Plus de séances de coaching peuvent en fait nuire aux performances de votre équipe

Dans les années 1980, Toyota a été confrontée à d’importants défis alors qu’elle rivalisait avec les constructeurs automobiles américains. Au départ, la réponse intuitive aurait pu être d’augmenter immédiatement les heures de fabrication ou d’augmenter rapidement les lignes de production.

Cependant, Toyota a adopté une approche radicalement différente. Au lieu d’amplifier aveuglément la production, ils ont méticuleusement analysé l’ensemble de leur processus de fabrication pour identifier exactement où se produisaient les inefficacités et les problèmes de qualité. Cette méthode ciblée est devenue célèbre sous le nom de « Toyota Production System » (Le).

De même, dans les centres de contact, les dirigeants tombent souvent dans le même piège, en supposant que l’augmentation de la fréquence des sessions de coaching entraînera directement une amélioration des performances des agents.

Cependant, les données d’une analyse récente suggèrent que dans certaines circonstances, le contraire peut être vrai : un plus grand nombre de séances de coaching peut parfois être contre-productif, créant un travail fastidieux sans améliorations tangibles qui ont réellement un impact sur l’entreprise. En fait, ces séances supplémentaires pourraient même être Nuire votre performance.

Dans cet épisode de Cresta IQ, nous avons analysé des données anonymisées provenant de divers environnements de centre de contact pour explorer comment l’activité de coaching s’aligne réellement sur les performances des agents et quelles informations les dirigeants peuvent tirer de ces résultats.

La qualité plutôt que la quantité : comprendre le problème

Lorsque les responsables de centre de contact accumulent davantage de sessions de coaching, cela signale généralement l’un des deux problèmes sous-jacents suivants :

• Ils ne savent pas quoi Exactement pour coacher. Sans clarté, les séances de coaching deviennent répétitives et superficielles.
• Ils ne savent pas comment pour entraîner efficacement. Même si les problèmes sont identifiés, des sessions mal exécutées n’entraîneront pas de changements significatifs.

Lorsque ces défis s’enracinent, le coaching ne s’oppose plus aux comportements qui stimulent réellement la performance. Dans les deux cas, on perd du temps qui pourrait autrement être consacré à des initiatives stratégiques, à une interaction directe avec les clients ou à un développement significatif.

Un coaching efficace ne nécessite pas simplement de respecter le nombre de sessions obligatoires, mais de comprendre précisément quoi et comment coacher. Investir dès le départ pour identifier les opportunités de coaching critiques simplifie l’obtention de résultats significatifs.

Par exemple, Cox Communications a réussi à augmenter son ratio agent/manager de 1:10 à 1:14 en tirant parti des informations de coaching ciblées de Cresta pour révéler les comportements spécifiques sur lesquels les agents avaient besoin d’aide, ce qui a considérablement augmenté l’efficacité et augmenté les revenus de 20 %.

Les entreprises avant-gardistes savent que cette approche stratégique ne se contente pas d’améliorer les performances des agents, elle transforme l’efficacité opérationnelle en repositionnant leur plus grand atout – leurs employés – là où ils ont le plus d’impact. Les coachs sont en mesure de superviser efficacement plus d’agents, améliorant ainsi les performances globales sans ajouter des sessions inutiles ou augmenter la charge de travail sans discernement.

Plus intelligent, pas plus difficile

Dans certaines organisations, le ratio agent/superviseur peut dépasser 1:20, ce qui indique que l’ajout de séances de coaching incrémentielles n’est pas une option envisageable. En fait, le seulement L’option pour ces organisations est de travailler plus intelligemment, et non plus durement.

Que disent les données ? Nous avons examiné les données de milliers de séances de coaching au cours des 30 derniers jours et avons constaté que dans de nombreux scénarios, le changement de comportement n’est pas toujours corrélé au volume de séances de coaching.

Considérons deux cas :

Dans Organisation A Nous voyons une propagation là où il y a des entraîneurs (Chaque cercle représente un entraîneur au sein de l’organisation) faire un volume de sessions plus faible, mais qui sont plus efficaces pour changer les comportements que leurs pairs. Cela peut indiquer une étape antérieure du déploiement et de l’affinage de la stratégie de coaching, avec différents niveaux d’efficacité au niveau du superviseur. Souvent, dans ces scénarios, les entreprises tentent de résoudre les lacunes en matière de compétences des agents en ajoutant plus séances de coaching qui sont inefficace - Conduisant à plus de temps sans téléphone pour les agents, avec très peu, voire un impact négatif sur l’entreprise.

De tels résultats suggèrent également qu’ils ne modifient pas les bonnes variables. Considérez les coachs 2, 5 et 4 : ils dirigent un grand nombre de séances de coaching, mais leurs efforts ne font pas bouger l’aiguille en ce qui concerne l’adhésion au comportement.

Plutôt que d’organiser d’autres séances sans direction claire, l’accent doit être mis sur l’analyse des causes profondes et la compréhension des comportements qui sont en fait les bons à cibler. Sans responsabilisation et sans coaching ciblé, les ressources sont gaspillées et les performances des agents stagnent.

Organisation B a révélé une distribution que nous considérons généralement comme approchant de l’étalon-or du coaching à Cresta. L’ensemble de points des deux côtés du volume moyen de coaching ont tous un impact positif sur les comportements. Cela indique que leur coaching est efficace et ciblé dans les bons domaines.  Bien que la plupart des coachs aient un impact positif sur les comportements des agents, il y en a même qui sont plus faibles en volume, mais plus efficaces.

Les prochaines étapes pour cette organisation pourraient ensuite consister à trouver un moyen d’obtenir plus d’agents sous les entraîneurs qui sont les plus efficaces pour stimuler les comportements, mais qui ont potentiellement plus de bande passante (comme 2, 6 et 5). Ces coachs se débrouillent très bien et identifient probablement les bonnes opportunités de coaching dans les conversations de leurs agents, donc leur donner plus d’agents avec qui faire des séances de coaching peut aider à approfondir l’efficacité globale de l’organisation.

Construire un cadre de coaching efficace

Quelles mesures les organisations peuvent-elles prendre pour reproduire ces meilleures pratiques ? Les données mettent en évidence plusieurs stratégies clés :

• Identifiez les comportements clés : Allez au-delà de l’intuition pour exploiter les informations basées sur les données. Comprendre le spécifique des comportements qui sont en corrélation avec des résultats positifs - et même identifier des comportements jusqu’alors inconnus qui feront bouger les choses pour votre entreprise.
• Influence Intelligence conversationnelle: Utilisez la technologie alimentée par l’IA pour obtenir une visibilité complète sur l’adhésion au comportement grâce à une assurance qualité automatisée, en identifiant les opportunités de coaching les plus efficaces.
• Standardisez les indicateurs de coaching : À l’aide de ces comportements, définissez un tableau de bord clair pour maintenir la cohérence et la clarté des efforts de coaching.
• Mettez en œuvre des conseils en temps réel : Exploitez des outils tels qu’Agent Assist pour étendre le coaching au-delà des sessions, en déclenchant des conseils et des renforts personnalisés pour les agents, encourageant ainsi une adoption plus rapide des comportements percutants.
• Coacher les coachs : Utilisez des informations en temps réel pour suivre l’efficacité du coaching, en identifiant rapidement les coachs qui ont un impact positif sur les performances des agents.

Donner à l’ensemble de l’organisation des informations exploitables et basées sur des données crée une voie durable vers des performances supérieures et constantes.

Aller au-delà du tête-à-tête

Repensons à l’histoire de Toyota qui a revu son approche de la fabrication. Le secret n’était pas de travailler plus longtemps ou plus dur ; C’était une question de précision et d’efficacité. Toyota a mis en œuvre une méthodologie de coaching ciblée au sein de son personnel, formant les employés et les superviseurs non seulement à produire plus, mais aussi à identifier et à éliminer soigneusement les domaines spécifiques de gaspillage et d’inefficacité. Cette approche a créé une culture d’amélioration continue et d’excellence du coaching, permettant aux superviseurs de concentrer leurs séances de coaching uniquement sur les problèmes spécifiques qui mèneraient à de véritables gains de performance.

Comme nous l’avons vu avec Cresta IQ d’aujourd’hui, dans le centre de contact, un coaching réussi ne s’arrête pas à des séances individuelles formelles - et surtout, le coaching au sens traditionnel n’est qu’une pièce d’un puzzle beaucoup plus vaste. L’utilisation d’une suite d’outils pour le renforcement continu et le coaching latent crée un environnement d’apprentissage holistique. L’analyse en temps réel, le renforcement comportemental continu et les boucles de rétroaction ciblées amplifient les efforts de coaching.

Plus de coaching n’est pas intrinsèquement meilleur ; Un coaching efficace l’est. Les organisations qui adoptent des informations basées sur les données pour affiner les stratégies de coaching obtiennent un plus grand impact, une efficacité opérationnelle et une meilleure performance des agents.