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Présentation BPM CBOK V3
- 1. BPM CBOK : BusinessProcess Management Common Body Of Knowledge Présentation générale Novembre 2013
- 2. Présentation BPM CBOK Editépar l’ABPMP (Association of BPM Professionals) : promotion des concepts et des pratiques de la gestion des processus métiers. Relayé en Europe par l’EABPM (European Association of BPM). Organisations associées en France : Afope (Institut de l’Organisation en Entreprise) et son association partenaire, le Club des Pilotes de Processus. Certification : CBPP (Certified BP Professional), valable 3 ans 130 questions QCM en anglais, allemand ou portugais. Prérequis : 4 ans d’expérience dans le BPM. Tarif : 75$ de frais d’inscription + 650$ de frais d’examen. BPM CBOK = guide de la gestion des processus métiers, socle commun de connaissances qui regroupe les bonnes pratiques en matière de BPM. V2 sortie en 2009 V3 sortie en 2013 (version anglaise). 2
- 3. Nouveautés BPM CBOKV3 Structure du document inchangée. Mise à jour graphique du guide avec de nombreuses illustrations. Document étoffé (254 → 392 pages). Ajout d’un glossaire (20 pages) : business analyst, business architect, change management, KPI, process, activity, process owner, SLA, SME, task, value chain… Intégration du cycle PDCA, détails sur le niveau de maturité : Sortie V3 EN en septembre 2013, sortie FR prévue pour Q1 2014. 3
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- 6. Business Process Management Définitionsclés Entreprise Processus :« ensemble d’activités ou de comportements réalisés par des êtres humains ou des machines pour atteindre un ou plusieurs objectifs. » (3 types : primaires, secondaires/support, management) Processus de bout en bout (vs domaine fonctionnel) BPM : « approche disciplinée permettant d’identifier, concevoir, exécuter, documenter, évaluer, suivre et contrôler des processus d’entreprise automatisés ou manuels afin d’obtenir des résultats cohérents en ligne avec les buts stratégiques de l’organisation. » Facteurs de succès Harmonisation stratégie-process Soutien de l’exécutif Process owner Mesure de la performance (indicateurs) 6
- 7. Business Process Management Cyclede vie du BPM Planification Ajustement Analyse Suivi et contrôle Conception et modélisation Implémentation 7
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- 9. Process Modeling Définition Ensemble desactivités impliquées dans la création de représentations d’un processus existant ou proposé. Contenu Diagramme de processus (flux basique) < cartographie (flux détaillé) < modélisation (performance) Normes de modélisation (BPMN, organigramme, swimlane, EPC, chaine de valeur, UML, SIPOC…) Evaluation de modèles (système de notation…) Socle de base : activités, bornes, règles de gestion, acteurs Capture de l’information Entretien, enquête, atelier structuré, conférence web, observation directe… Techniques Tableau blanc/paperboard, post-it, outils de dessin (Visio, Powerpoint), outils de modélisation électronique… 9
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- 11. Process Analysis Définition Permettre unebonne compréhension des activités du processus et d’en évaluer la capacité à atteindre ces buts. Contenu Choix du processus à analyser (matrice impact/gravité, notation par l’équipe) et de son périmètre Axes d’analyse : critères de performance, interaction client, capacité, goulot d’étranglement, variation, coût, engagement humain, contrôles… Facteurs de succès Direction exécutive, pas de sur-analyse, indicateurs, interactions avec le client, benchmarking, pas de préconception de solutions, éviter de désigner des coupables… Capture de l’information Entretien, observation directe, recherche, simulation, cartographie… Techniques Analyse de la chaine de valeur, analyse SWOT (AFOM), analyse des coûts ABC, durée de cycle, des causes profondes… 11
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- 13. Process Design Définition La conceptionde processus consiste à créer des spécifications pour des processus métiers nouveaux ou modifiés s’intégrant aux objectifs de l’entreprise. Contenu Définition des activités cibles, comparaison (gap analysis) avec l’ancien processus Conception logique (QUOI) et physique (COMMENT) Appuyée par la simulation/essais Centrée optimisation (supprimer les relais, externaliser, point de contact unique, minimum d’acteurs impliqués, focus activités à valeur ajoutée…) Création d’un plan d’implémentation Facteurs de succès Direction exécutive, process owner, motivation/récompenses, équipe transversale, amélioration continue, alignement avec la stratégie 13
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- 15. Process Performance Management Définition Evaluationdu résultat d’un processus via un indicateur/une mesure. Contenu 4 paramètres : temps, coût, capacité (volume de traitement), qualité (satisfaction, écart, taux d’erreur…). 12 caractéristiques recommandées pour les KPIs : › › › › › › › › › a. Aligné avec les stratégies et objectifs d’entreprise b. Un propriétaire Responsable du résultat obtenu c. Prévisible – mesure les sources de valeur, indicateurs essentiels de la performance souhaitée d. Modifiable – offre une information rapide pour que les utilisateurs puissent intervenir et améliorer la performance e. Peu nombreux – les utilisateurs se concentrent sur un petit nombre d’activités à forte valeur ajoutée ou sur l’efficacité globale du processus. f. Facile à comprendre – clair et facilement compréhensible. g. Offrir une vision équilibrée et liée de ce qui est mesuré. 15
- 16. Process Performance Management › › › › › › › h.Transformant – déclenche des changements positifs dans l’organisation i. Normalisé pour s’intégrer dans les tableaux de bord, dans toute l’organisation et être employé comme référentiel dans le secteur et à l’extérieur. j. Contextualisé – Met la performance en contexte en appliquant des cibles et des seuils pour que les utilisateurs évaluent leur progrès dans le temps. k. Renforcé – peut être amélioré en y joignant des compensations ou motivations. l. Pertinent – peut être revu et rafraîchi périodiquement. Techniques Cartographie de la chaîne de valeur (Value Stream Mapping), ABC, BalanceScorecard, BAM, Six Sigma, simulation… Facteur de succès clé Se concentrer sur les INDIVIDUS autant que sur le PROCESSUS. 16
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- 18. Process Transformation Définition Evolution planifiéed’un processus métier grâce à une méthodologie clairement définie et une approche construite pour s’assurer que le processus métier respecte toujours les objectifs de l’entreprise. Contenu Management de projet appliqué à l’approche processus (gestion de projet BPM) = Management par les processus › Planification › Implémentation › Orchestration › Gestion du changement (non traitée dans la V2) › Gestion des risques et problèmes Techniques Six Sigma, Lean, TQM, ABC-ABM, reengineering… 18
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- 20. Process Management Organization Définition Quelleorganisation faut-il pour mettre en place l’approche processus ? Contenu Rôles et structures clés : Process owner : responsable de la performance du processus Process manager : support projet pour le process owner Process analyst : analyse, mesure la performance Process designer : conçoit les processus alignés sur la stratégie et les contraintes réglementaires Process architect : gestion du référentiel de processus – lien avec l’IT Business analyst : recueille le besoin - lien entre le business & l’IT SME : Subject Matter Expert Conseil de processus : comité exécutif en charge de la gouvernance du projet BPM BPM CoE : Centre d’excellence Facteur de succès clé Favoriser la culture d’entreprise 20
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- 22. Enterprise Process Management Définition Lagestion des processus d’entreprise assure l’alignement du portefeuille du processus métier de bout en bout et de l’architecture de processus avec la stratégie de l’entreprise et l’allocation des ressources. Contenu Création d’un référentiel d’entreprise. Principaux frameworks (cadres) de processus : MIT Processus Handbook Business Activity Model, APQC, SCOR, VRM, eTOM, ACORD. Niveau de maturité de la gestion de processus (cf slide suivante) Facteurs de succès Envisager l’entreprise du point de vue du client Définir un plan de gestion et d’amélioration des processus 22
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- 24. Business Process ManagementTechnologies 24
- 25. Business Process ManagementTechnologies Une gestion des processus métiers efficace et durable ne peut être obtenue sans l’intégration et le déploiement des technologies appropriées pour soutenir les opérations et la prise de décision par l’équipe de direction. Contenu 3 catégories d’outils : Modélisation, analyse et conception de processus (BPA/EA) › Implémentation et exécution de processus (workflow, GED-ECM, ERP, langages BPMN, XML, BPEL, XPDL…) › Décisions de management, mesures de performance de l’activité et tâches administratives (BAM) › Certains outils intègrent ces 3 domaines : les suites de BPM (BPMS). Outils complémentaires : GED, ERP, EAI, SOA… 25
- 26. Conclusion Le BPM CBOKest un guide qui facilite l’accès à l’ensemble du savoir en matière de BPM. Il présente tous les différents secteurs du savoir et circonscrit les méthodes, techniques et outils courants. Mais il ne se suffit pas à lui-même puisqu’il fait référence à d’autres sources d’information. Ce guide est donc à compléter par : l’expérience client les soft skills (BABOK) le détail des techniques et outils cités (Six Sigma, ABC, VSM, VRM, SCOR, APQC…) la gestion de projet (PMBOK) BPMS est aligné sur le BPM CBOK lors de ses missions de conseil. 26