Télécharger pour lire hors ligne
BILAN COMPETENCES ET DEVELOPPEMENT RESSOURCES HUMAINES.pdf
- 1. Bilan de compétenceset développement des ressources humaines
- 2. Bilan de compétenceset développement des ressources humaines Première partie : Bilan de Compétences, repères • Dates-clefs • Cadre légal • Réseau des CIBC • Pratique du bilan Seconde partie : Bilan de compétences pour les salariés • Bilans sur la demande des salariés • Bilans sur la demande de l’entreprise
- 3. Première partie : Bilande Compétences, repères
- 4. Droit à l’orientationet à la formation professionnelles en France : dates-clefs • 1970/71 : création du droit à la formation professionnelle des salariés • 1980 : premières expérimentations du Bilan de Compétences • 1985 : implantation de 5 centres expérimentaux • 1989 : création du réseau des CIBC et accord interprofessionnel • 1991 : Loi sur le Bilan
- 5. Le cadre légaldu Bilan de Compétences • Un objectif : • permettre aux personnes d’analyser leurs compétences, leurs aptitudes et leurs motivations afin de définir un projet professionnel • Trois conditions déontologiques : • Volontariat • Neutralité • Secret professionnel • Trois phases : • Accueil et information • Investigations • Synthèse
- 6. Quelque 150 000prestations par an • Pour les demandeurs d’emplois : • Adultes : sur financement ANPE et UE • Jeunes : sur financement des Conseils Régionaux et UE • Pour les salariés : • Sur leur demande : financement par les taxes sur la formation professionnelle, gérées par des organismes mutualisateurs • Sur la demande des entreprises : financement sur ses fonds propres ou mutualisés • Pour tous les publics, avec un financement spécifique Etat et UE, géré par l’ANPE
- 7. Le réseau desCIBC Plus de 100 centres en France : • créés sur l’initiative du Ministère du Travail • Interinstitutionnels • Indépendants, mais regroupés en réseaux régionaux • Fédérés au niveau national • Adhérents à la Fédération Internationale • Gérés par les Partenaires sociaux
- 8. Une pratique consensuelleaux résultats prouvés • Un droit inscrit dans le code du travail • Un soutien fort et sans cesse renouvelé des Partenaires Sociaux • Un taux de satisfaction de plus de 90% • Des résultats économiques prouvés
- 9. Une pratique àl’intersection de 3 catégories de besoins • Le besoin social : adapter les compétences disponibles aux besoins du marché du travail • Le besoin des entreprises : développer les compétences et activer la motivation • Le besoin individuel : maîtriser son évolution professionnelle
- 10. Une réussite baséesur l’équidistance et « l’empowerment » Un travail de compréhension de soi et de compréhension du milieu : • Intégrer les enjeux et les règles du système • Identifier les objectifs et les stratégies possibles de l’acteur Pour des choix conjuguant besoin individuel et besoin social : • Permettre à l’acteur de maîtriser sa marge de manœuvre au sein des contraintes du système Font du Bilan de Compétences, aux yeux des partenaires un outil de « sécurisation des parcours professionnels » et de « flexi-sécurité »
- 11. Seconde partie : Bilande Compétences pour les salariés
- 12. Bilans de compétencessur demande du salarié Trois cadres de demandes, en fonction des souhaits du salarié et de son employeur : • Réalisation du bilan sans que l’entreprise le sache • Réalisation du bilan sans association de l’entreprise • Réalisation du bilan avec association de l’entreprise
- 13. Des demandes individuellestrès variées • Faire le point sur soi et/ou sur ses possibilités d’évolution • Gérer une situation difficile • Développer ses compétences • Accroître sa qualification, par la formation ou la validation des acquis • Évoluer en interne ou en externe • Changer de poste ou de métier • Vérifier un projet d’évolution • Construire un plan d’action
- 14. Un travail totalementindividualisé Permettant : • De mieux se connaître : • Compétences • Motivations • Aptitudes • Comportements en situation professionnelle • De comprendre le milieu : • Besoins des entreprises • Profils recherchés et niveau d’exigence • De faire des choix d’objectifs et de stratégies adaptés
- 15. Pour les entreprises,des demandes explicites • Sécuriser des prises de décisions : • Promotion • Formation • Reconversion • Développer les compétences • Mieux utiliser les compétences • Accompagner dans le changement
- 16. Et des demandesimplicites • Créer, renforcer et objectiver le dialogue sur le travail • Faire passer des messages • Participer à l’« éducation économique et sociale » des salariés • Obtenir un positionnement clair des salariés • Activer la motivation au travail et au développement des compétences • Optimiser ses investissements promotion et formation • Outiller sa gestion des ressources humaines
- 17. Une participation del’employeur au bilan claire et structurée • Avant la prestation : • Définition de l’objectif • Identification des questions de l’entreprise • Pendant la prestation : • Représentation du salarié • Pré-positionnement par rapport aux perspectives d’évolution • A l’issue de la prestation : • Entretien de synthèse tripartite • Transmission du document de synthèse
- 18. Un succès croissant •Grâce au cadre légal du bilan : • Financement • Conditions déontologiques • Grâce à la méthodologie de travail : • Transparence de l’intervention • Objectivité des investigations et du conseil • Grâce à la gestion des partenaires sociaux : • Acceptabilité sociale • Compréhension des besoins individuels et d’entreprise • Recherche d’un dialogue « gagnant/gagnant »
- 19. Des demandes desentreprises qui dépassent le Bilan de Compétences • Des prestations individuelles : • Recrutement • Évaluation • Coaching • Des prestations de gestion collective des ressources humaines : • Système de classification de branche ou d’entreprises • Procédure d’évaluation et de développement des compétences • Formations et formations-actions
- 20. Un positionnement desCIBC comme « outil des partenaires sociaux » • Le renforcement du dialogue social, • Dans une optique de transparence, de neutralité et d’objectivité • Avec un équilibre entre les besoins et les objectifs des entreprises et des salariés • Et la recherche de solutions « gagnant/gagnant » Positionne de plus en plus les CIBC comme des cabinets-conseil paritaires et enrichit le conseil aux salariés