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chapitre 1 : Initiation au management de projet
- 1. Chapitre 1: Initiation au managementde projet Pr. SEBTAOUI FATIMA EZZAHRA [email protected]
- 2. Plan du chapitre qDéfinirun projet dans l’entreprise qDes outils pour le management de projet qCycle de vie d’un projet qManagement de projet «Traditionnelle vs Agile» qDocuments principaux du projet
- 3. Définir un projet dansl’entreprise
- 4. Qu’est ce qu’unprojet Un projet est un ensemble d'actions à réaliser d’une manière optimum pour satisfaire un objectif défini, dans le cadre d'une mission précise, et pour la réalisation desquelles on a identifié non seulement un début, mais aussi une fin. Temporaire signifie que tout projet a un début et une fin déterminés.
- 5. Définitions: projet Selon lePMI (Project Management Institut) Un projet est une entreprise temporaire visant à créer un produit et/ou un service unique.
- 6. Le triangle O-C-D(objectif- coûts-Délais)
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- 9. Qu’est-ce qu’un objectif SMART? Laméthode SMART vous aide à créer des objectifs bien définis, réalistes et atteignables. Voici à quoi correspond son acronyme : • Spécifique • Mesurable • Atteignable • Réaliste • Temporellement défini
- 10. Qu’est-ce qu’un objectif SMART? qS : Spécifique Un objectif spécifique doit répondre à des questions comme : Qu’est-ce qui doit être accompli ? Qui en est responsable ? Quelles mesures allez-vous prendre pour l’atteindre ? En réfléchissant à ces questions, vous pourrez vous fixer un objectif très précis qui non seulement expose ce que vous visez, mais aussi donne le contexte nécessaire. EXEMPLE : Augmenter le nombre d’utilisateurs mensuels de l’application mobile de la société X. Cela sera réalisé en optimisant notre liste d’app store et en créant des publicités ciblées dans les médias sociaux pour diverses plateformes sociales.
- 11. Qu’est-ce qu’un objectif SMART? qM : Mesurable L’objectif ci-dessus est un bon début. Mais, regardez encore, car il manque quelque chose d’important : les chiffres. L’équipe produit doivent faire croître le nombre d’utilisateurs de leurs applications mobiles. De combien ? EXEMPLE : Augmenter de 1 000 le nombre d’utilisateurs mensuels de l’application mobile de Company X. Cela sera réalisé en optimisant le référencement de notre app store et en créant des publicités ciblées dans les médias sociaux pour quatre plateformes de médias sociaux : Facebook, Twitter, Instagram et LinkedIn.
- 12. Qu’est-ce qu’un objectif SMART? Sivos objectifs ne doivent pas être trop faciles à atteindre, vous devez tout de même vous assurer qu’ils sont accessibles. L’aspect « atteignable » de la méthode SMART préconise de ne pas se fixer d’objectifs totalement irréalisables. Vous devez donc vous demander si l’objectif concerné est conforme à la portée du projet. Si vous répondez par la négative, c’est que l’objectif n’est pas atteignable. q A : Atteignable et ambitieux:
- 13. Qu’est-ce qu’un objectif SMART? Etles objectifs plus ambitieux ? Ce type d’objectifs, en anglais « stretch goals », est spécialement conçu pour nous mettre au défi. Par exemple, si votre site Web reçoit habituellement près de 30 000 visiteurs par mois, vous pourriez avoir pour objectif plus ambitieux d’en atteindre 50 000. Bien que cette augmentation soit conséquente, l’objectif reste dans le domaine du réalisable. Assurez-vous que vos « stretch goals » sont ambitieux, sans pour autant être impossibles à atteindre (comme passer de 30 000 à 300 000 visiteurs par mois, par exemple). q A : Atteignable et ambitieux:
- 14. Qu’est-ce qu’un objectif SMART? Le« A » et le « R » de l’acronyme SMART sont tous deux étroitement liés. En plus d’être atteignables, vos objectifs doivent être réalistes. Par exemple, vous pourriez établir un objectif atteignable, qui imposerait à toutes les équipes de faire des heures supplémentaires pendant six semaines d’affilée. Cet objectif serait certes atteignable, mais pas réaliste. Assurez-vous que vos objectifs répondent à ce critère en concevant un plan de gestion des ressources. q R: Réaliste
- 15. Qu’est-ce qu’un objectif SMART? T: Limité dans le temps Les objectifs ne peuvent pas s’étendre à l’infini – ils ont besoin d’un délai. C’est la dernière pièce importante des objectifs SMART. Ils doivent être assortis d’un délai . EXEMPLE : Augmenter le nombre d’utilisateurs mensuels de l’application mobile de la société X de 1 000 utilisateurs par mois au cours du premier trimestre de 2023. Cet objectif sera atteint en optimisant le référencement de notre boutique d’applications et en créant des publicités ciblées dans les médias sociaux qui seront diffusées à partir de février 2023 sur trois plateformes de médias sociaux : Facebook, Twitter et Instagram.
- 16. Le paradoxe du managementde projet •En début de projet : Marge plus importante d’action •En fin de projet, on sait ce qu’il aurait fallu faire, mais trop tard… •Un projet est un processus irréversible
- 17. Les domaines deconnaissances
- 20. Profil du chefde projet
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- 22. Etape du développementd’une équipe
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- 28. Comment organiser un projet? 1.Développement séquentiel : en cascade 2. Ingénierie simultanée.
- 29. Développement séquentiel :en cascade
- 30. Séquentiel Vs ingénieriesimultanée
- 31. Définir et distinguerles responsabilités Maître d’ouvrage(MOA/Owner) Maître d’œuvre(MOE/Engineer) - Sous-traitance - Coordination C’est quoi la différence entre le maître d’ouvrage et le maître d’œuvre.
- 32. Définir et distinguerles responsabilités Dans des définitions simplifiées, le maître d’œuvre est la personne ou l’entreprise (architecte, bureau d’études…) chargée de la conception. Il assure le suivi des travaux et la coordination des différents corps de métiers. Le maître d’ouvrage est tout simplement le commanditaire.
- 33. Définir et distinguerles responsabilités v la maîtrise d’ouvrage • Définir les objectifs du projet • Est garante de l’atteinte des objectifs • En charge de la publicite du projet • Choisit le maitre d’oeuvre • Anime le comité de pilotage • Responsable de la recette du projet • Finance • Anime les groupes d’utilisateusr v La maîtrise d’oeuvre • Prend en compte les objectifs du projet • Est responsable de la réalisation du projet • anime l’équipe projet • Est la source d’information du projet • Est responsable du système de décision • Rend compte de l’avancement
- 34. Quelle structure pourfaire fonctionner un projet? Chaque département n’a qu’une visibilité, sur le projet, que par rapport à sa fonction.
- 35. Quelle structure pourfaire fonctionner un projet?
- 36. Quelle structure pourfaire fonctionner un projet?
- 37. Quelle structure pourfaire fonctionner un projet?
- 38. Cycle de vied’un projet
- 39. Principes Les chefs deprojet ou l'organisation peuvent diviser les projets en phases afin d’exercer une meilleure maîtrise, en maintenant les liens appropriés avec les opérations courantes de l'entreprise réalisatrice. L'ensemble de ces phases constitue le cycle de vie du projet.
- 40. Principes •Le projet auraau moins une phase de début, intermédiaire et de fin •Le nombre de phases dépend de la complexité et de la taille du projet •Des évaluations sont effectuées à la fin de chaque phase pour mesurer les performances •Les revues de fin de phase permettent de décider si le projet doit continuer •La collecte des phases s'appelle le cycle de vie du projet •Le cycle de vie du projet définit le début et la fin d'un projet
- 41. Principes Le découpage enphase permet de: §Mettre en place une démarche « projet » §Fixer les points de repères §Développer et appliquer des techniques de gestion de projet §Donner une structure: facilite l’évaluation des différentes étapes §Contrôler de la fin des étapes essentielles avant le début des étapes suivantes. §Affecter l’ensemble des ressources §Permettre le contrôle de l’avancement
- 42. Principes Le PMI décritle cycle de vie du projet en termes de groupe de processus : 1. Initiation (définition). 2. Planification. 3. Exécution (Réalisation). 4. Surveillance et contrôle (maîtrise). 5. Clôture.
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- 44. Phase de définition Quelobjectif? Projet avant le projet Objectifs: 1. Déterminer l‘objectif du projet 2. Définir le type d’organisation 3. Sélection d'un chef de projet 4. Estimer les ressources, coûts, délai 5. Estimer la rentabilité
- 45. Phase de définition Processusitératif en 4 phases: §Requête: une requête est effectuée par le maitre d’ouvrage. §clarification: le maitre d’œuvre et le maitre d’ouvrage s’assurent d’avoir la même vision de la requête. §Réponse: le chef de projet propose ce qu’il peut fournir; §Accord: le client s’assure d’avoir compris la réponse, donne son accord ou formule une nouvelle requête. Accord de lancement de projet
- 46. Phase de définition Spécifiequand et comment la requête sera satisfaite. A l’attention de la direction, la fiche de lancement de projet dresse un bref état des lieux (faits) et de l’objectif du projet. fiche de lancement de projet
- 47. Phase de définition Lesactivités clés de la phase de définition (initiation) incluraient: • Identifier les besoins • Rassembler les données pour définir le projet • Créer une étude de faisabilité • Sélection d'un chef de projet • Classification des parties prenantes • Obtenir l'engagement des clients et d'équipe pour démarrer le projet - charte de projet - Enoncé préliminaire du contenu
- 48. Phase de planification Planifierla réalisation…. Mise en place de la structure du projet Objectifs: 1. Engagement des hommes-clés. 2. Définition des responsabilités 3. Détail des coût et délais 4. Planification globale
- 49. Phase de planification Lesactivités clés de planification incluraient: • Créer une SDP _ WBS • Définir et séquencer les activités • Estimation des durées des l'activités • Estimation des besoins en ressources • Estimer le coût et déterminer le budget • Construire le graphique de planification (PERT – GANTT) • Planification des ressources humaines, qualité, communication • Identifier, analyser et préparer un plan de réponse aux risques • Planification des achats Plan de management de projet
- 50. Phase d’Exécution Réaliser laplanification Objectifs: 1. Mise en place de l’organisation 2. Exécution du travail 3. Pilotage 4. Coûts- délai-spécifications 5. Résolution de problèmes
- 51. Phase d’Exécution La démarchede suivi
- 52. Phase de surveillanceet contrôle
- 53. Phase de clôture Préparerles futures planifications… Archivage de l’expérience Engranger du savoir et savoir-faire: améliorer le déroulement des projets futurs. Objectifs: § Analyser les écarts entre planifié et réalisé § Mémoriser les opérations passées § Évaluer le projet § Réaffecter le personnel § Décharger le chef de projet
- 54. Phase de clôture Lesenjeux de la conclusion du projet § Facturer les livrables finaux § S’assurer de la satisfaction finale du client § Délivrer des recommandations § Passer le relais au client (autonomie des utilisateurs) à la maintenance § Évaluer la performance du projet (coûts- délais- objectifs) § Capitaliser l’expérience § Reconnaitre les efforts des intervenants
- 55. Management de projet «Traditionnellevs Agile»
- 56. Approche prédictive Appelé égalementun cycle en cascade, car chaque étape passe à la suivante sans répéter les étapes précédentes.
- 57. Approche prédictive C’est uneapproche où l’équipe de management du projet prend le temps pour planifier le projet au démarrage de celui-ci avant de débuter les travaux concrets qui permettront de produire le livrable attendu par le projet.
- 58. Approche prédictive Exemple :Construction d’une centrale thermique à plusieurs milliards d’euros. Les différentes phases de ce projet impliquent des personnes aux profils très différents. On planifie avant de faire, vu les enjeux contractuels et le côté très « physique » du projet on cherche à maîtriser et limiter au mieux les changements par rapport à la planification.
- 59. On procède paritération pour être progressivement de plus en plus pertinent (tant sur la partie projet que sur la partie produit). Approche itérative
- 60. Approche itérative Exemple :Construction d’une nouvelle offre de service dans le secteur des assurances. Au fur et à mesure des échanges avec les parties prenantes, on améliore les estimations du projet : périmètre, coût, qualité, délai, ressources ….. On affine la qualité du produit et du projet progressivement par itération et en prenant en compte les premiers retours des clients, pour livrer des versions améliorées de cette nouvelle offre de services.
- 61. C’est un cyclede vie de projet adaptatif dans lequel le livrable est produit par une série d'itérations qui ajoutent successivement des fonctionnalités dans un délai prédéterminé. Le livrable contient la capacité nécessaire et suffisante pour être complet seulement après l'itération finale. Approche incrémentale
- 62. Approche incrémentale Exemple :la construction d’un logiciel. On livre la fonctionnalité A en fin de phase 1, puis la fonctionnalité B en phase 2 etc …..
- 63. A noter doncqu’un projet peut être itératif et incrémentiel. Exemple : on livre le produit avec une amélioration de la fonctionnalité A(itération) et la nouvelle fonctionnalité C (incrément).
- 64. Approche agile L’Agilité estitérative et incrémentale avec une approche basée sur l’adaptation au changement plus que le suivi d’un plan.
- 65. Approche hybride (prédictive-agile) C’estun mélange des autres cycles. Exemple : programme de transformation d’une grande entreprise On planifie en prédictif les grandes échéances annuelles du programme. Les projets impliquant par exemple du réglementaire sont gérés en approche prédictive Une partie des projets de type digitaux du programme de transformation sont gérés en mode Agile. On mélange Agile et Prédictif, c’est donc une approche Hybride.
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- 67. Documents principaux du projet Troisdocuments sont importants dans le management de projets, chacun ayant un but spécifique : ØLa charte du projet : autorise formellement le projet, ØL’énoncé du contenu du projet : décrit le travail à accomplir et les livrables à produire, ØLe plan de management du projet : définit comment le travail sera réalisé.
- 69. Élaborer la chartedu projet La charte du projet est le document qui autorise formellement le projet. Elle donne au chef de projet l'autorité pour appliquer les ressources organisationnelles aux activités du projet.
- 70. Élaborer la chartedu projet Un chef de projet est identifié et affecté aussi tôt que possible dans le cours du projet. Il devrait toujours être affecté avant le début de la planification, de préférence lors de l’élaboration de la charte de projet
- 71. Élaborer la chartedu projet Un initiateur du projet ou un commanditaire externe à l’organisation du projet et à un niveau approprié pour son financement, établit la charte du projet.
- 72. Élaborer la chartedu projet Dans certaines organisations, un projet ne reçoit de charte formelle et ne démarre officiellement qu'après : Øl'achèvement d'une évaluation des besoins, Ød'une étude de faisabilité, Ød'un plan préliminaire Øou d'une forme équivalente d'analyse effectuée séparément.
- 73. Élaborer la chartedu projet Quel est le but principal de l'élaboration de la charte du projet ? Øla documentation des besoins commerciaux, Øla justification du projet Øla compréhension à ce stade des exigences du client ainsi que du nouveau produit, service ou résultat destiné à les satisfaire.
- 74. Élaborer la chartedu projet La charte du projet doit traiter, soit directement, soit par référence à d'autres documents les aspects suivants: Øles besoins commerciaux, la description du projet et des exigences du produit pour lesquels le projet est entrepris, Øl'objectif ou la justification du projet, Øle chef de projet affecté et son niveau d'autorité, Øl'échéancier récapitulatif des jalons, Øl'influence des parties prenantes, Øles organisations fonctionnelles et leur participation, ØLe retour sur investissement, Øun budget récapitulatif.
- 75. Élaborer la chartedu projet Les données d'entrée ? q Contrat (le cas échéant) Le contrat établi par l'organisation acheteuse du client est une donnée d'entrée lorsque le projet est exécuté pour un client externe. q Énoncé des travaux du projet L'énoncé des travaux est une description narrative des produits ou services que le projet doit fournir.
- 76. Élaborer la chartedu projet Les données d'entrée ? qFacteurs environnementaux de l'entreprise •la culture et la structure organisationnelle ou d'entreprise, •les normes légales ou industrielles •l'infrastructure •les ressources humaines existantes
- 77. Élaborer la chartedu projet Les données d'entrée ? qL’Actif organisationnel L'actif organisationnel reflète l'expérience et la connaissance acquises par les organisations au cours de précédents projets. Par exemple : échéanciers achevés, données sur les risques, etc.
- 78. l'énoncé préliminaire du contenu L'énoncédu contenu du projet est la définition du projet, c'est-à-dire ce qui doit être accompli.
- 79. l'énoncé préliminaire du contenu Leprocessus Élaborer l'énoncé préliminaire du contenu du projet étudie et documente les caractéristiques et les limites du projet et des produits et services correspondants, ainsi que les méthodes d'acceptation et de maîtrise du contenu.
- 80. l'énoncé préliminaire du contenu Unénoncé du contenu du projet comprend les éléments suivants : qobjectifs du projet et du produit, qexigences et caractéristiques du produit ou du service, qcritères d'acceptation du produit, qexigences et livrables du projet, qorganisation initiale du projet, qrisques définis initiaux, qjalons de l'échéancier, qstructure de découpage du projet initiale, qestimation du coût,
- 81. l'énoncé préliminaire du contenu L'énoncépréliminaire du contenu du projet est élaboré à partir des informations fournies par l'initiateur ou le commanditaire. Durant le processus Définition du contenu, l'équipe de management de projet affine encore l'énoncé préliminaire pour aboutir à l'énoncé du contenu du projet.
- 82. l'énoncé préliminaire du contenu Donnéesd'entrée qCharte du projet qÉnoncé des travaux du projet qFacteurs environnementaux de l'entreprise qActif organisationnel
- 83. le plan demanagement du projet Le processus Élaborer le plan de management du projet comprend les actions nécessaires à la définition, l'intégration et la coordination de tous les plans subsidiaires dans ce plan.
- 84. le plan demanagement du projet Le plan de management du projet définit la manière dont le projet est exécuté, surveillé et maîtrisé, et clos.
- 85. le plan demanagement du projet Son contenu peut varier en fonction ◦ du champ d'application ◦ et de la complexité du projet.
- 86. le plan demanagement du projet Le plan de management du projet peut être récapitulatif ou détaillé et comprendre un ou plusieurs plans subsidiaires ainsi que d'autres composants. Chacun de ces plans subsidiaires et de ces composants présente le niveau de détail requis par le projet concerné.
- 87. le plan demanagement du projet Parmi ces plans subsidiaires, on peut citer : qle plan de management du contenu du projet qle plan de management de l'échéancier qle plan de management des coûts qle plan de management de la qualité qle plan de management des ressources humaines qle plan de management des communications qle plan de management des risques qle plan de management de l’approvisionement
- 88. le plan demanagement du projet Données d'entrée ◦ Énoncé préliminaire du contenu du projet ◦ Processus de management de projet ◦ Facteurs environnementaux de l'entreprise ◦ Actif organisationnel