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Cours GMC INSA LYON 2017
Le document présente une formation sur le marketing de l'innovation destinée aux ingénieurs, abordant des concepts clés tels que l'innovation, le risque, et des outils pratiques comme le business model canvas et le lean startup. Il explore également les préjugés sur l’entrepreneuriat, l'importance de la création de valeur, et les stratégies de segmentation de marché. Enfin, il met l'accent sur l'importance d'une approche adaptable dans un environnement incertain, avec une référence à l'effectuation dans le processus entrepreneurial.
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- 2. Mais que faiton ici ? • Une introduction 360° à l’innovation et son pendant : le risque • Avoir des notions de marketing : promesse, segmentation, go-to- market • Connaître et comprendre des outils simples de l’innovateur : Business Model Canvas, lean startup, etc.
- 3. WAOUP, CRÉONS ENSEMBLELES BUSINESS DE DEMAIN ET FAÇONNONS LEURS LEADERS SAMIR BOUNAB, DIRECTEUR ASSOCIÉ WAOUP
- 4. Jour 1 Introduction àl’innovation
- 5. OUVREZ VOS CAHIERS 1.QU’EST CE QUE L’INNOVATION ? 2. DE LA DIFFICULTÉ DE PRÉVOIR L’AVENIR 3. LES PRÉJUGÉS SUR L’ENTREPRENEURIAT 4. INNOVATION ET CRÉATION DE VALEUR 5. VALEUR POUR QUI ?
- 6. 1. QU’EST CEQUE L’INNOVATION ?
- 7. QU’EST CE QUEL’INNOVATION ? Définition Larousse : • Introduction, dans le processus de production et/ou de vente d'un produit, d'un équipement ou d'un procédé nouveau. • Ensemble du processus qui se déroule depuis la naissance d'une idée jusqu'à sa matérialisation (lancement d'un produit), en passant par l'étude du marché, le développement du prototype et les premières étapes de la production.
- 8. DÉFINITION PRAGMATIQUE UNE IDÉENOUVELLE QUI TROUVE SON MARCHÉ
- 9. Trois formes «d’innovation » Domination par les coûts Innovation « Produit » ou image Création & Différenciation Productivité Produit/Process Avantage attribué à des bénéfices Avantage attribué au prix Rupture Révolution usage ou produit Remise en question totale du marché
- 10. L’INNOVATION REND L’EXISTANT DÉSUET, OBSOLÈTE MODIFIEL’EXISTANT ET CRÉE DE NOUVELLES OPPORTUNITÉ 10
- 11. CE QUE L’INNOVATIONN’EST PAS
- 12. CE QUE L’INNOVATIONN’EST PAS
- 13. Innovons : dessinezmoi le transport urbain du futur. • Je monte dans une cabine, • je choisi ma destination (comme dans un ascenceur), • je suis emmené jusqu’à l’arrivée sans arrêt.
- 15. Quels sont lesrisques majeurs du projet ?
- 16.
- 17. Pourquoi cela n’apas marché ? • Sécurité intrinsèque vs probabiliste : pas les bons sponsors • Manque d’appui politique d’une tête de pont • Pas assez idiot-proof • Trop d’innovation en même temps : technique, sociale, économique • Manque d’approche effectuale : l’idée pure doit rester pure • La technique pour la technique
- 18. LA VISION «INGÉNIEUR »DE L’INNOVATION
- 19. 10 ans d’avance: hybride téléphone et numérique Un AppStore Le MINITEL, un succès technique • Mise à disposition de base de donnée • Est devenu un outil de communication : jeux, adminsitration, voyance, charme
- 20. «Les limites d'Internetdémontrent ainsi qu'il ne saurait, dans le long terme, constituer à lui tout seul, le réseau d'autoroutes mondial.» «L'ADSL n'offre pas de perspectives d'évolution.» Qui a freiné le développement d’Internet Gérard Théry
- 22.
- 23. Attrape moi situ peux !
- 24. Un business durisque ©Merkapt http://www.merkapt.com/
- 25. Un business durisque
- 26.
- 27. 2. DE LADIFFICULTÉ DE PRÉVOIR L’AVENIR
- 28. 15 ans enarrière
- 29.
- 30.
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- 32. Un monde rapide,de grands effets • En 2011 pas de tablette üEn 2007 pas de smart-phone
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- 35. Qu’y aura-t- il dans2 ou 5 ans ? ©David McCandless
- 36. Pas toujours facile 36 “There is no reason for any individual to have a computer in his home." -Ken Olsen , PDG Digital Equipement, 1977 (Ancien Compaq)
- 37.
- 38. Penser différemment « Sije n'avais écouté que mes clients, j'aurais inventé un cheval plus rapide » Henry Ford
- 40. 3. LES PRÉJUGÉSSUR L’ENTREPRENEURIAT QUELS SONT LES VOTRES ?
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- 46. LA VALEUR ? «Le profit n’est pas une rente. Il n’est pas non plus un gain en capital. Il est l’expression de la valeur que crée l’entrepreneur, tout à fait de même que le salaire est l’expression de la valeur que crée le travailleur. »
- 47. VALEUR DE QUOI? QUELLE EST VOTRE PROPOSITION DE VALEUR ? QUELLE EST LA VALEUR PERÇUE ? NO PAIN NO GAIN ?
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- 49. Le prix n’estpas le seul levier Prix abordable Forte personnalisation
- 50. La technique n’estpas le seul levier 3MP Zoom optique *3 GSM, EDGE, 3G 2MP Pas de Zoom optique Pas de 3G AppStore
- 51. Avantages concurrentiels ü Performancestechniques ü Simplicité d’utilisation ü Prix ü Services ü Design / Esthétique ü Histoire ü Image sociale ü …
- 52. Exemple de valeurperçue Haute qualité Leader textile technique Performances Image sociale Contre « la peur d’avoir froid »
- 53.
- 54. Les mêmes besoinsdepuis la nuit des temps Source : pyramide de Maslow
- 55. LE CLIENT N’ACHÈTEPAS CE QU’ON LUI VEND
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- 61. Etude de cas– décalage de la valeur 61
- 62. Un premier pivot Cartes, Hanafuda, 1889Jeux électroniques Nintendo vend du divertissement ludique.
- 63. Un marché évolutifet concurrentiel
- 64. Un décalage dela valeur proposée
- 65. Approche classique delancement
- 66. Vision stratégique decréation de nouveaux marchés
- 67. La Wii, uneréussite commerciale
- 68. La Wii, uneréussite commerciale Source : www.gamescharts.fr
- 69. L’innovation, une quêtepermanente
- 70. L’échec de laWii U Convivial Nouvelles innovations Manette tactile Catalogue Jeux Nintendo Trop proche de la Wii Une cible ayant changée Pas d’effet d’innovation de rupture Concurrence des tablettes
- 71. Une vaste courseà l’armement
- 72. 5. VALEUR POURQUI ? L’ART DE LA SEGMENTATION
- 73.
- 74. A QUI VENDEZVOUS ? • Je vais prendre 10% de part de marché • Je cible tout le monde • Les clients vont venir tout seul
- 75. LA DURE RÉALITÉ •PERSONNE NE VOUS ATTEND ! • VOUS DEVEZ OFFRIR UN INCRÉMENT SIGNIFICATIF DE VALEUR POUR VOS CLIENTS • VOUS DEVEZ CONCENTRER VOS FORCES
- 76. CHANGEZ DE MÉTHODESEGMENTATION: CHANGEZ DE MÉTHODE S1 S2 S3 S4
- 77. Homme / Parisien / 18 –30 ans / CSP + MÊME SEGMENT ?
- 78. UN BON SEGMENT •IDENTIFIABLE = NOMMABLE • PARTAGEANT LES MÊMES PROBLÈMES • AYANT LES MÊMES COMPORTEMENT D’ACHAT
- 79. CHOISIR DES CRITÈRESACTIVABLES Va souvent voir des concerts Se déplace en vélo Regarde des séries sur Internet Passe beaucoup de temps dans le train Fait attention à ce qu’il mange
- 80.
- 81.
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- 84. RED BULL ???GUERILLA RED BULL FÉTARDS JUSQU’AU BOUT DE LA NUIT : “CANETTE DANS LES POUBELLE !!!”
- 85.
- 86. Jour 2 –Marketing de l’innovation Constuire en milieu incertain
- 87. LA (BONNE) BASEDE TOUT PROJET INNOVANT
- 88. OUVREZ VOS CAHIERS 1.L’OUTIL INDISPENSABLE 2. LA BONNE ATTITUDE 3. LE MINDSET
- 89.
- 90. BUSINESS MODEL Business Model: Description de la logique pour créer la valeur attendue par le client, la délivrer au client, et gagner de l’argent.
- 91. LA BIBLE DUSTARTUPER
- 92. CHEZ WAOUP, ONPIRATE RESSOURCES CLE PARTENAIRES CLE OFFRE RELATION & COMMUNICATION DISTRIBUTION MONETISATION CLIENTS ACTIVITES CLE CLIENTS COUTS VALEUR AJOUTEE
- 93. NOTION DE VALEUR RESSOURCESCLE PARTENAIRES CLE OFFRE RELATION & COMMUNICATION DISTRIBUTION MONETISATION CLIENTS ACTIVITES CLE CLIENTS COUTS VALEUR AJOUTEE Ce que les clients viennent chercher et qu’ils ne trouvent pas ailleurs
- 94. LA VALEUR AJOUTÉE Problème client Positionnement Businessmodel Prix Valeur Ajoutée Offre les produits et services qu’elle propose ce qu’il achète L’entrepriseLe client Gains Douleurs
- 99. SEGMENT CLIENT RESSOURCES CLE PARTENAIRESCLE OFFRE RELATION & COMMUNICATION DISTRIBUTION MONETISATION CLIENTS ACTIVITES CLE CLIENTS COUTS VALEUR AJOUTEE Ce que les clients viennent chercher et qu’ils ne trouvent pas ailleurs Ceux qui achètent et qui utilisent
- 100.
- 101. LE SEGMENT DEDRIVY LOUEUR : URBAIN EN RECHERCHE DE REVENU COMPLÉMENTAIRE CLIENT : URBAINS SANS ENFANTS
- 102. Mesurer son marché Combiende personne ont le problème que j’adresse Quelle est la taille du marché si tout le monde achetait mon offre ? Combien d’unités cela représente ? Sources : Xerfi, Forrester, Presse, analyse financières, etc. Marché total disponible
- 103. Quel part dumarché est atteignable Combien de personne peuvent utiliser mon offre ? Combien de personne peuvent se payer mon offre ? Combien de personne ont accès à mes canaux ? Combien d’unités cela représente ? Quel volume ? Sources : Parler aux clients potentiels pour affiner le segment Marché total disponible Marché disponible servi
- 104. Quel part monmarché cible A qui je vais vendre ? A qui suis je en capacité de vendre les premières années? Sources : Parler aux clients potentiels pour affiner le segment Estimer son canal Marché total disponible Marché disponible servi Marché cible
- 105. L’OFFRE RESSOURCES CLE PARTENAIRES CLE OFFRERELATION & COMMUNICATION DISTRIBUTION MONETISATION CLIENTS ACTIVITES CLE CLIENTS COUTS VALEUR AJOUTEE Ce que les clients viennent chercher et qu’ils ne trouvent pas ailleurs Ceux qui achètent et qui utilisent Ce que vous produisez, et que les clients identifient comme le catalogue
- 106.
- 107. VOS ACTIVITÉS CLÉSRESSOURCESCLE PARTENAIRES CLE OFFRE RELATION & COMMUNICATION DISTRIBUTION MONETISATION CLIENTS ACTIVITES CLE CLIENTS COUTS VALEUR AJOUTEE Ce que les clients viennent chercher et qu’ils ne trouvent pas ailleurs Ceux qui achètent et qui utilisent Ce que vous produisez, et que les clients identifient comme le catalogue Vos process
- 108.
- 109. RELATION & COMMUNICATIONRESSOURCESCLE PARTENAIRES CLE OFFRE RELATION & COMMUNICATION DISTRIBUTION MONETISATION CLIENTS ACTIVITES CLE CLIENTS COUTS VALEUR AJOUTEE Ce que les clients viennent chercher et qu’ils ne trouvent pas ailleurs Ceux qui achètent et qui utilisent Ce que vous produisez, et que les clients identifient comme le catalogue Vos process Ensemble des moyens pour capter et fidéliser vos clients
- 110. COMMUNAUTÉ • Communauté (stickers, sitesocialisé) • Co-création de valeur : avis et recommandation • Récompenses et fidélisation d’ambassadeurs
- 111. CANAUX DE DISTRIBUTIONRESSOURCESCLE PARTENAIRES CLE OFFRE RELATION & COMMUNICATION DISTRIBUTION MONETISATION CLIENTS ACTIVITES CLE CLIENTS COUTS VALEUR AJOUTEE Ce que les clients viennent chercher et qu’ils ne trouvent pas ailleurs Ceux qui achètent et qui utilisent Ce que vous produisez, et que les clients identifient comme le catalogue Vos process Ensemble des moyens pour capter et fidéliser vos clients Les canaux de distribution de l’offre
- 112. Fort impact surle pricing et stratégie commerciale CANAUX DE DISTRIBUTION
- 113.
- 114. MONÉTISATIONRESSOURCES CLE PARTENAIRES CLE OFFRERELATION & COMMUNICATION DISTRIBUTION MONETISATION CLIENTS ACTIVITES CLE CLIENTS COUTS VALEUR AJOUTEE Ce que les clients viennent chercher et qu’ils ne trouvent pas ailleurs Ceux qui achètent et qui utilisent Ce que vous produisez, et que les clients identifient comme le catalogue Vos process Ensemble des moyens pour capter et fidéliser vos clients Les canaux de distribution de l’offre La manière dont sont générés les revenus
- 115.
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- 121. RESSOURCES CLÉSRESSOURCES CLE PARTENAIRESCLE OFFRE RELATION & COMMUNICATION DISTRIBUTION MONETISATION CLIENTS ACTIVITES CLE CLIENTS COUTS VALEUR AJOUTEE Ce que les clients viennent chercher et qu’ils ne trouvent pas ailleurs Ceux qui achètent et qui utilisent Ce que vous produisez, et que les clients identifient comme le catalogue Vos process Ensemble des moyens pour capter et fidéliser vos clients Les canaux de distribution de l’offre La manière dont sont générés les revenus Vos compétences, savoir-faire, atouts, connaissances,...
- 122. RESSOURCES CLÉS • MARQUE •COMMUNAUTÉ
- 123. PARTENAIRES CLÉS RESSOURCES CLÉS PARTENAIRESCLÉS OFFRE RELATION & COMMUNICATION DISTRIBUTION MONETISATION CLIENTS ACTIVITES CLÉS CLIENTS COUTS VALEUR AJOUTEE Ce que les clients viennent chercher et qu’ils ne trouvent pas ailleurs Ceux qui achètent et qui utilisent Ce que vous produisez, et que les clients identifient comme le catalogue Vos process Ensemble des moyens pour capter et fidéliser vos clients Les canaux de distribution de l’offre La manière dont sont générés les revenus Vos compétences, savoir-faire, atouts, connaissances,... Entités externes difficiles à substituer, sans qui vous ne savez pas faire et à qui vous devez faire confiance
- 124. PARTENAIRES CLÉS • MAIF •(TOTAL)
- 125. COÛTS RESSOURCES CLÉS PARTENAIRES CLÉS OFFRERELATION & COMMUNICATION DISTRIBUTION MONETISATION CLIENTS ACTIVITES CLÉS CLIENTS COÛTS VALEUR AJOUTEE Ce que les clients viennent chercher et qu’ils ne trouvent pas ailleurs Ceux qui achètent et qui utilisent Ce que vous produisez, et que les clients identifient comme le catalogue Vos process Ensemble des moyens pour capter et fidéliser vos clients Les canaux de distribution de l’offre La manière dont sont générés les revenus Vos compétences, savoir-faire, atouts, connaissances,... Entités externes difficiles à substituer, sans qui vous ne savez pas faire et à qui vous devez faire confiance Ce que tout ça vous coûte
- 126. LES COÛTS LIÉSAU MODÈLE • DEVELOPPEMENT ET MAINTENANCE PLATEFORME • TRANSACTION BANCAIRE • MARKETING
- 127.
- 129. BLABLACAR - MULTIFACERESSOURCESCLE PARTENAIRES CLE OFFRE RELATION & COMMUNICATION DISTRIBUTION MONETISATION CLIENTS ACTIVITES CLE CLIENTS COUTS VALEUR AJOUTEE Se déplacer à moindre coût Ne plus voyager seul Communauté Marque Dev Community Management Plateforme de covoiturage Service de réservation Full Web Communauté Ambassadeurs Etudiant Jeune actif Conducteur cherchant revenu complémenta ire
- 130. 2. UNE NOUVELLEPOSTURE INTELLECTUELLE
- 131. DÉFORMATEZ VOUS ! ECOLE= CERTITUDE ET RÉSULTAT UNIQUE ENTREPRENEURIAT = INCERTITUDE ET INFINITÉ DE POSSIBILITÉS
- 132. UNE POSTURE :TOUT EST FAUX !
- 133. Une approche venantde la science 133Source : elolozone
- 134. CONNAISSEZ VOUS CETHOMME ?
- 135. ESTIMATION DE FERMI Artde faire des approximations correctes, sans données précises mais à partir d'hypothèses judicieusement choisies.
- 136. LES PARTICULARITÉS • Donnéesà estimer soi même, et non dans l’énoncé • Partir de ce que vous savez • Les erreurs tendent à se compensent
- 137. UN EXERCICEEXERCICE :LA LONGUEUR TOTALE DES TROTTOIRS DE PARIS ?
- 138. LE LIEN AVECLE SCHMILBLICK • PAS DE DONNÉES EXISTANTES • SÉRIES D’HYPOTHÈSES • L’IMPORTANT EST L’ORDRE DE GRANDEUR
- 139. 3. LE BONMINDSET FACE À UN SYSTÈME COMPLEXE
- 140. UN SYSTÈME COMPLEXE Unsystème complexe est un ensemble constitué d'un grand nombre d'entités en interaction qui empêchent l'observateur de prévoir sa rétroaction, son comportement ou évolution par le calcul. Un système complexe est un ensemble constitué d'un grand nombre d'entités en interaction qui empêchent l'observateur de prévoir sa rétroaction, son comportement ou évolution par le calcul. Un système complexe est un ensemble constitué d'un grand nombre d'entités en interaction qui empêchent l'observateur de prévoir sa rétroaction, son comportement ou évolution par le calcul. Un système complexe est un ensemble constitué d'un grand nombre d'entités en interaction qui empêchent l'observateur de prévoir sa rétroaction, son comportement.
- 141. Des éléments imprévisibles «La théorie, c'est quand on sait tout et que rien ne fonctionne. La pratique, c'est quand tout fonctionne et que personne ne sait pourquoi. » Albert Einstein "La théorie, c'est quand on sait tout et que rien ne fonctionne. La pratique, c'est quand tout fonctionne et que personne ne sait pourquoi." 141
- 142. ASSUMER LA DÉMARCHEEXPLORATRICE
- 143.
- 144.
- 145. Soyez enthousiastes etrésiliants
- 146. L’EFFECTUATION « Quel estle processus de décision des entrepreneurs ayant réussi ? » Saras Sarasvathy
- 147. L’EFFECTUATION 5 GRANDS PRINCIPES LA PERTEACCEPTABLE UN TIENS VAUT MIEUX QUE DEUX TU L’AURAS LE PATCHWORK FOU LA LIMONADE LE PILOTE DANS L’AVION
- 148. UN TIENS VAUTMIEUX QUE DEUX TU L’AURAS… Les ressources d’aujourd’hui déterminent les objectifs de demain.
- 149. RAISONNER EN PERTEACCEPTABLE Créer un espace contrôlé
- 150. LE PATCHWORK FOU L’évolution desparties prenantes et des ressources nourrissent le projet.
- 151. LA LIMONADE « Sila vie vous envoie des citrons, faites en de la limonade »
- 152. LE PILOTE DANS L’AVION L’entrepreneur estactif, donne une direction et transforme son environnement
- 153.
- 154. Inspiration • « BusinessModel Canvas », A. Osterwalder • « Stratégie Océan Bleu », W. Chan Kim et Renée Mauborgne • « Effectuation : Les principes de l'’entrepreneuriat pour tous », P Silberzahn • « Théorie de l’évolution économique », J Schumpeter • Maddyness, journal spécialisé Startup