Comment réussir et pérenniser la mise en œuvre d'un système de management
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Le document présente une stratégie efficace pour la mise en œuvre d'un système de management durable au sein du groupe SALM, visant à l'excellence opérationnelle d'ici 2025. Il souligne l'importance d'une vision à long terme, de l'implication de chacun dans la résolution des problèmes du quotidien, et de l'amélioration continue des processus. En s'appuyant sur des benchmarks et des principes simples, le groupe cherche à optimiser sa production et à satisfaire pleinement ses clients tout en investissant dans la formation et l'innovation.
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Comment réussir et pérenniser la mise en œuvre d'un système de management
- 1. Comment réussir et pérenniser la mise en œuvre d’un système de management ? par Jérôme Herr, Responsable Système de Management Copyright SALM 2013 Observatoire de l’Excellence Opérationnelle 3 décembre 2015
- 2. 2 Notre métier Concevoir Produire Distribuer des solutions fonctionnelles personnalisées & sur-mesure d’aménagement de l’habitat Cuisines • Salles de bains • Placards • Meubles sur-mesure
- 3. 3 Notre Vision à 2025 Être le groupe aux marques européennes préférées des consommateurs en matière d’aménagement sur-mesure de l’habitat.
- 4. 4 Une offre produits et services personnalisée & sur-mesure 3000 gammes et coloris 40 nouveaux mag/an 2500 pers. formées 20000 références
- 5. 5 1er fabricant français 5e fabricant européen 5 sites de production soit 160 000 m2 L’’’’excellence industrielle et commerciale Türkismühle, Allemagne Sélestat U2, France Sélestat U1, France `Lièpvre, France Bergheim, France Trophée 2014 de l'usine digitale Trophée 2014 de l'entreprise digitale
- 6. 6 Une production à la commande
- 8. 8 Les chiffres 2014 405 M€ 689 1445 31 M€ 112 000 clients
- 9. 9 Evolution des chiffres du Groupe SALM Chiffres consolidés - en M€ Investissements Effectifs 2000 154 M€ 939 15 M€ 2011 369 M€ 1355 17 M€ 2012 389 M€ 1393 19 M€ 2013 399 M€ 1419 14 M€ 2014 405 M€ 1445 31 M€ Progression du CA par personne de 4% par an entre 2000 et 2015
- 11. 11 Un concept magasin pendant une campagne Collections 1959 Cuisines montées Tables & Chaises Placards & meubles sur-mesure Salle de Bains 285 en France 449 dans le monde 824 M€ en 2014 1er réseau en Europe Leader Européen Les propriétaires 35 – 59 ans Haut de gamme accessible 1ère en notoriété globale 1ère en souvenir publicitaire Meilleure image de marque
- 12. 12 1992 Cuisines montées et à monter Tables & Chaises Rangement Salles de Bains 236 en France 475 M€ en 2014 2è marque française Le jeune habitat 25 – 45 ans Design accessible Entrée / moyen de gamme 1ère en notoriété spontanée & en top of mind Un concept magasin original et décalé Collections
- 13. 13 1998 Cuisines à monter Grandes surfaces spécialisées Cuisinella Le site EMK à Bergheim Collections
- 16. 1998 - 2000 Vision et Déploiement de politique Résolution de problème Audit terrain1er Challenge du Président
- 17. 5S Management visuel des équipes Chantiers OPF, Rouge/vert, SMED TPM 2000 – 2004 2001 premier benchmark Japon 1/10/100
- 19. 2005 Le Système de Production Salm une réponse aux enjeux de performance
- 20. En 2015, nous souhaitons avoir le meilleur système de production dans le monde de l’ameublement (Vision 2005).
- 21. Pour atteindre la Vision 2025 L’excellence opérationnelle sur l’Entreprise Etendue : des acteurs engagés qui progressent ensemble pour délivrer jour après jour des services et produits rentables qui satisfont pleinement nos clients.
- 22. Facteurs de succès et résultats De 1999 à 2015
- 23. Avoir une Vision à long terme, faire en sorte que chacun puisse y contribuer au quotidien en étant capable de détecter et résoudre les problèmes au plus près du terrain
- 24. Mettre en évidence la performance des flux et établir une routine d’amélioration : Right First Time - 65 000 Casses et réparations par an + 5 % en disponibilité des installations 3000 défauts / million d’opportunité (4 Sigma / 90% des processus entrée matière à livraison ) 82% 84% 86% 88% 90% 92% 94% 201109 201110 201111 201112 201201 201202 201203 201204 201205 201206 201207 201208 201209 201210 201211 201212 201301 201302 201303 201304 201305 201306 201307 201308 201309 201310 201311 201312 201401 201402 201403 201404 201405 201406 201407 201408 201409 201410 201411 201412 201501 201502 201503
- 25. Mettre en évidence la performances des flux et établir une routine d’amélioration : NPS (Net Promoter Score) des réseaux (680 magasins, 52000 enquêtes )
- 26. Déployer les démarches sur la durée Exemple le TU et TD de nos installations (8 installations sous TPM en 2005 à 36 en 2015) 61% 64% 67% 66% 59% 63% 68% 69% 70% 67% 86% 87% 89% 87% 87% 88% 90% 90% 92% 92% 50% 55% 60% 65% 70% 75% 80% 85% 90% 95% 100% 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 moyenne TU annuelle du panier moyenne TD annuelle du panier Taux de Disponibilité (Temps d’ouverture – temps pannes) Taux de d’Utilisation (Nbre de pièces bonnes réalisées/nbre pièces réalisables durant le tps d’ouverture)
- 27. Déployer les démarches sur la durée Exemple le Tf1 (Taux de fréquence des accidents avec arrêts) 21,9 18,2 25,4 5,8 18,1 27,5 11,6 16,6 24,1 25,8 17,6 16,6 11,4 5,3 11,7 8,2 6,3 10,1 9,7 7,3 0 5 10 15 20 25 30 35 40 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 Tf Année SALM Tf industrie France 2012 = 23,5 Tf bois ameublement 2012 = 30,8 Tf1= Nb d'accidentavec arrêt x 106 Nb d'heures travaillées
- 28. Déployer les démarches sur la durée Exemple le 5S fait partie de la culture 185 zones / 60 auditeurs 38 45 67 76 77 85 86 90 91 92 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 Moyenaudits Moyennerésultats d'audits 5S référentiel Production SALM depuis 2005. production L, SU1 & CLS production L, SU1, CLS services supports L & SU1 production L, SU1, CLS serv. supports L & SU1 production L, SU1, CLS serv. supports L & SU1 production L, SU1, CLS serv. supports L & SU1 production L, SU1 & U2, SEB serv. supports L, SU1 & SU2 En 2012, nouvelle grille d'audit, incluant le respect du produit Une grille d’audit plus exigeante tous les deux ans
- 29. Déployer les démarches sur la durée Exemple plus de 300 actions de progrès de type Rouge/Vert, One Piece Flow, Amélioration de Poste Flash, Résolution de problème, MRPG, projets réalisés en production et dans les services
- 30. Apprendre en faisant et capitaliser 200 Fiches d’Amélioration partagées en Comité Multimétier
- 31. Reconnaitre les réussites Le Challenge du Président (depuis 1999) 60 groupes participants par an
- 32. Se baser sur des principes simples qui permettent le changement Rendre le système viable dans le temps, en mettant en place les routines de manière progressive sur l’ensemble des périmètres concernés.
- 33. Les 3C (Michel Greif) Se baser sur des principes simples qui permettent le changement
- 34. Seul nous allons plus vite, ENSEMBLE nous allons plus loin Se baser sur des principes simples qui permettent le changement
- 35. Se baser sur des principes simples qui permettent le changement Le savoir de chacun est le trésor de tous
- 36. Garder fermement le cap de la mission de l’entreprise en améliorant constamment les produits et les services. Premier point des 14 points de W.Deming dans Out of Crises (1986)
- 37. Merci, à bientôt dans nos réseaux [email protected]