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U1.S01 Introducción a Modelamiento BPM 1.pdf
- 1. Metodologías y Herramientaspara la Mejora de Procesos UNIDAD 01 : BPM Introducción - Modelamiento Clase 01 Introducción a BPM Ingeniería de Sistemas de Información EISC, 2025-1
- 2. SESION 1 1. BusinessProcess 2. ¿Qué es BPM ? 3. BPM Lifecycle 4. Organización y Estructura
- 3. 1. ¿QUÉ ESUN PROCESO DE NEGOCIO? BPM - Ingeniería de Sistemas de Información
- 4. Obtener Confirmación de pedido Preparar envío Programar entrega Emitir factura Verificar factura Cargar en camión Verificar& Confirmar Pedido Notificar envío Descargar camión Empaquetar productos Emitir recibo de entrega Solicitar cambio de Pedido Verificar Pago ingresado Programar pago
- 5. Proceso de Negocio Finanzas Recursos Humanos Tecnlogía Organización FuncionA Funcion B Funcion C Activos & Socios Clientes Materiales Business Process Business Process Business Process
- 6. Obtener Confirmación de pedido . Programar entrega Descargar camión Emitir recibo de entrega Verificar factura Programar pago Verificar& Confirmar Pedido Empaquetar productos Cargar en camión Notificar envío Emitir factura Verificar Pago Pago realizado Pedido recibido Pedido emitido Arribo de mercancía 6
- 7. Proceso de Negocio UnProceso de Negocio es .. Una cadena de eventos, actividades y decisiones. ... involucrando a varios actores y objetos, ... desencadenado por una necesidad y conduciendo a un resultado que es de valor para un cliente. Ejemplos:
- 8. Aborda el trabajoend-to-end y la orquestación de actividades en todas las funciones empresariales
- 9. 2. ¿QUÉ ESBPM? BPM - Ingeniería de Sistemas de Información
- 10. Improving Performance (Rummler’sFramework) Financial Human Resources Technology Economy Culture Regulatory Organisation Performance Management Performance Planning Function A Function B Function C Assets & Resources Business Environment Stakeholders Customers Materials Competitors Business Process Business Process Business Process Value Mejorando el desempeño
- 11. Improving Performance (Rummler’sFramework) El entorno empresarial impone restricciones a dentro de este contexto, la organización necesita planificar y gestionar el rendimiento para ofrecer valor a los clientes y a las partes interesadas (KPI + cómo administrar el rendimiento del proceso para que los procesos cumplan con los KPI ) ¿Dónde se sientan los BP en el contexto de una organización? "Adopción de procesos orientados a la colaboración interna y externa y la innovación continua, así como a la superación de las lógicas organizacionales funcionales “ Básicamente: la economía, las regulaciones y la cultura de la organización juegan un papel para guiar la forma en que se modelan los procesos. Los BP abarcan diferentes funciones de una organización (BP de un extremo a otro), es decir, generalmente no están restringidos a un departamento o unidad dentro de la organización.
- 12. Improving Performance (Rummler’sFramework) Otras limitaciones para que operen los bps son la medición del rendimiento, realizada a nivel estratégico, y la gestión del rendimiento, que se realiza y está limitada por la tecnología disponible, p. Los sistemas informáticos. La entrada al sistema y, por lo tanto, a los procesos son la organización. recursos, p. financiera, humana, tecnología disponible y material. El resultado de BP, que es el área de impacto, es (enfocarse en) la satisfacción del cliente, que es el objetivo central de los procesos mismos. Además, los inversores (generalmente los dueños de negocios) deben estar satisfechos con el resultado de sus BP (se cumplen los KPI, QA ...).
- 13. ¿Qué es BPM? BusinessProcess Management (BPM) es una disciplina de gestión que integra la estrategia y los objetivos de una organización con las expectativas y necesidades de los clientes centrándose en los procesos de extremo a extremo. BPM comprende estrategias, metas, la cultura, las estructuras de organización, funciones, políticas, metodologías y herramientas de TI para (a) analizar, diseñar, implementar, controlar y la mejora continua de los procesos de extremo a extremo, y (b) establecer el gobierno de procesos. Fuente : BPM CBOK versión 3.0
- 14. Áreas Principales deBPM y Organización del CBOK www.abpmp.org
- 15. BPM Aplicación BPM proporciona unmedio para enfocarse en resultados y en acciones. La figura muestra tres amplias aplicaciones para BPM.
- 16. BPM Aplicación -BPI Las iniciativas pueden tener un alcance limitado, como un proyecto dirigido a la Mejora de procesos de Negocio (BPI). Esto puede lograrse mediante la aplicación del ciclo de vida de BPM o mediante la aplicación de otras metodologías, como Lean Management o Six Sigma. Business Process Improvement (BPI) es una iniciativa singular o proyecto para mejorar la alineación y el rendimiento de un proceso particular con la estrategia organizacional y Expectativas del cliente. BPI incluye la selección, análisis, diseño e implementación del proceso (mejorado).
- 17. BPM Aplicación -EPM BPM también puede significar un sistema holístico como resultado de iniciativas o proyectos. Este resultado, denominado Enterprise Process Management (EPM), incluye la estrategia, los valores y la cultura, las estructuras y los roles, y un conjunto completo de procesos de extremo a extremo con sus objetivos e indicadores asociados, TI y personas. El grado de progreso alcanzado puede evaluarse como Nivel de Madurez de Gestión de Procesos. Enterprise Process Management (EPM) es la aplicación de Principios, métodos y procesos de BPM para una empresa. EPM (a) asegura la alineación de la cartera y arquitectura de procesos de extremo a extremo con los estrategia y recursos y (b) proporciona un modelo de gobernanza para la gestión y evaluación de iniciativas BPM.
- 18. BPM Aplicación –Mejoramiento continuo BPM también se puede ver como un refinamiento continuo, que se puede lograr por la aplicación de un sistema de control de retroalimentación día a día para mejorar permanentemente la calidad de procesos individuales y el sistema de gestión de procesos empresariales. El refinamiento continuo del proceso de negocio es un enfoque sostenido para hacer que los procesos especificados sean más eficientes y efectivo al aplicar un feedback simultáneo y receptivo sistema de control
- 19. BPM Conceptos principales Sibien esta definición de Gestión de Procesos de Negocio es un buen comienzo, para entender lo que es BPM, debe ser visto desde una serie de perspectivas. 1. BPM es una Disciplina de Gestión 2. La implementación con éxito de BPM es una capacidad interna principal 3. BPM aborda la entrega de valor al cliente 4. BPM aborda el trabajo de extremo a extremo y la orquestación de actividades en todas las funciones empresariales 5. BPM direcciona Qué, Dónde, Cuándo, Por qué y Cómo se realiza el trabajo y quién es responsable de realizarlo 6. Los medios por los cuales se definen y representan los procesos de negocio deben ser adecuados para el propósito y para el uso
- 20. BPM Conceptos principales 7.Los procesos de negocio deben ser administrados en un ciclo cerrado para mantener la integridad del proceso y permitir la mejora continua 8. La gestión coordinada y proactiva de los procesos de negocio requiere una inversión significativa en el desarrollo interno de la capacidad empresarial 9. Las capacidades internas requeridas para soportar BPM en toda la empresa se desarrollan a lo largo de una Curva de Madurez del Proceso 10. Una implementación de BPM requiere la introducción de nuevos roles en la organización. 11. BPM no es un marco prescrito, una metodología o un conjunto de herramientas 12. La tecnología juega un rol de apoyo, no un papel de liderazgo en la implementación de BPM 13. La Implementación de BPM es una Decisión Estratégica y requiere un fuerte patrocinio ejecutivo para la implementación exitosa.
- 21. Los procesos debenser administrados en ciclo cerrado para mantener la integridad y permitir la mejora continua Deming’s Plan Do Check Act (PDCA Cycle)
- 22. Las capacidades parasoportar BPM en toda la empresa se desarrollan en una Curva de Madurez del Proceso
- 23. 3. BPM Lifecycle BPM- Ingeniería de Sistemas de Información
- 24. BPM Lifecycle Process identification Conformance and performanceinsights Conformance and performance insights Process monitoring and controlling Executable process model Executable process model Process implementation To-be process model To-be process model Process analysis As-is process model As-is process model Process discovery Process architecture Process architecture Process redesign Insights on weaknesses and their impact Insights on weaknesses and their impact
- 25. BPM Lifecycle –Identificación de Procesos 1. Pasos de Designación • Enumerar procesos pricipales • Determinar alcance de procesos 2. Pasos de Priorización Priorizar procesos basados en: • Importancia • Salud • Factibilidad After Davenport (1993) Arquitectura de Procesos Portafolio de Procesos Priorizados
- 26. BPM Lifecycle –Identificación de Procesos Strategic Management Logistics Management Warehouse Management Suppliers Management Procesos Estrategicos Finance Indirect procurement IT HR Procesos misionales Processos de soporte Demand Management Sales Direct procurement Distribution Service Marketing Ejemplo : Arquitecura de procesos
- 27. BPM Lifecycle –Identificación de Procesos 1. Importancia ¿Qué procesos tienen mayor impacto en los objetivos estratégicos de la organización? 2. Salud ¿Qué procesos están en el problema más profundo? 3. Factibilidad ¿Qué procesos son más susceptibles a la gestión exitosa de procesos? Portafolio de procesos priorizados Priorización ( Selección de procesos)
- 28. BPM Lifecycle –Modelo de proceso de negocio
- 29. BPM Lifecycle –Análisis cualitativo de procesos
- 30. BPM Lifecycle –Análisis cuantitativo de procesos
- 31. BPM Lifecycle Modelo deproceso AS-IS Modelo de procesos TO-BE Cost Quality Time Flexibility 31
- 32. BPM Lifecycle -Implementación
- 33. BPM Lifecycle –Monitoreo de Procesos Model-based analytics (p. mining) Event stream DB logs
- 34. BPM Lifecycle -Roles Process identification Conformance and performance insights Conformance and performance insights Process monitoring and controlling Executable process model Executable process model Process implementation To-be process model To-be process model Process analysis As-is process model As-is process model Process discovery Process architecture Process architecture Process redesign Insights on weaknesses and their impact Insights on weaknesses and their impact BPM group Developer Process owner Analyst Process participants System admin/operations team
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