Toma de decisiones Trabajo estadística

República Bolivariana de Venezuela
Ministerio del Poder Popular para la Educación Superior
Universidad Fermín Toro.
Facultad de Ciencias Económicas y Sociales
Escuela de Relaciones Industriales.
Cátedra: Estadística Aplicada.
Tema: Estadística Aplicada al Proceso de toma de Decisiones
Alumna: T.S.U. Raiza Sansonetti
T.S.U. Annnabeth Rojas
Profesora: Deyanireth Duarte
Puerto La Cruz, Edo. Anzoátegui, 10 de Julio de 2015.

Introducción
La toma de decisiones es el proceso más básico dentro de una
organización. La agilidad de los procesos, el dinamismo del trabajo, obliga
constantemente a contrastar opiniones y juicios sobre qué alternativa es
mejor en función de qué. Desde la elección del logo de la empresa hasta la
elección del mejor proveedor, o del candidato mejor calificado para un puesto
de trabajo.
Para estas situaciones, existe la estadística, la cual nos aporta a
través de cálculos, datos precisos que nos permiten ponderar criterios y
establecer la mejor opción a elegir. A través del siguiente trabajo práctico,
aplicaremos la estadística de contraste de hipótesis al proceso de toma de
decisiones sobre un caso de selección de personal, un proceso muy
frecuente en el ejercicio de la carrera de Relaciones Industriales.

Problema planteado:
La gerencia de Talento Humano de la empresa ABG aplicó un proceso
de selección de personal para el cargo de Analista integral de Planificación
para la Gerencia de Finanzas perteneciente a la misma empresa. Para ello,
tenemos dos candidatos finales, los cuales determinaremos como candidato
A y candidato B. A cada uno de ellos se le aplicaron tres fases de pruebas:
Pruebas psicotécnicas, pruebas cognoscitivas en materia de software de
planificación y por último, la entrevista final. Todas especialmente diseñadas
por personal experto en función de las necesidades del cargo vacante. El
candidato A en cada prueba obtuvo puntuaciones de 98, 96 y 100
respectivamente. El candidato B obtuvo puntuaciones de 99, 97, 99 para
cada prueba mencionada respectivamente. Estas puntuaciones son en base
a 100 puntos.
Una vez presentadas las pruebas ante la gerencia solicitante del
proceso de selección, esta procede a seleccionar sólo contando con los
soportes de resultados de las pruebas aplicadas, sin tener información
alguna del nombre, sexo, experiencia o condición física del participante. Este
procedimiento se lleva a cabo con la finalidad de no someter a juicios
personales la selección final del ocupante del cargo vacante.
El selector (Gerente de Finanzas), desestima la prueba psicotécnica
como requisito, debido a que para él esa prueba no es necesaria para el
cargo de planificación. Por ello, selecciona a quien haya sacado una mejor
puntuación promedio entre la entrevista y las pruebas cognoscitivas en
software de planificación. Así se establece la regla de decisión. Por otra
parte, un asesor, recomienda seleccionar en estos procesos a quienes
obtengan mejor puntuación promedio entre la prueba psicotécnica y la
entrevista. Por otra parte, la Gerencia de Talento Humano recomienda

seleccionar a aquel que posea mejor puntaje promedio entre las tres
pruebas.
En función de esto, se establecen dos hipótesis:
H0 = El seleccionado correcto es el candidato que obtenga mayor
puntaje promedio entre la prueba psicotécnica y la entrevista.
H1 = El seleccionado correcto es el que posea mayor puntaje
promedio entre la prueba cognoscitiva y la entrevista.
Pruebas Cantidato A Candidato B
Psicotécnica 99 98
Cognoscitiva 94 97
Entrevista 100 99
Paso 1: Identificar el problema:
Para tomar una decisión es necesario tener claro sobre qué tomaremos
una decisión. En este caso, la problemática consiste en elegir al mejor
candidato en función de las necesidades del cargo de Analista de
Planificación de la Gerencia de Finanzas de ABG.
Paso 2: Identificar los criterios de decisión y ponderarlos:
En el caso específico de los criterios de decisión del selector de la
Gerencia de Finanzas, este estima que el mejor candidato sería aquél que
obtuviese mejor puntuación promedio entre las pruebas cognoscitivas en
software de planificación y la entrevista final. Para ello, es necesario
determinar el promedio de ambos candidatos:
• Para el candidato A: 94+100/2= 97 ptos.

• Para el candidato B: 97+99/2= 98 ptos.
Obtenemos entonces que el candidato B es el que cumple con los
criterios del selector de la gerencia de Finanzas de ABG.
Paso 3: Definir la Prioridad para Atender el Problema:
Es muy importante definir cuál de los dos candidatos quedó finalmente
seleccionado, a fin de poder ocupar el cargo vacante en el menor tiempo
posible. Este es uno de los cargos medulares de la Gerencia de Finanzas. La
cantidad de tiempo en la cual este cargo ha estado desocupado ha influido
en el incremento de fallos de la Gerencia reflejados en los indicadores de
gestión, debido a que el Analista de Planificación de Finanzas es el que
define metas y realiza seguimiento sobre ellas para la asignación de
presupuestos a las diferentes áreas funcionales de la empresa ABG
dedicada a la ejecución de proyectos industriales.
Paso 4: Generar las opciones de solución:
Para tomar la decisión precisa, y posterior a un análisis previo de los
datos se determina que contamos con dos opciones:
Alternativas Naturaleza
Candidato A
Prom: 97 ptos. Cognoscitiva/Entrevista
Prom: 99,5 Psicotécnica/entrevista
Candidato B
Prom: 98 ptos Cognoscitiva/Entrevista
Prom: 98,5 Psicotécnica/Entrevista

Paso 5: Evaluar las opciones:
Los criterios del selector de la Gerencia de Finanzas, el cual es el
Gerente de esta unidad, se han determinado en función de su creencia de
que las pruebas psicotécnicas no tienen el mismo peso para la evaluación y
selección del candidato correcto. A su juicio, habilidades como el liderazgo,
la firmeza y el manejo de un software específico utilizado en la empresa para
la planificación de procesos, pesan mucho más que la evaluación
psicotécnica. Teniendo las opciones definidas, es obvio que el candidato a
elegir sería el candidato B, debido a que él posee mayor puntaje promedio
entre las dos pruebas más ponderadas por el Gerente de Finanzas por las
aptitudes más necesarias del cargo vacante a su consideración.
Paso 6: Elección de la mejor opción:
Conocemos que en función del criterio del selector la opción más
probable de elección es el Candidato B, sin embargo, es necesario basar
esta afirmación en términos puntuales.
• Candidato A: 97 puntos.
• Candidato B: 98 puntos (mejor ponderado a juicio del Gerente
selector en base a 100 puntos)
Paso 7: Aplicación de la decisión
a. ¿Cuál es la probabilidad de cometer error de tipo I?
La probabilidad de cometer el error de tipo I es el nivel de significación
alfa:
α = P(rechazar H0/H0 es verdadera).

α = P(El seleccionado correcto es el que obtenga mayor puntaje
promedio entre la prueba psicotécnica y la entrevista).
α = 98/100.
α = 0.98
b. ¿Cuál es la probabilidad de cometer error de tipo II?
La probabilidad de cometer el error de tipo II es el nivel de
significación beta:
β = P(rechazar H0/H1 es verdadera).
β = P(El seleccionado correcto es el que obtenga mayor puntaje
promedio entre la prueba psicotécnica y la entrevista).
β = 97/100.
β = 0.97
c. Valor p =P (De lo observado o más extremo)
Valor p =P (seguir la recomendación de la Gerencia de Talento
Humano y elegir el mejor puntaje promedio entre las tres pruebas)
Tenemos entonces que el mejor promedio entre las tres pruebas es el
candidato B, con 98 puntos.
Valor P = 98/100
Valor P = 0.98
Conclusión: El valor p es igual al nivel de significación 0.98 en a, lo
cual nos indica que la hipótesis nula no puede ser descartada, donde
el mejor ponderado es el candidato B en todas las pruebas realizadas.

Paso 8: Evaluación de los Resultados:
A través del contraste de hipótesis realizado, el resultado fue el
esperado debido a que se escogió al candidato que en general obtuvo
mejores puntuaciones, el cual es el candidato B.
Paso 9: Procesos cognitivos implicados:
1. Observación: Se detectó el problema al estudiar las diferentes
alternativas de selección del candidato idóneo para el cargo de
Analista de Planificación vacante en la Gerencia de Finanzas de ABG.
2. Comparación: Estos procedimientos se realizaron a través de un
contraste de hipótesis entre lo determinado por el Gerente de
Finanzas, lo determinado por su asesor y por último, lo recomendado
por la Gerencia de Talento Humano.
3. Codificación: Las opciones se ponderaron en función de las
necesidades de la empresa, específicamente, para el cargo vacante el
cual es un cargo medular para la asignación de presupuestos y
desarrollo de estructura de costos de las unidades funcionales de la
empresa.
4. Organización: Las alternativas se desglosaron una a una en el debido
proceso de cálculo probabilístico.
5. Clasificación: Las opciones fueron consideradas teniendo en cuenta
todos los datos e hipótesis. A pesar de que las opciones estudiadas

tuvieron puntajes muy parecidos, se clasificó sobre las demás la que
obtuvo mayor probabilidad, la más cercana a la certeza.
6. Resolución: En base al proceso se tomó la solución que se creía más
factible por los datos arrojados por el cálculo probabilístico.
7. Evaluación: Esta decisión contribuye en un alto porcentaje a la
agilización de procesos de la organización, ya que acelera la
normalización en la asignación de recursos a cada unidad funcional de
la organización para la ejecución y avance de sus proyectos.
8. Retroalimentación (feedback): Tomando en cuenta que todo proceso
de selección apenas es el comienzo de la gestión del Talento Humano
de una empresa, para confirmar que la decisión correcta fue tomada,
se recomienda aplicar evaluaciones de desempeño al candidato
seleccionado en un lapso de 6 meses, no sólo para evaluarlo en sí,
sino también para determinar formas de recompensar sus esfuerzos
por la organización en caso de que los resultados sean positivos como
se espera por los resultados obtenidos en este estudio.

Conclusiones
Si hay una forma precisa de ejecutar el proceso de Toma de
Decisiones y asegurarnos de que la decisión tomada sea correcta es
apoyándonos en la estadística para obtener datos precisos.
La estadística nos aporta un grado de confiabilidad en cada proceso,
le da equitatividad a cada elemento y nos permite balancear a cada uno de

ellos para obtener la mejor alternativa, la más cercana a la absoluta certeza y
también guiar posibles recomendaciones posteriores a la toma de la
decisión.
La toma de decisión en Relaciones Industriales como en el caso
planteado es una aptitud, un proceso básico para todo profesional que se
desempeñe en esa área. Como lo descrito, debe seguirse muy
cuidadosamente cada procedimiento para obtener los mejores resultados, y
esto se consigue como hemos podido observar, a través de la estadística.

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