Business intelligence: Le cours ultime pour les informaticiens

LA BUSINESS
INTELLIGENCE.
LE COURS 101
Dr. ELSAKAAN Nadim,
Version 2023

CONTENU
1. Premier pas dans le monde de la business intelligence
2. Analyse et compréhension des métiers
3. De l’étude et de la segmentation du marché à l’intelligence opérationnelle
4. Le pilotage de la performance et la conception des indicateurs
5. Reporting et dashboarding
Par le Dr. EL SAKAAN Nadim 3

AVANT DE COMMENCER
1. Qu’est-ce que la gestion des données et en quoi est-elle importante pour les entreprises ?
2. Que peut-on qualifier d’objectifs stratégiques d’une entreprise et comment évalue-t-on la
qualité de sa stratégie ?
3. Qu’est-ce que la business intelligence et en quoi est-elle directement reliée aux données que
l’entreprise collecte ?
4. Que sont les processus métiers et comment peut-on les identifier et les modéliser ?
5. Que sont les opérations de reporting? Qu’est-ce qu’un dashboard? Quelle est leur
importance?

L E S P R E M I E R S PA S
INTRODUCTION

• À chaque minute
• 500k tweets sur X,
• 2.43M de recherches googles,
• 45M de messages sur whatsapp,
• 102MO de données créées par
personne,
• Autres faits intéressants
• 80-90% des données sont des
données NoSQL
• 95% et plus des entreprises
mondiales investissent dans la
gestion et l’analyse des données
non-structurées
• 33% du temps actifs des gens est
consacré aux réseaux sociaux
LES DONNÉES EN
CHIFFRES

AVANT-PROPOS
 La Business Intelligence est exploitée par les entreprises en tant qu’ensemble de
processus d'analyse de données pour prendre des décisions éclairées. Elle permet entre
autres aux organisations d’adapter leurs méthodes de collecte et d’analyse des données
pour en optimiser le rendu et améliorer la lisibilité des indicateurs
 Une démarche Business intelligence va aider l’entreprise dans sa recherche de
réponses aux questions
 Quelles sont les tendances actuelles du marché ?
 Où se trouvent les opportunités de croissance ?
 Comment réduire les coûts opérationnels ?
 Quelle est le niveau de satisfaction de la clientèle ?

POURQUOI UNE DÉMARCHE BI ?
 Une masse colossale de données est produite ou capturée par les activités quotidiennes des
entreprises
 Les entreprises doivent faire face à des fluctuations du marché et répondre à des besoins
concurrentiels
 La gestion situationnelle impose des prises de décisions rapides, ces décisions ne sont
maturées que par l’utilisation des connaissances capitalisées par l’entreprise
 La croissance exponentielle du nombre de transformations digitales à opérer continuellement
au niveau des systèmes d’informations
 La réduction de l’impact des opérations de maintenance et de mise à niveau sur la productivité
de l’entreprise

LES ÉLÉMENTS D’UNE
DÉMARCHE BI

LES BESOINS MÉTIERS
 Il serait fortuit de modéliser les processus métiers comme étant des machines dont le
carburant est les données
 Un problème intuitif apparaît alors, comment continuer de fonctionner sans données.
Ce fameux problème s’est inversé depuis la tendance au déluge apportée par le big
data, comment continuer de fonctionner de façon pertinente malgré le surplus de
données impossible à traiter
 Une quantité astronomique de données peut s’avérer contre-productive, l’idéal que
nous tenterons d’atteindre durant ce module est de déterminer le niveau minimaliste
de données qu’il faut avoir pour extraire la même information conservant la même
valeur métier

LE CYCLE DE VIE D’UNE STRATÉGIE BI
 Phase d’analyse du problème
 Durant cette phase le problème doit être modélisé, les approches méthodologiques pouvant contribuer à sa
résolution doivent être explorées et les données nécessaires regroupées et fouillées
 Phase de contextualisation
 Durant cette phase une contextualisation des conclusions de la phase analyse est réalisée et permet d’opposer ses
résultats aux réalités opérationnelles
 Phase de prise de décision
 En se basant sur les résultats des deux premières phases les décideurs peuvent prendre des décisions plus au moins
mûres et stratégiquement admissibles
 Phase d’évaluation de la décision
 Une fois la décision prise, une étude d’impact est réalisée en vue de calculer les écarts par rapport au scénario prévu
et d’évaluer la qualité à la fois de la décision et du processus qui l’a induite

CYCLE DE VIE D’UNE
STRATÉGIE BI

CE QU’EST UNE STRATÉGIE BI
 Le défi que tente de relever les entreprises en mettant en place une stratégie BI est celui
de passer de données brutes (raw data) vers de l’information exploitable (actionable
information)
 Une stratégie BI va induire une transformation digitale dans les pratiques de
l’entreprise, il ne s’agira donc pas d’acquérir une solution logicielle, de mettre en place
un groupe de travail dédié et de forcer l’intégration de ses conclusions dans les
processus de production et de prise de décision
 Une stratégie BI réussie est la donnée d’un ensemble de plans architecturaux ou
organisationnels qui vont permettre de définir les différents composants, leurs
interactions et leurs rôles dans l’accompagnement des objectifs métiers de l’entreprise

LES PLANS
ARCHITECTURAUX
D’UNE STRATÉGIE BI

LES PLANS ARCHITECTURAUX D’UNE STRATÉGIE BI
 L’architecture de l’information
 Cette architecture constitue un socle répondant aux ‘4W’: what, who, where et why
 L’architecture des données
 Décrit toutes les étapes et les flux du cycle de vie de la donnée, de sa création à l’état brute jusqu’à sa
consommation comme information utile
 L’architecture technique
 Détermine les outils, les solutions et les interactions techniques qu’il faut exploiter pour la réalisation de la
stratégie BI
 L’architecture du produit
 Détermine les structures informationnelles des produits ou services que l’entreprise fournit et comment elles
interagissent avec la stratégie business intelligence

ARCHITECTURETECHNIQUE
 L’architecture technique doit être en parfait adéquation avec les orientations de la
stratégie business intelligence qui elle est alignée sur les objectifs stratégiques de
l’entreprise. Elle ne doit en aucun cas être l’expression de délires technologiques
 Elle doit définir à plusieurs niveaux les outils et les modalités pour réaliser des
missions complémentaires et corrélées aux objectifs globaux
 Les sources des données
 Les outils d’intégration des données
 L’entreposage des données
 L’alimentation des outils BI en données

LES SOURCES DE DONNÉES
 Les sources de données internes
 Données inhérentes aux activités de l’entreprise
 Données générées par les employés et leurs activités
 Les sources de données externes
 Les réseaux sociaux
 Les échanges avec les partenaires
 Les open-data
 Les services spécialisés
 Les sources de données indirectes
 Les objets connectés tels que les caméras de surveillance
 Les applications mobiles

L’INGESTION ET L’INTÉGRATION DES DONNÉES
 Les connecteurs sont des composants logiciels ou matériels permettant à un système
informatique d'accéder et de se connecter à différentes sources de données
 Les ETL (Extract, transform and load) est une suite de processus cruciaux dans
l’intégration des données, il s’agira d’extraire des données de différentes sources, de
faire les transformations nécessaires pour les rendre conforme et les charger dans la
couche d’entreposage
 La virtualisation des données est une technique consistant à créer une couche
d’abstraction sur le modèle physique des différentes sources de données produisant
une vue logique unifiée pour les couches supérieures

L’ENTREPOSAGE DES DONNÉES
 Les bases de données structurées, semi-structurées ou non-structurées forment le
premier bloque de supports de stockage et de manipulation des données fournit par la
couche d’intégration
 Un entrepôt de données est un concept plus large qui a pour propriétés d’être une
centralisation d’un ensemble de données de différentes sources organisées par thème
et non par provenance. Il est accessible en mode lecture seul et temporellement
variable
 Un data mart est en opposition aux entrepôts, une petite base de données
ultraspécialisée comportant des données corrélées et orientées vers des activités
ciblées dont l’objectif est de permettre des analyses approfondies rapidement

LES MODÈLES B.I
 Les différents modèles B.I sont alimentés à partir de la couche d’entreposage des
données
 Modèles d’analyse à chaud
 Modèles d’analyse à froid
 Différentes façons peuvent être utilisées pour la présentation des rendus de ces
modèles
 Visualisation
 Indicateurs
 Modèles interactifs

L’ARCHITECTURE DE L’INFORMATION
 L’architecture de l’information est la contextualisation de la stratégie de décision
conduite par la donnée avec l’écosystème réel de l’entreprise et ses orientations
stratégiques
 L’information doit d’abord être en adéquation avec les objectifs métiers fixés,
réalisables depuis les données à portée et doit être sujette à des modalités objectives
d’interprétation
 Elle est de ce fait l’architecture obtenus en répondant aux questions ‘W’
précédemment citées et de la conception d’un ‘DIF’

LES PILIERS DE L’ARCHITECTURE DE
L’INFORMATION

LE FRAMEWORK D’INTÉGRATION DE DONNÉES
 Un cadre d’intégration des données est l’ensemble normalisé et interopérant des
processus, méthodes et moyens qu’il faut employer pour assurer le cycle de vie des
données dans une stratégie B.I
 Les missions d’un ‘DIF’
 Orchestration
 Manipulation
 Distribution
 Répétition
 Les étapes majeures dans un cadre ‘DIF’ sont l’extraction, le profilage, le nettoyage et
la préparation et enfin le chargement dans les modèles

ORGANISATION SUIVANT UN CADRE
D’INTÉGRATION DES DONNÉES

LES MODÈLES DE DONNÉES
 Il existe trois niveaux de modèles de données progressivement complexes, partant du
modèle conceptuel destiné à la consommation, passant par le modèle logique exploité
pour la représentation en phase manipulation jusqu’au modèle physique structurant
les modalités de stockage des données
 Il est important de noter que contre toute intuition, les processus de modélisation des
données se font en sens haut-bas, ceci est pour dire que partant des besoins de
consommations au niveau décisionnels qu’on détermine le modèle logique et puis le
modèle physique

NIVEAUX DE MODÈLES DE DONNÉES

MODÈLE CONCEPTUEL
 Le modèle conceptuel offre une vue structurée en adéquation avec les besoins
métiers, il est directement exploité par les acteurs des processus décisionnels
 Il est caractérisé par
 Une synthèse de toutes les données contextualisées
 Indépendance des modèles physiques
 Usage des paramètres business qui ne sont pas représentables dans les autres modèles
 Il permet en général de définir
 L’étendu des données requises
 Les échelles et les mesures nécessaires à l’utilisation par différents acteurs
 Les entités entrant en action dans le modèle et leurs attributs

MODÈLE LOGIQUE
 Le modèle logique est une couche intermédiaire qui va intégrer les règles métiers
énoncées par le modèle conceptuel et contraindre ou imposer des schémas au modèle
physique et produire des mises en relations des données qu’il contient
 Tout comme le modèle conceptuel il est indépendant de la structure physique des
données, il va s’appuyer sur des références et des clés pour représenter des relations
entre les données qu’il agrège
 En résumé, Il identifie les entités et les attributs spécifiques qui seront mis en œuvre
dans le système. Il va permettre d’isoler les règles métiers et les relations complexes
qui relient ces entités et attributs. Enfin, il contribue à donner des définitions claires
des clés primaires, des clés étrangères, des clés alternatives et des entités d'inversion

MODÈLE PHYSIQUE
 Le modèle physique est d’abord le choix des modèles de bases de données en
adéquation avec les besoins de l’entreprise et la nature des données disponibles. Il est
ensuite la formalisation de la structure des données dans les différents supports de
stockage
 Il est caractérisé par
 Définitions, représentation et implémentations par des règles spécifiques aux SGBD
 Identification des objets manipulés par des clés ou des propriétés analogues
 Respect des règles d’optimisation suivant le modèle de BDD
 Le modèle physique va être le support ou le réceptacle des données nécessaires au
modèle logique qui à son tour alimente le modèle conceptuel. Il doit donc être
exhaustif en ce sens et réducteur à l’égard de n’importe quel autre type d’ajouts

VOUS AVEZ DIT PROBLÈME ?
 La définition d’un problème est un processus systémique complexe et non un point de
départ intuitif comme il est souvent considéré. Il faut également en évaluer la
solvabilité et le ratio effort/ valeur durant cette phase première
 Ce processus inclut trois composants itératifs et qui sont
 Définition du problème réel: collecter des informations sur le domaine du problème et ses conditions
actuelles
 Définition de la portée du produit/ solution: cette étape trace les grandes lignes de la solution et détermine ce
que les ressources induites vont permettre de produire
 Définition de la valeur: une évaluation prend place pour voir si les efforts et les ressources investies en valent
la peine pour la valeur du produit ou de la solution obtenue
 Il est important de noter qu’une fois la première étape réalisée, un cycle entre les deux
derniers éléments est couramment mis en place

PROCESSUS DE DÉFINITION DU
PROBLÈME

LES DÉFIS DE LA DÉFINITION DU PROBLÈME
 Interférences avec d’autres problèmes dont les périmètres ne sont pas correctement délimités ce
qui fait croire à une redondance des solutions
 Les parties-prenantes ne sont pas à même d’exprimer leurs problèmes ou n’ont pas les
connaissances requises pour identifier et exprimer leurs besoins
 L’invisibilisation des problèmes réels et une émergence des symptômes
 La résistance au changement et la peur que les problèmes soient imputés à des décisions ou à des
responsabilités individuelles

LE QUESTIONNAIRE À ‘PROBLÈME’
1. Quel est le problème réel et qui en est affecté (organisation et utilisateurs) ?
2. Comment avoir la certitude que c’est un problème ?
3. Quelle est la fréquence d’occurrence du problème et de ses effets ?
4. Quelle intérêt métier y a-t-il à résoudre le problème ?
5. Quels risques de préjudices sont encourus à causes du problème ?
6. La solution réalisable a quels types d’impacts sur les procédures métiers ?
7. Qui sont les parties-prenantes dans le pilotage de la résolution du problème ?
8. Qui sont les Subjet-matter-experts sur le périmètre du problème?

LA GESTION DE PROJETS B.I
 Les projets Business Intelligence sont sensibles aux changements et doivent permettre une
adaptabilité situationnelle à la fois rapide et efficace. Le modèle de gestion de projets répondant à
ces exigences n’est autre que le modèle agile
 Les méthodes agiles vont d’abord favoriser des interactions quotidiennes et fluides entre les
différentes équipes et vont ensuite, et surtout, prioriser les opérations de livraisons et
d’intégrations continues (CI/ CD)
 Dans cette approche orientée vers l’agilité, une tâche particulière est répétée, tout en respectant
les contraintes de temps et de ressources, autant de fois que nécessaire jusqu'à ce qu’elle satisfasse
à des exigences de performances. Les projets sont généralement planifiés en semaines, ce qui
diffère des autres méthodes qui utilisent des échelles de temps plus longues

DÉMARCHE ITÉRATIVE POUR LIVRER
DES SOLUTIONS B.I

A N A LY S E D E S P R O C E S S U S M É T I E R S
COMPRÉHENSION
DES MÉTIERS

L’ANALYSE DES PROCESSUS MÉTIER
L’analyse des processus métiers (BPA) correspond à une opération de passage en revue
des processus métiers exploités en vue de détecter les opportunités d’amélioration
Cette démarche passe par 7 étapes standards
Identifier le groupe de processus à passer en revue
Collecter de l’information sur le processus
Modéliser le processus
Critiquer le processus
Proposer un plan « To-Be »
Mise en œuvre
Evaluation

LA GESTION DE LA PRODUCTION
 La production fait référence à la création ou à la fabrication de biens à partir de la
matière première ou à la fourniture de nouveaux services
 Les tâches qui constituent la gestion de la production sont
 Planification
 Ordonnancement
 Contrôle et surveillance
 Gestion des stocks de matières premières
 Contrôle de la qualité

EXEMPLE DE PROCESSUS DE
FABRICATION

LA GESTION DE LA RESSOURCE HUMAINE
 La gestion de la ressource humaine correspond à l’ensemble des tâches qu’il faut
accomplir sur la durée en vue de garantir la continuité du fonctionnement de
l’entreprise en termes de main d’œuvre humaine
 Les missions de la gestion de la ressource humaine
 L’évaluation et le recrutement
 La formation continue
 Le pointage et la gestion des présences
 La gestion des congés
 La veille à la conformité aux droits des employés

LA GESTION DE LA MAINTENANCE
 La gestion de la maintenance intervient comme support aux activités critiques, elle permet
entre autres de garantir la sureté fonctionnelle des différents équipements et moyens généraux
et la reprise sur panne avec le moindre impacte
 La gestion de la maintenance est dite proactive dans le cas où elle anticipe les pannes et
programme les réparations en amant. Elle peut être palliative, dans quel cas les opérations de
maintenance interviennent après occurrence d’une panne
 Ses missions sont diverses et très ciblées
 Réparation préventive/ corrective
 Suivi de la performance des moyens de production
 Détection de défaillances
 Gestion des stocks de pièces de rechange

LA GESTION DE LA MAINTENANCE
ASSISTÉE PAR ORDINATEUR

LA GESTION DE LA DISTRIBUTION
 La distribution est l’ensemble des processus qui entrent en jeu pour assurer
l’acheminement des produits finis vers les consommateurs finaux
 Les missions qui incombent à la direction de la distribution sont
 Réception des commandes
 Synchronisation avec les services de production
 Optimisation des coûts de transports
 Gestion de la flotte
 Maintenance et gestion de stock
 Sous-traitance
 Gestion des retours

LA GESTION DE STOCK
 La gestion de stock est l’ensemble des opérations visant à maintenir à flot les réserves
stratégiques de l’entreprise et qui sont nécessaires au bon fonctionnement des services
clés
 Deux stratégies sont généralement utilisées. La première dite juste-à-temps permet
d’acquérir les éléments nécessaires à un moment proche du moment d’utilisation,
tandis que la méthode à flux-tendu permet le remplacement continue des éléments
consommés
 La gestion des stocks assure diverses missions dont principalement le maintien du
niveau de réserves stratégiques, l’anticipation des besoins, anticipation des
fluctuations du marché, la documentation technique et optimisation à la fois du coût
et des conditions de stockages

LA GESTION COMMERCIALE
 Le service commercial est l’interface extérieure de l’entreprise. Il centralise les
interactions avec les autres opérateurs qu’ils soient clients, fournisseurs, législateurs
ou autres
 Les missions du service en charge de la gestion commerciale de l’entreprise sont
 La prospection et le démarchage
 La négociation et la contractation
 Les achats
 La facturation
 La liaison avec les SAV
 La fluidification des interactions avec l’entreprise

MODÉLISATION DES PROCESSUS MÉTIERS
 La modélisation des processus métiers revient à les représenter dans un langage visuel
formel. L’objectif étant d’en distinguer les tâches internes, les dépendances, les
opérateurs et les interactions avec d’autres processus
 La modélisation a plusieurs objectifs dont celui de permettre la critique et
l’amélioration des processus en question et la communication et les échanges avec les
partenaires internes et externes
 Elle offre une représentation visuelle claire qui peut être utilisée à des fins d'analyse,
de documentation, de communication et d'amélioration des processus. De nombreux
outils de modélisation et de gestion de processus prennent en charge BPMN, facilitant
ainsi son adoption dans les entreprises

SCHÉMA GÉNÉRAL D’UNE
MODÉLISATION BPMN

CADRE DE GESTION DES PROCESSUS
 Il faut garder à l’esprit que chaque métier de ce qu’on a précédemment vu comporte un cadre
normal de gestion. Ce cadre fait office de référence pour la standardisation et pour
l’amélioration des processus métier
 Le Lean Management par exemple est une approche de gestion qui vise à maximiser la valeur
pour le client tout en minimisant le gaspillage, elle encourage la méthode Kaizen, favorise
l’approvisionnement JIT et exploite le principe Poka-Yoke pour anticiper et réduire les
erreurs
 L’approche des Six-sigma vise quant à elle à garantir une certaine qualité de service. En
s’appuyant sur la mesure de 6 écarts par rapport à la moyenne elle tente de ramener la qualité
du produit fournit vers une qualité d’écart à la moyenne admissible. Elle repose sur une
démarche dont l’acronyme est ‘DMAIC’ pour: define, mesure, analyse, improve et control

LES PRINCIPES DU LEAN MANAGEMENT

ISOLATION DES FLUX MÉTIERS
 Les processus métiers sont des activités complémentaires et interdépendantes, il est trivial de
penser à observer la circulation des matières et des produits de différents états à l’intérieur et à
l’extérieur d’une organisation
 Il est important de garder à l’esprit que les flux-métiers (workflows) créent des interférences
qui peuvent venir flouter l’isolation des processus métiers et en rendre l’identification
complexe
 Il est alors recommandé de penser un processus métier comme étant une boite noire qui
aurait une entrée, un évènement déclencheur et une sortie. Le processus étant lui-même un
ensemble de tâches réalisées par un acteur ou un ensemble d’acteurs au sein d’une même
composante organisationnelle et qui aurait un objectif clair et limité à la fois dans le temps et
dans l’impact sur les flux

IDENTIFICATION DES FLUX DE DONNÉES
 La caractéristique des flux métiers est qu’ils sont une sorte de redirections des sorties des
processus métiers vers les entrées d’autres processus complémentaires
 La circulation des ‘produits’ des processus métiers forment certes d’abord un flux-métier
mais elle s’accompagne également d’un ensemble de données relatifs à trois aspects
 Les données concernant la sortie
 Les données concernant les modalités de traitement
 Les données concernant les circonstances de traitement et de transmission
 Il est alors intuitif de penser que chaque flux-métier s’accompagne systématiquement d’un
flux de données (data-flows) et qui est important à identifier dans le cadre de la conception de
l’architecture des données de la stratégie Business intelligence

THE OPEN GROUP ARCHITECTURE FRAMEWORK
 TOGAF est un cadre méthodologique dédié à la gestion de l'architecture d'entreprise. Il comporte un
ensemble de techniques et de guidelines utilisées pour structurer et organiser les processus liés à la
conception, la planification, la mise en œuvre, le développement et la gestion des architectures
d'entreprise
 Dans son fonctionnement la démarche TOGAF s’appuie sur deux grandes familles d’architectures qui
sont
 L'Architecture d'Entreprise (EA - Enterprise Architecture) : Il s'agit de l'architecture principale
couverte par TOGAF. L'EA concerne la conception et la structuration holistique des activités, des
processus métier, des données, des applications informatiques, et de l'infrastructure technologique
au sein d'une organisation. Cela vise à aligner ces éléments avec les objectifs stratégiques de
l'entreprise.
 L'Architecture des Technologies de l'Information (ITA - Information Technology Architecture) :
L'ITA est une sous-section de l'EA qui se concentre spécifiquement sur la structure et
l'organisation des systèmes informatiques et des technologies au sein de l'entreprise. Cela inclut les
réseaux, les serveurs, les applications logicielles, les bases de données, etc. L'objectif est d'assurer
l'intégration et l'efficacité de ces composants pour soutenir les processus métier.

LA MÉTHODE DE DÉVELOPPEMENT DE L’ARCHITECTURE (ADM)
 L’ADM représenté sous forme de diagramme circulaire, présente la structure de la méthode avec ses
phases et transitions, constituant ainsi la porte d’entrée lors de l'approche de TOGAF
 Les phases définissent de manière classique les étapes de travail à haut niveau, générant et fournissant
des produits (livrables). Chacune des huit phases contribue à atteindre des objectifs stratégiques
déterminés
 De la vision globale de l'architecture (phase A) à la maintenance de l'architecture déployée (phase H).
Ce cycle, appelé le cycle ADM, s'inscrit dans le cadre d'un projet d'architecture géré par la direction
exécutive de l'entreprise
 Le travail est supervisé par le comité d'architecture, en partenariat avec toutes les parties prenantes
métier et SI. Comme illustré, le chemin proposé forme un cycle qui se boucle sur lui-même,
symbolisant la nature continue du travail en architecture d'entreprise, répondant aux exigences
constantes des entreprises.

LES DOMAINES DE TOGAF
 L’architecture Business qui englobe la stratégie, les objectifs, les processus métier, les
fonctions, et l'organisation
 L’architecture des données dédiée à l'organisation et à la gestion des données
 L’architecture applicative qui présente les applications, les composants logiciels, et
leurs interactions
 L’architecture technique qui décrit les techniques et composants déployés, ainsi que
les réseaux et l'infrastructure physique sur laquelle les applications et les sources de
données s'exécutent

L A V I S U A L I Z AT I O N & L E S K P I
TABLEAU DE BORD

LA VISUALISATION DES DONNÉES
 La visualisation des données est l’ensemble des techniques qui permettent de prendre
avantages des différentes représentations graphiques de ces dites données afin d’en
faciliter la lecture
 La visualisation est un outil puissant permettant de rapidement dégager des
informations sur des paramètres relatifs aux données, sur des tendances, des
proportions ou encore sur des aberrations
 La visualisation des données peut être un atout stratégique pour une analyse
approfondie d’un côté et un support de communication efficace

LES REPRÉSENTATIONS GRAPHIQUES
 On peut principalement identifier les catégories suivantes des représentations graphiques des
données
 Les graphiques de tendances
 Les graphiques de proportions
 Les graphiques de comparaison
 Suivant le cas d’utilisation spécifiant l’objectif et la nature des données, un des types de
graphique peut être employé. L’emploi d’un graphique inadéquat avec le contexte peut
aboutir à un visuel incohérent ou parfois même induire à des décisions erronées
 Il est recommandé d'utiliser des graphiques de tendances lors de l'analyse de l'évolution d'une
série de données sur la durée, des diagrammes à proportions pour étudier les contributions de
valeurs appartenant à la même série de données, et des graphiques de comparaison pour
opposer plusieurs séries de données de même nature

KEY PERFORMANCE INDICATOR (KPI)
 Les KPI, ou Indicateurs Clés de Performance, sont des mesures permettant
l’évaluation de la performance métier d’une entreprise ou l’une de ses composantes de
manière quantifiable
 Les KPI doivent répondre aux caractéristiques SMART: spécifiques, mesurables,
atteignables, pertinents et limités dans le temps (temporels)
 Les KPI sont l’outil parfait d’aide à la décision, ils sont l’agrégation d’un ensemble de
données en une information pertinente et par conséquent leurs conception et leurs
utilisations doivent être alignés sur les objectifs stratégiques de l’entreprise

INTERPRÉTATION DES INFORMATIONS
 L’interprétation des éléments du produit est une étape cruciale, elle s’appuie totalement sur
l’expertise et le savoir-faire de la personne qui les reçoit. Aucun outil ou méthode systémique
ne peut se substituer à cette compétence attendue surtout à cette phase critique du processus
de décision conduite par l’information
 L’interprétation est d’abord une lecture absolue dans le sens où il faut contextualiser
l’information reçue par rapport aux réalités opérationnelles d’un côté et opérer des
comparaisons internes et externes pour pouvoir aboutir à une compréhension cohérente du
fragment d’information
 Un ensemble de projections doivent s’opérer dans la phase de contextualisation comme la
projection temporelle ou encore la projection géographique permettant ainsi de reconnecter
le processus décisionnel à la réalité du terrain et de pouvoir l’évaluer, voir l’améliorer, par la
suite

UN TABLEAU DE BORD
 Le tableau de bord est le produit de prédilection de toute démarche orientée business
intelligence. Il est la juxtaposition d’un ensemble de métriques permettant d’aider à la
décision, ces métriques étant soit des visuels soit des indicateurs de performances clés (KPI)
 La conception d’un tableau de bord reprend la démarche de mise en œuvre de stratégie B.I,
elle est vue comme étant un produit, dans quel cas il faut spécifier l’ordonnancement et
l’importance de chacun des éléments qui le compose
 Il faut ensuite penser aux ‘4W’ pour chaque information qui devra être intégrée ainsi que
l’architecture des données adjointe
 Enfin il faut considérer l’architecture technique allant du ‘DIF’ aux outils d’analyse et
visualisation

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