Cours GP BELASLA El Mehdi 1.pptedeeededed

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Gestion de Projets
BELASLA El Mehdi

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18/02/2024
Plan General du Module
 Introduction à la gestion de projet
 Modèles de Cycle de vie du développement logiciel
 Techniques de Planification
 Estimation de coûts
 Gestion des délais, des coûts et des risques
 Organisation du Travail
 Suivi et contrôle du projet : Mesures d'avancement, détection
des écarts, mesures correctives, tableau de bord.
 Gestion informatisée des projets (MsProject)

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Objectifs du Module
 Comprendre la nécessité de la gestion de projets
informatiques
 Comprendre les différences avec d'autres types de
gestion de projet
 apprendre les différentes activités de la gestion de
projets informatique
 planification, ordonnancement, gestion des risques, gestion de
configuration, gestion de la qualité, estimation des coûts,
amélioration du processus, ...
 être capable de réaliser et utiliser un plan de projet
évaluer, organiser, planifier, suivre, assurer la qualité
des projets informatiques

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Enseignement/Méthode
 Cours magistral + travaux pratiques
 Les travaux pratiques concernent la planification et
la surveillance d'un projet qui sera développé dans
le contexte du cours .

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Bibliographie
 La Conduite de projets (Dunod, 2003) : un ouvrage de référence qui
couvre l'ensemble des étapes de la conduite de projet [en français].
 Effective Project Management, Third Edition (Wiley, 2003) : le livre
de Wysocki (pour ceux qui veulent aller plus loin) [en anglais].
 Project 2003 (Éditions ENI, 2004) : un ouvrage abordable pour
apprendre Project 2003 Standard tranquillement [en français].
 Microsoft Office Project 2003 Step by Step (Microsoft Press, 2003) :
pour tout connaître de Project 2003 [en anglais].

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Certification
 Project Management Professional : PMP
 www.iil.com
 CMMI

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Partie I: Définitions
&
Terminologies

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Notion de Projet : Définition
Un projet est une articulation de ressources
humains , intellectuelles et matérielles agencées
dans une organisation temporaire, dans le but
d’atteindre un objectif caractérisé par un coût,
un délai et des performance.
 Les sept facettes du projet : un objectif à réaliser … par des
acteurs … dans un contexte précis … pour un délai donné
… avec un budget défini … nécessitant l’utilisation d’une
démarche … et d’outils appropriés.

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Le projet
 Projet
Un début et une fin
Produit : définition
technique, fonctionnelle
Processus : démarche,
méthode, norme
Pilotage : supervision
Des ressources/Acteurs
Pilotage
Processus
Produit
fini
Un Projet est une entreprise temporaire

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Exemples de projets
 Développement de nouveau produit ou service
 Changement de modèle d’organisation
 Conception d’un nouveau moyen de transport
 Développement de système d’information
 Construction d’ouvrage BTP
 Campagne électorale
 Implémentation d’un nouveau processus

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De l'idée au projet
 Comment traduire une idée en projet ?
 Transformer une idée en objectifs
 Techniques : quoi faire?
 De délais : en combien de temps ?
 De coûts : A quel budget ?
 Définir les moyens nécessaire
 Prévoir une organisation et la gestion du projet

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Caractéristiques d'un projet
 Taille : budget, durée, nombre de décideurs, nombre d’acteurs
 Nature : industriel, artistique, humaine, etc.
 Collectif ou Individuel.
 Pluridisciplinaire ou Spécialisé.
 Ouvert : études de méthodes, concepts, technologies
 Fermé : contrainte de développement très précise.
 Objectif unitaire : produit destiné à 1 seul utilisateur
 Réutilisation : produit destiné à être fabriqué en série

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Pourquoi de la gestion de projet ?
 Les projets n'atteignent pas souvent leurs objectifs
 dépassement de délais
 surcoûts importants
 qualité technique du produit insuffisante
 Les projets se déroulent dans un milieu complexe
 acteurs divers dans une entreprise : étude, production,
marketing
 environnement extérieur non maîtrisable : marché, social,
politique,concurrence

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Le triangle revisité
Différenciation Budget -Ressources
 Frontières (Scope)
 Ce qui sera réalisé
 Ce qui ne sera pas réalisé
 Base du projet
 Délais
 Fenêtre temporelle à l’intérieur de laquelle
le projet doit être réalisé
 Coûts
 Budget disponible pour réaliser le projet
 Ressources
 Personnes et équipements
Ressources
Objectif
Limite du projet
(Scope)

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Partie II : Processus de
gestion de projet

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Gestion des projets : Définitions
La gestion de projet consiste à maintenir
l'équilibre entre les objectifs, les prévisions et les
ressources. En générale, cela signifie la
planification, l'organisation et le suivie des
tâches d'un projet ainsi que l'identification et la
prévision des ressources nécessaires à la
réalisation de ces tâches.

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Gestion des projets : Définitions
Tâche :
Travail qui comprend un début et une fin. L’achèvement
d’une tache est nécessaire à l’achèvement d’un projet.
Les projets sont composé de tâches.
Une tâche qui a une durée nulle s’appelle Jalon
Ressource :
Élément nécessaire à l’accomplissement des tâches
(personnel/équipement/argent)

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Macro processus de gestion de projet
Initialisation Planification
Contrôle
Exécution
Clôture
Initialisation :
– définir le but et les
objectifs du projet.
– identifier les risques
Planification :
– Découper le travail
– Définir les dépendance
– Definir les ressources
– Définir le plan d’action
Exécution :
– coordonner les
ressources
– suivre le plan d’action
– rapporter
Contrôle :
– surveiller / monitorer
– mesurer
– définir les actions correctives
Clôture :
– révision formelle
– décision formelle
– documentation

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Macro processus de gestion de projets
Degré
d’activité
Fin de phase
Début de
phase
Initialisation
Planification
Exécution
Contrôle
Clôture
Superposition des processus

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Partie III: Acteurs
d’un projet

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Identifier et contrôler les acteurs
 Personnes ou organisations activement impliquées
dans le projet
 Personnes ou organisations dont les intérêts
peuvent influencer le projet
 Acteurs clefs :
 Chef de projet
 Clients directs ou indirects
 Ressources chargées de la réalisation
 Sponsor

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Les différents acteurs
 Commanditaire (ou Mandant)
 Définit le cadre financier
 Garant du projet
 En général, membre du comité de pilotage
 Maître d'ouvrage
 Personne physique ou morale propriétaire de l'ouvrage
 Détermine les objectifs, le budget et les délais de réalisation
 Maître d'oeuvre
 Personne physique ou morale qui reçoit une mission du maître
d'ouvrage
 Assure la conception et la réalisation de l'ouvrage

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 Comité de pilotage
 Donneur d’ordre du projet, décision finale sur la
solution proposée par la Direction de Projet
 Validation de la solution proposée aux niveaux
budgétaire et stratégique
 Prend les décisions de fin de phases
 Représentatif des principaux intéressés

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 Direction de projet
 Tête du projet
 Assure que la solution proposée correspond bien aux besoins de
l’entreprise tant au niveau technique que stratégique
 Valide la solution proposée par le Chef de projet avant de la
soumettre au Comité de projet
 Project office
 Soutien logistique pour le chef de projet
 Garant de la méthodologie de la gestion de projet

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 Chef de projet
 Responsable des résultats du projet
 Définit les buts et les objectifs (avec le client)
 Développe la planification du projet
 S’assure que le projet est exécuté efficacement
 Equipe de projet
 Travaille efficacement pour livrer un produit qui satisfait le client
 Talents et compétences de chaque membre se complètent

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Organisation d’un projet type
Comité de Pilotage
Direction de Projet
Project Office
Groupe
technique
Groupe
technique
Chef de Projet
Mandant mois
semaine
jour
équipe de projet

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Conduite de Projet
Manager
Un Projet
Gérer Animer
Structurer
Prévoir Piloter
Système et
Taches A Réaliser
Coordonner
Échanger Mobiliser
Équipe Projet et
Partenaire
Assurer
La bonne Fin
Du Projet
Une Mission
Deux
dimensions
Six
fonctions
En Synergie
Deux Axes
Un Objectif

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Bases du Management
des Risques des Projets
« Système d’information »

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Plan
1. L’importance de la gestion des risques ?
2. Définitions
3. Modèles RM.
4. Processus du management de risque
5. Les éléments primordiaux de chaque processus

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L’importance de la
gestion du risque

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Statistiques
 May (1998)
 Étude réalisé en 1995 par Standish
 1/6 des projets complétés dans les temps et budgets
 1/3 des projets annulés
 Plus de la moitié considéré comme étant « challengé »
 Johnson, J. Chaos
 1995, les entreprises dépensent un total de 59 milliards $ en
dépassement de budget et 81 milliards $ sur des projets
annulés.
 Rothfeder (1988)
 Questionnaire à 600 firmes  35% ont eu au moins une
expérience d’échec de projet de développement de logiciel.

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Le risque…pourquoi?
 Les entreprises comptent sur l’implantation de
logiciel pour améliorer la performance de
l’entreprise
 Cependant, ces projets se déroulent dans un
environnement changeant et difficilement
prédictible où il existe plusieurs pièges.
(Addison & Vallabh)

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Qu’est-ce que le
risque de projet?

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Risque
 Le risque a une définition qui diffère selon
le domaine dans lequel on est:
Financier
Gestion de projet
Contractuel
Sécurité industrielle
Santé humaine
(Aubert & Bernard, 2004)

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Un projet est une entreprise
temporaire, mise en oeuvre en
vue de créer un produit ou un
service unique
Contraintes :
Délais
Cout
Performance
Définitions: Un projet

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Risque – Gestion de projet
 Kerzner (2000, p.905) :
« Risk is a measure of the probability and
consequence of not achieving a defined
projet goal ».

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Un risque est une condition ou un
évènement incertain qui, s’il se
concrétise, a un impact positif ou
négatif sur un objectif du projet.
Un risque a une cause, une probabilité
de se concrétiser et une
conséquence.
Définitions: Un risque pour un projet

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Formule
n
Risque = ∑ P(CNi) * A(CNi)
i=1
Où P(CNi) est la probabilité d’une conséquence
indésirable i, et A(CNi) est l’ampleur de la perte due à la
conséquence indésirable i.
Formule plus simple :
Risque = Probabilité * Impact

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Le management des risques est le processus
systématique d’identification,d’analyse et
de réponse aux risques du projet.
Il implique de minimiser la probabilité de
manifestation et les conséquences des
évènements défavorables aux objectifs du
projet (ou l’inverse pour les opportunités).
Définitions: Management des
risques du projet

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Modèles de gestion des risques
 Plus de 200 techniques et modèles
 Exemple :
Boehm (1991)
Kwak & Stoddard (2004)
RM: CMMI 1.2 (Niveaux 2)
RM: PMBOCK.
RM: ITIL.

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Les modèles de gestion du risque
 Boehm (1991)
Évaluation des risques
 Identification
 Analyse
 Priorisation
Contrôle du risque
 Planification
 Résolution
 Suivi et contrôle

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Les modèles de gestion du risque
 Kwak & Stoddard (2004)
8. Statistics
1. Identify
2. Estimate
3. Document
4. Assess
5. Prioritize
6. Monitor 7. Control
Re-estimate
Re-assess
Re-prioritize
New risk?
End of the project

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Les 6 processus (PMBOCK)
Planification
Identification
Analyse
Qualitative
Analyse
Quantitative
Développement
des réponses
Suivi et contrôle

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Planification
Décider la marche à suivre et planifier les activités
de projet concernant le management des
risques.
 Qui? Définir les rôles et responsabilités
 Comment? Notations, priorités, seuils d’activation,
Méthode de suivi
 Quand? Intervalles d’activation, Fréquence
 S’adapter au type et à la criticité du projet pour
l’organisation et l’entreprise

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Identification
Quels risques peuvent affecter le projet?
Quelles sont leurs caractéristiques ?
 Revoir en détail la liste des contraintes et des
assomptions
 Identifier les risques et leurs déclencheurs, leurs
symptômes, voire leurs signes avant-coureurs
 Ne pas se focaliser sur la réponse pour l’instant (sans
pour autant négliger des réponses simples et rapides)
 Faire plusieurs itérations avec les divers partenaires:
 Équipe de projet et spécialistes du domaine
 Clients, utilisateurs finaux, et autres personnes concernées
 Autres sources d’information (Project Office, équipes métier,
autres projets…)

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Quelques risques fréquents dans l’informatique et les
télécoms:
1. Environnement business et stratégies de l’entreprise très
fluides
2. Clients multiples et changeant fréquemment d’organisation
3. Contenu du projet en expansion
4. Contraintes de temps très sévères pour le business
5. Budget inadapté aux fonctionnalités et qualité souhaitées
6. Nouvelles technologies pour l’organisation ou dans
l’entreprise
7. Large population d’utilisateurs finaux dans de multiples
organisations et pays
Identification : Exemples

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Analyse Qualitative
 Classer les risques par ordre d’importance de leurs
impacts sur les objectifs du projet.
 Matrice Impact/Probabilité (Minimale)
 Établir un plan de réponse pour chaque risque majeur.
 Matrice Impact/Probabilité (Optimale)
 Impact entre 1 et 5
 Probabilités de 0.1 a 0.9 (et non linéaire si allergique aux
risques)
Probabilité / Impact Faible (1) Moyen (2) Haut (3)
Faible (1) 1 2 3
Moyenne (2) 2 4 6
Haut (3) 3 6 9

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Analyse Quantitative
 Quelques points importants:
 Établir son échelle de valeur avec ses définitions et
quantifier numériquement la probabilité d’occurrence
de chaque risque.
 Quantifier numériquement l’impact du risque:
 Délais, perte de revenu, manque a gagner,
ressources additionnelles nécessaires,
immobilisations…
 Utiliser plusieurs estimations, Optimiste, Probable,
Pessimiste: 2,6,2
 Analyse de la sensibilité: Quels risques auront le plus
grand impact sur les objectifs du projet.

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Développement des réponses (actions)
 Développer des procédures et des techniques pour
minimiser les menaces et favoriser les opportunités.
 Rejeter: Changer le plan pour éviter le risque ou les
conditions amenant le risque (éviter un fournisseur, utiliser
des sous-traitants connus, changer son plan d’action…)
 Transfert: Assurance, caution, type de contrat…
 Réduire: soit la probabilité, soit l’impact de la menace
(ressources, formations, tests, déploiement de sites pilotes,
contrôles et management de projet additionnels…)
 Accepter: Passivement (ne rien faire) ou Activement (établir
un plan alternatif)

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Développement de répônses : exemple

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Développement des réponses
Quelques éléments à garder à l’esprit
pendant le développement des réponses:
S’assurer que la réponse est:
 Assignée à la bonne personne
 Appropriée à l’impact et à la probabilité du
risque
 Effective au niveau de son coût
 Acceptée par tous
 Réaliste
 Adaptée dans le temps

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Suivi et Contrôle
Suivre les risques identifiés et résiduels, identifier les
nouveaux risques, activer/exécuter les plans de
réduction des risques et évaluer leur efficacité
 Revues régulières (mensuelles au minimum)
 Examiner les déclencheurs, symptômes et signes avant
coureur (Les signes vitaux)
 Analyse de la valeur acquise, Revues de Performance
 Revues d’avancement par rapport au plan de référence
(baseline)
 Audits des plans de réponse
 Nouveaux risques ???
Adaptation
Apprentissage

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 Implication du sponsor
 Satisfaction et participation des clients
 Chemin critique
 Déviation par rapport au plan de référence (+ or – 10%)
 Dépenses: Consommé/Planifié
 Livrables: Livré/Planifié (Earned Value)
 Qualité des livrables (#bugs, résultats des tests, appels de
support…)
 Problèmes non encore résolus (open issues), age
 Moral/Motivation de l’équipe projet
 Variance dans le temps des indicateurs (Trend analysis)
Suivi et Contrôle
 Suivi des signes vitaux

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18/02/2024
Conclusion
 Le management des risques ne peut être démarré trop tôt ni
stoppé avant la fin du projet
 Il commence avec l’analyse d’opportunité pour éliminer les
causes perdues (les loosers)
 Il peut avoir besoin de se poursuivre pendant quelques mois
après la fin du projet pour s’assurer que tous les objectifs
seront bien atteints
 Ne pas lâcher des yeux les signes vitaux
 Ne jamais assumer que tous les risques sont identifiés ni croire
que les plans de réponse seront effectifs à 100%
Le management de risque n’est pas un art. C’est un processus
simple avec des étapes bien définies qui demande du travail et
une rigueur scrupuleuse.

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18/02/2024
MERCI
Questions?

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Partie IV: Gestion de
Projets
Informatiques

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18/02/2024
Qu'est qu'un logiciel ?
 cahiers de besoins et de spécifications
 Documents de conception
 Code Source
 Plans de tests
 Interface avec le matériel et l'environnement systeme
 Documentation, interne et externe

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18/02/2024
Pourquoi la gestion de projets
informatiques
 la gestion de projets logiciels est
 nécessaire pour réaliser les projets logiciels
 à temps
 à l'intérieur des budgets
 selon les objectifs
 crucial pour réaliser un projet réussi, à cause de
 la complexité des systèmes logiciels actuels
 la haute fréquence du changement pendant le développement des
logiciels
 les contraintes qui sont imposées sur l'horaire, le budget, les
ressources

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18/02/2024
L'objectif d'un projet informatique
 Produire un système qui est absolument correct.
 Produire un système avec le minimum d'efforts.
 Produire un système avec moindre coût.
 Produire un système dans un temps optimum.
 Produire un système facile à maintenir et à mettre à
jour.

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18/02/2024
le Processus de Développement
 Est une collection des principales activités a
entreprendre au cours du cycle de vie d'un
système.
 Exemples: étude de besoins, conception, Tests,
Maintenance

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18/02/2024
Les phases de développement d'un système
Phase / Documents / Effort
 Planification 10%
 Project Plan
 Etude de besoins 10%
 Analyse des besoins
 Spécification du Système
 Conception 15%
 Description de Architecture du Système
 Conception détaille
 Implémentation 20%
 Code Source
 documentation
 Tests 45%
 Plan de Test

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18/02/2024
Répartition des efforts
 Un projet est de type 40-20-40 :
 40% etude de besoins, specification, architecture, conception
 20% codgage , debugage
 40% tests
 Ou un projet de type 60-15-25 (Boem):
 60% etude de besoins, specification, architecture, conception
 15% codgage , debugage
 20% tests
 + 50% .. 75% de l'effort initial
 après l'utilisation du système : la maintenance a long terme et la
modification.

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18/02/2024
Processus logiciel
 Différents aspects du processus
 Qui le fait (le qui) ?
 Que faut-il faire (le quoi) ?
 À quel moment le faire (le quand) ?
 Dans quelles conditions il faut le faire (le comment) ?
 Quelles sont les raisons, les décisions, le contexte et les
objectifs de l'action (le pourquoi)?

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18/02/2024
Composantes du cycle de vie d’un
logiciel
 Etude de faisabilité
 Déterminer si le développement proposé vaut la peine d’être mis en
œuvre, compte tenu des attentes et de la difficulté de développement
 Spécification
 Déterminer les fonctionnalités que doit posséder le logiciel
 Organisation du projet
 Déterminer comment on va développer le logiciel
 Conception générale
 déterminer la structure et les interfaces du système
 Conception détaillée : déterminer les algorithmes pour les
différentes parties du système
 Implémentation (tests)
 Livraison (solution logicielle correcte +Installation +Formation+ Assistance)
 Maintenance (Mettre `a jour et améliorer le logiciel) .

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18/02/2024
Maintenance
 Pour tout problème :
 noter la date de mise en évidence
 le caractériser par un ou plusieurs tests
 préciser les conséquences
 expliquer les causes une fois celles-ci localisées et
justifier
 décrire et mettre en oeuvre la solution adoptée
 modifier le code et sa documentation
 préciser le nouveau numéro de version et la date de
correction

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Partie V: planification
des projets

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18/02/2024
Intérêt
 Objectifs:
 Essayer de prévoir comment se déroulera la future réalisation du projet.
 Personne concernés:
 Chef de projet
 Maitre d’œuvre
 Maitre d’ouvrage
 Consiste à identifier
 les objectifs
 les contraintes du projet
 les tâches à effectuer pour réaliser les objectifs
 maîtriser les moyens,
 coordonner les actions,
 diminuer les risques,
 les étapes clés ( milestones)
 les livrables ( deliverables) produits par le projet

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18/02/2024
Le processus de planification

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18/02/2024
établir les objectifs et les contraintes
 les objectifs doivent être
 Bien définis
 les objectifs doivent être mesurables afin de déterminer si le
projet logiciel a réussi
 Acceptés par toutes les parties prenantes (impliquées
directement ou indirectement)

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18/02/2024
définir les tâches, les étapes clés et les
livrables
 les étapes clés ( milestones) sont représentées par des
accomplissements importants du projet
 les livrables ( deliverables) sont des produits tangibles des étapes
clés livrés aux client (cahier de charges, prototype d'IU, diagrammes
UML, specification d'architecture, code source…)
 Le projet doit etre divisé en tâches (ou activités), divisés jusqu'à être
traitables:
 résultat qui est facile à juger (p.e. succès, échec)
 facile à accomplir
 durée facile à estimer
 ressources et coûts faciles à estimer

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18/02/2024
Structure de fonctionnement du travail
 Principe : découper le projet en lots de tâches
d’une façon logique, selon une démarche
descendante.
 Le chef du projet devrait le décomposer ainsi :
1. Le projet en entier se découpe en un sous-ensemble
de lots;
2. Les lots se décomposent en des tâches simples ou
activités;
3. Les tâches simples forment un bloc de travail dont
un membre de l’équipe de projet est responsable.

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18/02/2024
Structure de fonctionnement du travail

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18/02/2024
SFT : étapes
 Étape 1 :Dresser la liste de toutes les tâches.
 Étape2: Regrouper celles qui ont des points
communs. Ces regroupements, «lots», forment
le niveau 2.
 Étape 3: Mettre dans un ordre logique et
séquentiel, les lots que nous venons d'établir.
 Étape 4 : Codification  Rendre la SFT
compatible avec le logiciel de gestion de projet.

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18/02/2024
Structure de fonctionnement de travail
 Cette approche permet de mesurer plus
facilement les tâches en termes de ressources
(financières, matérielles, humaines).
 Chaque tâche du projet est ainsi planifiée,
coordonnée et contrôlée:
 localisation géographique et temporelle
 affectation des ressources
 fonctions (service de facturation, production; etc.)
 responsabilité

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18/02/2024
dresser un horaire pour les tâches à
effectuer
 Une estimation bonne et fiable dépend en grande partie
de l'intuition et de l'expérience du gestionnaire de projet

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18/02/2024
Le rapport du plan de projet
 Doit comporter les sections suivantes
 Introduction
 Décrire les objectifs
 Énoncer clairement les contraintes du projet
 Organisation
 Présenter les membres de l'équipe et leur rôle dans l'équipe
 Y a-t-il des autres parties prenantes?
 Analyse du risque
 Présenter les inconnus et les risques possibles du projet
 Proposer des stratégies pouvant réduire ces risques

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18/02/2024
suite
 Ressources nécessaires
 Décrire les ressources matérielles et logicielles nécessaires pour
le développement du projet, ainsi que leur coût
 Estimer le délai et les prix des ressources supplémentaires à
procurer
 Répartition du travail
 Diviser les travaux du projet en tâches
 Présenter les étapes clés et identifier clairement le contenu de
chacun des livrables
 Horaire du projet
 Présenter la dépendance des tâches et le temps estimé
nécessaire pour atteindre les étapes clés
 Assigner les membres de l'équipe à les tâches

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Suite
 Surveillance et mécanisme de révision
 Décrire quand et comment les divers rapport du projet seront
produits
 Fournir le mécanisme utilisé pour effectuer la révision des
tâches accomplies
 Le plan du projet est lui-même révisé au besoin!

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Cycle de vie d'un projet
IL n’existe pas une façon unique pour gérer un projet.

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Partie VI: Estimation des
charges

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Estimation des charges
 Estimation
 Pourquoi la sous-estimation
 Processus d’estimation
 Condition d’une estimation sérieuse
 Précision des estimations
 Les méthodes d’estimation
 Le méthode des points de fonction
 La méthode COCOMO (Constructive COst Model)
 Passage des charges aux coûts

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Estimation
 Constat
 Prévoir est un art difficile
 La majeure partie des projets dérivent
 Causes multiples:
 Mauvaise estimation des charges.
 Mauvaise estimation des délais;
 Mauvaise planification des tâches à réaliser.
 Mauvais suivi.
 Conséquences: Pour bien planifier, il faut:
 Disposer d’une définition précise et constante des phases, des taches à
réaliser dans un projet
 Diposer d’une définition précise des enchainements entre taches et entre
phases
 Disposer d’une méthode d’évaluation des charges et des délais
 Disposer d’une méthode de répartition des charges et des délais par phase
et par tàche.

85
18/02/2024
Pourquoi la sous estimation
 Désir de plaire
 Besoin d’emporter le contrat
 Optimisme
 Expérience limitée de l’ensemble du projet
 Réflexion basée sur les fonctions principales
 Oubli de la documentation
 Sous-estimation des efforts de mise au point
 Raison personnelles
 Absences de méthodes et de standards
Le dérapage est souvent du à une mauvaise estimation initiale, plutot
qu’à une mauvaise réalisation

86
18/02/2024
Processus d’estimation
 Refus d’une estimation arbitraire
 Borner les ambitions du client
Sinon
 Retard assuré
 Dépense effective => dépense prévue
 Manque de temps tester, mettre au point et documenter
 Insatisfaction de l’image de marque de la société ou de
service.

87
18/02/2024
Conditions d’une estimation
sérieuse
 Une définition assez précieuse des fonctions à réaliser
 Une bonne conaissance des contraintes
 Des standards liés aux méthodes
 Une méthode d’estimation
 Il existe des méthodes:
 A partir de quelle phase est elle valable?
 Quelles sont les unités d’œuvres utilisées?
 Ecrans, états, lignes sources
 Unités d’œuvre produites
 Homme/mois ; homme/jour
 Précision moyenne attendues

88
18/02/2024
Précision des estimations
 Caractéristiques
 L’estimation est fonctions de la phase
 L’estimation se resserre au fur et à mesure du déroulement du projet
 Etude préalable:
 Incertitude + tâches libres
 Conception générale:
 A la fin
 Estimation à 50% près
 Conception détaillée:
 Estimation à 25 près
 Analyse organique faite:
 Estimations à 10% près

Les méthodes d’estimation
 Schéma général
Construire une base de connaissances
rassemblant l ’expertise des projets antérieurs
Faire une estimation de la taille du projet à
l ’aide d ’une unité de mesure
Ajuster la taille ou la charge brute en fonction
des spécificités du projet
Répartir la charge entre les différentes étapes.

90
18/02/2024
Les méthodes d’estimation
Cinq classes de méthodes:
 Méthode « loi de parkinson »
 Méthode « jugement d’experts et de consensus »
 Méthode « jugements d’experts et de consensus » (suite)
 Méthode « par analogie »
 Méthodes algorithmiques

91
18/02/2024
Méthode « loi de parkinson »
 Principes
12 mois pour faire un projet, 5 personnes disponibles
Evaluation : 60 MH
 Avantages:
Aucun
 Inconvénients:
Tous

92
18/02/2024
Méthode « imposé par le
marché »
 Principes
 il faut emporter le contrat
 Avantages:
 Plus de chances d’avoir le contrat
 Inconvénients:
 Ecarts importants possibles
 Perte d’argent si rente de situation non confirmée
 Risques pour le client

93
18/02/2024
Méthode « jugements
d’experts et de consensus »
 Principes
 Demander à un ou plusieurs chefs de projet d’estimer
individuellement
 Rechercher, dans un deuxième temps, un consensus
 Avantages:
 Prise en compte du contexte
 Prise en compte des circonstances exceptionnelles
 Inconvénients:
 Estimation fonction de la qualité des experts (pifomètrie)
 Les experts sont influençables

94
18/02/2024
Méthode « jugements
d’experts et de consensus »
(suite)
 Le consensus : les 5 étapes de la méthode DELPHES
 Le coordinateur présente les spécification à chaque expert
 Chaque expert fait son évaluation et remplisse une fiche anonyme
(pas de discussion entre eux)
 Le coordinateur prépare une synthèse de toutes les estimations
 Chaque expert est à nouveau consulté pour réviser son estimation
(en expliquant les raisons de son estimation)
 On réitère jusqu’à l’obtention du consensus

95
18/02/2024
Méthode « par analogie »
 Principes
 Tenir un historique des projets
 Mettre en évidence les différences
 Évaluer les écarts
 Exemple: n’importe quelle méthode
 Avantages:
 Prise en compte de l’expérience
 Prise en compte du contexte spécifique de la société
 Inconvénients:
 Degré de signification des projets passés (évaluation, etc…)
 Pas de prise en compte des situations exceptionnelles

96
18/02/2024
Méthodes algorithmiques
 Définition
 La méthode des points de fonction
 Trois niveaux de complexité des fonctions
 Tableaux de synthèse
 La méthode COCOMO

97
18/02/2024
Méthodes algorithmiques :
définitions
 Principes
 Fonction mathématique d’un certain nombre de variables
 Exemple: COCOMO, ELYS
 Avantages:
 objectivité grâce aux formules
 Fidélité ( même données  Même résultat)
 Simplicité d’applications
 Basée sur le passé
 Inconvénients:
 Entrées subjectives
 Non prises en compte des situations exceptionnelles
 Expérimentation d’autres sociétés (USA)

98
18/02/2024
La méthode des points de fonction
 Principe: cette méthode permet d’estimer les charges en fonction de
la complexité des aspects externes ou fonctions, du futur logiciel
(Albrecht (IBM 1979)
 Il existe cinq types de fonctions:
 Les entrées: représentées par les écrans de saisie
 Les sorties: écrans ou états informatiques
 Les fichiers logiques internes à l’application: c’est le nombre d’entités,
relations au sens MERISE, ou segment logiques de données propres à
l’application
 Les fichiers interfaces externes : partagés avec d’autres applications et
qui ne sont pas m à j par l’application
 Les interrogations : couple « entrée/sortie » sans mise à jour

101
18/02/2024
FB = Σ (Cij x Kij)

Méthode des points de
fonction
 On calcule la charge en général en convertissant
directement les points
 En fin d ’étude préalable
 3 j/H par point de fonction
 2 jours si petit projet
 4 jours si grand projet

103
18/02/2024
MFP : Nombre des points de fonctions ajusté
 14 paramètres sont pris en
compte pour le calcul du
facteur d'ajustement.
 Chaque facteur est affecté
d'un degré d'influence Di dont
la valeur varie de 1 à 5

104
18/02/2024
MFP: Nombre des points de fonction ajusté
Facteur d’ajustement:
FA = 0,65 + (0,01 x SOMME (Di, i = 1 à 14))
Nombre des points de fonction ajusté:
PFA = FA x PFB

105
18/02/2024
MFP : exemples de tailles de projets
 Portail complet de vente de pièces détachées sur internet :
 env. 6 000 points ;
 Logiciel de navigation, type Carminat, Garmin, ... :
 1 000 points ;
 Logiciel de comptabilité, type Ciel Compta :
 2 000 points ;
 Logiciel de gestion des nomenclatures industrielles :
 4 000 points ;
 Logiciel d'analyse de temps et de la paie dans une grande entreprise:
 5 000 points

106
18/02/2024
MFP : synthèse
 Elle a l'avantage de pouvoir être mise en œuvre dès que l'on a
identifié les fonctions attendues de l'application.
 Elle part du principe que l'effort nécessaire pour développer une
fonction du système
 Indépendante du langage utilisé.
 Ne peux être efficace sans une identification précise des
fonctionnalités (spécification détaillée)

Répartition des charges : La méthode de
répartition proportionnelle
 S ’appuie sur le découpage temporel classique
 Trois types d ’utilisation
 Estimation globale du projet que l ’on cherche à répartir
dans le temps : descendante
 Evaluation d ’une des étapes au moyen d ’une autre
méthode, et on veut généraliser : ascendante
 En cours de déroulement de projet, le temps consommé
sur les étapes en amont redéfinit celui des étapes à venir
: dynamique

La méthode de répartition
proportionnelle
Etape ratio
ÉTUDE PRÉALABLE 10% du total du projet
(hors mise en œuvre)
ÉTUDE DÉTAILLÉE 20 à 30 % du total du
projet
ÉTUDE TECHNIQUE 5 à 15% de la charge
de réalisation
RÉALISATION & Test 40 à 60 % du total du
projet
MISE EN ŒUVRE 30 à 40 % de la charge
de réalisation

proportionnelle
 Ces ratios sont issus de l ’expérience
 Ce sont des recommandations
 Dans l ’étape ÉTUDE PRÉALABLE, on
utilise une répartition proportionnelle
entre phases
Observation : 30 à 40 %
Conception/Organisation 50 à 60 %
Appréciation : 10 %

proportionnelle
 L ’ÉTUDE DÉTAILLÉE est la plus
difficile à évaluer
 Deux critères de variation :
La couverture : partie du domaine étudiée.
 PETITS PROJETS : ÉTUDE PRÉALABLE ET
ÉTUDE DÉTAILLÉE CONFONDUES SANS
SURCHARGE POUR L ’EP
Précision de la description.

proportionnelle
 La charge de l’ÉTUDE TECHNIQUE est
liée à la charge de réalisation
(éventuellement augmentée d’un
facteur de nouveauté)
 La charge de l ’étape de RÉALISATION
est liée à l’ ETUDE DÉTAILLÉE.
On évalue la charge de réalisation par une
autre méthode et on divise par deux pour
obtenir celle de l ’ED.

proportionnelle
 La charge de l’étape de MISE EN
ŒUVRE ne relève pas d’un système
standard.
Elle est proportionnelle à la complexité des
programmes écrits, et au nombre de sites.
Le ratio appliqué sur la charge de
réalisation doit être complété par les
problèmes de basculement (ancien
système vers nouveau)

proportionnelle
 La méthode est aussi appliquée pour
l ’estimation des charges complémentaires
au développement de l ’application
Tâche d’encadrement de projet
Recette
Documentation utilisateur

Charges complémentaires
Tâche ratio
Encadrement du
projet :
- Etape de réalisation
- Autres étapes
20 % de la charge de
réalisation
10% de la charge de
l’étape
Recette 20% de la charge de
réalisation
Documentation
utilisateur
5% de la charge de
réalisation

115
Partie VII:
Ordonnancement

116
18/02/2024
Planification Rappel
 Définir les productions
 Définir les activités
 Organiser les activités dans le temps.
 Évaluer les dépendances entre
activités.
 Évaluer l'effort nécessaire pour
chaque activité (durée maximum et
minimum). Durée minimale, Latitude
entre deux tâches
 Affecter les personnes, ressources
aux activités.
 Définir un calendrier de travail
 PBS
 WBS
 Graphe PERT
 Diagramme de Gantt

117
18/02/2024
PBS : Product Breakdown
Structure
 Vue hiérarchique des composants du projet, parties,
sous-parties, nécessaires à la construction du produit

118
18/02/2024
WBS : identifier les activités
Work Breakdown Structure

119
18/02/2024
Le lien entre WBS et PBS :
une activité produit un des éléments du
projet

120
18/02/2024
Ordonnancer les tâches
 Objectifs
 Identifier les milestones (jalons)
 Identifier les tâches récurrentes
 Possibilité de scinder une tâche en deux sous
tâches parallèles
 Autoriser un temps de latence entre les tâches
pour tenir compte d ’un retard éventuel

121
18/02/2024
Ordonnancer les taches
 Un outil : le graphe PERT
 Program Evaluation and Review Technique
 Créée en 1957 pour l'US Navy .
 Graphe orienté permettant de représenter les
contraintes d ’enchaînement temporel
 Peut être utilisé à différents niveaux de granularité
 Deux formalismes :
 graphe des « potentiels-tâches »
 graphe des « Potentiels-événements ».

122
18/02/2024
Graphe PERT: potentiels-
événements,
le moins utilisé
Les jalons (milestones) sont des événements « instantanés »,
Ex: une revue de spécifications, une présentation lors d’un salon

123
18/02/2024
Graphe PERT potentiels-tâches
avec parallélisme fort
Les flèches représentent des liens (dépendances)

124
18/02/2024
Graphe PERT : les types de lien
 Liens fin A-début B
 Liens fin A –fin B
 Lien début-début
 Lien début-fin
 Si la tâche B doit commencer après la
fin de la tâche A.
 Si les tâches A et B doivent se terminer
en même temps la fin de A commande
celle de B
 Si A et B doivent commencer en même
temps. A commande B.
 Si le début de A marque la fin de B

125
18/02/2024
Graphe PERT : les types de lien
A est prédécesseur de B qui doit lui succéder à n jours.
S ’il y a un moins, commencer à l ’avance est possible
Lien fin-début

126
18/02/2024
Le graphe Pert
 Les paramètres clés
 Recherche du chemin critique
 Met en évidence les tâches qui risquent de retarder la
fin du projet si elles sont en retard.
 Pour chaque tâche dont on a estimé la durée
 on calcule :
 Les dates de début et de fin « au plus tôt » et « au plus tard »
 La marge

127
18/02/2024
Graphe Pert :
calcul des dates au plus tôt
 Calcul de proche en proche à partir de la date de début
au plus tôt du projet
 Pour les tâches Ti, de durée estimée di qui se trouvent en début
 Date de début au plus tôt
Début+tôt (Ti) = t0 (date de début de projet)
 Date de fin au plus tôt
Fin+tôt (Ti) = t0+ di
 Pour une tâche Ti, de durée estimée di
 Date de début au plus tôt
Début+tôt (Ti) = sup (Fin+tôt (prédécesseurs (Ti)))
 Date de fin au plus tôt
Fin+tôt (Ti) = Début+tôt (Ti) + di

128
18/02/2024
Graphe Pert : représentation en potentiel-
tâches
avec durées, et dates au plus tôt

129
18/02/2024
Graphe Pert : calcul des dates au
plus
tard
 On fait l ’hypothèse d ’une date de fin de projet
(fonctionnement par date limite)
 On parcourt le graphe en sens inverse
 Pour les dernières tâches, si tf est la date limite de fin
du projet,
Fin+tard (Tfi) = tf
 Pour les autres tâches
Fin+tard (Ti) = inf (Debut+tard (successeurs))
Début+tard (Ti) = Fin+tard (Ti) - di

130
18/02/2024
Graphe Pert : représentation en potentiel-
tâches
avec durées, et dates au plus tard

131
18/02/2024
Graphe Pert, les marges
 Les marges ne peuvent pas être négatives.
 Le chemin critique est celui sur lequel les marges sont
nulles ou les plus faibles possibles.
 S ’il n ’y a que des liens fin-début, c’est le chemin le plus
long.
La marge est la différence
entre les dates au plus tôt et
au plus tard

132
18/02/2024
Le réseau Pert : le chemin
critique,
exemple

133
18/02/2024
Définir un calendrier et
Affecter des ressources: Diagramme de
Gantt
 Utiliser les marges pour des « chargements » au plus tôt et au plus tard
 Affecter les ressources
 Ressources humaines
 quel pourcentage du temps
 calculer les coûts salariaux et induits
 diagramme de Gantt
 Ressources physiques
 Machines, matières premières, Logiciels
 Techniques de manipulation
 Le nivellement
 Maintenir les ressources en dessous d ’une certaine limite
 Le lissage
 Répartir pour chaque ressource sa charge de travail pour éviter les
surcharges et les sous-charges

134
18/02/2024
Exemple : graphe PERT

135
18/02/2024
Exemple : diagramme de Gantt

136
18/02/2024
PERT: Exemple
 Liste des taches

137
18/02/2024
PERT :Exemple
 Conditions d’antériorités

138
18/02/2024
PERT: Exemple
 Tracer le graphe PERT

139
18/02/2024
A
B
J
D
E
F
G
H
I
C
(0,4)
(0,4)
(0,4)
(0,2)
(6,16)
(6,16)
(7,9)
(10,12)
(4,5)
(4,8)
(5,7)
(8,10)
(9,16)
(12,16)
(16,17)
(16,17)
(4,6)
(4,6)
(4,7)
(2,10)
0

140
Partie VI: suivi des
projets informatiques
2007/2008

141
18/02/2024
Plan
 Le pilotage de projet
Le tableau de bord du chef de projet
Le suivi individuel et le suivi de projet
Le rôle du chef de projet
 L a maîtrise de la qualité
La problématique
Le vocabulaire
Normalisation et certification

142
18/02/2024
Le pilotage du projet
 Le concept de pilotage
Dans un système déterminé, le projet serait
prévisible
Mais les systèmes d ’information ne sont pas
déterminés
 On ne connaît pas toutes les entrées
 On ne connaît pas toutes les sorties, ni leur effet
retour sur le système
 Les processus sont sous -déterminés
 L ’environnement n ’est pas totalement connu

143
18/02/2024
Le concept de pilotage
 Le pilotage consiste à modifier le train du
processus projet de façon à maintenir la
possibilité d ’obtenir les sorties désirées.
 Les moyens
Variables essentielles
 Sorties particulières permettant de mesurer la
réussite
Variables d ’action
 Entrées particulières modifiant les règles de
transformation

144
18/02/2024
Le schéma de pilotage
Système
De
Pilotage
Règles de
Transformation Tableau
De
Bord
Variables
D ’action
sorties
Entrées Variables
essentielles

145
18/02/2024
Éléments de vocabulaire
 Le tableau de bord
Les variables essentielles choisies
 Le pilotage
Ensemble des processus permettant de
maîtriser et de guider l ’évolution d ’un
système
Ses deux concepts principaux sont le contrôle
et la régulation

146
18/02/2024
Éléments de vocabulaire
 Le contrôle
Établissement des variables du tableau de
bord + plages de valeurs admissibles
Détermination des moyens d ’action pouvant
faire varier les résultats
 La régulation
Vise à maintenir le système dans les limites
des valeurs admissibles désignées (le suivi).

147
18/02/2024
Système de pilotage : les difficultés
 Les éléments générateurs de difficulté
La variété : nombre d ’états différents que
peut prendre un système => loi de la variété
requise (autant de solutions que d ’états
possibles)
La complexité
 La façon de les contourner
L ’adaptation et l ’apprentissage

148
18/02/2024
Système de pilotage : les difficultés
 L ’adaptation
Étant donné un état nouveau du système,
pour lequel on n ’a pas de réponse, trouver
une réponse à cet état dans un temps
raisonnable
 L ’apprentissage
Mémoriser et cumuler l ’adaptation.
Transformer plusieurs adaptations similaires
en une « règle » de détermination de réponse

149
18/02/2024
Le tableau de bord du chef de
projet
 Quand est-il produit ?
Projet décomposé en tâche
Diagnostic de risque établi
Planifié et organisé
 La planification détaillée va servir de
repère pour suivre l ’avancement des
travaux

150
18/02/2024
projet
 Le suivi de l ’avancement des travaux doit
permettre de répondre aux questions :
qu’est-ce qui a été produit,
Qu’est-ce qui a été consommé
Quels écarts entre le planifié et le réel
Quelle est la cause des écarts
Ce qu ’il reste à faire

151
18/02/2024
projet
 Il permet d ’informer la maîtrise d ’ouvrage
 Et de prendre les décisions de pilotage
 Il ne doit contenir que le minimum
d ’information
 Il a un coût
 Le degré de formalisation est
proportionnel à la taille de l ’équipe

152
18/02/2024
projet
 La fréquence des mesures est
dépendante de la capacité de réaction: en
semaines ou en mois
 Il contient deux éléments
Le suivi individuel, qui permet de détecter les
difficultés concernant un individu ou une tâche
Le suivi du projet => pour rendre compte au
maître d ’ouvrage

153
18/02/2024
Le suivi individuel
 Il se fonde sur la liste de tâches affectées
individuellement
 Pour chaque tâche :
Charge initiale : charge estimée
Charge affectée : personnalisation de la
charge initiale
Charge actualisée : en cours de déroulement
du projet

154
18/02/2024
Le suivi individuel
 Le compte rendu d ’activité (ou
d ’avancement) sert à alimenter le tableau
de bord en matière de suivi.
 Il doit être régulier
 Il comprend, par intervenant et par tâche:
Le temps passé T: consommation imputée au
projet
Le reste à faire R

155
18/02/2024
Le compte rendu d ’activité
Mois- m
semaine n
Tâche Charge
affectée
Temps
passé
Reste à
faire
R1 Réalisation jeu
d’essai module
m1
10 3 7
R2 Programmation
du module m2
Congé
8
1
4 5
Les tâches hors projet figurent sur le compte-rendu d’activité
(congés, maladie, réunion, formation, etc.)

156
18/02/2024
Le compte rendu d ’activité
 Le récapitulatif mensuel permet un suivi plus fin,
puisque l ’avancement peut être mieux comptabilisé
 Avancement à fin période n = reste à faire en fin
de période (n-1) - reste à faire en fin de période n
départ
arrivée
Reste à faire n-1
Reste à faire n
avancement

157
18/02/2024
Récapitulatif mensuel : exemple
Janvier
2001
Tâche Semaine
1
Semaine
2
Semaine
3
Semaine
4
Total du
mois
T R A T R A T R A T R A T R A
R1 A(12j) 4 8 4 5 3 5 1 0 3 10 0 12
B(10j) 3 7 3 5 2 5 8 2 8
18 2 20

158
18/02/2024
Récapitulatif et mesure de
performance
 Le bilan individuel mensuel donne pour chaque
intervenant une photographie de sa
performance.
Coefficient d ’utilisation de la ressource
 Tn / nombre de jours ouvrables du mois n
 À comparer avec la disponibilité escomptée lors
de l ’établissement du diagramme de GANTT
Vitesse d ’avancement de la ressource
 An/Tn

159
18/02/2024
Récapitulatif et mesure de
performance
 La performance
Mesure le degré d ’atteinte des objectifs
 Tâches en cours ou achevées
 (charge affectée *100) / (temps total passé + reste
à faire des tâches ouvertes)
 Le suivi individuel doit contenir des ratios
indicateurs tels que
Le temps total, le coefficient d ’utilisation et la
performance.

160
18/02/2024
Le suivi du projet
 Synthèse de l ’état du projet
Tableau d ’avancement
Éléments du tableau
 Variables T et R des mois n -1 et n
 Avancement du mois n
 Évolution de la charge restante
 Récapitulatif depuis le début du projet
 Charge initiale, temps total passé, évolution globale et
avancement (les deux derniers en %)

161
18/02/2024
Le suivi de projet
Mois
n-1
Mois
n
Récapitulatif
depuis le début du projet
Tâ-
ches
T R T R A Evolution
charge
restante
Charge
initiale
Temps
total
passé
Evolu-
tion
globale
Charge
%
%
avan-
ceme
nt

162
18/02/2024
L ’organisation du travail
 L ’administration de données
Objectif : construction d ’un référentiel
Quatre formes
 Administration de données technique
 Administration de données projet
 Administration de données coordination
 Administration de données pilotage

163
18/02/2024
Tableau d ’avancement du projet
 Il est alimenté par les récapitulatifs
mensuels.
 Calcul de la tendance du passé récent
entre le mois n-1 et le mois n
Évolution de la charge restante = T(n)-A(n)
Si sa valeur est négative, la charge s ’allège.

164
18/02/2024
 Variables récapitulatives
Charge initiale et temps total passé ont été
fournis à la planification
Évolution globale de la charge = temps total
passé + R(n) -charge initiale
 Si cet indicateur est >0 alors on va dépasser la
charge prévue à la planification
% évolution globale de la charge = (évolution
globale de la charge * 100 )/ charge initiale

165
18/02/2024
 Variables récapitulatives
% avancement = (charge initiale -R(n) * 100)
/charge initiale

166
18/02/2024
Suivi économique du projet
 Indicateurs
Coût budgété du travail prévu (CBTP) :
 budget initial basé sur l ’estimation des charges et
des ressources
Coût réel du travail effectué (CRTE) :
 Coût réel à la date t des travaux réalisés
Coût budgété du travail effectué (CBTE):
 Coût des travaux réalisés valorisés au coût
standard utilisé pour le CBTP

167
18/02/2024
La capitalisation du savoir faire
 Pour profiter de l ’expérience du projet =>
apprentissage
 Bilan du projet
Caractéristiques du projet :
 nom
 dates de début et de fin
 Nombre d ’intervenants
 Domaine d ’application

168
18/02/2024
Bilan du projet
Type de
tâche
Nombre Charge
initiale
Charge
constatée
Nombre
de jours
d’écart
% écart
(/charge
initiale)
Type 1
Type 2
Etc…
total
Tableau de bilan du projet

169
18/02/2024
Bilan du projet : valorisation
Type de
tâche
Charge
initiale
Charge
constatée
Ratio
appliqué
Ratio
constaté
Ex.
program-
mation
85 100 - -
Ex. jeu
d’essai
17 18 20% 18%
Tableau de suivi des ratios

170
18/02/2024
Quelques pratiques (d’action) de
pilotage des projets informatiques

171
18/02/2024
Réduire la durée du projet
 Modifier les relations entre les tâches pour
permettre à plus de tâches de se superposer ou
de se dérouler en même temps plutôt que de
suivre un ordre séquentiel strict;
 Augmenter le temps de travail disponible en
modifiant le calendrier du projet;
 Réduire la portée du projet en combinant des
tâches ou en en réduisant le nombre;

172
18/02/2024
Réduire la durée du projet
 Réduire la portée d’une tâche en diminuant sa durée ou
la quantité de travail qui lui est affectée.
 Augmenter le nombre d’unités de ressources affectées à
certaines tâches.
 Augmenter la disponibilité de la ressource en modifiant
le calendrier des ressources.
 Affecter des heures de travail supplémentaires à la
ressource.
 Modifier la séquence des tâches.
 Décomposer une tâche importante en tâches plus
petites.

173
18/02/2024
Contrôle des couts
 Réduire ou augmenter les coûts en
remplaçant une ressource;
 Diminuer les coûts par suppression de
tâches;
 Modifier le coût d’une ressource affectée à
une ou à plusieurs tâches;

174
18/02/2024
Contrôle des couts
 Remplacer des ressources dont le coût est élevé
par d’autres dont le coût est plus bas ou vice
versa;
 Augmenter les coûts des ressources pour
accomplir une tâche selon une date préétablie;
 Réduire la portée de certaines tâches;
 Autres (modifier l’affectation des coûts; ...)

175
18/02/2024
Suivi outillé de l’avancement
1. Création d’une planification initiale basée sur
les prévisions préliminaires.
2. Mise à jour périodique des prévisions ( valeurs:
durée, la date de début/fin, le pourcentage
d’achèvement, etc...)
3. Comparaison des prévisions mises à jour avec
la planification initiale .

176
18/02/2024
Suivi de l’avancement (Variables)
 les dates de début et de fin des tâches;
 le % achevé de chaque tâche;
 la durée des tâches;
 les coûts du projet, des tâches et des
ressources individuelles;
 les heures de travail accomplies par
chaque ressource.

177
18/02/2024
Le rôle du chef de projet
 Responsable du groupe
 Au delà d ’une quinzaine de personnes le groupe
commence à manquer de cohésion
 Responsable des individus
 L ’attribution des tâches doit se faire en fonction
des compétences et des souhaits
 Responsable de l ’avancement des
travaux
 Tableau de bord très précis

178
18/02/2024
 Acteur du changement parmi les
utilisateurs
 Savoir associer les utilisateurs au projet
 Pilote des décisions
 Toutes les décisions en suspens doivent figurer
dans le tableau de bord
 Doit proposer des solutions flexibles si les
décideurs ne peuvent réaliser un choix définitif

179
18/02/2024
début
décision production
changement
Fin
décideurs Groupe
Individus
avancement
utilisateurs

180
18/02/2024
La maîtrise de la qualité
 La problématique de la qualité
Notion très ancienne
 Les exigences des corps de métier au Moyen-Age
 Disparition avec la production industrielle au
XIXeme siècle
 Réapparition au XXeme siècle avec
 La concurrence
 Les exigences des consommateurs

181
18/02/2024
Développement de la qualité
1900-1920 Inspection
1920-1950 Contrôles statistiques
1950-1960 Qualité totale
1960-1990 Assurance qualité
Au XX ème siècle

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