Cours de Gestion des Ressources Humaines

QUESTIONS SPECIALES
DE GESTION DES RESSOURCES
HUMAINES
Professeur Paul OMANDJI LOKONDE
Tél 243999934006-www.f-profomandji.cd / paulomandji@yahoo.fr

Paul OMANDJI LOKONDE
- DOCTEUR DBA EN BUSINESS ADMINISTRATION(IAE LYON 3 ET BSI)
- DOCTEURPH.D EN SCIENCESDE GESTION(HESAM UNIVERSITE/PARIS)
- CHERCHEURCERTIFIE(UT/SYDNEY)
- FISCALITE : ENF
- FINANCES PUBLIQUES : ENA/PARIS
- AUDIT ET MAITRISE DES RISQUES : IFACI/PARIS
- EVALUATION DES ADMIN. FISCALES : FMI/BANQUE MONDIALE
- PASSATION DES MARCHES PUBLICS : ARMP/CAPER
- MANAGEMENT ET LEADERSHIP : SETYM/CANADA
- FORMATION DES FORMATEURS : INSTITUT FORHOM/FRANCE
DIPLÔMES UNIVERSITAIRES
FORMATIONS SPECIALISEES

EXPERTISES ET DOMAINES DE RECHERCHE
- FINANCES PUBLIQUES ET MANAGEMENT FISCAL
- AUDIT ET INSPECTION DES ADMINISTRATIONS PUBLIQUES
- ACCOMPAGNEMENT ENTREPRENEURIAL DES JEUNES DIPLÔMES
- ACCOMPAGNEMENT DES PME EN ENVIRONNEMENT HOSTILE
- FORMATIONS ET RECHERCHE (CERTIFICATION)

D
G
INSTITUTCONGOLAISD’EXPERTISE
EN
ENTREPRENEURIATETPME(ICE-
PME)
PROFESSIONS
DIRECTION GENERALE DES IMPÔTS
INSPECTEUR-CHEF DE BRIGADE D’AUDIT INTERNE
CHEF D’EQUIPE DES FORMATEURS INTERNES
UNIVERSITES
ICE-PME
IRCM
INSTITUTINTERNATIONALDE
RENFORCEMENT
DESCAPACITESDESMANAGERS (IRCM)
FONDATION PROFESSEUR
OMANDJI
UNIVERSITEDE
KINSHASA
FASEG

-ENTREPRENEURIAT
- FINANCESPUBLIQUESETFISCALITE
- FISCALITEETGESTIONDESENTREPRISES
- AUDITINTERNEETGESTIONDESRISQUES
- GESTIONDESRESSOURCES HUMAINES
- PERENNITEETDEVELOPPEMENTDES ENTREPRISES
- MANAGEMENT
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CODE DE CONDUITE
- J’AI MON TELEPHONE EN MODE SILENCIEUX
- JE SUIS PONCTUEL (LE) ET PARTICIPE ACTIVEMENT AU COURS
- JE SUIS DISCIPLINE ET RESPECTE LES REGLES DE COURTOISIE
- JE FAIS MES TRAVAUX PRATIQUES
- JE TELECHARGE LES SUPPORTS AU SITE DU PROFESSEUR
- JE VISIONNE LES VIDEOS DU COURS SUR LES RESEAUX SOCIAUX
- J’ECHANGE AVEC LE PROFESSEUR PAR MAIL

D
G
1. INSTITUTCONGOLAISD’EXPERTISEEN ENTREPRENEURIATET PME
2. INSTITUTINTERNATIONALDE RENFORCEMENTDES CAPACITES DES
MANAGERS
DIRECTEUR GENERAL
PROFESSIONS
DIRECTION GENERAL DES IMPÔTS
INSPECTEUR-CHEFDE BRIGADE D’AUDIT INTERNE
CHEF D’EQUIPE DES FORMATEURSINTERNES
PROFESSEUR DES
UNIVERSITES

Parler de la gestion des ressources humaines dans une entreprise :
- c’est parler de l’exercice de la fonction de commandement, d’organisation,
d’animation, d’évaluation.
- c’est parler de la technique de gestion prévisionnelle du personnel (analyse
des besoins, gestion de recrutement, de promotion, de départs, de
formation etc.).
1. Parler de la gestion des ressources humaines

Parler de la gestion des ressources humaines dans une entreprise :
- c’est gérer la dimension juridique de la gestion du personnel (embauche,
durée de travail, discipline, règlement intérieur, détermination du salaire,
congés, représentation des salariés, règlement des conflits, licenciements,
hygiène et sécurité, etc.).
- c’est parler de la sécurité sociale et des régimes de retraites et de la
dimension psycho-sociale (l’entreprise comme espace de vie, d’intégration,
de sécurité émotionnelle, de convivialité, de cohésion etc.).
1. Parler de la gestion des ressources humaines

Trois grandes attributions, à savoir :
1) La gestion administrative du personnel : elle comprend les tâches de
gestion collective du personnel (analyse des besoins d’emplois, gestion de
la carrière, embauche, gestion des formations, des œuvres sociales etc.),
les tâches de gestion individuelle (recrutement, gestion des dossiers
individuels, rémunération, notation, sanction etc.) et la gestion des
relations avec les administrations (Inspection du travail, sécurité sociale,
caisses de retraites etc.) ;
2 . Attributions de la gestion des ressources humaines

2) La gestion des relations sociales : l’organisation et la gestion des
relations avec les représentants du personnel et le traitement des conflits
(organisation des élections des délégués du personnel, les délégués au
Comité d’entreprise, les conventions collectives etc.) et voire dans le cas
d’une entreprise, de la relation Patron-Employés ;

3) La gestion de la communication interne, l’animation et la motivation
du personnel : diffusion des instructions, verbales ou écrites, en rapport avec
le personnel, l’organisation des stages, colloques, formations, l’organisation
de manifestations diverses (voyages, spectacles, jeux concours, compétitions
sportives etc.).

La GRH cherche la meilleure adéquation possible entre les ressources humaines et les
besoins d’une organisation, à la fois sur le plan quantitatif et qualitatif.
La Gestion des Ressources Humaines (GRH) est
l’ensemble des activités ayant pour objectif de mobiliser et développer les ressources
dont dispose les personnes, afin de créer de la valeur pour une organisation.
La GRH revient donc à trouver la meilleure
adéquation entre les besoins de l’organisation et les
aspirations des individus

En considérant une entreprise comme structure formalisée et organisée, la
gestion des ressources humaines est basée sur les neuf (9) processus clés
suivants qui pourront permettre de juger de l’efficacité ou non des dispositifs
mis en place pour assurer la gestion des ressources humaines :
1. Recrutement et l’intégration : définition des besoins, recherche de
candidats, sélection des candidats valables et les intégrer ;
2. Formation : définition des besoins, sélection des besoins, sélection des
formateurs, réalisation des formations, évaluation de l’efficacité des
formations ;
3. Neuf processus clés de la Gestion des
Ressources Humaines

En considérant une entreprise comme structure formalisée et organisée, la
gestion des ressources humaines est basée sur les neuf (9) processus clés
suivants qui pourront permettre de juger de l’efficacité ou non des dispositifs
mis en place pour assurer la gestion des ressources humaines :
3. Gestion prévisionnelle des emplois et compétences (GPEC) : définition
besoins/compétences, identification des compétences, sélection des
candidats internes, proposition contractuelle, rupture du contrat);
4. Mobilité et départ : décision de départ, annonce de départ et période
départ, départ ;
Ressources Humaines

En considérant une entreprise comme structure formalisée et organisée, la gestion des
ressources humaines est basée sur les neuf (9) processus clés suivants qui pourront
permettre de juger de l’efficacité ou non des dispositifs mis en place pour assurer la
gestion des ressources humaines :
5. Appréciation : organisation des appréciations, réalisation des appréciations, suivi
des appréciations ;
6. Rémunération : définition des rémunérations et mise en œuvre des rémunérations ;
7. Communication interne : définition des besoins, définition des médias, analyse de
l’information diffusée ;
Ressources Humaines

En considérant une entreprise comme structure formalisée et organisée, la gestion des
ressources humaines est basée sur les neuf (9) processus clés suivants qui pourront
permettre de juger de l’efficacité ou non des dispositifs mis en place pour assurer la
gestion des ressources humaines :
8. Relations sociales & motivation : recueil des questions, attentes du personnel,
analyse et ébauche de réponses, communication/diffusion des réponses,
enquête/audit de satisfaction ;
9. Protection physique et sociale : recensement des risques et plan d’actions
correctives pour éviter les accidents de travail.
Ressources Humaines

 La vision de la gestion des ressources humaines a évolué
avec le temps avec des théories sur l’humanisation, le
respect des droits humains et l’épanouissement de
l’homme dans le milieu professionnel alors qu’il était
considéré vers le 18ème siècle comme une machine. Le
nouveau management des ressources humaines, même
dans les PME, s’inspire des finalités suivantes :
1) Aligner la politique des ressources humaines et
compétences sur les stratégies de l’entreprise et des
unités. Pour cela, le Manager devra rendre le personnel,
partie prenante des décisions stratégiques.
4. Nouvelles visions de gestion des ressources humaines

2) Intégrer dans un modèle cohérent de
management par les compétences à l’échelle de
l’entreprise les pratiques traditionnelles de
ressources humaines : recrutement, évaluation, plans
de formation, GPEC, mobilité, rémunérations et
récompenses.
3) Transférer aux managers opérationnels la
gestion humaine de leur personnel par la mise à
disposition des données et des formules via les
nouvelles technologies et réduire les coûts de la
fonction RH.

4) Mesurer et développer et le capital humain
considéré comme un actif essentiel de l’entreprise :
attirer et conserver des talents, augmenter les
compétences, capitaliser le savoir.
5) Apporter de la valeur au personnel : par une
politique de rémunération appropriée, l’intérêt du
travail, l’employabilité, le comportement de la
hiérarchie, la reconnaissance, la sécurité, et de
services.

Les ressources humaines est une fonction d’appui ou de soutien
L’importance accordée aux ressources humaines dans
l’entreprise est démontrée par la nature de la fonction qu’elle
occupe dans cette entreprise (autonome ou diluée dans
l’organigramme).
La stratégie de gestion des ressources humaines est aussi
fonction de la finalité que l’on assigne à l’entreprise. Exemple: le
DRH peut être ou non membre du Comité de direction.
La stratégie de la gestion des ressources humaines peut se
reposer sur le développement et la rentabilité de l’entreprise, la
responsabilité sociale de l’entreprise, la culture d’entreprise
4. Place de la fonction des RH dans l’entreprise

Les options levées dans la stratégie de la gestion des
ressources humaines peuvent être celles de:
 Centraliser la fonction : uniformiser la GRH
 Décentraliser la fonction : éclater ou diluer la gestion des
GRH
 Conserver sa mission technique : gérer les RH
 Lui donner une mission stratégique : developer les RH
 Réduire le coût social : mission de minimiser le coût des
RH
 Rentabiliser les investissements : une fonction dynamique
et prospective.
4. Place de la fonction des RH dans l’entreprise

Quid différence entre:
Recrutement
Sélection
Embauche
1. Recrutement et intégration

 Définition des besoins, recherche de candidats,
sélection des candidats valables et les intégrer ;
 Le recrutement est l’ensemble de moyens permettant
de pourvoir des postes vacants en harmonie avec la
gestion prévisionnelle des emplois et des
compétences. C’est un processus par lequel l’entreprise
recherche l’ad́équation qualitative et quantitative, à
moyen terme, de ses besoins et ressources en
personnel.
 Le processus de recrutement réfère à l’ensemble des
moyens par lesquels
on incite des personnes susceptibles d’occuper un
poste dans l’organisation à poser leur candidature.
Recrutement

 Le processus de sélection est celui par
lequel on choisit, parmi des candidats, celui
ou ceux qui correspondent le mieux aux
critères établis.
Sélection
 L’embauche est le fait d’offrir
formellement le travail au
candidat recruté.
Embauche

L’entreprise doit bien :
Récruter
et
intégrer
définir la
politique de
recrutement
Faire attention
aux coûts de
recrutement
Planifier le
recrutement

 Définir la politique de recrutement c’est définir les
objectifs, les principes directeurs, les options
stratégiques, les méthodologies de recrutement
POLITIQUE DE RECRUTEMENT DU GROUPE FAURECIA
L'objectif
« Clé de voûte de l’entreprise, le recrutement permet de renouveler la
base de compétences, d'accroître le potentiel du Groupe grâce à
l’intégration de jeunes diplômés ou d'employés seniors externes. Il offre
des ressources en parfaite adéquation avec les besoins des fonctions
nouvelles ou émergeantes lorsque seul le marché externe peut fournir
les compétences et l’expérience nécessaires ».
Politique de recrutement

STRATEGIE DE RECRUTEMENT DU GROUPE FAURECIA
•But : Attraction et fidélisation de talents essentiels.
•Six Objectifs :
•– optimiser le retour sur investissement (ROI) ;
•– diminuer les coûts ;
•– réduire les cycles ;
•– favoriser la mobilité́interne ;
•– améliorer la qualité́des candidats ;
•– améliorer l'image de Faurecia en tant qu'employeur.

STRATEGIE DE RECRUTEMENT DU GROUPE FAURECIA
•Orientation : 6 thèmes principaux pour améliorer la
performance du groupe :
•Renforcement du processus
•Consolidation de l'organisation
•Attraction ciblée
•Accroissement de la mobilité́
•Groupes de fournisseurs
•Système de recrutement

1er Principe directeur
•Nos employés doivent être recrutés
selon 7 grandes Valeurs de Faurecia :
- transparence,
- vitesse,
- travail en équipe,
- entrepreneur,
- maitrise de son avenir,
- responsabilité́et,
- énergie.
2ème Principe directeur
•Le recrutement doit être géré́comme un
processus capital dans la mise en œuvre
de la stratégie du Groupe et la réalisation
de ses objectifs.
•Afin de faciliter la communication sur les
questions relatives au recrutement, l'anglais
doit être la langue de référence.

•Toutes les offres, sans exception, doivent
être enregistrées dans le Système de
Recrutement.
•Toutes les candidatures doivent être prises
en compte, et traitées dans les meilleurs
délais.
•La mobilité́interne doit être favorisée et
utilisée comme un vecteur de
développement pour le personnel
existant. De plus, elle doit consolider le
concept de travail en commun.
•En tant qu'employeur prônant l’égalité
professionnelle, nous nous interdisons de
pratiquer une quelconque discrimination en
phase de recrutement ou dans le cadre de la
mobilité́interne.

Les coûts de recrutement sont :
 coûts directs : passation des annonces, frais administratifs, frais internes,
 coûts de formation interne : coaching, temps d’inopérationnalité,
 coûts liés à l’échec de recrutement : essais, reprise de la procédure,
 couts liés à l’investissement à moyen terme : acquisition du système de gestion de
recrutement, relations avec les écoles, organisation d’événements en faveur des recrus.
Coûts de recrutement

Objectifs de la planification
- Maximiser l’utilisation des ressources humaines et assurer leur développement continu;
- Vous assurer d’avoir la capacité de production nécessaire pour soutenir vos objectifs
organisationnels;
- Coordonner les activités des ressources humaines avec les objectifs organisationnels;
- Accroitre la productivité́de l’organisation.
Planifier le recrutement

Etapes de la planification
- Réflexion stratégique : analyser l’environnement et fixer les objectifs organisationnels;
- Prévision des besoins en Ressources humaines : fonctions à combler, nbre, compétences, etc ;
Planifier le recrutement

Objectifs de recrutement :
 Inciter les personnes compétentes à poser leur candidature pour un poste donné.
 Augmenter le bassin de connaissances et d’habiletés par l’ajout de nouvelles
ressources.
 Augmenter la capacité de l’entreprise de répondre à la demande.
 Pourvoir aux postes vacants et budgétairement prévus.
Recruter et intégrer

Analyser les besoins : définir les besoins (voir planification)
Recruter : définir les profils et choisir les méthodes de recrutement et agir
Présélectionner les candidats : faire le tri parmi les dossiers
Rencontre de sélection : faire des entrevues
Réflexion après l’entrevue : confronter les perceptions de chaque examinateur
Décision d’embauche suivant cinq critères : compétences, caractéristiques
personnelles, motivation, facilité d’adaptation et références.
Etapes de
recrutement

Objectifs de l’intégration :
• Faciliter et favoriser l’intégration sociale et professionnelle de l’employé dans son nouveau
nouveau milieu de travail;
• Lui démontrer la volonté́de l’entreprise de l’aider dans son adaptation;
• Lui permettre d’obtenir des réponses à ses interrogations et d’avoir accès à toute
l’information pertinente;
Après le récrutement offrir à l’employé le job description et un manuel des procédures

Objectifs de l’intégration :
• Le soutenir afin qu’il devienne autonome le plus rapidement possible;
• Vérifier s’il comprend bien les attentes relatives à ses tâches, rôle et responsabilités;
• Vous assurer qu’il connaît les normes et les politiques de l’entreprise;
• Le familiariser avec la culture et les valeurs de l’organisation;
• Lui faire connaître l’entreprise afin qu’il puisse contribuer au développement de son image.

étapes de l’intégration :
• Préparation à l’accueil;
• Accueil (première journée) ;
• Intégration (premières semaines) ;
• Suivi de l’intégration et évaluation.

 La formation constitue un ensemble d’activités
d’apprentissage planifiées.
 Elle vise l’acquisition de savoirs propres à faciliter
l’adaptation des individus et des groupes à leur
environnement socioprofessionnel.
 Elle contribue à la réalisation des objectifs
d’efficacité de l’organisation.
 La formation naît d’un besoin organisationnel et
professionnel, et vise normalement l’atteinte
d’objectifs précis pour un groupe d’employés donné.
2. Formation et développement professionnel
Définition de la formation

 La formation du personnel est un
investissement, une activité qui permet aux
entreprises d’accroitre les compétences et la
productivité de leurs employés tout en
augmentant la qualité de leurs produits et
services.
 La formation est une activité́ à valeur ajoutée
qui favorise l’adaptation et la flexibilité́ des
individus par rapport aux défis qu’ils ont à
relever.
Définition de la formation

• Apport de solutions pour la planification stratégique et
concrétisation de la mission de l’organisation;
• Augmentation de l’efficacité et de l’efficience de
l’organisation (performance, qualité, polyvalence, santé
et sécurité, etc.);
• Accroissement des connaissances et des habiletés des
employés à tous les niveaux de l’organisation;
• Valorisation du potentiel des gens dans leur adaptation
au travail, lors de changements technologiques et dans
leur développement de carrière.
Objectifs de la formation

Cycles de la formation
Identification et analyse des besoins de la formation
Planification et conception de la formation
Animation de la formation
Evaluation et suivi post-formation

 Un besoin de formation est défini comme la différence entre «
ce qui est » et « ce qui devrait être ».
 Un tel besoin apparaît lorsque l’on peut observer un écart
entre la situation actuelle et la situation désirée, et que cet
écart est dû à une absence ou à un manque de compétences
essentielles ou requises.
 Identifier les besoins en formation c’est connaître les
compétences et les comportements qui doivent être
développées;
 On peut identifier les besoins en formation par observation et
écoute, par entrevues individuelles, par groupes de discussion,
par évaluation du rendement.
Identifier et analyser les besoins en formation

Les grandes rubriques d’une planification de la formation sont :
 la description générale de la formation;
 La définition des objectifs,
 L’élaboration du contenu de la formation,
 la détermination de la durée de la formation,
 L’identification du nom du formateur interne ou externe,
 La détermination des méthodes d’enseignement,
 le ciblage du personnel visé et nombre à former.
Planifier la formation
• Planifier la formation c’est avant tout établir les priorités.

 La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) est issue d’une
évolution de la fonction « ressources humaines ». Elle s’est progressivement
substituée à la traditionnelle « gestion du personnel » aux finalités avant tout
administrative et comptable. Marquée par un taylorisme rationalisant, la gestion du
personnel visait la maîtrise des « frais de personnel ». Au milieu des années 70,
avec la loi sur la formation professionnelle continue, apparaît le concept de
compétence, qui va modifier radicalement l’approche des problèmes en matière de
gestion des ressources humaines. Depuis lors, l’enjeu prioritaire de la fonction réside
dans l’adaptation des compétences des salariés aux exigences d’un environnement
en continuelle évolution.
 La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences est une méthode conçue
pour anticiper les besoins en ressources humaines à court et moyen termes. Elle
vise à adapter les emplois, les effectifs et les compétences aux exigences issues des
modifications de l’environnement économique, social, juridique, etc.
 Bref, anticiper les besoins en compétences pour optimiser le fonctionnement de
3. Gestion prévisionnelle des emplois et compétence
Définition de la GPEC

Principe général de la GPEC
Environnement actuel
(temps t)
Environnement prévisible
(temps t+n)
Projet
d’entreprise
Ressources actuelles
Emplois, effectifs et
compétences
Ressources souhaitables
Emplois, effectifs et compétences
Ressources prévisibles
Retraites, démissions
Formation, recrutements

La problématique « ressources humaines » doit être précisément définie au
démarrage de la démarche ; par exemple :
- Accompagner un changement organisationnel ou une modification du
processus de travail
- Améliorer les conditions de travail, le dialogue social, les méthodes de gestion
des ressources humaines
- Développer une filière métier, renforcer la mobilité interne, créer des
passerelles entre les postes
- Ajuster les compétences aux évolutions de l’environnement, qualifier les
salariés, développer la formation
- Maîtriser les effectifs (sureffectif, difficulté de recrutement, turn over, pyramide
des âges)

Il est souhaitable de choisir dans un premier temps des actions ciblées, limitées, ayant
une forte signification pour le personnel de l’entreprise. La démarche de GPEC
suppose en effet un processus participatif. Inscrite dans une vision prospective des
emplois et des compétences, l’analyse doit être conduite en effet avec la participation
des personnels dont les postes constituent le principal enjeu.

La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences relève d’une démarche
normative en trois étapes principales :
Première étape : Identification de la problématique et analyse de la situation
à partir d’une définition du projet de l’entreprise et de l’analyse de sa stratégie en
matière de gestion des ressources humaines, cette étape consiste à
réaliser un état des lieux :
- Quelle est la situation de l’entreprise dans son environnement ? Quel est son projet?
- Quelle est la situation actuelle des emplois, des effectifs et des
compétences ? Quel est l’impact du projet d’entreprise sur la situation des
emplois, des effectifs et des compétences ?
- Quels seront les emplois, les effectifs et les compétences à l’horizon
déterminé si aucune décision ne vient modifier les orientations actuelles ? Où
sont les écarts éventuels au regard des besoins immédiats ou futurs ?
Etapes de la démarche de la GPEC

Deuxième étape : Définition d’un plan d’action
- Quels sont les moyens à mettre en œuvre pour prévenir, ou à défaut réduire les
écarts identifiés ?
- Sur quelles variables, internes et/ou externes, est-il possible
d’agir ?
Cette deuxième étape du processus GPEC conduit à la rédaction d’un plan
d’action dans le domaine de l’emploi et de la gestion des compétences. Ce plan
d’action organise le niveau collectif de la gestion des ressources humaines (évaluation,
formation, recrutement, communication, etc.) et le niveau individuel (bilan de
compétences, congés individuel de formation, validation des acquis de l’expérience
(VAE), etc.)

Troisième étape : mise en œuvre et évaluation du plan d’action
L’accompagnement d’une démarche de GPEC supposent la mise en place d’une
structure « ad hoc », conçue spécifiquement pour répondre aux besoins
d’interdisciplinarité et de transparence exigés par les circonstances.
Un tel dispositif comprend ordinairement un comité de pilotage et un ou plusieurs groupes de
projet.
Le comité de pilotage : garantir le bon
déroulement de la démarche, sa cohérence par rapport aux objectifs poursuivis et la
mobilisation des ressources nécessaires.
Les groupes de projet: composé de cadres et de salariés de
toutes les filières professionnelles concernées par la démarche, ils collectent les données et
procèdent à leur analyse.

- Le référentiel de compétences
- La pyramide des âges
- Le tableau des flux de personnels
- Les études de poste
- Le bilan social
- les outils d’analyse organisationnelle
- - Les outils de planification
- - Les indicateurs sociaux
- L’entretien annuel d’appréciation
- Le plan de formation
- Le plan de recrutement
- Le plan de communication
Outils principaux de la GPEC

 décision de départ, annonce de départ et période pré-départ, départ ;
 Le mot "mobilité" en droit du travail désigne le changement qui peut être apporté aux
conditions dans lesquels un salarié exerce un emploi. Il peut s'agir d'un changement de
catégorie professionnelle mais plus souvent d'une mutation, d'un détachement ou d'un
reclassement.
 Il s’agit des Orientations et mesures visant à favoriser les déplacements qui peuvent impliquer
des changements de fonction entre les ministères et les organismes.
 Arthur et Rousseau (1996) estiment que la carrière traditionnelle s’est progressivement
transformée en carrière sans frontières, caractérisée par la mobilité et l’autogestion de carrière.
Alors que les précédentes générations de travailleurs ont plus souvent réalisé leur carrière
auprès d’un même employeur, les carrières actuelles seraient nettement plus fragmentées.
4. Mobilité du personnel
Définition de la mobilité du personnel

 Par définition, la mobilité professionnelle se caractérise par une évolution
professionnelle entraînant un changement de poste de la part du salarié. Deux
types de mobilité professionnelle existent : la mobilité interne (au sein d’une même
entreprise / groupe) et externe (changement d’ampleur).
 Dans ces deux cas, la mobilité des salariés peut être temporaire (pour répondre à
des fluctuations de l’activité par exemple) ou alors définitive. De ce fait, c’est l’un
des piliers sur lequel le service des ressources humaines peut s’appuyer pour
adapter ses besoins de main d’oeuvre.
 La mobilité professionnelle détaille les conditions pour changer de poste, de
nouvel environnement de travail ou du changement du lieu de travail. Ce
changement de situation professionnelle implique très souvent des avantages
pour le salarié (déménagement payé, augmentation de son salaire, etc.).

La mobilité professionnelle détaille les conditions pour
changer de poste, de nouvel environnement de travail ou
changement du lieu de travail. Ce changement de situation
professionnelle implique très souvent des avantages pour le
salarié (déménagement payé, augmentation de son salaire,
etc.).

 Des clauses de mobilité sont quelquefois insérées dans les contrats de travail. Il est
jugé qu'un salarié ne peut accepter par avance un changement d'employeur, que la
clause par laquelle le salarié lié par contrat de travail à une société qui s'est
engagée à accepter par avance toute mutation dans une autre société, alors même
que cette société appartiendrait au même groupe ou à la même unité économique
et sociale, est nulle.
 Si la clause est valable, le refus du salarié peut entraîner de la part de son
employeur l'engagement d'une procédure de licenciement.

Par ailleurs, on distingue différentes dimensions dans la mobilité professionnelle :
La mobilité horizontale : est caractérisée par un changement de poste d’un collaborateur sans
changement de niveau hiérarchique.
La mobilité verticale: se traduit, quant à elle, par un changement de poste incluant une
évolution au niveau hiérarchique. On parle alors de promotion ou de rétrogradation.
La mobilité géographique : induit un changement de lieu de travail pour le collaborateur. C’est
la clause de mobilité, souvent présente dans le contrat de travail, qui définit les conditions de
mobilité.
• La mobilité de progression dans un même emploi-type et une même famille professionnelle.
Elle correspond à l'avancement normal ;
• la mobilité de redéploiement fonctionnel ou géographique. Elle est très largement
et pourrait être couramment anticipée ;
Types de la mobilité du personnel

 Les salariés ont la possibilité de développer leur employabilité en testant de
nouveaux postes et en acquérant de nouvelles compétences.
 Ils découvrent de nouveaux univers, et évitent de tomber dans un bore-out.
 Les salariés sont donc plus épanouis professionnellement et plus motivés.
 La mobilité permet à une entreprise de gérer efficacement ses talents et par
conséquent ses charges de personnel.
 Elle limite donc les recrutements externes qui peuvent être relativement coûteux.
 L’entreprise possédera des collaborateurs plus expérimentés et motivés. Ces
véritables couteaux suisses auront développé la capacité de s’adapter en fonction
du contexte de l’entreprise.
 Elle booste la productivité de l’entreprise.
Pourqoui la mobilité du personnel

• Des salariés qui voient la mobilité professionnelle comme des freins à leur vie personnelle.
En effet, la famille ne peut pas toujours suivre. Il est important lors de l’entretien annuel de
faire le point sur les possibilités et les avantages. Le service RH doit gérer la carrière des
salariés en prenant en compte leur bien-être !
• Il est capital que les besoins de formation soient établis. Il ne faut pas prendre le risque
que le manque de professionnalisation des salariés amène à des difficultés lors de
l’ouverture d’une agence, d’un nouveau poste… Une mauvaise gestion des emplois et des
compétences peut coûter cher à l'entreprise.
• Certaines conventions collectives peuvent obliger l'employeur à demander la mobilité
professionnelle des salariés. Demandez toujours les souhaits d'évolution des salariés,
comment ils imaginent gérer leur carrière, plutôt que d’imposer. Sinon, vous risquez de
des talents opérationnels et de saboter la réputation de l’entreprise.
Inconvénients de la mobilité du personnel

- Intégrez pleinement la mobilité dans la gestion prévisionnelle des emplois et
compétences
- Estimez l’impact de la mobilité sur votre entreprise : identifier les c oûts directs et
indirects
- Identifiez les freins à la mobilité
- Utilisez des outils dédiés à la mobilité
Comment optimiser la mobilité du personnel

L’appréciation du rendement est une activité de gestion des ressources humaines
qui permet de prendre du recul et de créer un temps d’arrêt privilégié pour
regarder l’évolution de l’employé ainsi que celle du gestionnaire en fonction de
l’environnement, du contexte et de la culture de l’organisation.
Procéder à l’appréciation du rendement, c’est analyser la performance du
personnel en misant sur le maintien de la satisfaction au travail tout en favorisant
la progression professionnelle et personnelle. Avant tout, le gestionnaire et
l’employé doivent s’entendre sur les normes de rendement et les critères
d’appréciation. Ces derniers sont définis de façon claire et réaliste dans la première
phase du processus d’appréciation afin de pouvoir procéder à une évaluation
équitable.
5. Appréciation et mesures disciplinaires
Définitions

 Aujourd’hui, l’appré́ciation du rendement est bien plus qu’une rencontre. Il s’agit
d’un processus continu de coaching et de développement qui constitue un outil de
mobilisation des employés en vue d’une performance optimale. Ainsi, l’appréciation du
rendement est l’occasion d’offrir du soutien pour canaliser la créativité des employés
performants, de leur donner des défis à la hauteur de leurs talents ainsi que de valoriser leurs
réalisations.
 On assiste également aujourd’hui à une responsabilisation de l’employé envers
son rendement. En effet, l’évaluation n’est plus seulement la responsabilité du gestionnaire :
l’employé doit prendre conscience de ses forces et des éléments qu’il doit améliorer et
s’engager ainsi à prendre part à son développement professionnel et à la gestion de sa
carriè̀re.
Définitions

Le salarié doit être en mesure d’adopter une attitude professionnelle, d’offrir une bonne
collaboration et de respecter l’ensemble des règles internes de l’organisation. Toutefois, il arrive
qu’un salarié omette, de façon volontaire ou non, de respecter une ou plusieurs de ces règles. Par
conséquent, il est de la responsabilité de l’employeur de valider les faits et de rencontrer
l’individu pour en discuter.
Lorsque la problématique exige des mesures correctives tels un avis disciplinaire, une suspension
ou encore un congédiement, il est essentiel que le salarié ait
été informé des règles qu’il a transgressées. Ainsi, les nouvelles philosophies de gestion incitent
l’employé à se responsabiliser davantage en explorant les raisons qui le poussent à agir de la
sorte. L’employeur doit toujours avoir pris le temps d’expliquer ses attentes à l’emploé́, de lui
apporter son soutien dans la recherche de solutions avant d’entamer une mesure disciplinaire.
Définitions

1. Pour l’employé:
2. Connaître ses responsabilités et les attentes concernant son rendement;
Savoir exactement sur quels critères et selon quelles normes il sera apprécié
; Connaître les objectifs à
atteindre;
Discuter des possibilités de progression;
Préciser le type de soutien dont il a besoin.
3. Pour le gestionnaire :
4. Clarifier certains sujets (changements à venir, etc.);
• Valoriser l’individu dans l’exécution de son travail et dans ses relations
• interpersonnelles;
• Fixer avec l’employéles objectifs à atteindre pour la prochaine période d’évaluation;
• Connaître les attentes des employés envers l’organisation;
• Évaluer les besoins de formation et de développement de l’employé
;
Objectifs de l’appréciation

 Faire connaître à l’employé les normes et les politiques de l’entreprise. Le manuel de l’employé
pourra être utile à cet effet;
 Instaurer un processus juste et équitable pour tous;
 Modifier un comportement ou tout acte ré́préhensible commis par un employé.
Une faute disciplinaire est un manquement volontaire du salarié qui commet des actes fautifs
dans l’exercice de ses fonctions ou qui dé́roge aux règles internes de l’entreprise.Faute grave est
un acte ou omission dont l’importance entraîne le congédiement immédiat du salarié qui en est
l’auteur et libè̀re l’employeur des obligations attachées à l’avis de cessation d’emploi. Faute
professionnelle est un manquement commis volontairement ou non par le salarié dans
de ses fonctions entraînant des conséquences dommageables pour l’entreprise ou causant un
tort grave à l’usager ou au client en raison d’une négligence ou d’une erreur.
Objectifs des mesures disciplinaires

- Se préparer : la supérieur fixe les objectifs
- Faire la rencontre : débuter de façon dynamique et positive.
- Echanger : permettre à l’employé de réagir
- Conclure : Elaborer les objectifs et engagements écrits.
- Suivi de l’entente : valider les actions prises et évaluer les moyens ad hoc.
- Bilan du rendement : Faire le point sur le rendement de l’employé
Etapes de l’appréciation

 Première mesure (phase explicative) : entrevue de conciliation et avertissement verbale ;
 Deuxième mesure (phase incitative) : entrevue de conciliation et avertissement écrit;
 Troisième mesure (phase corrective) : entrevue de conciliation, avertissement écrite et mesures
disciplinaires
 Quatrième mesure (phase punitive): congédiement et suspension.
Etapes des mesures disciplinaires

La rémunération est l’un des moyens qu’une organisation possède pour retenir ses meilleurs
éléments et attirer de nouveaux candidats dans ses effectifs.
Soulignons que la variable de la rémuné́ration est d’une grande complexité et qu’elle ne touche
pas seulement le fait d’émettre un chèque. Il faut avant tout déterminer la capacité de payer de
l’organisation, le montant qu’elle désire affecter aux différents postes et explorer la rémunération
offerte sur le marché, en plus d’effectuer des choix quant à la rémuné́ration directe et indirecte. Il
faut également établir des échelles salariales et connaître les facteurs liés à la détermination des
augmentations.
L’objectif ultime de toute politique de rémunération est de créer un sentiment de reconnaissance
et d’équité pour les employés actuels et futurs. De plus, toute politique de rémunération devrait
avoir trouvé l’équilibre entre la satisfaction des demandes des employés et la capacité de payer
de l’organisation.
6. Rémunérations
Définition du système

• Attirer et recruter des candidats répondant aux besoins de l’organisation;
• Démontrer de la reconnaissance aux employés en leur versant une rétribution juste;
• Respecter l’équité interne;
• Être compétitif par rapport au marché (équité externe);
• Contrôler les coûts liés à la masse salariale.
6. Rémunérations
Objectifs de la rémunération
Stratégies de rémunération
 Rémunérations directes : Éléments financiers, Rémunération, de base Rémunération
incitative
 Rémunérations indirectes : Eléments financiers, Eléments d’appui au développement des
compétences et Eléments favorisant le bon fonctionnement de l’organisation.

 Définir les enjeux de l’entreprise en matière de remuneration.
 Identifier et choisir les éléments de la remuneration qui favorisent les résultats et les
comportements attendus
 Analyser les emplois : qualifications, experiences, responsabilités, efforts et physiques,
conditions de travail, etc.
 Déterminer les saliares : équité en emploi (permettre à tous d’avoir accès à l’employ), égalité
salariale (salaire égal pour un travail égal), équité salariale (salaire égal pour un travail
equivalent)
 Etablir les augmentations salariales : en fonction de l’expérience par exemple, l’anciennété
 Comparer la remuneration avec l’ensemble qui s’offre dans le marché d’emplois.
6. Rémunérations
Etapes de mise en œuvre d’une politique de rémunération

 Un des éléments essentiels pour une supervision et un encadrement efficaces est la
communication. Mais qu’est-ce que la communication? Le cycle de communication
est complet lorsque l’impact du message répond bien aux intentions préalables.
 Le modèle proposé s’inspire des recherches de l’école de Palo Alto et part du
principe que, dans une relation, nous sommes à la fois émetteur et récepteur
engagés dans une dynamique d’intention et d’impact. L’émetteur et le récepteur
ont donc chacun leur propre contexte.
 L’intention est le point de départ de l’interaction et elle se construit autour de trois
éléments complémentaires et plus ou moins conscients :
7. Communication interne

 La visé́e (impact recherché);
Les gestes (attitudes et comportements);
La motivation (besoins et aspirations).
 Ces éléments détermineront le message qui aura un impact chez l’autre qui, de son
côté, entrera dans la même dynamique.
 Moins une personne est consciente de ce qu’elle traduit dans ses attitudes et ses
comportements, moins son message est clair. De plus, même si une personne s’est
interrogée sur ses intentions avant de communiquer et même si elle s’assure que
ses attitudes sont cohérentes avec le message, il se peut que son interlocuteur
interprète mal le message (perception). Un des bons moyens à utiliser alors est la
reformulation.

 Les principaux obstacles de la communication
Tendance à juger;
Bruits;
Écoute sélective (filtre);
Ignorance du non verbal;
Idées préconçues.
L’importance de la communication efficace
 Une communication saine s’avère essentielle à l’intérieur des équipes de travail, mais aussi
entre ces dernières. Elle -permet aux individus de gérer l’information et, surtout, d’entretenir
de bonnes relations.
 Une grande part de la réussite du développement de l’organisation repose sur les habiletés de
communication de ses dirigeants. En réalité
, les gestionnaires consacrent la majeure partie de
leur temps à communiquer.

 S’adapter à son interlocuteur
Pour bien communiquer, il faut adapter notre message et nos moyens de
communication en fonction des caractéristiques des membres de l’équipe. Il faut donc
tenir compte du fait qu’il y a des personnes introverties et extraverties dans chaque
équipe. L’introversion signifie qu’un individu préfère tirer son énergie de son propre
monde intérieur d’idées, d’émotions et d’impressions. En comparaison, l’individu
extraverti préfère tirer son énergie du monde extérieur, des gens, des activités et des
choses.
Le gestionnaire doit bien connaître et s’adapter aux modes de communication de ces
deux types d’individus.

 Personnalitéintrovertie
Garde énergie et enthousiasme à l’intérieur;
• Aime réfléchir avant de répondre;
• Met l’accent sur les idées et les pensées;
• A besoin qu’on le tire de sa réserve;
• Recherche les occasions de tête-à
-tête;
• Préfère la communication écrite au contact direct;
• Dans une réunion, énonce des conclusions une fois qu’elles sont mûrement
réfléchies.

 Personnalitéextravertie
 Communique avec énergie et enthousiasme;
 Répond rapidement, sans réfléchir longtemps;
 Met l’accent sur le monde extérieur (les gens et les choses);
 A besoin de modérer son expression;
Recherche les occasions de communiquer
 en groupe;Préfère le contact direct à la communication écrite;
 Dans une réunion, préfère s’exprimer à haute voix avant d’en arriver aux
conclusions.

 Gestion de conflits par la communication
 Un conflit est la rencontre de sentiments ou d’intérêts qui s’opposent. En fait, il y a
conflit lorsqu’une partie freine l’autre dans l’atteinte de ses objectifs ou lorsque,
dans le cadre d’une situation sociale, des désaccords émotionnels ou relatifs à la
teneur d’une situation donnée surviennent.
 Les conflits ont des impacts sur la productivitéet le climat de travail d’une équipe.
Le gestionnaire doit alors gérer les échanges et clarifier la situation lors de leur
émergence.
 La communication contribue énormément à la résolution de conflits.

Recueil des questions, attentes du personnel, analyse et ébauche de réponses,
communication/diffusion des réponses, enquête/audit de satisfaction ;
En entreprise, le dialogue social désigne principalement les relations formelles entre l'entreprise
8. Relations sociales et motivation
Définitions des relations sociales

 L'objectif principal du responsable des relations sociales est d'éviter les tensions,
de prévenir les conflits sociaux et de faire en sorte de maintenir un dialogue social
harmonieux.
Rôles des relations sociales
Types des relations sociales
Quatre principales relations sociales au sein des groupes organisés :
- La cohésion socio-affective:
- la cohésion identitaire:
- la cohérence interpersonnelle :
- la cohérence impersonnelle:

 5 clés pour commencer à améliorer vos relations sociales :
• Souriez à tous ceux que vous rencontrez. Avec le sourire, vous donnez une meilleure
impression et il vous sera plus facile de commencer à parler.
• Parlez à des gens que vous ne connaissez pas. Entraînez-vous à entamer une conversation
avec des voisins ou des personnes que vous ne connaissez pas et, petit à petit, il vous sera
plus facile de vous intégrer dans de nouveaux lieux.
• Regardez dans les yeux de votre interlocuteur. Si vous le regardez dans les yeux, vous
manifestez de l’intérêt pour ce qu’il vous dit.
• Rappelez-vous des noms, des visages et des informations. Si vous mémorisez le nom ou les
informations d’une personne lorsque vous la rencontrez ou lors d’une deuxième rencontre,
vous montrez de l’intérêt pour cette personne et il vous remerciera en ayant une meilleure
opinion de vous.
• Posez des questions. Si vous ne savez pas de quoi parler, demandez à l’autre personne
quelque chose que vous aimeriez savoir, cela peut être une bonne façon de briser la glace.
Clés pour améliorer les relations sociales

 Développer sa capacité d’écoute
 Faire des compliments
 Ne pas avoir toujours raison
 Admettre ses torts
 Ne pas feindre l’intérêt
 Etre sincere
 Défendre ses convinctions
 Savoir garder un secret
 Accepter la difference
 Politesse et ponctualité
 Pratiquer la tolérence
Comment améliorer ses relations avec les autres

 Etre d’humeur égale
 Etre sociable
 Savoir presenter des excuses
 Ne pas avoir des idées préconçues
 Apprendre la bienveillance
 Ne pas avoir peur de l’autre
 Sans se defendre sans s’énerver
 La réciprocité
 Accueillir par le sourire
Comment améliorer ses relations avec les autres

 Recensement des risques et plan d’actions correctives pour éviter les accidents de
travail.
 Les entreprises ont l’obligation de veiller, par des mesures concrètes, à la santé et à
la sé́
curité de leurs employés.
Les objectifs de la sécurité physique et sociale sont:
• Eliminer toute source de danger pour la santé, la sécurité́et l’inté́
grité physique des
employés;
• Adapter l’environnement de travail aux caractéristiques physiques des employés;
• Sensibiliser le personnel à maintenir un aménagement des lieux conforme aux
règles de santé et de sécurité et à veiller à la propreté de l’endroit.
9. Santé, protection physique et sociale
Objectifs de la sécurité physique et sociale

- Identifier : le sources du danger et inciter les employés à signaler, établir les
priorités d’intervention ;
- Corriger et prévenir : tenter de réduire le danger ou de le corriger;
- Contrôler : Eviter que le danger revienne.
 Les sources possibles de danger sont : la machinerie, le Transport et manutention,
les contacts avec des clients, l’organisation du travail (horaires, itinéraire de travail,
etc.), les mouvements répétitifs, l’environnement de travail inadéquat, les produits
dangereux, l’émission de poussières, de gaz et de vapeur, la qualité́ de l’air et
l’absence de mesures d’urgence.
Démarche de sécurité physique

1. Les employés sont invités à travailler de façon sécuritaire en suivant les règles de prévention
des accidents et en évitant de mettre leur sécurité́ et celle d’autrui en danger.
2. À leur arrivée en poste, les nouveaux employés doivent recevoir de l’information concernant
les différents ajustements à faire pour que leur poste de travail soit adapté à leurs
caractéristiques physiques.
3. Des documents informatifs sont mis à la disposition des employés. Ces derniers sont
responsables d’en prendre connaissance et de savoir comment les utiliser.
4. En cas d’accident, l’employé est responsable d’aviser immédiatement son supérieur. Un constat
est alors rédigé́ et une enquête est menée afin de connaître l’origine du problème.
5. Des secouristes sont habituellement formés au sein de l’entreprise. Une trousse de premiers
soins doit être mise à la disposition des employés.
Sensibilisation à la sécurité

1. Prévention primaire : Mettre l’accent sur l’organisation et l’environnement de travail
dont l’objectif est d’éliminer le risque à la source.
D’où:
- Tenir régulièrement des réunions d’équipe;
- Procéder à une évaluation du personnel;
- Reconnaître le travail réalisé;
- Inclure les employés dans le cheminement de carrière;
- Établir des horaires de travail flexibles.
Types et moyens de prévention

1. Prévention sécondaire : Mettre l’accent surtout sur l’employé, s’attaquer davantage
aux conséquences du stress au travail. Le but des programmes
de prévention secondaire est d’aider les employés à gérer les exigences du travail
plus efficacement en améliorant leurs stratégies d’adaptation aux stresseurs ou en
soulageant les symptômes du stress.
D’où:
 Activités de sensibilisation;
 Programmes de développement des habiletés.

 Prévention tertiaire : A pour objet le traitement, la réhabilitation, le processus de
retour au travail et le suivi des employé́s qui souffrent ou qui ont souffert de
problèmes de santé psychologique au travail, et ce, toujours dans la perspective de
diminuer les conséquences du stress.
D’où:
Solliciter les gens à utiliser le PAE (programme d’aide aux employés) ou tout autre
programme de même ordre pour y trouver de l’information, de l’aide et du soutien
lorsque nécessaire.

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Notes de l'éditeur