Introduction à la notion de projets
- 1. Introduction à la notion de projet
- 2. Plan Quelques questions... Le projet Les acteurs concernés Le dossier de pré-étude Le management de projet communication, planification, délais, coûts, risques, qualité Les outils Etude d'opportunité Planification, suivi des délais suivi des coûts L'aide d'un logiciel La sensibilisation à la notion de projet C'est quoi la gestion de projet ?...
- 4. Les caractéristiques d'un projet La caractéristique d'un projet est d'avoir un début et une fin : Vrai ou faux ?... Parmi les caractéristiques suivantes, identifier celles qui s'appliquent au projet : Démarche structurée, permanent, répétitif, innovant, transverse, contraintes de délais, temporaire... Parmi les adjectifs suivants, lesquels caractérisent le résultat d'un projet : Immatériel, matériel, unique, mesurable, quantifié, flou, national, régional...
- 5. Le projet
- 6. Le projet Définition Un projet est un ensemble de tâches indissociables permettant de répondre à un besoin exprimé Il comprend également les ressources nécessaires à sa réalisation Il a une durée finie, caractérisée par une date de début et une date de fin Il peut être multitechnique, monotechnique, collectif ou individuel Projet
- 7. Le projet : trois principes fondamentaux Instauration systématique d'une phase d'exploration en amont des projets Evaluer l'opportunité du projet Préciser ses objectifs de coût, de délai et de performance Identifier les marges de manoeuvre : coût, délais, volume Maîtrise d'oeuvre responsable nommément désignée Mobiliser et coordonner l'ensemble des compétences nécessaires Maîtrise d'ouvrage forte animée par un pilote Fixer des objectifs clairs Réorienter si nécessaire
- 8. Le projet : les phases de vie La pré-étude Elle permet au travers d'une identification première des actions, des acteurs, des coûts, des charges et des gains de toutes natures, de bâtir un dossier qui contribue à l'étude d'opportunité et de faisabilité L'étude Une fois le projet retenu, elle conduit à figer de manière précis les contours du projet La réalisation Elle s'accompagne d'un suivi et d'un bilan de réalisation L'exploitation idem mais avec des rapports d'étape Le désinvestissement Il peut faire partie de la pré-étude du projet suivant
- 9. Le projet : les phases de vie Rapprochement avec les projets informatiques Murissement Prototypage Industrialisation M.P.P. Généralisation Exploitation Maintenance J0 J1 J2 J3 temps
- 10. Pré-étude et statuts d'un projet Quelques précisions sur la phase d'étude Rien n'est acquis L'arbitrage est permanent Il peut s'écouler plusieurs mois entre l'arbitrage et le début de la réalisation Une pré-étude n'est jamais perdue, quelles qu'en soient les suites... Vert Idée Autorisable Autorisé Pré-étude Arbitrage ? Lancement ? Rouge Orange Rejeté Noir
- 12. Les acteurs : le chef de projet Un animateur Il fédère l'équipe projet Un Communicateur Il est en mesure à tous les stades d'informer le comité de pilotage Il informe également ses partenaires Un responsable Il dispose de moyens et d'obligations Il doit tenir ses objectifs Il ne porte pas tout sur ses épaules...
- 13. Les acteurs : le chef de projet Les missions du Chef de projet Définition du projet Planification du projet Pilotage du projet Négociations internes et externes au projet Animation des équipes Reporting interne et externe Gestion du fond documentaire
- 14. Les qualités d'un chef de projet La perle rare C o m p r e n d r e O b te n ir l'a d h é s io n S a v o ir p r o d u ir e V a in c r e le s o b s ta c le s Q u a lité s d 'u n c h e f d e p r o je t Imagination Raisonnement Savoir-faire Expertise Curiosité Sensibilité Ecoute Ouverture d'esprit Communication Relationnel Motivation Influence Solidarité Responsabilité Synthèse Efficacité Délégation Direction Mobilisation Autonomie Confiance Créativité Méthodologie Initiative Capacité à défendre une idée Capacité d'interpellation
- 15. Les acteurs : la structure de pilotage Un élément indispensable au déroulement du processus Prises de décisions Arbitrage Un élément indispensable à la pérennisation de la démarche Sollicitation de la Direction Facilitation auprès des autres services (transversalités) Soutien au chef de projet Un garant De la cohérence du projet avec la stratégie et les objectifs de l'entité
- 16. Les acteurs : l'équipe projet La créativité permanente L'innovation et l'optimisation doivent rester un souci permanent Des partenaires En considérant le projet dans sa globalité et non exclusivement au niveau de la tâche La transparence Par la communication Plus tôt une dérive est connue, mieux elle se gère
- 17. Le management d'un projet Concrétisons... Directeur Comité de Projets Comité de pilotage Pilote Chef de projet Equipe projet Directeur Comité de Projets Comité de pilotage Pilote Chef de projet Equipe projet Maire Conseil municipal Section urbanisme Conducteur des TVX Architecte Artisans Maire Conseil municipal Section urbanisme Conducteur des TVX Architecte Artisans
- 18. Délais Ce qui rassemble les acteurs Visibilité Dossier projet Tableau de bord... Les règles du jeu Communication Maîtrise des risques Le projet Risques CoûtsQualité
- 19. Le dossier de pré-étude
- 20. Le dossier de pré-étude en phase exploratoire Un instrument de réflexion et de communication Décloisonner, se poser les bonnes questions Permettant de définir le contenu du projet Les actions, mais aussi les partenaires ou contributeurs Les marges de manoeuvre pendant qu'elles donnent encore un degré de latitude. Il s'agira plus tard de gérer des contraintes... Facilitant la validation de ce contenu Arbitrage, évaluation à partir de l'urgence, du retour financier et du retour opérationnel, eclairage sur les risques Lettre de mission ... etc Préparant la mise en place et la structuration du projet Optimisation avant mise en oeuvre
- 21. Le management de projet
- 22. Quand faut-il travailler par projet Caractéristiques de l'opération Oui En partie Non L'opération à mener est technique et humainement complexe 4 2 0 Elle fait intervenir des personnes travaillant dans des secteurs différents 6 4 0 Elle doit doit être conduite par une ou plusieurs personnes possédant des compétences multiples 4 2 0 L'ampleur de cette opération est telle qu'il faudra mettre en place un pilotage et des ressources propres 6 4 0 On veut s'assurer tout particulièrement des résultats obtenus et contrôler au fur et à mesure l'avancement 4 2 0 Un hiérarchique ou plusieurs souhaite(nt) un interloculteur unique sur cette opération 6 4 0 Il y a beaucoup de sous-traitants ou d'intervenants à prévoir 4 4 0 Cette opération comporte beaucoup de facteurs de risques et d'incertitudes 6 2 0 Cette opération rentre dans le cadre d'un projet plus vaste 4 2 0 L'opération s'étend au moins sur plusieurs mois 4 2 0 Votre total Entre 0 et 16 : Inutile de travailler en structure de projet Entre 16 et 32 : Vous pouvez ou non travailler par projet Au delà de 32 : Aucun doute, il faut travailler par projet
- 23. Pourquoi une gestion de projet ?... L'inadéquation de l'environnement et de l'organisation Des structures organisationnelles stables Des produits de plus en plus fluides Garantir l'atteinte d'un objectif en réalisant le meilleur compromis par la bonne gestion des contraintes : Qualité technique Délais Coûts Favoriser l'atteinte des résultats attendus Par l'optimisation de la planification et des moyens Par l'optimisation de l'organisation
- 24. Les avantages d'un fonctionnement par projet Opération extraordinaire Action à risques Objectifs ambitieux Exigence de délais Situation temporaire Management d'une équipe pluridisciplinaire Autorité reconnue Commanditaire : maître d'ouvrage Responsable : maître d'oeuvre Objectifs partagés Lettre de mission Transversalité maîtrisée Equipe et contributions négociées et officialisées Adaptation des ressources aux objectifs Mobilisation Rapidité Coordination Ressources
- 25. Attention à la planification du projet La planification d'un projet doit être distinguée de celle des activités menées à l'intérieur d'un service Chef de projet Direction 1 Direction 2 Direction n Planification de projet Planification des charges et des ressources de la direction 2
- 26. Les caractéristiques de la gestion de projet Tournée vers l'atteinte d'un objectif clair et quantifié Essentiellement prévisionnel Transversal par rapport aux techniques Non répétitive Mise en place d'une structure temporaire Réactive Aléas de la réalisation, réarbitrages... Modification du cahier des charges, évolution de l'environnement... Personnalisée si possible par un chef de projet ayant une obligation de résultat Soumise à des contraintes Contraintes de délais, de ressources
- 27. Le management d'un projet Les dix commandements du fonctionnement en projet 1 Le maître d'ouvrage fixe les orientations générales du projet et avalise toute modification de ses objectifs 2 Le maître d'ouvrage est garant de la conformité du projet aux objectifs stratégiques et de sa rentabilité 3 La maîtrise d'ouvrage et la maîtrise d'oeuvre doivent être séparées 4 Le maître d'oeuvre est garant de la tenue des objectifs du projet (délais, coûts, qualité) 5 Le maître d'oeuvre détermine le découpage de son projet en sous- projets avec des résultats intermédiaires et des dates-clés
- 28. Le management d'un projet Les dix commandements (suite...) 6 Le maître d'oeuvre fait résoudre les problèmes à tous les niveaux 7 Chaque service contributeur est responsable vis-à-vis du maître d'oeuvre des objectifs de coûts, délais, performance 8 Chaque contributeur informe systématiquement le maître d'oeuvre 9 Chaque contributeur communique sans contrainte avec les autres contributeurs du projet 10 Chaque responsable de centre de compétences garantit l'efficacité des moyens qu'il engage sur les projets
- 29. Le principe de la gestion d'un projet Se fixer un référentiel Technique Financier Comparer périodiquement la réalisation et le référentiel Evaluer périodiquement la réalisation Comparer réalisation et référentiel Déclencher des actions correctives Se fixer un nouveau référentiel Effectuer des bilans Bilan de réalisation Bilan d'exploitation
- 30. Le principe : Se fixer un référentiel Identifier les contraintes (délais, coûts...) Elaborer les spécifications du projet Préparer le plan de développement Décomposer le projet en tâches élémentaires Identifier tous les contributeurs Définir le séquencement des tâches Effectuer des prévisions Durée Coût Optimiser la référence Identifier les tâches déterminantes Veiller à ce qu'elles présentent le moins de risque de dérapage
- 31. Le principe : évaluer périodiquement la réalisation Remontée des informations sur : Ce qui est fait Qualité de ce qui est réalisé Coûts liquidés Temps passé Ce qui reste à faire Modification du cahier des charges Coûts prévisionnels Temps restant à allouer Consolidation au niveau du projet Communiquer...
- 32. Le principe : comparer réalisation et référentiel Mise en évidence des écarts constatés Qualité technique Délais Coûts Analyse de la cause de ces écarts Dérive constatée Dérive prévisionnelle en fin de projet Proposition d'actions correctives Informer le comité de pilotage...
- 33. La communication est essentielle Application de la règle des 5 W Communiquer vers qui ? Utilisateurs finaux, équipe projet, Direction du projet Communiquer pourquoi ? Fédérer, mobiliser l'équipe projet Associer les utilisateurs finaux Communiquer quoi ? Les objectifs, les enjeux, les risques, les résultats intermédiaires, l'organisation, le planning, l'avancement... Communiquer quand ? Au lancement, aux échéances annoncées, lors de tout évènement Communiquer comment ? Tous les moyens sont bons, mais l'implication du chef de projet et de l'équipe est primordiale...
- 34. La gestion des risques La finalité de tous les outils et méthodes liés au management de projet, c'est la maîtrise des risques Le chef de projet n'est donc pas nommé pour "faire un planning", mais pour prendre des mesures préventives Il faut donc : Développer la capacité d'analyse au préalable Identifier et mettre en place les mesures préventives
- 35. La typologie des risques Risques organisationnels Clarté des objectifs, cahier des charges... Risques de type humain Disponibilité des ressources, compétences, formation, motivation... Risques commerciaux et marketing Offres de la concurrence, clients... Risques techniques Normalisation, cohérence des spécifications, documentation... Risques liés à la maîtrise de la sous-traitance Risques juridiques Risques liés à la sécurité
- 36. Le principe : déclencher des actions correctives Nature Réaffectation de moyens Affectation de nouvelles ressources Modification de la cible technique Nouveau découpage des tâches Arrêt du projet Validation suivant l'importance de ces actions Par le chef de projet Par la maîtrise d'ouvrage
- 37. Le principe : faire des bilans Des bilans intermédiaires et de fin de réalisation Mesurer les écarts par rapport aux prévisions initiales Analyser ces écarts Capitaliser pour les futures réalisations Des bilans d'exploitation Mesurer les retours opérationnels et financiers obtenus Comparer à l'étude de justification Capitaliser pour les futures réalisations
- 38. La finalité des bilans Les bilans intermédiaires Vérifier que les jalons sont respectés Analyser les causes de dérapage Aider à la prise de décision Le bilan de fin de réalisation Tirer les enseignements du projet Faciliter la capitalisation pour des expériences futures Préparer les modalités de transfert à la maitrise d'ouvrage Le ou les bilans d'exploitation Vérifier que le projet rapporte bien ce pour quoi il a été lancé (notion de retour sur investissement) Il peut s'agir d'analyse de produits, de réduction de coûts ou de charges, d'amélioration du climat social, des conditions de travail...
- 39. Quand faire un bilan, pour qui, par qui ?... A chaque jalon d'étape Par le maître d'oeuvre pour le maître d'ouvrage A chaque livrable Par le contributeur responsable pour le chef de projet A la fin de réalisation Par le maître d'oeuvre et l'équipe projet pour la maîtrise d'ouvrage et la structure de pilotage Après une première étape d'exploitation Par le contrôleur de gestion pour la structure de pilotage de l'entité
- 40. La particularité du suivi des coûts Les principes précédents s'appliquent au suivi des coûts, cependant... Il faut prendre également en compte de nouveaux paramètres
- 41. La particularité du suivi des coûts Il est nécessaire de faire un suivi des coûts à avancement donné Nécessaire à la reprogram- mation éventuelle du projet Nécessaire à la connaissance du coût final prévisionnel Il est également nécessaire de faire un suivi des coûts à échéance donnée Nécessaire aux financiers
- 42. La gestion des coûts La courbe en "S"prévisionnelle Coût prévu à date "t" Coût réalisé à date "t" Coût Temps date "t" Fin Initiale Fin prévisionnelle Coût final prévu
- 43. La gestion des coûts La courbe en "S" à la date "t" Estimer le reste à faire en fonction du pourçentage d'avancement Calculer le coût final prévisionnel, donc l'écart final prévisionnel Coût à date d'achèvement Coût prévu à date "t" Coût réalisé à date "t" Coût Evaluation du "Reste à faire" Temps date "t" Fin Initiale Fin prévisionnelle Ecart final prévisionnel
- 44. Les outils
- 45. Les outils de pilotage Des logiciels certes ... Mais aussi... Des règles de management Des réunions préparées Un fond documentaire solide Un tableau de bord Un dossier projet Une communication adaptée
- 46. Le tableau de bord Synthétique Des données chiffrées Des commentaires Informatique Aidant à la prise de décision Disponible à chaque revue du projet Il doit privilégier les représentations graphiques ainisi que le qualitatif...
- 47. Le tableau de bord, un exemple Des indicateurs, un peu Indicateurs de délais Indicateurs de coûts Indicateurs de performance Des éléments de planning ... pas seulement Mais aussi des commentaires Problèmes rencontrés Impact des problèmes sur le projet (analyse des risques en cas de dérapage, de non respect d'un jalon...) Solutions envisagées Avantages/Inconvénients...
- 48. Phase de pré-étude : "Ardoise" Aide à la Réalisation de Dossiers d'Investissements sous Excel
- 49. Phase de mise en oeuvre : les logiciels courants Quelques conseils ou remarques Intégrer dès l'origine la fonction gestion de projet Gérer un coût en KF, mais aussi en "Hommes*jours" L'acquisition de compétence sur l'outil nécessite du temps L'outil ne restitue que ce qu'on lui fournit Même avec un outil, il est délicat de gérer un grand nombre de tâches La fréquence de suivi est liée à la durée des tâches Il n'y a pas d'outil efficace sans méthode Il n'y a pas de méthode opérationnelle sans outil Ces logiciels traitent de la planification et du suivi, mais pas de l'étude d'opportunité
- 50. Les gestionnaires de projet : quelques définitions La liste de préséance Un tableau sur lequel, pour chaque tâche, sont portés, la durée, l'enchaînement logique, d'éventuelles contraintes N° Nom Tâche prévue Durée prévue Début prévu Fin prévue Liaison OI code 01Q Responsable 1 CONSTRUCTION AGENCE 2 Recherche terrain 12s 3 Pré-étude 1s 2 4 Achat sous conditions 10s 3 5 Conception 16s 4DD+1s 6 Demande permis de construire 20s 5 7 Achat 1s 6 8 Démolition, Gros oeuvre, HE, HA 20s 7 9 Finition extérieure 16s 8 10 Finition intérieure 20s 8 11 Réception 0s 9;10
- 51. Les gestionnaires de projet : définitions Le diagramme de Gantt Certains logiciels ne font pas figurer directement les liaisons Il offre une présentation très visuelle de l'étalement des tâches Nº Tâche / Table de structure initiale 1 CONSTRUCTION AGENCE 2 Recherche terrain 3 Pré-étude 4 Achat sous conditions 5 Conception 6 Demande permis de construire 7 Achat 8 Démolition, Gros oeuvre, HE, HA 9 Finition extérieure 10 Finition intérieure 11 Réception A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O 1993 1994
- 52. Les gestionnaires de projet : définitions Le réseau PERT : Program Evaluation Review Technique La durée et l'importance des tâches n'apparaît pas de façon visuelle L'ordonnancement du projet est clairement représenté Recherche terrain 2 12s 4 Jan 26 Mar Conception 5 16s 13 Avr 5 Aoû Achat sous conditions 4 10s 5 Avr 16 Jui Pré-étude 3 1s 29 Mar 2 Avr CONSTRUCTION AGENCE 1 455j 4 Jan 14 Oct 2 5 6 7 8 9 10 1143 1
- 53. Les gestionnaires de projet : définitions Tâche critique Toute tâche qui en dérapant, fait déraper le projet dans sa globalité Chemin critique Enchaînement de toutes les tâches critiques Marge La marge est l'intervalle de temps sur lequel peut glisser une tâche non critique sans affecter le reste du projet au-delà de cette marge, la tâche devient critique Le chemin critique est à surveiller étroitement...
- 54. La méthode de travail à l`aide d`un logiciel
- 55. La méthode : phase de préparation 1 : Etablissement de la liste de préséance par chaque contributeur 2 : Saisie de toutes les contributions du projet par le chef de projet 3 : Optimisation et validation de la structure initiale du projet par l'équipe projet (processus itératif) 4 : Saisie de la structure initiale par le chef de projet 1 2 3 4
- 56. La méthode : phase de mise en oeuvre Nº Tâche / Table de suivi Durée Début prévu Fin prévue Début réel Fin réelle % achevé Nouv. duréeNouv. début Nouv.fin Nouv.%ach 1 CONSTRUCTION AGENCE 446j 4/1/93 3/10/94 4/1/93 NC 27% 2 Recherche terrain 12s 4/1/93 26/3/93 4/1/93 26/3/93 100% 3 Pré-étude 1s 29/3/93 2/4/93 29/3/93 2/4/93 100% 4 Achat sous conditions 11s 5/4/93 23/6/93 5/4/93 23/6/93 100% 5 Conception gros oeuvre 9s 20/4/93 23/6/93 20/4/93 23/6/93 100% 10s 26/3/93 6 Conception finitions 8s 24/6/93 19/8/93 NC NC 0% 50% 7 Demande permis de construire 20s 24/6/93 15/11/93 NC NC 0% 8 Achat 1s 16/11/93 22/11/93 NC NC 0% 9 Démolition, Gros oeuvre, HE, HA 25s 17/11/93 11/5/94 NC NC 0% 15/5/94 10 Finition extérieure 16s 12/5/94 5/9/94 NC NC 0% 11 Finition intérieure 20s 12/5/94 3/10/94 NC NC 0% 12 Réception 0s 3/10/94 3/10/94 NC NC 0% Les supports de communication La fiche navette Le Gantt Le PERT Faire preuve de la plus grande transparence Plus tôt le retard est communiqué, mieux il se gère Le dérapage des uns peut avoir une incidence sur les autres Diffusion de l'information Remontée de l'information
- 57. La méthode : phase de mise en oeuvre 1 : Communication remontante des évènements nouveaux par les contributeurs et réunion pour prise de décision si nécessaire 2 : Mise à jour de la base projet et des nouveaux plannings 3 : Communication descendante par le chef de projet à partir des trois supports de base Tableau des tâches Gantt PERT 1 2 3
- 58. La méthode : phase de mise en oeuvre Un exemple de communication : le Gantt de suivi Nº Tâche / Table de suivi 1 CONSTRUCTION AGENCE 2 Recherche terrain 3 Pré-étude 4 Achat sous conditions 5 Conception gros oeuvre 6 Conception finitions 7 Demande permis de construire 8 Achat 9 Démolition, Gros oeuvre, HE, HA 10 Finition extérieure 11 Finition intérieure 12 Réception D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M 1993 1994 27% 100% 100% 100% 100%
- 59. La méthode : phase de bilan 1 : Saisie et édition des états de bilan 2 : Analyse des écarts Origine des causes Reproductibilité des phénomènes Estimation des tâches Coordination..... 1 2
- 60. La méthode : phase bilan Exemple d'édition de bilan Durée planifiée, prévue, réalisée Début planifié, prévu, réalisé Fin planifiée, prévue, réalisée Nº Tâche / Table de bilan Durée planifiéeDurée prévueDurée réaliséeDébut planifiéDébut prévu Début réel Fin planifiée Fin prévue Fin réelle 1 CONSTRUCTION AGENCE 82s 89,2s 89,2s 4/1/93 4/1/93 4/1/93 12/8/94 3/10/94 3/10/94 2 Recherche terrain 12s 12s 12s 4/1/93 4/1/93 4/1/93 26/3/93 26/3/93 26/3/93 3 Pré-étude 1s 1s 1s 29/3/93 29/3/93 29/3/93 2/4/93 2/4/93 2/4/93 4 Achat sous conditions 10s 11s 11s 5/4/93 5/4/93 5/4/93 16/6/93 23/6/93 23/6/93 5 Conception gros oeuvre 8s 9s 9s 13/4/93 20/4/93 20/4/93 9/6/93 23/6/93 23/6/93 6 Conception finitions 8s 8s 8s 10/6/93 24/6/93 24/6/93 5/8/93 19/8/93 19/8/93 7 Demande permis de construire 20s 20s 20s 10/6/93 24/6/93 24/6/93 28/10/93 15/11/93 15/11/93 8 Achat 1s 1s 1s 29/10/93 16/11/93 16/11/93 5/11/93 22/11/93 22/11/93 9 Démolition, Gros oeuvre, HE, HA20s 25s 25s 29/10/93 17/11/93 17/11/93 21/3/94 11/5/94 11/5/94 10 Finition extérieure 16s 16s 16s 22/3/94 12/5/94 12/5/94 15/7/94 5/9/94 5/9/94 11 Finition intérieure 20s 20s 20s 22/3/94 12/5/94 12/5/94 12/8/94 3/10/94 3/10/94 12 Réception 0s 0s 0s 12/8/94 3/10/94 3/10/94 12/8/94 3/10/94 3/10/94
- 61. Plan de développement d'un projet 432 5 1 6 Essais Schéma Directeur Etudes Développement Production Mise en Oeuvre Maintenabilité Euphorie Inquiétude Recherche des coupables Panique Punition des innocents Promotion de ceux qui n'ont pas trempé dans l'affaire