueden aumentar o restringir las opciones de la dirección
de proyectos, y pueden influir de manera positiva o
negativa sobre el resultado. Se consideran entradas para
la mayoría de los procesos de planificación.
Entre los factores ambientales de la empresa, se
incluyen:
• procesos, estructura y cultura de la organización
• normas de la industria o gubernamentales
• infraestructura
• recursos humanos existentes
•Administración de personal
•Condiciones del mercado
• Tolerancia al riesgo por parte de los interesados;
• Clima político
• Canales de comunicación establecidos en la
organización
•Otros

CICLO DE VIDA DEL
PROYECTO
Y ORGANIZACIÓN

CICLO DE VIDA DEL PROYECTO Y ORGANIZACIÓN
Los proyectos y la dirección de proyectos se
llevan a cabo en un ambiente más amplio
que el proyecto mismo.
Entender este contexto contribuye a
asegurar que el trabajo se lleve a cabo de
acuerdo con los objetivos de la empresa y se
gestione
de
conformidad
con
las
metodologías de prácticas establecidas de la
organización.

CICLO DE VIDA DEL PROYECTO, PANORAMA GENERAL
El ciclo de vida del proyecto es un conjunto de
fases del mismo, generalmente secuenciales y en
ocasiones superpuestas, cuyo nombre y número
se determinan por las necesidades de gestión y
control de la organización u organizaciones que
participan en el proyecto, la naturaleza propia del
proyecto y su área de aplicación. .
El ciclo de vida del proyecto puede ser determinado o
conformado por los aspectos únicos de la
organización, de la industria o de la tecnología
empleada. Mientras que cada proyecto tiene un inicio y
un final definidos, los entregables específicos y las
actividades que se llevan a cabo entre éstos variarán
ampliamente de acuerdo con el proyecto. El ciclo de
vida proporciona el marco de referencia básico para
dirigir el proyecto, independientemente del trabajo
específico involucrado.

CARACTERÍSTICAS DEL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO
Los proyectos varían en tamaño y complejidad. Todos
los proyectos, sin importar cuán pequeños o grandes,
o cuán sencillos o complejos sean, pueden
configurarse dentro de la siguiente estructura del ciclo
de vida
•
•
•
•

inicio
organización y preparación
ejecución del trabajo y
cierre.

A menudo se hace referencia a esta estructura
genérica del ciclo de vida durante las comunicaciones
con la alta dirección u otras entidades menos
familiarizadas con los detalles del proyecto.
Esta perspectiva general puede proporcionar un marco
de referencia común para comparar proyectos, incluso
si son de naturaleza diferente.

NIVELES TÍPICOS DE COSTO Y DOTACIÓN DE PERSONAL DURANTE EL
CICLO DE VIDA DEL PROYECTO
Starting
The
Project

Organizing
and
Preparing

Carrying out the work

Closing
The
Project

Level
Staffing
and
Cost

Project
Charter

Project
Management
Plan

Accepted
Deliverables

Time

Archived
Project
Documents

FASES DEL PROYECTO
Las fases del proyecto son divisiones dentro del
mismo proyecto, donde es necesario ejercer un
control adicional para gestionar eficazmente la
conclusión de un entregable mayor.
Las fases del proyecto suelen completarse de
manera
secuencial,
pero
en
determinadas
situaciones de un proyecto pueden superponerse.
La estructuración en fases permite la división del
proyecto en subconjuntos lógicos para facilitar su
dirección, planificación y control.

GRÁFICO 2-3. EJEMPLO DE PROYECTO DE UNA SOLA FASE
Monitoring & Controlling Processes

Initiating
Processes

Planning
Processes

Executing
Processes

Closing
Processes

No existe una manera única de definir la estructura ideal de un proyecto. Aunque las prácticas comunes de la
industria conduzcan con frecuencia a utilizar una estructura preferida, los proyectos en la misma industria, o
incluso dentro de la misma organización, pueden presentar variaciones significativas. Algunas organizaciones
han establecido políticas de estandarización de todos los proyectos, mientras que otras permiten que el equipo
de dirección del proyecto escoja la más apropiada para su proyecto individual.

EXISTEN TRES TIPOS BÁSICOS DE RELACIONES ENTRE FASES
1. Una relación secuencial, donde una fase sólo
puede iniciarse una vez que se completa la fase
anterior.
2. Una relación de superposición, donde una fase
se inicia antes de que finalice la anterior. La
superposición puede aumentar el riesgo y causar
un reproceso, si la fase siguiente avanza antes de
que la información precisa generada en la fase
previa esté disponible.
3. Una relación iterativa, donde en un momento
dado sólo se planifica una fase y la planificación de
la siguiente se efectúa conforme avanzan el trabajo
y los entregables de la fase actual.
Este enfoque es útil en ambientes muy poco
definidos, inciertos o que cambian rápidamente,
tales como el de una investigación, pero pueden
reducir la posibilidad de proporcionar una
planificación a largo plazo.

PROYECTOS vs TRABAJO OPERATIVO
Las organizaciones realizan trabajos con el
propósito de alcanzar una serie de objetivos. En
muchas organizaciones, el trabajo puede clasificarse
como proyecto u operaciones. Estos dos tipos de
trabajo comparten determinadas características:
•Son realizados por individuos,
• están limitados por restricciones, incluso restricciones
de recursos
•Son planificados, ejecutados, supervisados y
controlados, y
• Son realizados con el fin de alcanzar los objetivos de
la organización o los planes estratégicos.
Los
proyectos
y
las
operaciones
difieren
principalmente en que las operaciones son
continuas y producen servicios, resultados o
productos repetitivos.
Los proyectos (junto con los miembros del equipo
y a menudo las oportunidades) son temporales y
tienen un final. Por el contrario, las operaciones son
continuas y sostienen la organización a lo largo del
tiempo.

PROYECTOS vs TRABAJO OPERATIVO
Las operaciones no terminan cuando alcanzan sus
objetivos actuales sino que, por el contrario, siguen
nuevas direcciones para apoyar los planes
estratégicos de la organización.
Las operaciones apoyan el ambiente del negocio
donde se ejecutan los proyectos.
El director del proyecto puede trabajar con varios
directores operativos para investigar las preferencias
de los consumidores, elaborar especificaciones
técnicas, construir un prototipo, probarlo e iniciar la
fabricación del producto.
El equipo de proyectos interactuará con los
departamentos operativos para determinar la
capacidad de producción del equipo actual o para
establecer el momento más propicio para transferir
las líneas de producción a la fabricación del nuevo
producto.

INTERESADOS
Los interesados son personas u organizaciones, que
participan activamente en el proyecto, o cuyos
intereses pueden verse afectados positiva o
negativamente por la ejecución o terminación del
proyecto.
Los interesados también pueden ejercer influencia
sobre el proyecto, los entregables y los miembros
del equipo.
El equipo de dirección del proyecto debe identificar
tanto a los interesados internos como externos, con
objeto de determinar los requisitos del proyecto y las
expectativas de todas las partes involucradas.
Más aún, el director del proyecto debe gestionar la
influencia de los diversos interesados con relación a
los requisitos del proyecto, para asegurar un
resultado exitoso.

PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS
Los procesos y procedimientos de la organización
para realizar el trabajo incluyen, entre otros:
•Procesos estándar de la organización, tales como:
normas, políticas y procedimientos de calidad
•Lineamientos, instrucciones de trabajo, criterios para
la evaluación de propuestas y criterios estandarizados
para la medición del desempeño
•Plantillas
•Requisitos de comunicación de la organización
•Lineamientos o requisitos de cierre del proyecto
•Procedimientos de control financiero
•Procedimientos de control de cambios
•Procedimientos de control de riesgos

LA NORMA PARA LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
La dirección de proyectos es la aplicación de
conocimientos, habilidades, herramientas y
técnicas a las actividades del proyecto, para
cumplir con los requisitos del mismo.
Un proceso es un conjunto de acciones y
actividades interrelacionadas realizadas para
obtener un producto, resultado o servicio
predefinido.
Cada proceso se caracteriza por sus entradas,
por las herramientas y técnicas que puedan
aplicarse y por las salidas que se obtienen.

El director del proyecto debe considerar los
activos de los procesos de la organización y los
factores ambientales de la empresa.
Los activos de los procesos de la organización
proporcionan pautas y criterios para adaptar
dichos procesos a las necesidades específicas
del proyecto.


• utilizar un enfoque definido que pueda
adoptarse para cumplir con los requisitos
• cumplir con los requisitos a fin de satisfacer las
necesidades y expectativas de los interesados
• equilibrar las demandas contrapuestas relativas
al alcance, tiempo, costo, calidad, recursos y
riesgo para producir el producto, servicio o
resultado especificado.
Los procesos del proyecto son ejecutados por el
equipo del proyecto y generalmente se enmarcan
en una de las siguientes dos categorías
principales:

1.

Los procesos de dirección de proyectos
aseguran que el proyecto avance de
manera eficaz durante toda su existencia.

2.

Para que un proyecto tenga éxito, el equipo
del proyecto debe:
• seleccionar los procesos adecuados requeridos
para alcanzar los objetivos del proyecto

Los procesos orientados al producto
especifican y crean el producto del
proyecto. Estos procesos normalmente son
definidos por el ciclo de vida del proyecto, y
varían según el área de aplicación.

Los procesos de dirección de proyectos se agrupan en cinco categorías conocidas como Grupos de
Procesos de la Dirección de Proyectos (o grupos de procesos):
Grupo del Proceso de Iniciación. Aquellos procesos realizados para definir un nuevo proyecto o una
nueva fase de un proyecto ya existente, mediante la obtención de la autorización para comenzar dicho
proyecto o fase.
Grupo del Proceso de Planificación. Aquellos procesos requeridos para establecer el alcance del
proyecto, refinar los objetivos y definir el curso de acción necesario para alcanzar los objetivos para cuyo
logro se emprendió el proyecto.
Grupo del Proceso de Ejecución. Aquellos procesos realizados para completar el trabajo definido en el
plan para la dirección del proyecto a fin de cumplir con las especificaciones del mismo.
Grupo del Proceso de Seguimiento y Control. Aquellos procesos requeridos para dar seguimiento,
analizar y regular el progreso y el desempeño del proyecto, para identificar áreas en las que el plan requiera
cambios y para iniciar los cambios correspondientes.
Grupo del Proceso de Cierre. Aquellos procesos realizados para finalizar todas las actividades a través de
todos los grupos de procesos, a fin de cerrar formalmente el proyecto o una fase del mismo.

GRUPOS DE PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS

Monitoring & Controlling
Processes
Planning Processes
Enter Phase /
Start Project

Initiating
Processes

Closing
Processes

Executing Processes

Exit
Phase/
End Project

LOS GRUPOS DE PROCESOS INTERACTÚAN
EN UNA FASE O PROYECTO
Initiating
Process
Interaction

Planning
Process
Group

Executing
Process
Group

Monitoring and Controlling
Process Group

Level
Of Process
Interaction

Time

Closing
Process
Group

GRUPO DE PROCESO DE INICIACIÓN

Dentro de los procesos de iniciación, se
define el alcance inicial y se comprometen
los recursos financieros iniciales.
Se identifican los interesados internos y
externos que van a interactuar y ejercer
alguna influencia sobre el resultado global
del proyecto.
Esta información se plasma en el acta de
constitución del proyecto y registro de
interesados. Cuando el acta de constitución
del proyecto recibe aprobación, el proyecto
se considera autorizado oficialmente.

Project
Boundaries

Monitoring & Controlling
Processes
Planning Processes

Project
Initiator/
Sponsor

Project
Deliverables
Project
Inputs

Initiating
Processes

End
Users

Closing
Processes

Executing Processes

Gráfico Límites del proyecto

Project
Records

Process
Assets

Project Integration
Management
Develop
Project
Charter

Project Communications
Management

Identify
Stakeholders

Grupo del Proceso de Iniciación

DESARROLLAR ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO:
ENTRADAS Y SALIDAS
Es el proceso que consiste en desarrollar un documento que autoriza formalmente un proyecto o una fase,
y en documentar los requisitos iniciales que satisfacen las necesidades y expectativas de los interesados.
En proyectos de fases múltiples, este proceso se utiliza para validar o refinar las decisiones tomadas
durante la repetición anterior del proceso Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto.

INPUTS

1. Project Statement
Word
2. Business Case
3. Contract
4. Enterprise
Environment Factors
5. Organizational
Process Assets

OUTPUTS
1. Project Charter

Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto: Entradas y Salidas

IDENTIFICAR A LOS INTERESADOS
Identificar a los Interesados es el proceso que consiste en identificar a todas las personas u organizaciones
que reciben el impacto del proyecto, y en documentar información relevante relativa a sus intereses,
participación e impacto en el éxito del proyecto.

INPUTS

1. Project Charter
2. Procurement
Documents
3. Enterprise
Environment Factors
4. Organizational
Process Assets

OUTPUTS
1. Stakeholders Register
2. Stakeholders
Management Strategy

Identificar a los Interesados: Entradas y Salidas

GRUPO DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN
El Grupo del Proceso de Planificación está compuesto
por aquellos procesos realizados para establecer el
alcance total del esfuerzo, definir y refinar los
objetivos, y desarrollar la línea de acción requerida
para alcanzar dichos objetivos.
Los procesos de planificación desarrollan el plan para
la dirección del proyecto y los documentos del
proyecto que se utilizarán para llevarlo a cabo.
Esta incorporación progresiva de detalles al plan para
la dirección del proyecto recibe generalmente el
nombre de “planificación gradual”, para indicar que la
planificación y la documentación son procesos
repetitivos y continuos.

DESARROLLAR EL PLAN PARA LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO
Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto es el proceso que consiste en documentar las acciones
necesarias para definir, preparar, integrar y coordinar todos los planes subsidiarios. El plan para la dirección
del proyecto se convierte en la fuente primaria de información para determinar la manera en que se
planificará, ejecutará, supervisará y controlará, y cerrará el proyecto.

INPUTS

1. Project Charter
2. Outputs From
Planning Processes
3. Enterprise
Environment Factors
4. Organizational
Process Assets

OUTPUTS
1. Project Management
Plan

RECOPILAR REQUISITOS
Recopilar Requisitos es el proceso que consiste en definir y documentar las necesidades de los
interesados a fin de cumplir con los objetivos del proyecto.

INPUTS

1. Project Charter

OUTPUTS
1. Requeriments
Documentation,
Requeriments
Management Plan
2. Requeriments
Traceability Matrix

DEFINIR ALCANCE
Definir el Alcance es el proceso que consiste en desarrollar una descripción detallada del proyecto y del
producto.

INPUTS

1. Project Charter
2. Requeriments
Documentation
3. Organizational
Process Assets

OUTPUTS
1. Project Scope
Statement
2. Project Document
Updates

CREAR EDT (ESTRUCTURA DE DESGLOSE DEL TRABAJO)
Crear la Estructura de Desglose del Trabajo es el proceso que consiste en subdividir los entregables y el
trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de dirigir.

INPUTS

1. Project Scope
Statement
2. Requeriments
Documentation
3. Organizational
Process Assets

OUTPUTS
1.
2.
3.
4.

WBS
WBS Dictionary
Scope Baseline
Project Document
Updates

DEFINIR ACTIVIDADES
Definir las Actividades es el proceso que consiste en identificar las acciones específicas a ser realizadas
para elaborar los entregables del proyecto.

INPUTS

1. Scope Baseline
2. Enterprise
Environment Factors
3. Organizational
Process Assets

OUTPUTS
1. Activity List
2. Activity Attributes
3. Milestone List

SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES
Secuenciar las Actividades es el proceso que consiste en identificar y documentar las relaciones entre las
actividades del proyecto

1.
2.
3.
4.

INPUTS

Activity List
Activity Attributes
Milestones List(hitos)
Project Scope
Statement
5. Organizational
Process Assets

OUTPUTS
1. Project Schedule
Network Diagrams
2. Project Document
Updates

ESTIMAR LOS RECURSOS DE LAS ACTIVIDADES
Estimar los Recursos de las Actividades es el proceso que consiste en estimar el tipo y las cantidades de
materiales, personas, equipos o suministros requeridos para ejecutar cada actividad.

1.
2.
3.
4.

INPUTS

Activity List
Activity Attributes
Milestone List
Project Scope
Statement
5. Organizational
Process Assets

OUTPUTS
1. Activity Resource
Requeriments
2. Resource Breakdown
Structure
3. Project Document
Updates

ESTIMAR LA DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES
Estimar la Duración de las Actividades es el proceso que consiste en establecer aproximadamente la
cantidad de períodos de trabajo necesarios para finalizar cada actividad con los recursos estimados.

INPUTS

1. Activity List
requeriments
4. Resource Calendars
5. Project Scope
Statement
6. Enterprise
Environment Factors
7. Organizational
Process Assets

OUTPUTS
1. Activity Duration
Estimates
2. Project Document
Updates

DESARROLLAR EL CRONOGRAMA
Desarrollar el Cronograma es el proceso que consiste en analizar el orden de las actividades, su duración,
los requisitos de recursos y las restricciones del cronograma para crear el cronograma del proyecto

INPUTS

1. Activity List
3. Project Schedule
Network Diagrams
requeriments
Estimates
7. Project Scope
Statement
8. Enterprise
Environmental
Factors
9. Organizatonal
Process Assets

OUTPUTS
1.
2.
3.
4.

Project Schedule
Schedule Baseline
Schedule Data
Project Document
Updates

ESTIMAR COSTOS
Estimar Costos es el proceso que consiste en desarrollar una aproximación de los recursos monetarios
necesarios para completar las actividades del proyecto .

1.
2.
3.
4.
5.

INPUTS

Scope Baseline
Project Schedule
Human Resource Plan
Risk Register
Enterprise
Environmental
Factors
6. Organizational
Process Assets

OUTPUTS
1. Activity Cost Estimates
2. Basis of Estimates
3. Project Dcument
Updates

DETERMINAR EL PRESUPUESTO
Determinar el Presupuesto es el proceso que consiste en sumar los costos estimados de actividades
individuales o paquetes de trabajo para establecer una línea base de costos autorizados.

INPUTS

1. Activity Cost
Estimates
3. Scope Baseline
4. Project Schedule
6. Contracts
7. Organizational
Process Assets

OUTPUTS
1. Cost Performance
Baseline
2. Project Funding
requeriments
3. Project Document
Updates

PLANIFICAR LA CALIDAD
Planificar la Calidad es el proceso por el cual se identifican los requisitos de calidad y/o normas para el
proyecto y el producto, y se documenta la manera en que el proyecto demostrará el cumplimiento con los
mismos.

INPUTS

1. Scope Baseline
3. Cost Performance
Baseline
4. Schedule Baseline
5. Risk Register
6. Enterprise
Environmental
Factors
7. Organizational
Process Assets

OUTPUTS
1. Quality Management
Plan
2. Quality Metrics
3. Quality Checklists
4. Process Improvement
Plan
5. Project Document
Updates

DESARROLLAR EL PLAN DE RECURSOS HUMANOS
Desarrollar el Plan de Recursos Humanos es el proceso por el cual se identifican y documentan los roles
dentro de un proyecto, las responsabilidades, las habilidades requeridas y las relaciones de comunicación,
y se crea el plan para la dirección de personal.

INPUTS

Requeriment
2. Enterprise
Environmental
Factors
3. Organizational
Process Assets

OUTPUTS
1. Human Resource Plan

PLANIFICAR LAS COMUNICACIONES
Planificar las Comunicaciones es el proceso para determinar las necesidades de información de los
interesados en el proyecto y para definir cómo abordar las comunicaciones

INPUTS

1. Stakeholder Register
2. Stakeholder
Management Strategy
3. Enterprise
Environmental
Factors
4. Organizational
Process Assets

OUTPUTS
1. Communications
Management Plan
2. Project Document
Updates

PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LOS RIESGOS
Planificar la Gestión de Riesgos es el proceso por el cual se define cómo realizar las actividades de
gestión de riesgos para un proyecto.

INPUTS

1. Project Scope
Statement
2. Cost Management
Plan
3. Schedule
Management Plan
4. Communications
Management Plan
5. Enterprise
Environmental
Factors
6. Organizational
Process Assets

OUTPUTS
1. Risk Management Plan

IDENTIFICAR LOS RIESGOS
Identificar Riesgos es el proceso por el cual se determinan los riesgos que pueden afectar el proyecto y se
documentan sus características

INPUTS

Estimates
4. Scope Baseline
6. Cost Management Plan
7. Schedule Management
Plan
Plan
9. Project Documents
10. Enterprise
Environmental Factors
11. Organizational Process
Assets

OUTPUTS
1. Risk Register

REALIZAR ANÁLISIS CUALITATIVO DE RIESGOS
Realizar Análisis Cualitativo de Riesgos es el proceso que consiste en priorizar los riesgos para realizar
otros análisis o acciones posteriores, evaluando y combinando la probabilidad de ocurrencia y el impacto
de dichos riesgos.

1.
2.
3.
4.

INPUTS

Risk Register
Risk Management Plan
Project Scope Statement
Organizational Process
Assets

OUTPUTS
1. Risk Register Updates

REALIZAR ANÁLISIS CUANTITATIVO DE RIESGOS
Realizar Análisis Cuantitativo de Riesgos es el proceso que consiste en analizar numéricamente el efecto
de los riesgos identificados sobre los objetivos generales del proyecto.

1.
2.
3.
4.

INPUTS

Risk Register
Cost Management Plan
Schedule Management
Plan
Assets

OUTPUTS

PLANIFICAR LA RESPUESTA A LOS RIESGOS
Planificar la Respuesta a los Riesgos es el proceso por el cual se desarrollan opciones y acciones para
mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto

INPUTS

1. Risk Register

OUTPUTS
2. Risk Related Contract
Decisions
Plan Updates
4. Project Document
Updates

PLANIFICAR LAS ADQUISICIONES
Planificar las Adquisiciones es el proceso que consiste en documentar las decisiones de compra para el
proyecto, especificar el enfoque e identificar posibles vendedores .

INPUTS

1. Scope Baseline
2. Requeriments
Documentation
3. Teaming Agreements
4. Risk Register
Decisions
Requeriments
7. Project Schedule
9. Cost Performance
Baseline
10. Enterprise
Assets

OUTPUTS
1. Procurement
Management Plan
2. Procurement
Statements of Work
3. Make or Buy Decisions
4. Procurement
Documents
5. Source Selection
Criteria
6. Change Requests

GRUPO DEL PROCESO DE EJECUCIÓN
El Grupo del Proceso de Ejecución está compuesto por
aquellos procesos realizados para completar el trabajo
definido en el plan para la dirección del proyecto a fin de
cumplir con las especificaciones del mismo.
Este grupo de proceso implica coordinar personas y
recursos, así como integrar y realizar las actividades del
proyecto de conformidad con el plan para la dirección del
proyecto
Durante la ejecución del proyecto, los resultados pueden
requerir que se actualice la planificación y que se vuelva
a establecer la línea base. El grupo de procesos de
ejecución incluye los siguientes procesos de dirección de
proyectos

DIRIGIR Y GESTIONAR LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO
Dirigir y Gestionar la ejecución del proyecto es el proceso que consiste en ejecutar el trabajo definido en el
plan para la dirección del proyecto para cumplir con los objetivos del proyecto.

INPUTS

Plan
2. Approved Change
Requests
3. Enterprise
Assets

OUTPUTS
1. Deliverables
2. Work performance
Information
3. Change Requests
Plan Updates
5. Project Document
Updates

REALIZAR ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
Realizar Aseguramiento de Calidad es el proceso que consiste en auditar los requisitos de calidad y los
resultados obtenidos a partir de medidas de control de calidad, a fin de garantizar que se utilicen
definiciones operacionales y normas de calidad adecuadas.

INPUTS

Plan
2. Quality Metrics
3. Work performance
Information
4. Quality Control
Measurements

OUTPUTS
Assets Updates
2. Change Requests
Plan Updates
4. Project Document
Updates

ADQUIRIR EL EQUIPO DEL PROYECTO
Adquirir el Equipo del Proyecto es el proceso para confirmar los recursos humanos disponibles y a formar
el equipo necesario para completar las asignaciones del proyecto

INPUTS

Plan
2. Enterprise
Assets

OUTPUTS
1. Project Staff
Assignments
Plan Updates

DESARROLLAR EL EQUIPO DEL PROYECTO
Desarrollar el Equipo del Proyecto es el proceso que consiste en mejorar las competencias, la interacción
de los miembros del equipo y el ambiente general del equipo para lograr un mejor desempeño en el
proyecto.

INPUTS

1. Project Staff
Assignments
Plan

OUTPUTS
1. Team Performance
Assessments
2. Enterprise
Updates

DIRIGIR EL EQUIPO DE PROYECTO
Dirigir el equipo del proyecto es el proceso que consiste en dar seguimiento al desempeño de los
miembros del equipo, proporcionar retroalimentación, resolver problemas y gestionar cambios a fin de
optimizar el desempeño del proyecto.

INPUTS

1. Project Staff
Assignments
Plan
3. Team Performance
Assessments
4. Performance Reports
Assets

OUTPUTS
1. Enterprise
Updates
Assets Updates
3. Change Requests
Plan Updates

DISTRIBUIR LA INFORMACIÓN
Distribuir la Información es el proceso para poner la información relevante a la disposición de los
interesados en el proyecto de acuerdo al plan establecido

INPUTS

Plan
Assets

OUTPUTS
Assets Updates

GESTIONAR LAS EXPECTATIVAS DE LOS INTERESADOS
Gestionar las Expectativas de los Interesados es el proceso que consiste en comunicarse y trabajar en
conjunto con los interesados para satisfacer sus necesidades y abordar los problemas conforme se
presentan.

INPUTS

2. Stakeholders
Management Strategy
Plan
4. Issue Log
5. Change Log
Assets

OUTPUTS
Assets Updates
2. Change Requests
Plan Updates
4. Project Documental
Updates

EFECTUAR ADQUISICIONES
Efectuar Adquisiciones es el proceso que consiste en obtener respuestas de los vendedores, seleccionar
un vendedor y adjudicar un contrato.

INPUTS

Plan
2. Procurement Documents
3. Source Selection Criteria
4. Qualified Seller List
5. Seller Proposals
7. Make Or Buy
Decisions(decisiones de
integración)
Assets

OUTPUTS
1. Select Sellers
2. Procurement Contract
Award(adquisiciones
adjudicación del
contrato)
4. Change Requests
Plan Updates
6. Project Document
Updates

GRUPO DEL PROCESO DE SEGUIMIENTO Y CONTROL
Está compuesto por aquellos procesos requeridos
para supervisar, analizar y regular el progreso y el
desempeño del proyecto, para identificar áreas en
las que el plan requiera cambios y para iniciar los
cambios correspondientes. El beneficio clave de
este grupo de procesos radica en que el
desempeño del proyecto se observa y se mide de
manera sistemática y regular, a fin de identificar
variaciones respecto del plan para la dirección del
proyecto. Éste Grupo también incluye:
• controlar cambios y recomendar acciones
preventivas para anticipar posibles problemas.
• dar seguimiento a las actividades del proyecto,
comparándolas con el plan para la dirección del
proyecto y la línea base desempeño de ejecución
del proyecto.
• influir en los factores que podrían eludir el control
integrado de cambios, de modo que únicamente se
implementen cambios aprobados.

DAR SEGUIMIENTO Y CONTROLAR EL TRABAJO DEL EQUIPO DE PROYECTO
Es el proceso que consiste en revisar, analizar y regular el avance a fin de cumplir con los objetivos de
desempeño definidos en el plan para la dirección del proyecto. Dar Seguimiento implica realizar informes
de estado, mediciones del avance y proyecciones. Los informes de desempeño suministran información
sobre el desempeño del proyecto en lo relativo al alcance, cronograma, costos, recursos, calidad y
riesgos, que puede utilizarse como entrada para otros procesos.

INPUTS

Plan
3. Enterprise
Assets

OUTPUTS
1. Change Requests
Plan Updates
3. Project Document
Updates

REALIZAR CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS
Realizar Control Integrado de cambios es el proceso que consiste en revisar todas las solicitudes de
cambios, aprobar los cambios y gestionar los cambios a los entregables, a los activos de los procesos de
la organización, a los documentos del proyecto y al plan para la dirección del proyecto.

INPUTS

Plan
2. Work Performance
Information
3. Change Requests
4. Enterprise
Assets

OUTPUTS
1. Change Requests Status
Updates
Plan Updates
3. Project Document
Updates

VERIFICAR EL ALCANCE
Verificar el Alcance es el proceso que consiste en formalizar la aceptación de los entregables del proyecto
que se han completado

INPUTS

Plan
2. Requeriments
Documentation
3. Requeriments
Traceability Matrix
4. Validated Deliverables

OUTPUTS
1. Accepted Deliverables
2. Change Requests
3. Project Document
Updates

CONTROLAR EL ALCANCE
Controlar el Alcance es el proceso por el que se da seguimiento el estado del alcance del proyecto y del
producto, y se gestionan cambios a la línea base del alcance.

INPUTS

Plan
2. Work Performance
Information
3. Requeriments
Documentation
4. Requeriments
Traceability Matrix
Assets

OUTPUTS
1. Work
Performance
Measurements
(mediciones)
2. Organizational
Process
Assets
Updates
3. Change Requests
Plan Updates
5. Project
Document
Updates

CONTROLAR EL CRONOGRAMA
Controlar el Cronograma es el proceso por el que se da seguimiento a la situación del proyecto para
actualizar el avance del mismo y gestionar cambios a la línea base del cronograma

INPUTS

Plan
2. Project Schedule
3. Work Performance
Information
Assets

OUTPUTS
1. Work Performance
Measurements
Assets Updates
3. Change Requests
Plan Updates
5. Project Document
Updates

CONTROLAR COSTOS
Controlar costos es el proceso por el que se da seguimiento a la situación del proyecto para actualizar el
presupuesto del mismo y gestionar cambios a la línea base de costo.

INPUTS

Plan
2. Project Funding
Requeriments
3. Work Performance
Information
Assets

OUTPUTS
1. Work Performance
Measurements
2. Budget Forecasts
Assets Updates
4. Change Requests
Plan Updates
6. Project Document
Updates

REALIZAR CONTROL DE CALIDAD
Realizar Control de Calidad es el proceso por el que se da seguimiento y se registran los resultados de la
ejecución de actividades de control de calidad, a fin de evaluar el desempeño y recomendar cambios
necesarios..

INPUTS

Plan
2. Quality Metrics
4. Work Performance
Measurements
5. Approved Change
Requests
6. Deliverables
Assets

OUTPUTS
1. Work Performance
Measurements
2. Budget Forecasts
Assets Updates
4. Change Requests
Plan Updates
6. Project Document
Updates

INFORMAR EL DESEMPEÑO
Informar el Desempeño es el proceso de recopilación y distribución de información sobre el desempeño,
incluidos informes de estado, mediciones del avance y proyecciones.

INPUTS

Plan
2. Work Performance
Information
3. Work Performance
Measurements
4. Budget
Forecasts(previsiones
presupuestarias)
Assets

OUTPUTS
Assets Updates
3. Change Requests

DAR SEGUIMIENTO Y CONTROLAR RIESGOS
Dar Seguimiento r y Controlar los Riesgos es el proceso por el cual se implementan planes de respuesta a
los riesgos, se da seguimiento a los riesgos identificados, se da seguimiento a los riesgos residuales, se
identifican nuevos riesgos y se evalúa la efectividad del proceso contra riesgos a través del proyecto.

INPUTS

1. Risk Register
Plan
3. Work Performance
Information

OUTPUTS
Assets Updates
3. Change Requests
Plan Updates
5. Project Document
Updates

ADMINSITRAR LAS ADQUISICIONES
Administrar las Adquisiciones es el proceso que consiste en gestionar las relaciones de adquisiciones,
supervisar el desempeño del contrato y efectuar cambios y correcciones según sea necesario.

INPUTS

Plan
3. Contract
5. Approved Change
Requests
6. Work Performance
Information

OUTPUTS
1. Procurement
Documentation
Assets Updates
3. Change Requests
Plan Updates

GRUPO DEL PROCESO DE CIERRE
El Grupo del Proceso del Cierre está compuesto por
aquellos procesos realizados para finalizar todas las
actividades a través de todos los grupos de procesos
de la dirección de proyectos, a fin de completar
formalmente el proyecto, una fase del mismo u otras
obligaciones contractuales.
Este grupo de procesos, una vez completado, verifica
que los procesos definidos se hayan completado
dentro de todos los grupos de procesos a fin de cerrar
el proyecto o una fase del mismo, según
corresponda, y establece formalmente que el
proyecto o fase del mismo ha finalizado. En el cierre
del proyecto o fase, puede ocurrir lo siguiente:

•
•
•
•
•
•

•

Obtener la aceptación del cliente o del
patrocinador.
Realizar una revisión tras el cierre del
proyecto o la finalización de una fase.
Registrar los impactos de la adaptación
a un proceso.
documentar las lecciones aprendidas,
Aplicar actualizaciones apropiadas a los
activos de los procesos de la
organización.
Archivar
todos
los
documentos
relevantes del proyecto en el sistema de
información. para la dirección de
proyectos para ser utilizados como datos
históricos
Cerrar las adquisiciones.

CERRAR EL PROYECTO O FASE
Cerrar el Proyecto o Fase es el proceso que consisten en finalizar todas las actividades a través de todos
los grupos de procesos de dirección de proyectos para completar formalmente el proyecto o una fase del
mismo.

INPUTS

Plan
Assets

OUTPUTS
1. Final Product, Service,
Or Result Transition
2. Documentation
Assets Updates

CERRAR LAS ADQUISICIONES
Cerrar las Adquisiciones es el proceso de finalización de cada adquisición del proyecto.

INPUTS

Plan
2. Procurement
Documentation

OUTPUTS
1. Closed Procurements
Assets Updates

AREAS DE
CONOCIMIENTOS
DE LA DIRECCIÓN DE
PROYECTOS

LAS ÁREAS DE CONOCIMIENTO DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
 Introducción
 Gestión de la Integración del Proyecto
 Gestión del Alcance del Proyecto
 Gestión del Tiempo del Proyecto
 Gestión de los Costos del Proyecto
 Gestión de la Calidad del Proyecto
 Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto
 Gestión de las Comunicaciones del Proyecto
 Gestión de los Riesgos del Proyecto
 Gestión de las Adquisiciones del Proyecto
 Gestión de los Interesados

INTRODUCCIÓN
Cada capítulo de Área de Conocimiento incluye un diagrama de flujo de datos. El diagrama de flujo de
datos es una descripción resumida de las entradas y salidas de un proceso, que fluyen de manera
descendente en todos los procesos dentro de un área de conocimiento específica. Si bien los procesos se
presentan aquí como elementos diferenciados con interfaces bien definidas, en la práctica son iterativos, y
pueden superponerse e interactuar de formas que no se detallan en este manual.

GESTIÓN DE LA
INTEGRACIÓN DEL PROYECTO

GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO
La Gestión de la Integración del Proyecto incluye los procesos y actividades necesarios
para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los diversos procesos y
actividades de la dirección de proyectos dentro de los grupos de procesos de dirección de
proyectos.
En el contexto de la dirección de proyectos, la integración incluye características de
unificación, consolidación, articulación, así como las acciones integradoras que son
cruciales para la terminación del proyecto, la gestión exitosa de las expectativas de los
interesados y el cumplimiento de los requisitos.
La gestión de la integración del proyecto implica tomar decisiones en cuanto a la
asignación de recursos, balancear objetivos y alternativas contrapuestas, y manejar las
interdependencias entre las áreas de conocimiento de la dirección de proyectos. Los
procesos de dirección de proyectos son normalmente presentados como procesos
diferenciados con interfaces definidas, aunque en la práctica se superponen e interactúan
de formas que no pueden detallarse totalmente en el manual.

DESCRIPCIÓN GENERAL DE LOS PROCEOSOS
DE GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO
Desarrollar el Acta de Constitución del
Proyecto: Es el proceso que consiste en
desarrollar un documento que autoriza
formalmente un proyecto o una fase y
documentar los requisitos iniciales que
satisfacen las necesidades y expectativas de los
interesados.
Desarrollar el Plan para la Dirección del
documentar las acciones necesarias para
definir, preparar, integrar y coordinar todos los
planes subsidiarios.
Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto:
Es el proceso que consiste en ejecutar el
trabajo definido en el plan para la dirección del
proyecto para cumplir con los objetivos del
mismo.

Monitorear y Controlar el Trabajo del
monitorear, revisar y regular el avance a fin de
cumplir con los objetivos de desempeño
definidos en el plan para la dirección del
proyecto.
Realizar el Control Integrado de Cambios: Es el
proceso que consiste en revisar todas las
solicitudes de cambio, y en aprobar y gestionar
los cambios en los entregables, en los activos
de los procesos de la organización, en los
documentos del proyecto y en el plan para la
dirección del proyecto.
Cerrar Proyecto o Fase: Es el proceso que
consiste en finalizar todas las actividades en
todos los grupos de procesos de dirección de
proyectos para completar formalmente el
proyecto o una fase del mismo.

Desarrollar el Acta de Constitución del
Proyecto
Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto es el proceso que consiste en desarrollar un documento
que autoriza formalmente un proyecto o una fase y documentar los requisitos iniciales que satisfacen las
necesidades y expectativas de los interesados. Establece una relación de cooperación entre la organización
ejecutante y la organización solicitante (o cliente, en el caso de proyectos externos). El proyecto se inicia
formalmente con la firma del acta de constitución del proyecto aprobada

INPUTS

1. Project Statement of
Work
2. Business Case
3. Contract
4. Enterprise
Assets

TOOLS & TECHNIQUES
1. Expert Judgment

OUTPUTS
1. Project Charter

Desarrollar el Plan para la Dirección del proyecto
Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto es el proceso que consiste en documentar las acciones
necesarias para definir, preparar, integrar y coordinar todos los planes subsidiarios. El plan para la dirección
del proyecto define la manera en que el proyecto se ejecuta, se monitorea, se controla y se cierra. El
contenido del plan para la dirección del proyecto variará en función del área de aplicación y de la
complejidad del proyecto. El plan para la dirección del proyecto se desarrolla a través de una serie de
procesos integrados hasta llegar al cierre del proyecto.

INPUTS

1. Project Charter
2. Outputs From Planning
Processes
3. Enterprise
4. Organizational Processes
Assets

TOOLS & TECHNIQUES
1. Expert Judgment

OUTPUTS
Plan

Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto
Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto es el proceso que consiste en ejecutar el trabajo definido en el
plan para la dirección del proyecto para cumplir con los objetivos del mismo. Estas actividades abarcan, entre
otras:
• realizar las actividades necesarias para cumplir con los requisitos del proyecto
• crear los entregables del proyecto
• reunir, capacitar y dirigir a los miembros del equipo asignado al proyecto
• obtener, gestionar y utilizar los recursos, incluyendo materiales, herramientas, equipos e instalaciones
• implementar los métodos y normas planificados
• establecer y gestionar los canales de comunicación
• Otros

INPUTS

Plan
2. Approved Change
requests
3. Enterprise
Assets

TOOLS & TECHNIQUES
1. Expert Judgment
Information System

OUTPUTS
1. Deliverables
2. Work Performance
Information
3. Change Requests
Plan Updates
5. Project Document
Updates

Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto
Es el proceso que consiste en monitorear, analizar y regular el avance a fin de cumplir con los objetivos
de desempeño definidos en el plan para la dirección del proyecto.
El seguimiento es un aspecto de la dirección del proyecto que se realiza a lo largo del proyecto. Consiste
en recopilar, medir y distribuir la información relativa al desempeño, y en evaluar las mediciones y las
tendencias que van a permitir efectuar mejoras al proceso. El seguimiento continuo proporciona al
equipo de dirección del proyecto conocimientos sobre la salud del proyecto y permite identificar las áreas
susceptibles de requerir una atención especial.

INPUTS

Plan
3. Enterprise
Assets

TOOLS & TECHNIQUES
1. Expert Judgment

OUTPUTS
1. Change Requests
Plan Updates
3. Project Document
Updates

Realizar el Control Integrado de Cambios
Es el proceso que consiste en revisar todas las solicitudes de cambios, aprobar los mismos y
gestionar los cambios a los entregables, a los activos de los procesos de la organización, a los
documentos del proyecto y al plan para la dirección del proyecto. El proceso Realizar el Control
Integrado de Cambios interviene desde el inicio del proyecto hasta su terminación. El plan para la
dirección del proyecto, la declaración del alcance del proyecto y otros entregables se mantienen
actualizados por medio de una gestión rigurosa y continua de los cambios, ya sea rechazándolos
o aprobándolos, de manera tal que se asegure que sólo los cambios aprobados se incorporen a
una línea base revisada.

INPUTS

Plan
2. Work Performance
Information
3. Change requests
4. Enterprise
Assets

TOOLS & TECHNIQUES
1. Expert Judgment
2. Change Control
Meetings

OUTPUTS
1. Change Requests Status
Updates
Plan Updates
3. Project Document
Updates

CERRAR PROYECTO O FASE
Consiste en finalizar todas las actividades a través de todos los grupos de procesos de dirección de
proyectos para completar formalmente el proyecto o una fase del mismo. Al cierre del proyecto, el
director del proyecto revisará toda la información anterior procedente de los cierres de las fases
previas para asegurarse de que todo el trabajo del proyecto está completo y de que el proyecto ha
alcanzado sus objetivos. Puesto que el alcance del proyecto se mide con relación al plan para la
dirección del proyecto, el director del proyecto revisará este documento para cerciorarse de su
culminación antes de considerar que el proyecto está cerrado.

INPUTS

Plan
Assets

TOOLS & TECHNIQUES
1. Expert Judgment

OUTPUTS
1. Final Product, Service,
or Result Transition
Assets Updates

GESTIÓN DEL
ALCANCE DEL
PROYECTO

Gestión del Alcance del Proyecto
La Gestión del Alcance del Proyecto incluye los procesos necesarios para garantizar que el proyecto
incluya todo (y únicamente todo) el trabajo requerido para completarlo con éxito.
El objetivo principal de la Gestión del Alcance del Proyecto es definir y controlar qué se incluye y qué
no se incluye en el proyecto.
Recopilar Requisitos: Es el proceso que consiste en definir y documentar las necesidades de los
interesados a fin de cumplir con los objetivos del proyecto.
Definir el Alcance: Es el proceso que consiste en desarrollar una descripción detallada del proyecto y
del producto.
Crear la EDT: Es el proceso que consiste en subdividir los entregables y el trabajo del proyecto en
componentes más pequeños y más fáciles de manejar.
Verificar el Alcance: Es el proceso que consiste en formalizar la aceptación de los entregables del
proyecto que se han completado.
Controlar el Alcance: Es el proceso que consiste en monitorear el estado del alcance del proyecto y
del producto, y en gestionar cambios a la línea base del alcance.

Recopilar Requisitos
Es el proceso que consiste en definir y documentar las necesidades de los interesados a fin de cumplir
con los objetivos del proyecto. El éxito del proyecto depende directamente del cuidado que se tenga en
obtener y gestionar los requisitos del proyecto y del producto. Los requisitos incluyen las necesidades,
deseos y expectativas cuantificadas y documentadas del patrocinador, del cliente y de otros
interesados. Estos requisitos deben recabarse, analizarse y registrarse con un nivel de detalle suficiente,
que permita medirlos una vez que se inicia el proyecto. Recopilar Requisitos significa definir y gestionar
las expectativas del cliente.

INPUTS

1. Project Charter

TOOLS & TECHNIQUES
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Interviews
Focus Group
Facilitated Workshops
Group Creativity
Techniques
Group Decision Making
Techniques
Questionnaries and
Surveys
Observations
Prototypes

OUTPUTS
Assets Updates

Definir el Alcance
Es el proceso que consiste en desarrollar una descripción detallada del proyecto y del producto. La
preparación de una declaración detallada del alcance del proyecto es fundamental para su éxito, y se elabora
a partir de los entregables principales, los supuestos y las restricciones que se documentan durante el inicio
del proyecto.
Durante el proceso de planificación, el alcance del proyecto se define y se describe de manera más
específica conforme se va recabando mayor información acerca del proyecto. Se analizan los riesgos, los
supuestos y las restricciones existentes, para verificar que estén completos; según sea necesario,

INPUTS

1. Project Charter
2. Requeriments
Documentation
Assets

TOOLS & TECHNIQUES
1. Expert Judgment
2. Product analysis
3. Alternatives
Identification
4. Facilitated Workshops

OUTPUTS
1. Project Scope
Statement
2. Project Document
Updates

Crear la EDT
Es el proceso que consiste en subdividir los entregables y el trabajo del proyecto en componentes más pequeños y
más fáciles de manejar.

INPUTS

1. Project Scope
Statement Requeriments
Documentation
Assets

TOOLS & TECHNIQUES
1. Decomposition

OUTPUTS
1.
2.
3.
4.

WBS
WBS Dictionary
Scope Baseline
Project Document
Updates

Verificar el Alcance
Es el proceso que consiste en formalizar la aceptación de los entregables del proyecto que se han
completado. Verificar el alcance incluye revisar los entregables con el cliente o el patrocinador para
asegurarse de que se han completado satisfactoriamente y para obtener de ellos su aceptación formal.
La verificación del alcance difiere del control de calidad en que mientras la primera corresponde
principalmente a la aceptación de los entregables, el segundo se refiere sobre todo a corroborar la exactitud
de los entregables y su cumplimiento con los requisitos de calidad especificados para los entregables. Por
lo general, el control de calidad se lleva a cabo antes de la verificación del alcance, pero ambos procesos
pueden efectuarse en paralelo.

INPUTS

Plan
2. Requeriments
Documentation
3. Requeriments
Traceability Matrix

TOOLS & TECHNIQUES
1. Inspection

OUTPUTS
2. Change requests
3. Project Document
Updates

Controlar el Alcance
Es el proceso por el que se monitorea el estado del alcance del proyecto y del producto, y se gestionan
cambios a la línea base del alcance. El control del alcance del proyecto asegura que todos los cambios
solicitados o las acciones preventivas o correctivas recomendadas se procesen a través del proceso
Realizar el Control Integrado de Cambios. El control del alcance del proyecto también se utiliza para
gestionar los cambios reales cuando suceden y se integra a los otros procesos de control. Los cambios no
controlados a menudo se denominan corrupción del alcance del proyecto. Los cambios son inevitables, por
lo que se impone algún tipo de proceso de control de cambios.

INPUTS

Plan
2. Work Performance
Information
3. Requeriments
Documentation
4. Requeriments
Traceability Matrix
Assets

TOOLS & TECHNIQUES
1. Variance Analysis

OUTPUTS
1. Work Performance
Measurements
Assets Updates
3. Change requests
Plan Updates
5. Project Document
Updates

GESTIÓN DEL TIEMPO
DEL PROYECTO

Gestión del Tiempo del Proyecto

La Gestión del Tiempo del Proyecto incluye los procesos requeridos para administrar la finalización del
proyecto a tiempo. procesos de Gestión del Tiempo del Proyecto, a saber:
Definir las Actividades: Es el proceso que consiste en identificar las acciones específicas a ser realizadas para
elaborar los entregables del proyecto.
Secuenciar las Actividades: Es el proceso que consiste en identificar y documentar las interrelaciones entre
las actividades del proyecto.
Estimar los Recursos de las Actividades: Es el proceso que consiste en estimar el tipo y las cantidades de
materiales, personas, equipos o suministros requeridos para ejecutar cada actividad.
Estimar la Duración de las Actividades: Es el proceso que consiste en establecer aproximadamente la
cantidad de períodos de trabajo necesarios para finalizar cada actividad con los recursos estimados.
Desarrollar el Cronograma: Es el proceso que consiste en analizar la secuencia de las actividades, su
duración, los requisitos de recursos y las restricciones del cronograma para crear el cronograma del
proyecto.
Controlar el Cronograma: Es el proceso por el que se da seguimiento al estado del proyecto para actualizar
el avance del mismo y gestionar cambios a la línea base del cronograma

Definir las Actividades

Definir las Actividades es el proceso que consiste en identificar las acciones específicas a ser realizadas
para elaborar los entregables del proyecto. Los paquetes de trabajo del proyecto se descomponen
normalmente en componentes más pequeños llamados actividades, que representan el trabajo
necesario para completar los paquetes de trabajo.

INPUTS

1. Scope Baseline
2. Enterprise
Assets

TOOLS & TECHNIQUES
1.
2.
3.
4.

Descomposition
Rolling Wave Planning
Templates
Expert Judgment

OUTPUTS
1. Activity List
3. Milestone List

Definir las Actividades
Secuenciar las Actividades

es el proceso que consiste en identificar y documentar las relaciones entre las actividades del proyecto.
La secuencia de actividades se establece mediante relaciones lógicas. Cada actividad e hito, a excepción
del primero y del último, se conecta con al menos un predecesor y un sucesor.

1.
2.
3.
4.

INPUTS

Activity List
Activity Attributes
Milestone List
Project Scope
Statement
Assets

TOOLS & TECHNIQUES
1. Precedence
Diagramming Method
(PDM)
2. Dependency
Determination
3. Applying Leads and Lags
4. Schedule Network
Templates

OUTPUTS
1. Project Schedule
Network Diagrams
2. Project Document
Updates

Estimar los Recursos de las Actividades : Es el proceso que consiste en estimar el tipo y las
cantidades de materiales, personas, equipos o suministros requeridos para ejecutar cada actividad.

1.
2.
3.
4.

INPUTS

Activity List
Activity Attributes
Resource Calendars
Enterprise
Assets

TOOLS & TECHNIQUES
1. Expert Judgment
2. Alternatives Analysis
3. Published Estimating
Data
4. Bottom-Up Estimating
5. Project management
Software

OUTPUTS
Requirements
2. Resource Breakdown
Structure
3. Project Document
Updates

Estimar la Duración de las Actividades : Es el proceso que consiste en establecer
aproximadamente la cantidad de períodos de trabajo necesarios para finalizar cada actividad con los
recursos estimados.

INPUTS

1. Activity List
Requeriments
5. Project Scope Statement
6. Enterprise
Assets

TOOLS & TECHNIQUES
1.
2.
3.
4.
5.

Expert Judgment
Analogous Estimating
Parametric Estimating
Three Point Estimates
Reserve Analysis

OUTPUTS
Estimates
2. Project Document
Updates

Desarrollar el Cronograma: Es el proceso que consiste en analizar el orden de las actividades, su
duración, los requisitos de recursos y las restricciones para crear el cronograma del proyecto.

INPUTS

1. Activity List
3. Project Schedule
Network Diagrams
Requirements
Estimates
8. Enterprise
Assets

TOOLS & TECHNIQUES
1. Schedule Network
Analysis
2. Critical Path Method
Critical Chain Method
3. Resource Leveling
4. What if Scenario
Analysis
5. Applying Leads and Lags
6. Schedule Compression
7. Scheduling Tool

OUTPUTS
1.
2.
3.
4.

Project Schedule
Schedule Baseline
Schedule Data
Project Document
Updates

Controlar el Cronograma: Es el proceso por el que se da seguimiento al estado del proyecto para
actualizar el avance del mismo y gestionar cambios a la línea base del cronograma

INPUTS

Plan
2. Project Schedule
3. Work performance
Information
Assets

TOOLS & TECHNIQUES
1. Performance Reviews
Variance Analysis
Software
3. Resource Leveling
4. What if Scenario
Analysis
5. Adjusting Leads and
Lags
6. Schedule Compression
7. Scheduling Tool

OUTPUTS
1. Work Performance
Measurements
Assets Updates
3. Change Requests
Plan Updates
5. Project Document
Updates

GESTIÓN DE LOS COSTOS
DEL PROYECTO

Gestión de los Costos del Proyecto
La Gestión de los Costos del Proyecto incluye los procesos involucrados en estimar, presupuestar y
controlar los costos de modo que se complete el proyecto dentro del presupuesto aprobado.
Estimar los Costos: Es el proceso que consiste en desarrollar una aproximación de los recursos
financieros necesarios para completar las actividades del proyecto.
Determinar el Presupuesto: Es el proceso que consiste en sumar los costos estimados de actividades
individuales o paquetes de trabajo para establecer una línea base de costo autorizada.
Controlar los Costos: Es el proceso que consiste en monitorear la situación del proyecto para actualizar
el presupuesto del mismo y gestionar cambios a la línea base de costo.

Estimar Costos
Estimar los Costos: Es el proceso que consiste en desarrollar una aproximación de los recursos
financieros necesarios para completar las actividades del proyecto.

1.
2.
3.
4.
5.

INPUTS

Scope Baseline
Project Schedule
Human Resource Plan
Risk Register
Enterprise
Assets

TOOLS & TECHNIQUES
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Expert Judgment
Analogous Estimating
Parametric Estimating
Bottom Up Estimating
Three Point Estimates
Reserve Analysis
Cost of Quality
Project Management
Estimating Software
9. Vendor Bid Analysis

OUTPUTS
3. Project Document
Updates

Determinar el Presupuesto
Determinar el Presupuesto

Es el proceso que consiste en sumar los costos estimados de actividades individuales o paquetes de
trabajo para establecer una línea base de costo autorizada. Esta línea base incluye todos los
presupuestos autorizados, pero excluye las reservas de gestión. Los presupuestos del proyecto
constituyen los fondos autorizados para ejecutar el proyecto.

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

INPUTS

Activity Cost Estimates
Basis Estimates
Scope Baseline
Project Schedule
Resource Calendars
Contracts
Assets

TOOLS & TECHNIQUES
1.
2.
3.
4.
5.

Cost Aggregation
Reserve Analysis
Expert Judgment
Historical Relationships
Funding Limit
Reconciliation

OUTPUTS
3. Project Document
Updates

Controlar los Costos

Controlar los Costos: E s el proceso por el que se monitorea la situación del proyecto para actualizar el
presupuesto del mismo y gestionar cambios a la línea base de costo. La actualización del presupuesto
implica registrar los costos reales en los que se ha incurrido a la fecha.

INPUTS

Plan
2. Project Funding
Requeriments
3. Work Performance
Information
Assets

TOOLS & TECHNIQUES
1. Earned Value
Measurement
2. Forecasting
3. To Complete
performance Index
4. Performance Reviews
Software

OUTPUTS
1. Work Performance
Measurements
2. Budget Forecasts
Assets Updates
4. Change Requests
Plan Updates
6. Project Document
Updates

GESTIÓN DE LA
CALIDAD DEL
PROYECTO

Gestión de la Calidad de proyecto
La Gestión de la Calidad del Proyecto incluye los procesos y actividades de la organización ejecutante
que determinan responsabilidades, objetivos y políticas de calidad a fin de que el proyecto satisfaga
las necesidades por la cuales fue emprendido.
Implementa el sistema de gestión de calidad por medio de políticas y procedimientos, con actividades
de mejora continua de los procesos llevados a cabo durante todo el proyecto, según corresponda.
Planificar la Calidad: Es el proceso por el cual se identifican los requisitos de calidad y/o normas para
el proyecto y el producto, documentando la manera en que el proyecto demostrará el cumplimiento
con los mismos.
Realizar el Aseguramiento de Calidad: Es el proceso que consiste en auditar los requisitos de calidad y
los resultados de las medidas de control de calidad, para asegurar que se utilicen las normas de
calidad apropiadas y las definiciones operacionales.
Realizar el Control de Calidad: Es el proceso por el que se monitorean y registran los resultados de la
ejecución de actividades de control de calidad, a fin de evaluar el desempeño y recomendar cambios
necesarios.

Planificar la Calidad
Planificar la Calidad es el proceso por el cual se identifican los requisitos de calidad y/o normas para el
proyecto y el producto, documentando la manera en que el proyecto demostrará el cumplimiento con los
mismos. La planificación de la calidad debe realizarse en forma paralela a los demás procesos de
planificación del proyecto. Por ejemplo, los cambios propuestos en el producto para cumplir con las
normas de calidad identificadas pueden requerir ajustes en el costo o en el cronograma, así como un
análisis detallado de los riesgos de impacto en los planes.

INPUTS

1. Scope Baseline
3. Cost Performance
Baseline
4. Schedule Baseline
5. Risk Register
6. Enterprise
Assets

TOOLS & TECHNIQUES
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Cost Benefit Analysis
Cost of Quality
Control Charts
Benchmarking
Design of Experiments
Statistical Sampling
Flowcharting
Proprietary Quality
Management
Methodologies
9. Additional Quality
Planning Tools

OUTPUTS
Plan
2. Quality Metrics
4. Process Improvement
Plan
5. Project Document
Updates

Realizar el Aseguramiento de Calidad
Realizar el Aseguramiento de Calidad es el proceso que consiste en auditar los requisitos de calidad y
los resultados obtenidos a partir de medidas de control de calidad, a fin de garantizar que se utilicen
definiciones operacionales y normas de calidad adecuadas. Realizar el Aseguramiento de Calidad es un
proceso de ejecución que utiliza datos creados durante el proceso Realizar el Control de Calidad.

INPUTS

Plan
2. Quality Metrics
3. Work Performance
Information
4. Quality Control
Measurements

TOOLS & TECHNIQUES
1. Plan Quality and
Perform Quality Control
Tools and Techniques
2. Quality Audits
3. Process Analysis

OUTPUTS
Assets Updates
2. Change Requests
Plan Updates
4. Project Document
Updates

Realizar el Control de Calidad
Realizar el Control de Calidad es el proceso por el que se monitorean y registran los resultados de la
ejecución de actividades de calidad, a fin de evaluar el desempeño y recomendar cambios necesarios. El
control de calidad se lleva a cabo durante todo el proyecto. A menudo, el control de calidad es realizado
por un departamento de control de calidad o una unidad de la organización con una denominación
similar. Las actividades de control de calidad permiten identificar las causas de una calidad deficiente
del proceso o del producto, y recomiendan y/o implementan acciones para eliminarlas.

INPUTS

Plan
2. Quality Metrics
4. Work performance
Measurements
5. Approved Change
Requests
6. Deliverables
Assets

TOOLS & TECHNIQUES
1. Cause and Effect
Diagrams
2. Control Charts
3. Flowcharting
4. Histogram
5. Pareto Chart
6. Run Chart
7. Scatter Diagram
8. Statical Sampling
9. Inspection
10. Approved Change
requests Review

OUTPUTS
1. Quality Control
Measurements
2. Validated Changes
Assets Updates
5. Change Requests
Plan Updates
7. Project Document
Updates

GESTIÓN DE LOS
RECURSOS HUMANOS
DEL PROYECTO

Gestión de los Recursos Humanos del
Proyecto
La Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto incluye los procesos que organizan, gestionan y
conducen el equipo del proyecto. El equipo del proyecto está conformado por aquellas personas a las
que se les han asignado roles y responsabilidades para completar el proyecto.
El tipo y la cantidad de miembros del equipo del proyecto pueden variar con frecuencia, a medida que el
proyecto avanza. Los miembros del equipo del proyecto también pueden denominarse personal del
proyecto. Si bien se asignan roles y responsabilidades específicos a cada miembro del equipo del
proyecto, la participación de todos los miembros en la toma de decisiones y en la planificación del
proyecto puede resultar beneficiosa.
La intervención y la participación tempranas de los miembros del equipo les aportan su experiencia
profesional durante el proceso de planificación y fortalecen su compromiso con el proyecto.

Proyecto
Desarrollar el Plan de Recursos Humanos: Es el proceso por el cual se identifican y documentan los
roles dentro de un proyecto, las responsabilidades, las habilidades requeridas y las relaciones de
comunicación, y se crea el plan para la dirección de personal.
Adquirir el Equipo del Proyecto: Es el proceso por el cual se confirman los recursos humanos
disponibles y se forma el equipo necesario para completar las asignaciones del proyecto.
Desarrollar el Equipo del Proyecto: Es el proceso que consiste en mejorar las competencias, la
interacción de los miembros del equipo y el ambiente general del equipo para lograr un mejor
desempeño del proyecto.
Dirigir el Equipo del Proyecto: Es el proceso que consiste en dar seguimiento al desempeño de los
miembros del equipo, proporcionar retroalimentación, resolver problemas y gestionar cambios a fin
de optimizar el desempeño del proyecto.

Proyecto
Desarrollar el Plan de Recursos Humanos
Desarrollar el Plan de Recursos Humanos es el proceso por el cual se identifican y documentan los
roles dentro de un proyecto, las responsabilidades, las habilidades requeridas y las relaciones de
comunicación, y se crea el plan para la dirección de personal.

INPUTS

Requeriments
2. Enterprise
Assets

TOOLS & TECHNIQUES
1. Organizational Charts
and Position
Descriptions
2. Networking
3. Organizational Theory

OUTPUTS
1. Human Resource Plan

Adquirir el Equipo de Proyecto
Adquirir el Equipo del Proyecto es el proceso para confirmar los recursos humanos disponibles y
formar el equipo necesario para completar las asignaciones del proyecto. El equipo de dirección del
proyecto puede o no tener control directo sobre la selección de los miembros del equipo, debido a
contratos colectivos de trabajo, al uso de personal subcontratado, a un ambiente de proyecto de tipo
matricial, a las relaciones de comunicación interna o externa, entre una variedad de motivos.

INPUTS

Plan
2. Enterprise
Assets

TOOLS & TECHNIQUES
1.
2.
3.
4.

Pre Assignments
Negotiation
Acqusitions
Virtual Teams

OUTPUTS
Plan Updates

Desarrollar el Equipo de Proyecto
Desarrollar el Equipo del Proyecto
Desarrollar el Equipo del Proyecto es el proceso que consiste en mejorar las competencias, la
interacción de los miembros del equipo y el ambiente general del equipo para lograr un mejor
desempeño del proyecto. Los directores del proyecto deben adquirir las habilidades necesarias para
identificar, conformar, mantener, motivar, liderar e inspirar a los equipos para que logren un alto
desempeño y alcancen los objetivos del proyecto.

INPUTS

1. Project Staff
Assignments
Plan

TOOLS & TECHNIQUES
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Interpersonal Skills
Trainning
Team Building Activities
Ground Rules
Co Location
Recognition and
Rewards

OUTPUTS
1. Team Performance
Assessments
2. Enterprise
Updates

Dirigir el Equipo de Proyecto
Dirigir el Equipo del Proyecto es el proceso que consiste en dar seguimiento al desempeño de los
miembros del equipo, proporcionar retroalimentación, resolver problemas y gestionar cambios a fin
de optimizar el desempeño del proyecto.
El equipo de dirección del proyecto observa el comportamiento del equipo, gestiona los conflictos,
resuelve los problemas y evalúa el desempeño de los miembros del equipo.

INPUTS

1. Project Staff
Assignments
Plan
3. Team Performance
Assessments
Assets

TOOLS & TECHNIQUES
1. Observation and
Conversation
2. Project Performance
Appraisals
(evaluaciones de
desempeño)
3. Conflict Management
4. Issue log (temas)
5. Interpersonal Skills

OUTPUTS
1. Enterprise
Updates
Assets Updates
3. Change Requests
Plan Updates

GESTIÓN DE LAS
COMUNICACIONES
DEL PROYECTO

Gestión de las Comunicaciones del
Proyecto
La Gestión de las Comunicaciones del Proyecto incluye los procesos requeridos para garantizar que la
generación, la recopilación, la distribución, el almacenamiento, la recuperación y la disposición final de
la información del proyecto sean adecuados y oportunos.
Los directores del proyecto pasan la mayor parte del tiempo comunicándose con los miembros del
equipo y otros interesados en el proyecto, tanto si son internos (en todos los niveles de la organización)
como externos a la misma.
Una comunicación eficaz crea un puente entre los diferentes interesados involucrados en un proyecto,
conectando diferentes entornos culturales y organizacionales, diferentes niveles de experiencia, y
perspectivas e intereses diversos en la ejecución o resultado del proyecto.

Gestión de las Comunicaciones del Proyecto
Identificar a los Interesados. Es el proceso que consiste en identificar a todas las personas u
organizaciones impactadas por el proyecto, y documentar información relevante relativa a sus
intereses, participación e impacto en el éxito del mismo.
Planificar las Comunicaciones: Es el proceso para determinar las necesidades de información de los
interesados en el proyecto y definir cómo abordar las comunicaciones con ellos.
Distribuir la Información: Es el proceso de poner la información relevante a disposición de los
interesados en el proyecto, de acuerdo con el plan establecido.
Gestionar las Expectativas de los Interesados: Es el proceso de comunicarse y trabajar en conjunto con
los interesados para satisfacer sus necesidades y abordar los problemas conforme se presentan.
Informar el Desempeño: Es el proceso de recopilación y distribución de la información sobre el
desempeño, incluyendo los informes de estado, las mediciones del avance y las proyecciones

Identificar los Interesados del Proyecto
Identificar a los Interesados. Es el proceso que consiste en identificar a todas las personas u
organizaciones impactadas por el proyecto, y documentar información relevante relativa a sus
intereses, participación e impacto en el éxito del mismo.

INPUTS

1. Project Charter
3. Enterprise
Assets

TOOLS & TECHNIQUES
1. Stakeholders Analysis
2. Expert Judgment

OUTPUTS
2. Stakeholder
management Strategy

Planificar las Comunicaciones
Planificar las Comunicaciones: Es el proceso para determinar las necesidades de información de los
interesados en el proyecto y definir cómo abordar las comunicaciones con ellos.

INPUTS

2. Stakeholder
Management Strategy
3. Enterprise
Assets

TOOLS & TECHNIQUES
1. Communication
Requeriments Analysis
2. Communication
Technology
3. Communication Models
4. Communication
Methods

OUTPUTS
1. Communications
Management Plan
2. Project Document
Updates

Distribuir la Información
Distribuir la Información: Es el proceso de poner la información relevante a disposición de los
interesados en el proyecto, de acuerdo con el plan establecido.

INPUTS

Plan
Assets

TOOLS & TECHNIQUES
1. Communication
Methods Tools
2. Information
Distribution

OUTPUTS
Assets Updates

Gestionar las Expectativas de los
Interesados
Gestionar las Expectativas de los Interesados: Es el proceso de comunicarse y trabajar en conjunto
con los interesados para satisfacer sus necesidades y abordar los problemas conforme se presentan

INPUTS

2. Stakeholder
Management Strategy
Plan
4. Issue Log
5. Change Log
Assets

TOOLS & TECHNIQUES
1. Communication
Methods
2. Interpersonal Skills
3. Management Skills

OUTPUTS
Assets Updates
2. Change Requests
Plan Updates
4. Project Document
updates

Informar el Desempeño
Informar el Desempeño: Es el proceso de recopilación y distribución de la información sobre el
desempeño, incluyendo los informes de estado, las mediciones del avance y las proyecciones

INPUTS

1. Project Management Plan
2. Work performance
Information
3. Work Performance
Measurements
4. Budget Forecasts
(previsiones
presupuestarias)
Assets

TOOLS & TECHNIQUES
2. Forecasting
Methods(métodos de
previsión)
3. Communication
Methods
4. Reporting Systems

OUTPUTS
Assets Updates
3. Change requests

GESTIÓN DE LOS
RIESGOS DEL PROYECTO

Gestión de los Riesgos del Proyecto
La Gestión de los Riesgos del Proyecto incluye los procesos relacionados con llevar a cabo la
planificación de la gestión, la identificación, el análisis, la planificación de respuesta a los riesgos, así
como su monitoreo y control en un proyecto. Los objetivos de la Gestión de los Riesgos del Proyecto son
aumentar la probabilidad y el impacto de eventos positivos, y disminuir la probabilidad y el impacto de
eventos negativos para el proyecto.
Planificar la Gestión de Riesgos: Es el proceso por el cual se define cómo realizar las actividades de
gestión de los riesgos para un proyecto.
Identificar los Riesgos: Es el proceso por el cual se determinan los riesgos que pueden afectar el
proyecto y se documentan sus características.
Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos: Es el proceso que consiste en priorizar los riesgos para
realizar otros análisis o acciones posteriores, evaluando y combinando la probabilidad de ocurrencia y el
impacto de dichos riesgos.
Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos: Es el proceso que consiste en analizar numéricamente el
efecto de los riesgos identificados sobre los objetivos generales del proyecto.
Planificar la Respuesta a los Riesgos: Es el proceso por el cual se desarrollan opciones y acciones para
mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto.
Monitorear y Controlar los Riesgos: Es el proceso por el cual se implementan planes de respuesta a los
riesgos, se rastrean los riesgos identificados, se monitorean los riesgos residuales, se identifican nuevos
riesgos y se evalúa la efectividad del proceso contra riesgos a través del proyecto.

Planificar la Gestión de los Riesgos
Es el proceso por el cual se define cómo realizar las actividades de gestión de riesgos para un proyecto.
Una planificación cuidadosa y explícita mejora la probabilidad de éxito de los otros cinco procesos de
gestión de riesgos. La planificación de los procesos de gestión de riesgos es importante para asegurar
que el nivel, el tipo y la visibilidad de gestión de riesgos sean acordes tanto con los riesgos como con la
importancia del proyecto para la organización. La planificación también es importante para proporcionar
los recursos y el tiempo suficientes para las actividades de gestión de riesgos y para establecer una base
acordada para evaluar los riesgos. El proceso Planificar la Gestión de Riesgos debe iniciarse tan pronto
como se concibe el proyecto y debe completarse en las fases tempranas de planificación del mismo.

INPUTS

2. Cost management plan
3. Schedule management
plan
4. Communications
management plan
5. Enterprise
Assets

TOOLS & TECHNIQUES
1. Planning Meetings and
Analysis

OUTPUTS

Identificar los Riesgos
Identificar los Riesgos es el proceso por el cual se determinan los riesgos que pueden afectar el
proyecto y se documentan sus características. Entre las personas que participan en la identificación de
riesgos se pueden incluir: el director del proyecto, los miembros del equipo del proyecto, el equipo de
gestión de riesgos (si está asignado), clientes, expertos en la materia externos al equipo del proyecto,
usuarios finales, otros directores del proyecto, interesados y expertos en gestión de riesgos. Si bien
estas personas son a menudo participantes clave en la identificación de riesgos, se debería fomentar
la identificación de riesgos por parte de todo el personal del proyecto.

Identificar los Riesgos

INPUTS

Estimates
4. Scope Baseline
6. Cost management Plan
7. Schedule Management
Plan
Plan
10. Enterprise
Assets

TOOLS & TECHNIQUES
1. Documentation Reviews
2. Information Gathering
Techniques
3. Checklist Analysis
4. Assumptions
Analysis(análisis de
hipótesis)
5. Diagramming Techniques
SWOT Analysis
(Strengths, Weaknesses,
Opportunities, and Threats) F,D,O,A

1. Expert Judgment

OUTPUTS
1. Risk Register

Realizar Análisis Cualitativo de Riesgos
Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos es el proceso que consiste en priorizar los riesgos para realizar
otros análisis o acciones posteriores, evaluando y combinando la probabilidad de ocurrencia y el
impacto de dichos riesgos.. Las organizaciones pueden mejorar el desempeño del proyecto
concentrándose en los riesgos de alta prioridad.
Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos es por lo general un medio rápido y económico de establecer
prioridades para la planificación de la respuesta a los riesgos y sienta las bases para realizar el análisis
cuantitativo de riesgos, si se requiere. El proceso Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos debe ser
revisado durante el ciclo de vida del proyecto para mantenerlo actualizado con respecto a los cambios
en los riesgos del proyecto. Este proceso puede conducir al proceso Realizar el Análisis Cuantitativo de
Riesgos (Sección

Realizar Análisis Cualitativo de Riesgos

1.
2.
3.
4.

INPUTS

Risk Register
Project Scope Statement
Assets

TOOLS & TECHNIQUES
1. Risk Probability and
Impact Assessment
2. Probability and Impact
Matrix
3. Risk Data Quality
Assessment
4. Risk Categorization
5. Risk Urgency
Assessment
6. Expert Judgment

OUTPUTS

Realizar Análisis Cuantitativo de Riesgos

Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos es el proceso que consiste en analizar numéricamente el
efecto de los riesgos identificados sobre los objetivos generales del proyecto. El proceso Realizar el
Análisis Cuantitativo de Riesgos se aplica a los riesgos priorizados mediante el proceso Realizar el
Análisis Cualitativo de Riesgos por tener un posible impacto significativo sobre las demandas
concurrentes del proyecto. El proceso Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos analiza el efecto de
esos eventos de riesgo.
Puede utilizarse para asignar a esos riesgos una calificación numérica individual o para evaluar el efecto
acumulativo de todos los riesgos que afectan el proyecto. También presenta un enfoque cuantitativo
para tomar decisiones en caso de incertidumbre.

Por lo general, el proceso Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos se realiza después del proceso
Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos.
En algunos casos, es posible que el proceso Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos no sea necesario
para desarrollar una respuesta efectiva a los riesgos.
La disponibilidad de tiempo y presupuesto, así como la necesidad de declaraciones cualitativas o
cuantitativas acerca de los riesgos y sus impactos, determinarán qué métodos emplear para un
proyecto en particular.
El proceso Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos debe repetirse después del proceso Planificar la
Respuesta a los Riesgos, así como durante el proceso Monitorear y Controlar los Riesgos, para
determinar si se ha reducido satisfactoriamente el riesgo global del proyecto. Las tendencias pueden
indicar la necesidad de más o menos acciones en materia de gestión de riesgos.


1.
2.
3.
4.

INPUTS

Risk Register
Cost Management Plan
Schedule Management
Plan
Assets

TOOLS & TECHNIQUES
1. Data Gathering and
Representation
Techniques(recolección
de data y técnicas de
presentación)
2. Quantitative Risk
Analysis and modeling
Techniques
3. Expert Judgment

OUTPUTS

Planificar la Respuesta a los Riesgos
Planificar la Respuesta a los Riesgos es el proceso por el cual se desarrollan opciones y acciones para
mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto.
Incluye la identificación y asignación de una persona (el “propietario de la respuesta a los riesgos”)
para que asuma la responsabilidad de cada respuesta a los riesgos acordada y financiada.
El proceso Planificar la Respuesta a los Riesgos aborda los riesgos en función de su prioridad,
introduciendo recursos y actividades en el presupuesto, el cronograma y el plan para la dirección del
proyecto, según se requiera.


Las respuestas a los riesgos planificadas deben adaptarse a la importancia del riesgo, ser rentables con
relación al desafío por cumplir, realistas dentro del contexto del proyecto, acordadas por todas las
partes involucradas y deben estar a cargo de una persona responsable.
También deben ser oportunas. A menudo, se requiere seleccionar la mejor respuesta a los riesgos entre
varias opciones.
La sección Planificar la Respuesta a los Riesgos presenta las metodologías utilizadas comúnmente para
planificar las respuestas a los riesgos. Los riesgos incluyen las amenazas y las oportunidades que
pueden afectar el éxito del proyecto, y se debaten las respuestas para cada una de ellas.


INPUTS

1. Risk Register

TOOLS & TECHNIQUES
1. Strategies for Negative
Risk Threats
2. Strategies for Positive
Risk or Opportunities
3. Contingent Response
Strategies
4. Expert Judgment

OUTPUTS
Decisions
Plan Updates
4. Project Document
Updates

Monitorear y Controlar los Riesgos
Monitorear y Controlar los Riesgos es el proceso por el cual se implementan planes de respuesta a los
riesgos, se rastrean los riesgos identificados, se monitorean los riesgos residuales, se identifican nuevos
riesgos y se evalúa la efectividad del proceso contra los riesgos a través del proyecto.
Las respuestas a los riesgos planificadas que se incluyen en el plan para la dirección del proyecto se
ejecutan durante el ciclo de vida del proyecto, pero el trabajo del proyecto debe monitorearse
continuamente para detectar riesgos nuevos, riesgos que cambian o que se vuelven obsoletos.
El proceso Monitorear y Controlar los Riesgos puede implicar la selección de estrategias alternativas,
la ejecución de un plan de contingencia o de reserva, la implementación de acciones correctivas y la
modificación del plan para la dirección del proyecto.
El propietario de la respuesta a los riesgos informa periódicamente al director del proyecto sobre la
efectividad del plan, sobre cualquier efecto no anticipado y sobre cualquier corrección necesaria
para gestionar el riesgo adecuadamente. Monitorear y Controlar los Riesgos también incluye una
actualización a los activos de los procesos de la organización, incluidas las bases de datos de las
lecciones aprendidas del proyecto y las plantillas de gestión de riesgos para beneficio de proyectos
futuros.

El proceso Monitorear y Controlar los Riesgos aplica técnicas, tales como el análisis de variación y de
tendencias, que requieren el uso de información del desempeño generada durante la ejecución del
proyecto. Otras finalidades del proceso Monitorear y Controlar los Riesgos son determinar si:
• los supuestos del proyecto siguen siendo válidos
• los análisis muestran que un riesgo evaluado ha cambiado o puede descartarse
• se respetan las políticas y los procedimientos de gestión de riesgos
• las reservas para contingencias de costo o cronograma deben modificarse para alinearlas con la
evaluación actual de los riesgos


INPUTS

1. Risk Register
Plan
3. Work Performance
Information

TOOLS & TECHNIQUES
1. Risk Reassessment
2. Risk Audits
3. Variance and Trend
Analysis(varianza y
análisis de tendencias)
4. Technical Performance
Measurement
5. Reserve Analysis
6. Status Meetings

OUTPUTS
Assets Updates
3. Change Requests
Plan Updates
5. Project Document
Updates

GESTIÓN DE LAS
ADQUISICIONES
DEL PROYECTO

Gestión de las Adquisiciones del Proyecto

La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos de compra o adquisición de los
productos, servicios o resultados que es necesario obtener fuera del equipo del proyecto.
La organización puede ser la compradora o vendedora de los productos, servicios o resultados de un
proyecto. La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos de gestión del contrato y de
control de cambios requeridos para desarrollar y administrar contratos u órdenes de compra emitidas
por miembros autorizados del equipo del proyecto.
La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto también incluye la administración de cualquier contrato
emitido por una organización externa (el comprador) que esté adquiriendo el proyecto a la organización
ejecutante (el vendedor), así como la administración de las obligaciones contractuales contraídas por el
equipo del proyecto en virtud del contrato.

Gestión de las Adquisiciones del Proyecto

Planificar las Adquisiciones: Es el proceso de documentar las decisiones de compra para el
proyecto, especificando la forma de hacerlo e identificando a posibles vendedores.
Efectuar las Adquisiciones: Es el proceso de obtener respuestas de los vendedores, seleccionar
un vendedor y adjudicar un contrato.
Administrar las Adquisiciones: Es el proceso de gestionar las relaciones de adquisiciones,
monitorear la ejecución de los contratos, y efectuar cambios y correcciones según sea necesario.
Cerrar las Adquisiciones: Es el proceso de completar cada adquisición para el proyecto.

Planificar las Adquisiciones
INPUTS

1. Scope Baseline
2. Requirements
Documentation
4. Risk Register
Decisions
Requirements
7. Project Schedule
9. Cost Performance
Baseline
10. Enterprise
Assets

TOOLS & TECHNIQUES
1. Make or Buy
Analysis(hacer o
comprar)
2. Expert Judgment
3. Contract Types

OUTPUTS
1. Procurement
Management Plan
2. Procurement
Statements of Work
4. Procurement
Documents
5. Source Selection
Criteria
6. Change Requests

Efectuar las Adquisiciones
Efectuar las Adquisiciones: Es el proceso de obtener respuestas de los vendedores, seleccionar un
vendedor y adjudicar un contrato.

INPUTS

Plan
3. Source Selection Criteria
4. Qualified Seller List
5. Seller Proposals
Assets

TOOLS & TECHNIQUES
1. Bidder conferences
(conferencia con
ofertantes)
2. Proposals Evaluation
Techniques
3. Independent Estimates
4. Expert Judgment
5. Advertising
6. Internet Search
7. Procurement
Negotiations

OUTPUTS
1. Select Sellers
2. Procurement Contract
Award(adjudicar
contrato)
4. Change Requests
Plan Updates
6. Project Document
Updates

Administrar las Adquisiciones
Administrar las Adquisiciones: Es el proceso de gestionar las relaciones de adquisiciones, monitorear la
ejecución de los contratos, y efectuar cambios y correcciones según sea necesario

INPUTS

Plan
3. Contract
5. Approved Change
Requests
6. Work Performance
Information

TOOLS & TECHNIQUES
1. Contract Change
Control System
2. Procurement
performance Reviews
3. Inspections and Audits
4. Performance Reporting
5. Payment Systems
6. Claims Administration
(reclamos)
7. Records Management
System

OUTPUTS
1. Procurement
Documentation
Assets Updates
3. Change Requests
Plan Updates

Cerrar las Adquisiciones
Cerrar las Adquisiciones: Es el proceso de completar cada adquisición para el proyecto.

INPUTS

Plan
2. Procurement
Documentation

TOOLS & TECHNIQUES
1. Procurement Audits
2. Negotiated
Settlements (acuerdos)
3. Records Management
System (gestionar
documentos)

OUTPUTS
Assets Updates

GESTIÓN DE LOS
STAKEHOLDERS DEL
PROYECTO

Gestión de los Stakeholders del Proyecto
Son todos aquellos procesos requeridos para identificar la gente u organizaciones impactadas por el
proyecto, Analizar expectativas e impacto sobre el proyecto y desarrollar estrategias para involucrar
efectivamente a los Stakeholders en las decisiones y ejecución del proyecto. Los procesos que la
conforman son:

Identificar los
Stakeholders

Planear la
gestión de los
Stakeholders

Administrar el
Involucramiento
de los
Stakeholders

Controlar el
Involucramiento
de los
Stakeholders

Identificar los Stakeholders

INPUTS

1. Project Charter
2. Documentos de
Adquisiciones
3. Factores Ambientales de
la Empresa
4. Activos de Procesos de
las Organizaciones

TOOLS & TECHNIQUES
1. Análisis de Stakeholders
2. Juicio de Experto
3. Reuniones

OUTPUTS
1. Registro de
Stakeholders

Planear la Gestión de los Stakeholders

INPUTS

1. Plan de Gestión del
Proyecto
2. Registro de Stakeholders
3. Factores Ambientales de
la Empresa
4. Activos de Proceso de
las Organizaciones

TOOLS & TECHNIQUES
1. Juicio de Experto
2. Reuniones
3. Técnicas Analíticas

OUTPUTS
1. Plan de Gestión de
Stakeholders
2. Actualizaciones a
Documentos del
Proyecto

Administrar el Involucramiento de los Stakeholders

INPUTS

1. Plan de Gestión de los
Stakeholders
2. Plan de Gestión de las
Comunicaciones
3. Bitácora de Cambios
4. Activos de Proceso de
las Organizaciones

TOOLS & TECHNIQUES
1. Métodos de
Comunicaciones
2. Habilidades
Interpersonales
3. Habilidades de Gestión

OUTPUTS
1. Bitácora de Issues
(aspectos relevantes)
2. Solicitudes de Cambios
3. Actualizaciones al Plan
de Gestión del Proyecto
Documentos del
Proyecto
5. Actualizaciones a los
Activos de Proceso
Organizacionales

Controlar el Involucramiento de los Stakeholders

INPUTS

1. Plan de Gestión de l
Proyecto
2. Bitácora de Issues
3. Datos de Desempeño del
Trabajo
4. Documentos del
Proyecto

TOOLS & TECHNIQUES
1. Sistemas de Reporte
2. Juico de Experto
3. Reuniones

OUTPUTS
1. Información de
Desempeño de Trabajo
2. Solicitudes de Cambios
Documentos del
Proyecto
4. Actualizaciones a los
Activos de Proceso
Organizacionales

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