一篇文章总结信息系统项目管理师-案例分析重点知识-持续更新

持续更新至我过╮(╯▽╰)╭

项目立项：

项目立项管理容易存在的问题：

甲方：
(1)立项申请应用甲方的上级主管单位，而非甲方总经理批
(2)初步可行性研究不全面
(3)未做详细可行性研究就生成可行性研究报告
(4)可行性研究报告未经评审
(5)仅根据项目符合国家政策就判断项目肯定要上马，判断依据过于单一
(6)以公开招标的方式选择承建方未必是最好的方式，有可能邀请招标更合适
乙方：
(1)乙方未就将要投标的项目进行可行性研究
(2)投标由软件工程师负责不合适，缺少相关经验
(3)工程师仅从技术角度分析项目可行不全面，需要综合考虑经济、技术、社会等因素。
(4)投标文件不能由工程师单独完成，需要比较有经验的各领域专家共同参与编写
(5)投标书完成后，没有进行综合性的论证与评估
(6)
乙方事先没有对项目风险进行评估，缺少合理的风险管理机制
(7)在合同谈判期间，乙方与甲方之间缺少合理的沟通机制

项目整体管理：

制定项目管理计划通常存在的问题

①项目管理计划不应由一人制定，应有项目组参与。                  
②项目计划缺少相关分计划，如质量计划、沟通计划等。              
③制定进度计划的方法不合理，没有预留一定的缓冲时时间。            
④项目计划缺少评审和审批环节。                        
⑤没有处理好外部因素（天气）和内部因素（团队）带来的风险，缺乏有效的应对措施口
⑥项目发生变更时没有及时更新项目计划。                    
⑦应识别设备到场所影响的活动，对于不受影响的活动不应推迟进行。 

结束项目或阶段：(中级内容可能考案例)

★项目收尾管理工作包括：①项目验收工作；②项目总结工作；③系统维护工作；④项目后评价工作。

一、项目验收
项目验收工作需要完成正式的验收报告，对于系统集成项目，一般需要执行正式的验收测试工作。

验收阶段包括：①验收测试；②系统试运行；③系统文档验收；④项目终验。

文档应该包括如下部分：①系统集成项目介绍、②系统集成项目最终报告、③信息系统说明手册、④信息系统维护手册、⑤软硬件产品说明书、质量保证书。

二、项目总结
1.项目总结属于项目收尾的管理收尾。而管理收尾有时又被称为行政收尾，就是检查项目团队成员及相关干系人是否按规定履行了所有职责。

2.项目总结的意义：①了解项目全过程的工作情况及相关的团队或成员的绩效状况；②了解出现问题并进行改进措施总结；③了解项目全过程中出现的值得吸取的经验并进行总结；④对总结后的文档进行讨论，通过后即存入公司的知识库，从而纳入企业的过程资产。

3.项目总结会的准备工作

（1）收集整理项目过程文档和经验教训---这需要全体项目人员共同进行，而非项目经理一人的工作。
（2）经验教训的收集和形成项目总结会议的讨论稿---项目经理有必要列出项目执行过程中的若干主要优点和若干主要缺点，以利于讨论的时候加以重点呈现。

4.项目总结讨论的内容：①项目绩效；②技术绩效；③成本绩效；④进度计划绩效；⑤项目的沟通；⑥识别问题和解决问题；⑦意见和建议。

三、系统维护
1.软件项目的后续工作：①软件bug的修改；②软件升级；③后续技术支持。

2.系统集成项目的后续工作：①信息系统日常维护工作；②硬件产品更新；③满足信息系统的新需求。

四、项目后评价
1.信息系统后评价工作主要内容：①目标评价；②过程评价；③效益评价；④可持续性评价。

项目范围管理计划和编制WBS

范围管理计划内容：

①如何制定项目范围说明书

②如何根据说明书创建工作分解结构

③如何维护或批准WBS

④如何确认和验已完成的项目可交付成果

⑤如何处理项目范围说明书的变更（与整体变更控制直接关联）

对于WBS的编制指南（包括但不限于以下内容）：

①确定WBS满足职能和项目的要求，包括重置和非重置成本。

②检查wbs是否为所有项目工作提供了逻辑细分

③保证每一个特定层的总成本等于下一个层构成要素的总成本和

④从全面适应和连续角度来检查wbs

⑤所有的工作职责需要分配到个人或组织单元

WBS分解的8个注意点：

①WBS必须是面向可交付成果的：所有下一级的元素之和必须100%的代表上一级元素。
②WBS必须符合项目的范围。WBS必须包括，也仅包括为了完成项目的可交付成果的活动
③WBS的底层应该支持计划和控制。 WBS是项目管理计划和项目范围之间的桥梁，WBS的底层不但要支持项目管理计划，而且要让管理层能够监视和控制项目的进度和预算。
④WBS中的元素必须有人负责，而且只由一个人负责，尽管实际上可能需要多个人参与。
⑤WBS的指导，WBS应控制在4〜6层。当然，大项目可以超过6层。
⑥WBS应包括项目管理工作（因为管理是项目具体工作的一部分），也要包括分包出去的工作。
⑦WBS的编制需要所有（主要）项目干系人的参与，需要项目团队成员的参与。
⑧WBS并非是一成不变的。在完成了WBS之后的工作中，仍然有可能需要对WBS进行修改。

范围管理可能存在的问题：

①没有挖掘到全部隐性需求，缺乏精确的范围定义；

②没有有效的范围管理，造成二次变更；

③对范围控制不足；

④没有和客户进行需求确认。

⑤没有对风险进行有效管理

⑥没有对质量进行有效控制

范围管理应对措施：

①对项目范围进行清晰定义，并根据定义对工作进行分解，制定WBS；

②对项目进行合理估算，对工作量有量化的把握；

③对项目范围进行有效控制；

④重新定义项目范围必须得到高层和客户的确认；

⑤进行沟通管理，协调多个项目干系人之间的矛盾。

还有范围管理6个过程、范围基准、范围说明书的内容、作用，WBS2个表现形式、创建的3个方法、8个原则、分解

进度管理:

控制进度是监督项目活动状态，更新项目进展，管理进度基准变更，以实现计划的过程。本过程的主要作用是，提供发现计划偏离的方法，从而可以及时采取纠正和预防措施，以降低风险

进度基准的任何变更都必须经过实施整体变更控制过程的审批。控制进度是实施整体变更控制过程的一个组成部分。

★3、进度控制关注如下内容：
①判断项目进度的当前状态。
②对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展。
③判断项目进度是否已经发生变更。
④当变更实际发生时严格按照变更控制流程对其进行管理。
★4、缩短活动的工期的方法：
①赶工，投入更多的资源或增加工作时间，以缩短关键活动的工期。
②快速跟进，并行施工，以缩短关键路径的长度。
③使用高素质的资源或经验更丰富的人员。
④减小活动范围或降低活动要求。
⑤改进方法或技术，以提高生产效率。
⑥加强质量管理，及时发现问题，减少返工，从而缩短工期。步骤、需求跟踪矩阵、双向跟踪等