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GESTION DES RESSOURCES HUMAINES HEM Cours i introduction 2015 etudiant .pptx
- 2. Définition de laGRH Définition Ensemble de politiques, pratiques et programmes utilisés pour attirer, retenir, développer et motiver les ressources humaines dans le but d’atteindre les objectifs stratégiques de l’entreprise et améliorer le bien-être de ses employés
- 4. Domaines RH 1. Gestionde la paie 2. Gestion des affaires générales 3. Politiques de l’emploi et Analyse des postes 4. Le recrutement et l’intégration 5. La mobilité et la gestion des carrières 6. La gestion de la performance 7. La politique de formation et sa mise en œuvre 8. Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences 9. Les politiques de rémunération 10. La motivation et la fidélisation 11. Le dialogue social : les RP 12. Hygiène, santé et sécurité au travail 13. La Communication interne en entreprise : politique et outils 14. SIRH 15. Le Marketing RH : genèse et outils
- 5. GESTION DES RESSOURCESHUMAINES Evolution
- 6. Taylorisme – O.S.T. LeTaylorisme est un système d’organisation du travail mis au point par l’ingénieur américain Frédéric Winslow Taylor (1856-1915). Cette méthode repose sur l’organisation scientifique du travail (O.S.T.) dont l’objectif premier est d’accroître la productivité dans les usines.
- 7. Membres de la direction Ouvriers PENSEREXECUTER Directives + entraînement Taylorisme – O.S.T.
- 8. Les relations humaines Lemouvement des Relations Humaines est né des travaux d'Elton Mayo (1880-1949). Sans rejeter le Taylorisme, il cherche les conditions de la meilleure efficacité. Les expériences à la Western Electric d’Hawthorne État initial Le travail minutieux, monotone et répétitif dans un atelier d'assemblage de circuits électroniques destinés à des appareils de radio, est confié à une main-d'œuvre essentiellement féminine, bien rémunérée.
- 9. Les relations humaines Groupetest et groupe témoin La première idée de MAYO fut de constituer un groupe test qu'il plaça dans un atelier à part, afin de vérifier si des conditions de travail différentes influencent la productivité. On fit varier certaines conditions matérielles du travail (éclairage par exemple) et on enregistrait les résultats. Le groupe témoin restait dans les conditions habituelles et servait de référence. L’expérience Hawthorne
- 10. Les relations humaines L’expérienceHawthorne
- 11. Les relations humaines Ilapparut que l'amélioration des conditions matérielles du groupe test avait tendance à faire progresser la productivité. Paradoxalement la suppression de ces conditions améliorées (diminution des horaires, droit de parler pendant le travail, repas gratuit) ne compromettait pas la productivité, qui augmentait même dans certains cas. L’expérience Hawthorne
- 12. Les relations humaines Onrechercha les raisons de cette anomalie en menant des interviews, qui conduisirent à la conclusion que les exécutants travaillent mieux quand on s'occupe d'eux. Que l'encadrement améliore ou dégrade les conditions matérielles était secondaire, l'important pour le groupe test était d'avoir une existence reconnue. Par ailleurs, les chercheurs de l'équipe Mayo, constamment présents dans l'atelier comme observateurs, avaient su entretenir de "bonnes relations" avec le personnel et ce climat plus chaleureux avait des répercussions positives sur la productivité. L’expérience Hawthorne
- 13. Les ouvriers travaillentmieux lorsqu’on s’occupe d’eux Découverte de l’importance des phénomènes affectifs Le travail est une activité de groupe et l’individu tend à vouloir collaborer avec ses collègues L’expérience Hawthorne Les relations humaines
- 14. Que retient-on del’École des Relations humaines? L’importance de s’intéresser aux gens Récompenser les réalisations est plus efficace que récompenser les comportements L’argent n’est pas la seule façon de motiver les gens L’importance de porter de l’attention aux gens, les féliciter, les encourager, les soutenir
- 15. Mayo et sescontributions L’équation de la motivation Taylor Mayo Efficacité Rémunération Satisfaction au travail Efficacité Satisfaction au travail Rémunération
- 16. Le « révisionnisme» La politique du personnel doit dès lors s’appuyer sur 3 axes : la démocratisation : la communication doit se faire dans les deux sens (boîtes à idées, participation des travailleurs aux conseils d’entreprise…) ; l’humanisation : les conditions du travail sont améliorées (horaires souples, ergonomie…) ; les possibilités d’épanouissement personnel sont développées (formations, promotion interne…).
- 17. • La stabilitéde l’emploi Dans le contexte du chômage actuel, l'objectif premier du travailleur est souvent de trouver ou de conserver un travail. • La sécurité matérielle du travail Un bilan sécurité/accidents –si favorable soit-il sur le plan statistiques– n'est jamais satisfaisant sur le plan humain. • L'homme a besoin de justice La recherche d'une base équitable de salaire donne naissance à diverses formules : salaire au temps salaire à la tâche, aux pièces salaire à primes : salaire de base + primes salaire au rendement d' équipe La participation au gain provenant de l'amélioration de la productivité. Les aspirations des travailleurs
- 18. Définition de laGRH Définition Nature Buts Particularité Domaine
- 19. Définition de laGRH Buts de la GRH Pour la direction : efficacité, efficience, paix sociale, et climat organisationnel satisfaisant. Pour les employés : équité (que les décisions soient prises d'une façon juste ) optimisation du bien-être et satisfaction des besoins individuels. Conflit potentiel entre ces deux grands ensembles de buts, mais réconciliation possible. La GRH implique un nécessaire arbitrage d'intérêts qui repose sur l'éthique, i.e. des valeurs non seulement économiques et financières mais aussi sociales et humaines. (p. 8)
- 20. Définition de laGRH Déf.: un ensemble de responsabilités Qui ? Ça concerne tous les gestionnaires Où ? C'est présent dans toutes les entreprises. Accent? La relation supérieur- subordonné. Types d'autorité ? C'est surtout une question de relation hiérarchique directe ("line"). C'est une unité administrative spécialisée On y retrouve un nombre variable de "spécialistes". Ce n'est présent que dans certaines organisations Sur les relations de conseil et de soutien Trois types possibles : "line", "staff", ou fonctionnelle. (p. 62-63) Particularité La «fonction» vs le «service»
- 21. Définition de laGRH Domaine D’études spécialisées : débuts en Amérique du Nord en 1920, création dans les années 40 de départements de relations industrielles, initiatives de facultés d'administration au cours des années 70 et 80. Situation actuelle. Recherches : domaine multidisciplinaire et international. Activités professionnelles : de la création du «Montreal Personnel Association» en 1934,
- 22. Émergence et évolution L'atelier domestique. La manufacture. La fabrique. L'usine. La firme (nationale, internationale, transnationale et multinationale.)
- 23. Émergence et évolution L'atelier domestique: émergence du salariat La manufacture: le couple marchand-artisan La fabrique: la 1ère révolution industrielle L'usine: les modèles d’organisation du travail La firme (nationale, internationale, transnationale et multinationale.): Fin du 19ème-Début du 20ème Taylorisme ou l'OST La psychologie industrielle et le mouvement RH Les années 30: la loi Wagner ○ L'approche institutionnelle et les relations de travail Les années 60-80: retour progressif de la GRH Des annéées 90 à nos jours: GSRH
- 24. La fonction R.H. Place de la F.R. H. dans l’entreprise F. R. H. et autres Fonctions de l’entreprise F. R. H. et Fonctions de Gestion ou Management.
- 25. Importance de laF. R. H. dans le milieu organisationnel La ressource humaine n'est plus considérée comme un coût, mais comme un investissement La ressource humaine est jugée influer sur les objectifs et le succès organisationnel. La ressource humaine est une ressource complexe et partant difficile à gérer
- 26. Dimensions de laF. R. H. La philosophie de gestion L’environnement Les objectifs R. H. Les stratégies R. H. Les pratiques R. H. Les rôles R. H.
- 27. Dimensions de laF. R. H. Philosophie de Gestion Ensemble de valeurs, principes et convictions d'ordre général qu'une direction s'engage à respecter à l'égard de son personnel dans la poursuite de ses objectifs et activités : principes généraux, politiques et pratiques générales, attentes Contenu s'organisant autour de cinq dimensions: • Nature de la relation employeur-employé • Niveau de pouvoir concédé aux employés • Importance des ressources humaines • Valorisation de l'effort individuel ou collectif • Degré d'implication sociale de l'organisation
- 28. Modèles de philosophiede gestion des RH (Bouteiller et Guérin, 1989) Bureaucratique Économique Paternaliste Organique Nature de la relation avec l’employé Niveau de participation Dimension interne/externe Dimension individuelle/col- lective Dimension sociale Employé perçu comme un subordonné Faible, limité à l’emploi Indifférent, le moins coûteux Individuelle - adéquation à l’emploi Respect des normes Employé perçu comme un entrepreneur Élevé dans le cadre du contrat Indifférent meilleur rapport compétence/prix Individuelle - valeur économique Respect des normes Employé perçu comme un actif Élevé dans les limites de l’expertise Favorise l’interne et le dév. continu Individuelle basée sur l’expertise Au-dessus des normes Employé perçu comme un membre Élevé et étendu à toutes les dimensions de l’organisation Favorise l’interne et le dév. continu Collective Respect des normes
- 29. Dimensions de laF. R. H. Philosophie de Gestion Rupture avec les modèles de la gestion traditionnelle du personnel : membres vus comme des potentiels non exploités, capables de créativité, contribution, initiative Gestion qui responsabilise, qui favorise la coopération et la mobilisation Vision de participation qui appuie la thèse que ceux qui sont concernés par les décisions sont en mesure d'en augmenter l'efficacité
- 30. Dimensions de laF. R. H. L’environnement ○ Interne ○ Externe
- 31. Dimensions de laF. R. H. Les objectifs R. H. ○ Les quatre « C » De Dyer et Holder Compétence Contribution Composition commitment
- 32. 1l aun rôle de coordination. 1l prépare l'organisation à ses fonctions futures. 1l établit un plan de gestion prévisionnelle du personnel en analysant la situation actuelle et les besoins futurs de l'entreprise. Rôles du responsable des Ressources Humaines Outre ces rôles, le responsable du personnel doit traiter des problèmes de recrutement, d'évaluation, de salaires ; il doit assurer la formation professionnelle du personnel…
- 33. Quel rôle pourla fonction RH ? P. GILBERT – Master RH – Fonction RH Orientation stratégie / futur Orientation Opérationnel / quotidien Focalisation sur les processus Focalisation sur les salariés Accompagner le changement Renforcer la motivation des salariés Gérer efficacement les taches administratives Manager la stratégie des RH Source : Human Resource Champions, HBS Press, 1997 Une nouvelle façon de penser les rôles de la fonction
- 35. PROCESSU DE CONFIGURATION D’UNSYSTÈME R.H. Le processus, représenté par la figure 1-1, permet de savoir comment prendre des décisions efficaces afin de configurer plusieurs systèmes RH dans l’entreprise et comment les améliorer pour qu’ils s’ajustent aux changements.
- 36. La gestion stratégique Les déterminants de la stratégie en management Culture et philosophie de gestion Vision Valeurs Mission Objectifs Environnement
- 37. La gestion stratégique(suite) Déterminants de la stratégie en management Culture organisationnelle Philosophie de gestion Vision Énoncé de mission Énoncé de valeurs Comment y parvenir ? Que va-t-on faire ? Niveau H. Portée Types d’objectifs Types de plans Supérieur Organisation Stratégiques Stratégiques Intermédiaire Fonctions ou Directions Tactiques Tactiques Inférieur Services, unités, sections Opérationnels Opérationnels
- 38. La gestion stratégique(suite) Hiérarchie et description des déterminants Types d’objectifs Raison d’être Descritption Vision Elle donne du sens Image mental de ce que devrait être l’organisation Énoncé de mission Il définit la nature de l’entreprise Énoncé général de la raison d’être de l’organisation (de la nature et de l’étendue de son marché, de sa clientèle et de ses fonctions) Énoncé des valeurs Il indique les valeurs et les croyances adoptées Description de la culture de l’entreprise ainsi que des valeurs et des croyances de ses dirigeants Objectifs stratégiques Ils fournissent une orientation stratégique Objectifs généraux qui orientent les activités de l’entreprise et servent à déterminer les objectifs ainsi que les plans tactiques que l’on adoptera Objectifs tactiques Ils visent à susciter des actions Objectifs qui touchent une division ou une autre grande composante d’une entreprise Objectifs opérationnels Ils apportent une motivation Objectifs qui se rattachent à une composante particulière d’une organisation, tels un service, un groupe ou un individu
- 39. Les typologies destratégies (suite) La typologie des stratégies de développement selon le cycle de vie du produit Cette typologie est basée sur la notion de temps et d’évolution Elle renferme cinq stratégies La stratégie d’émergence La stratégie de croissance La stratégie de maturité La stratégie de décroissance La stratégie de revirement
- 40. Les typologies destratégies (suite) les organisations vedettes : - rentabilité élevée - besoins financiers forts les organisations dilemmes : - rentabilité faible - besoins financiers forts les vaches à lait : - rentabilité élevée besoins financiers faibles les points morts : - rentabilité faibles - besoins financiers faibles Selon la position occupée sur le marché
- 41. La gestion stratégiquedes RH (suite) Environnement politique culturel et économique Système de GRH Mission et stratégie Rémunération Structure organisationnelle Formation, DVPT et planification de carrières Performance ou rendement au travail Sélection Appréciation de la performance Modèle de Fombrun, Tichy et Devanna
- 42. Stratégie d’affaire Technologie Environnement R.H. Interne Environnement R.H. Externe Systèmes R.H. Comportement etrôles de performance Design Organisationnel/ Processus de travail Philosophie de gestion Environnement Externe Environnement Interne Objectifs organisationnels FIGURE 1-1. HRM system design PROCESSU DE CONFIGURATION D’UN SYSTÈME R.H.
- 44.
- 45. LA GRH auMAROC Évolution 1. La période coloniale 2. De l'Indépendance aux 90 3. A l’ère de la mondialisation
- 46. La période coloniale Destruction des base de l’économie traditionnelle Expropriation des paysans Exode vers les villes Formation d’une importante réserve de MO a faible coût Opposition systématique du patronat français a la mise en place d’un cadre législatif du travail le mode de gestion diffère en fonction de la population européenne versus autochtone
- 47. De l'Indépendance aux90 Les entreprises structurées Publiques Système d’administration du personnel formalisé Des services sociaux mis a la disposition des salariés Dialogues sociales Le privé Mode de gestion semblable a celui de la phase coloniale
- 48. A l’ère dela mondialisation Politique d’ouverture économique Encouragement de l’investissement étranger et introduction de plus de multinationales Privatisation Création de zone de libre échange Impact sur la GRH Émergence de nouvelles logiques et contraintes Actualisation du cadre législatif incluant de nouveaux rapports sociaux.